El centro comercial alicantino Zenia Boulevard, gestionado por Nhood y propiedad de Ceetrus y CBRE Investment Management, ha firmado un convenio de colaboración con La Marina Resort, con el objetivo de reforzar su visibilidad mutua y conectar con nuevos públicos en el entorno turístico de la Costa Blanca.

La alianza busca potenciar la presencia de Zenia Boulevard —el mayor centro comercial al aire libre de la provincia de Alicante— entre los turistas que cada temporada eligen La Marina Resort para sus vacaciones, facilitando así el flujo de visitantes hacia el centro y promoviendo el turismo de compras en la zona.

El acuerdo contempla la puesta en marcha de acciones especiales dirigidas a los huéspedes del resort, como la entrega de bolsas regalo, la difusión de información sobre Zenia Boulevard y la participación en eventos lúdicos con premios veraniegos. Por su parte, La Marina Resort promocionará el centro comercial a través de sus canales digitales y pantallas distribuidas por todo el complejo turístico.

“La alianza con La Marina Resort nos permite acercarnos a un público estratégico que busca experiencias completas durante sus vacaciones. Queremos que Zenia Boulevard sea una parada obligada para quienes visitan la Costa Blanca”, explica Cristina Ros, directora de Zenia Boulevard.

Turismo de compras

Ubicado en La Marina (Elche), el resort es un enclave turístico con capacidad cercana a las 2.000 plazas, que atrae cada año a miles de turistas nacionales e internacionales, principalmente de España, Países Bajos, Alemania, Francia y Reino Unido.

Con este acuerdo, Zenia Boulevard, ubicado en Orihuela Costa (Alicante), refuerza su posicionamiento en el área de influencia de la Costa Blanca, conectando con un público afín al comercio, la gastronomía y el ocio experiencial.

Además, la colaboración incluye promociones cruzadas en redes sociales, web y canales propios, así como el desarrollo de nuevas acciones conjuntas a lo largo del verano.

Aldi sigue consolidando su crecimiento en el mercado español. La cadena alemana de supermercados ha incorporado más de medio millón de nuevos compradores en el último año, lo que supone un incremento del 8 % en su base de clientes entre junio de 2024 y junio de 2025.

Con esta evolución, la enseña de origen alemán ya supera los 7,7 millones de clientes en España, siendo uno de los operadores que más ha crecido en el sector de la distribución alimentaria nacional durante los últimos cuatro ejercicios.

Más de 20 aperturas previstas

El crecimiento comercial de Aldi se refleja también en su red de tiendas. La compañía ha superado este mes la barrera de los 480 supermercados en España, tras la reciente apertura de su segundo establecimiento en Finestrat (Alicante), una provincia donde la cadena ya cuenta con más de 40 tiendas.

El ritmo de expansión se mantiene especialmente intenso en regiones clave como Andalucía, Comunidad Valenciana y Cataluña. En Andalucía, Aldi inauguró su tercer punto de venta en Vélez-Málaga el pasado 25 de junio y prevé seguir creciendo en la provincia de Almería con una nueva tienda en Mojácar, que abrirá el 30 de julio.

Por su parte, en Cataluña, la cadena ha desembarcado este verano en el municipio gerundense de Torroella de Montgrí, reforzando su presencia en el noreste peninsular.

De cara al cierre de 2025, la compañía prevé la apertura de más de 20 nuevos establecimientos en todo el país.

Un modelo basado en ahorro

El crecimiento de Aldi en España se apoya en un modelo basado en la marca propia, la calidad y los precios competitivos, pilares que, según datos de la compañía, permiten a sus clientes ahorrar hasta 20 euros semanales de media en su cesta de la compra. Esta cifra representa un ahorro anual próximo a los 1.000 euros por hogar.

Kiabi da un paso más en su estrategia de fidelización y lanza ‘En Familia’, su nuevo programa de fidelización, una evolución de su anterior sistema que da un paso más en su compromiso de facilitar la vida de las familias.

El programa combina ventajas exclusivas, beneficios experienciales y un fuerte componente digital para reforzar la relación cercana y continua de sus clientes.

‘En Familia’ ha sido diseñado para captar nuevos clientes, fidelizar a los existentes y potenciar la omnicanalidad a través de la digitalización. Para acceder a todas sus ventajas, los nuevos clientes solo tienen que darse de alta como miembros a través de la web de KIABI o en cualquier tienda física y abrir su cuenta de cliente, desde donde podrán gestionar sus puntos y recompensas de forma sencilla y totalmente digital. Para los clientes que ya tenían una cuenta activa, la incorporación al nuevo programa se realizará de forma automática, manteniendo su historial y facilitando el acceso a todos los beneficios sin necesidad de realizar ningún trámite adicional.

El programa ofrece cuatro niveles de fidelidad —Súper, Top, Fantástico y Excepcional— y hasta 16 categorías de recompensas experienciales, que incluyen actividades culturales, de ocio, restauración, y servicios para padres y madres, además de descuentos directos en compras que pueden llegar hasta un 20 %.

Una de las grandes novedades de este programa es la posibilidad de crear “familias”, ya sean reales o elegidas —grupos de amigos u otras personas cercanas—, que permiten acumular puntos de forma conjunta y disfrutar colectivamente de todas las ventajas y recompensas.

Además, la gestión de las familias se realiza de forma sencilla a través de la cuenta digital, desde donde es posible crear un grupo, invitar a nuevos miembros y decidir cómo compartir y utilizar los puntos acumulados.

Digitalización

Con este lanzamiento, Kiabi avanza en su estrategia de digitalización y sostenibilidad, eliminando la tarjeta física y centralizando toda la gestión del programa en la cuenta de cliente digital. La experiencia es 100 % omnicanal, con posibilidad de canjear recompensas tanto en tienda como online.

La compañía enmarca este nuevo programa en su promesa de marca para 2035, orientada a facilitar la vida de las familias y fomentar un estilo de vida sostenible.

La cadena ‘low cost’ de Inditex, Lefties, regresará a Francia. Así lo confirmó esta semana el consejero delegado del grupo, Óscar García Maceiras, durante la junta general de accionistas de la compañía.

El grupo gallego de moda busca expandir su marca en el país vecino, mientras intenta atraer a más consumidores jóvenes e intensifica la competencia contra Shein y otros rivales de bajo coste.

La apertura supondrá el regreso de Lefties al mercado francés, donde operó entre 2009 y 2012 con dos establecimientos, hasta su retirada hace más de una década. La cadena —cuyo origen estuvo ligado a la venta de excedentes de Zara y que hoy cuenta con presencia en 18 países— ha evolucionado en los últimos años hacia un formato de tienda multimarca, con una apuesta reforzada por el diseño, la accesibilidad de precios y la omnicanalidad.

En mayo, Lefties presentó su nuevo logotipo y la campaña global “Lefties everywhere, on everyone” a través de Instagram, reforzando su imagen como marca de moda joven, urbana y asequible. En su oferta, destacan vestidos desde 9,99 euros o jeans a 12,99 euros, posicionándose como una alternativa económica frente al resto de enseñas del grupo —especialmente Zara—, cuyas tarifas se han incrementado en los últimos años.

Plan de expansión

Aunque su mercado principal sigue siendo España y Portugal, Inditex ha iniciado en los últimos meses pruebas de Lefties en nuevos destinos internacionales, tal como adelantó García Maceiras: “Estamos testeando la marca en nuevos mercados”, afirmó.

El desembarco en Francia forma parte de un plan de crecimiento que también afecta a otras marcas del grupo. Según avanzó el CEO de Inditex, Bershka abrirá su primer establecimiento en Dinamarca; Stradivarius llegará a Austria; Oysho desembarcará en Países Bajos; y Massimo Dutti reforzará su presencia en Brasil. Además, Zara Man se lanzará en Estados Unidos con su primera tienda en Costa Mesa (Los Ángeles).

Estas aperturas, incluida la de Lefties en Francia, están previstas entre 2025 y 2026, según confirmaron fuentes de la compañía.

La innovación constituye uno de los pilares fundamentales sobre los que se asienta la actividad empresarial. No es un lujo, sino una necesidad imperante que representa una herramienta esencial de competitividad, eficiencia operativa y diferenciación en el mercado. Y es que en un entorno empresarial dinámico y en constante evolución, la capacidad de innovar determina la relevancia y el éxito de las compañías.

Por Fernando Fernández Soriano, presidente de Promarca

En el sector del Gran Consumo en particular, la innovación desempeña un papel aún más crítico. No solo permite el lanzamiento de nuevos productos que capturan la atención del consumidor, sino que también es la vía para dar respuesta a sus demandas cada vez más exigentes y cambiantes. Factores como la salud, la sostenibilidad, el bienestar y la búsqueda de experiencias personalizadas impulsan una transformación constante del mercado. En este contexto, innovar es clave para que las empresas puedan adaptarse, mantener su relevancia y, en última instancia, satisfacer las necesidades de los hogares españoles.

En materia de innovación, las Marcas de Fabricante (MDF) son, año tras año, las que lideran el desarrollo de nuevos productos. Según el reciente informe «Radar de la Innovación 2024» de Kantar, un estudio crucial sobre el estado de la innovación en el sector de Gran Consumo en España, el 96% de las innovaciones lanzadas este año en el mercado español provinieron de estas Marcas. Y destaca especialmente el sector de alimentación y bebidas, donde se concentran las diez mejores innovaciones del año, recibiendo una excelente acogida por parte de los consumidores.

Descenso drástico

Sin embargo, a pesar de este liderazgo y la calidad de las innovaciones, el informe de Kantar revela una tendencia preocupante: una disminución significativa de la innovación dentro de nuestro sector. La innovación ha caído nada más y nada menos que un 50% desde 2010, alcanzando el menor número de lanzamientos de la historia. ¿Cómo se entiende entonces que, con el esfuerzo innovador de las MDF, la innovación global del sector haya descendido de forma tan drástica?

La respuesta es clara y radica en un aspecto fundamental: su capacidad para penetrar en el mercado. Ya que, por muy innovador que sea un lanzamiento, su éxito depende de algo más que su calidad intrínseca. Y el estudio de Kantar es contundente al respecto: las innovaciones que lograron buenos resultados en 2024 alcanzaron un 43% de distribución, mientras que las que tuvieron poca atracción, apenas un 19%. Los datos evidencian, por tanto, que, por mucho que un producto responda a las necesidades del consumidor, si no está disponible en el lineal, es como si no existiera para él.

«Las innovaciones que lograron buenos resultados en 2024 alcanzaron un 43% de distribución, mientras que las que tuvieron poca atracción, apenas un 19%»

Aquí es donde se plantea un verdadero reto para el sector: garantizar que esas innovaciones tengan su espacio en un escenario donde muchos distribuidores apuestan por el “surtido corto”, muchas veces centrado en sus marcas propias. Esta práctica no solo reduce drásticamente la posibilidad de que las innovaciones de fabricante lleguen al consumidor, sino que desincentiva la inversión futura, creando un círculo vicioso que estrangula el potencial de crecimiento de todo el sector.

Esta alarmante falta de innovación limita el crecimiento del mercado, reduce la capacidad de las empresas para competir y, en última instancia, perjudica al consumidor, que no tiene acceso a productos más novedosos y mejores. Esto no es solo una estadística; representa un desafío a nuestra capacidad colectiva para crecer, competir y satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores españoles.

«El reto es garantizar que las innovaciones tengan su espacio en un escenario donde muchos distribuidores apuestan por el “surtido corto”, muchas veces centrado en sus marcas propias»

Apoyo de la administración 

Desde Promarca, creemos firmemente que revertir esta tendencia requiere un cambio fundamental en la forma en que abordamos la innovación. Exige una mayor colaboración, un diálogo abierto y un compromiso compartido de todos los interesados: fabricantes, distribuidores y la administración pública. Porque la innovación no es responsabilidad exclusiva de los fabricantes, quienes, como hemos visto, siguen siendo los principales impulsores. Requiere la participación activa y el apoyo de los distribuidores, que desempeñan un papel crucial en la introducción de nuevos productos en el mercado. Y, por supuesto, requiere el apoyo de la administración pública, que puede crear un entorno regulatorio favorable.

Es fundamental entender que esta situación no busca señalar culpables, sino identificar barreras y encontrar soluciones conjuntas. Fabricantes, distribuidores y la administración pública compartimos un objetivo común: un sector de Gran Consumo fuerte, dinámico y capaz de satisfacer las demandas de los consumidores. Solo trabajando de la mano, con una visión compartida y un compromiso real, podremos superar los desafíos actuales y construir un futuro más próspero para todos.

Por ello, se convierte en imperativo impulsar un entorno que favorezca la innovación en el mercado. Si queremos que el sector avance, es esencial que fabricantes, distribuidores y administraciones aúnen esfuerzos para construir un ecosistema donde la innovación no solo se valore, sino que también tenga recorrido y llegue efectivamente a los consumidores, permitiéndoles disfrutar de productos más novedosos y mejores.

Revitalizar la innovación

Con este objetivo, en Promarca proponemos la creación de un foro de reflexión con la administración, los fabricantes y la distribución sobre la innovación. Este foro servirá como plataforma para la discusión abierta, la resolución de problemas y el desarrollo de estrategias concretas para revitalizar la innovación en España. Debemos construir un ecosistema que apoye activamente la generación de nuevas ideas, donde la inversión en innovación sea un esfuerzo compartido y donde el éxito se traduzca en beneficios para toda la cadena de valor.

«Proponemos la creación de un foro de reflexión con la administración, los fabricantes y la distribución que sirva como plataforma para la discusión abierta, la resolución de problemas y el desarrollo de estrategias que  revitalizacen la innovación en España»

Y es que la innovación beneficia a todos. Impulsa el crecimiento económico, crea empleos, mejora la calidad de vida de los consumidores y la competitividad de las empresas españolas en el escenario mundial. De hecho, en 2024, la innovación contribuyó con un valor incremental del 70% para los fabricantes y del 56% para los distribuidores.

Instamos a todos los interesados a unirse a nosotros para apoyar la creación de este Foro de reflexión sobre la Innovación. Trabajemos juntos para crear un futuro más innovador y dinámico para el sector de Gran Consumo en España. La colaboración es la clave para construir un futuro más próspero para el sector en España.

Ikea España ha anunciado el nombramiento de David Cadaval como nuevo director de diseño, retail e interiorismo en el mercado nacional, cargo que asumirá oficialmente en agosto. Sustituye a Almudena Cano, quien emprende un nuevo camino como directora de ventas en la empresa.

Tras más de una década en la compañía y con experiencia internacional, Cadaval regresa a España tras tres años al frente de esta misma área en los mercados de República Checa, Hungría y Eslovaquia.

Asumirá en agosto la responsabilidad de liderar el área de interiorismo HFRD (Home Furnishing & Retail Design, en sus siglas en inglés), la misma posición que durante los últimos tres años ha ocupado para los mercados de República Checa, Hungría y Eslovaquia. Así, en esta nueva etapa en España, contribuirá al plan de negocio implementando la estrategia comercial para el próximo año fiscal 26, que arrancará en septiembre, centrada en el impulso al surtido de alimentación, el menaje de cocina y el diseño de espacios para cocinar y disfrutar momentos alrededor de la mesa.

En sus funciones, se encontrará el diseño de la exposición en tiendas, así como el impulso de proyectos continuos de mejora vinculados con la vida en el hogar. Además, coordinará a un equipo de 30 personas, con el objetivo de fortalecer esta área clave para la experiencia del cliente. Asimismo, reportará directamente a Carlos Cocheteux, director del equipo comercial en el comité de dirección de Ikea en España.

Graduado en Arquitectura por la Universidad de Sevilla y con un máster en Administración de Empresas por ITAE Business School, Cadaval inició su trayectoria en Ikea en 2015 como director de diseño de interiores en la empresa en Málaga, donde permaneció cuatro años. Después, pasó por diferentes posiciones en la región de Europa Central, entre ellas la dirección de Interiorismo en Praga y la dirección de Soluciones de Retail, hasta liderar, desde 2022, el área de Diseño, Retail e Interiorismo para la región de República Checa, Hungría y Eslovaquia.

En línea con su estrategia de crecimiento y su apuesta por poner al cliente en el centro del negocio, Lidl España ha incorporado a su Comité de Dirección a Antonio Alarcón, nombrado nuevo director general de Cliente y Marketing.

La nueva dirección general —creada para dar impulso a áreas clave como Marketing, Experiencia de Cliente, ecommerce y Atención al Cliente— responde al objetivo de la enseña de reforzar su estructura organizativa y consolidar su modelo de crecimiento en España.

Antonio Alarcón, que acumula casi 10  años en Lidl y una trayectoria consolidada en gran consumo, se encargará de liderar las palancas que conectan directamente con el consumidor y potenciar la imagen y el posicionamiento de la compañía.

“Nuestro reto es ser la primera elección del consumidor español, y para ello contamos con un gran equipo y la oportunidad de reforzar la experiencia de compra”, ha subrayado el propio Alarcón.

Claus Grande, CEO de Lidl España, ha afirmado: “Damos un paso firme hacia una organización aún más centrada en el cliente y dotamos a esta área clave del liderazgo necesario para seguir creciendo”.

El nombramiento también refuerza el compromiso de Lidl con el desarrollo interno del talento. En los últimos cinco años, la cadena ha realizado más de 4.100 promociones internas, cifra que supera el millar en el último ejercicio. Lidl mantiene desde 2005 un programa de formación orientado a detectar y acompañar perfiles con potencial directivo, dentro de una estrategia de desarrollo profesional con proyección internacional.

Carrefour ha anunciado el despido de 175 empleados en su sede central de Milán, un recorte que afecta al 25% de la plantilla de oficinas —unos 700 trabajadores— y que vuelve a alimentar las especulaciones sobre su posible salida del mercado italiano.

Los despidos afectan a posiciones y niveles diversos, según han informado medios italianos. La decisión se produce tras años de resultados negativos para la compañía en Italia, donde las ventas descendieron un 5,3% en 2024 y las pérdidas superan los 250 millones de euros. Carrefour gestiona en el país una red de 1.200 tiendas, de las cuales 900 operan bajo régimen de franquicia.

¿Una retirada en marcha?

Los despidos en Milán llegan en un momento clave, tras las informaciones publicadas en junio, que apuntaban a negociaciones discretas con grupos como Lidl, Conad y Esselunga para vender parte o la totalidad de su red de tiendas. Aunque desde la compañía no se han confirmado oficialmente estas conversaciones, la hipótesis de una retirada escalonada del mercado italiano cobra fuerza.

El propio Alexandre Bompard, CEO de Carrefour, reconoció en la última junta general que la compañía está llevando a cabo un proceso profundo de revisión y reorganización de sus operaciones globales, en el que la venta de activos «no estratégicos» —incluidos los de Italia— no se descarta.

Italia, un mercado deficitario para Carrefour

El desempeño económico de Carrefour en Italia ha sido especialmente débil en los últimos años. Según datos de Mediobanca, la filial italiana acumula unas pérdidas de 874 millones de euros entre 2019 y 2023.

En términos de productividad, Carrefour Italia alcanza unas ventas de 5.716 euros por metro cuadrado, lejos de la media nacional, situada en 7.770 euros. Bajo la dirección de Christophe Rabatel, la empresa ya inició un plan de racionalización que incluye la conversión en franquicia de 12 supermercados de proximidad y la venta de cuatro hipermercados, en línea con un modelo de negocio más flexible y económico.

Una estrategia global de retirada selectiva

La posible venta de la filial italiana se enmarca en la estrategia de desinversión anunciada por Carrefour en mercados considerados «no estratégicos», una lista en la que también figuran Bélgica, Polonia y Rumanía.

En los últimos años, el grupo ha abandonado países como China (2019), Taiwán (2022), Jordania y Omán (2024), dentro de un proceso de reestructuración para focalizar su presencia en mercados prioritarios.

Carrefour planea salir de Italia

Tras cinco años de trayectoria empresarial, TALKUAL, la compañía leridana fundada por Marc Ibós y Oriol Aldomà, da un paso más en su compromiso contra el desperdicio alimentario con el lanzamiento de nuevos productos elaborados a partir de frutas y verduras imperfectas: cremas de verduras, mermeladas y sofritos de tomate.

Los nuevos artículos —producidos de manera artesanal en un obrador de Bellvís (Lérida)— se suman a la gama habitual de TALKUAL. Elaborados sin conservantes ni aditivos, estos productos reflejan la apuesta de la compañía por la calidad, la artesanía y la sostenibilidad, pilares de un proyecto que desde 2020 ha rescatado cerca de cinco millones de frutas y verduras descartadas por su aspecto estético.

“Queremos seguir acompañando a nuestra comunidad hacia una alimentación consciente y poner en valor todo lo que podemos hacer con aquello que el campo nos da”, destacan los fundadores, quienes subrayan el respaldo de una clientela fiel que valora la trazabilidad y la calidad del producto. TALKUAL suma ya cerca de 100.000 clientes únicos y alcanza cada semana a más de 9.000 hogares.

Además de esta nueva línea de productos, TALKUAL trabaja en la ampliación de su surtido a medio plazo, siempre centrado en derivados de frutas y hortalizas. También prevé establecer acuerdos con otras marcas de alimentación para comercializar productos mal etiquetados o con caducidad corta, bajo un modelo alineado con su filosofía de evitar el desperdicio.

Modelo de negocio comprometido con el entorno

El modelo de TALKUAL se basa en la compra de frutas y verduras imperfectas a pequeños agricultores de toda España, que la empresa clasifica en su centro de Bellpuig (Lérida) antes de preparar las cajas personalizadas para sus clientes. El 90% de su negocio procede de particulares y el 10% de empresas, entre las que figuran nombres como Shimano, Publicis o Smileat, que destinan los productos a sus empleados.

Las cajas —disponibles en distintos formatos a partir de 6 kilos— incluyen productos de temporada seleccionados para cada pedido.

Expansión

En el ámbito económico, TALKUAL cerró 2024 con una facturación de 4,5 millones de euros y prevé alcanzar los 6,5 millones en 2025. Entre sus proyectos estratégicos destaca la internacionalización, con planes de expansión a Italia y Francia como primeros mercados en el exterior.

Fundada en 2020 en Bellpuig (Lérida) por Marc Ibós y Oriol Aldomà, TALKUAL nació con el objetivo de luchar contra el desperdicio alimentario recuperando fruta y verdura que no cumple con los estándares estéticos del mercado. La compañía trabaja con alrededor de 100 agricultores en toda España y ha rescatado más de cinco millones de unidades de producto, consolidándose como un referente del consumo consciente y la sostenibilidad.

Mango ha fortalecido su estructura de gobierno corporativo con la incorporación de Helena Helmersson como nueva consejera independiente de su Consejo de Administración, máximo órgano de decisión de la compañía. Este movimiento estratégico, aprobado la semana pasada, refuerza el modelo de gestión profesionalizada que la firma viene impulsando en los últimos años y se alinea con las mejores prácticas internacionales.

Helmersson, que cuenta con más de 20 años de experiencia en la industria de la moda, ha ocupado diversos cargos de liderazgo en el Grupo H&M, donde fue consejera delegada entre 2020 y 2024, liderando áreas como sostenibilidad, producción y operaciones globales. Además, es presidenta del consejo de Circulose y forma parte de los consejos de On Holding AG y Quizrr. Su trayectoria en una marca global presente en más de 75 mercados aporta una visión estratégica clave para Mango.

“Estoy muy orgulloso de anunciar este nombramiento”, ha afirmado Toni Ruiz, presidente y consejero delegado de Mango, quien ha destacado el perfil internacional y la sólida trayectoria de Helmersson: “Su experiencia y enfoque visionario son activos invaluables que enriquecerán nuestro equipo directivo y nos ayudarán a avanzar en nuestras ambiciones globales”.

Por su parte, Helena Helmersson ha manifestado su entusiasmo por formar parte del proyecto: “La compañía está llevando a cabo un plan muy ambicioso, desarrollando la marca y su surtido y llegando a más clientes en todo el mundo. Al mismo tiempo, está a la vanguardia de las prácticas de sostenibilidad en el sector. Me impresiona lo que han logrado y estoy muy inspirada para contribuir a su éxito futuro”.

Consejo de Administración

Con la incorporación de Helmersson, el Consejo de Administración de Mango queda compuesto por:

• Toni Ruiz, presidente y consejero delegado

• Jonathan Andic, vicepresidente

• Daniel López y Margarita Salvans, consejeros ejecutivos

• Seis consejeros independientes: Jordi Canals (IESE), Jorge Lucaya (AZ Capital), Jordi Constans, Marc Puig (Puig), Manel Adell (ex Desigual) y Helena Helmersson.

• Eugenia Jover, secretaria no consejera.

Este refuerzo del órgano de gobierno se enmarca en el compromiso de Mango con los objetivos de su Plan Estratégico 4E 2024-2026, centrado en fortalecer su propuesta de valor, potenciar la innovación y la sostenibilidad, y acelerar su expansión para impulsar las ventas.

Transgourmet Ibérica refuerza su estrategia en retail con el lanzamiento de Fresh&Go, un nuevo concepto de supermercado de conveniencia pensado para responder a las demandas del consumidor actual: inmediatez, soluciones rápidas y producto fresco listo para consumir.

Las tres primeras tiendas franquiciadas bajo este formato —dos en Valencia y una en Palma— han abierto sus puertas en zonas céntricas y de alto tránsito, con superficies entre 80 y 120 m², orientadas tanto al público local como al cliente turístico.

Un modelo pensado para la compra inmediata

Fresh&Go apuesta por un surtido que combina la proximidad de la enseña Suma con una oferta diseñada para las compras de conveniencia y el consumo inmediato. Entre sus secciones destacan:

• Bakery & Coffee, con bollería horneada a diario, café y zumo recién exprimido.

• Daily Menu, con opciones como sándwiches, bocadillos o ensaladas acompañados de bebida, a precios competitivos.

• Ready to Go, con una amplia oferta de comida preparada: wraps, hamburguesas, tortillas, pollos asados, platos precocinados, fruta cortada, bebidas frías y helados.

Además, los establecimientos ofrecen un completo surtido de productos de impulso, snacks, perfumería en formato viaje, pequeños gadgets electrónicos y floristería, todo pensado para cubrir necesidades puntuales o compras de última hora.

Los Fresh&Go abren los 365 días del año con amplios horarios y adaptan surtido, precios y marcas a las necesidades específicas de cada ubicación, manteniendo el sello de cercanía de Suma.

El estreno de este nuevo modelo coincide con la celebración del 25 aniversario de Suma, una enseña consolidada en la distribución de proximidad, reconocida por su atención al cliente y su apuesta por el producto fresco.

Kraft Heinz ha puesto en marcha un nuevo movimiento estratégico que podría suponer un cambio de calado en su estructura de negocio. Según ha adelantado Reuters, la multinacional está estudiando la posibilidad de escindir buena parte de su negocio de alimentación —incluidas varias marcas históricas de Kraft— en una nueva compañía que podría alcanzar un valor de hasta 20.000 millones de dólares.

La operación, aún en fase de estudio y sin detalles definitivos, supondría un paso más en la estrategia de la compañía de liberar valor para sus accionistas, en un contexto marcado por el ajuste del consumo y la creciente presión de los mercados hacia los fabricantes de productos de gran consumo. Según las fuentes citadas, la escisión dejaría a Kraft Heinz centrada en sus grandes enseñas globales, como Heinz Ketchup o Grey Poupon, replicando movimientos similares en el sector, como el spin-off de cereales de Kellogg en 2023.

“Estamos evaluando posibles operaciones estratégicas para desbloquear valor para el accionista”, ha confirmado un portavoz de la compañía, que cerró la jornada bursátil del viernes con una subida del 2,5% en su cotización, hasta alcanzar una valoración de 31.330 millones de dólares.

La fusión de Kraft Foods y H.J. Heinz en 2015 —orquestada por Berkshire Hathaway y 3G Capital— dio origen a un gigante del sector, pero la apuesta no ha estado exenta de dificultades. El cambio en los hábitos de consumo, el auge de la demanda de productos frescos y la presión inflacionista han lastrado los resultados del grupo, que ha tenido que revisar previsiones y ajustar su estrategia en mercados clave como Estados Unidos.

Venta de su negocio infantil en Italia

Paralelamente a esta posible gran operación, Kraft Heinz ha anunciado oficialmente la venta de su división de alimentación infantil y especializada en Italia al grupo NewPrinces —antes Newlat Food—, una de las principales compañías de alimentación del país. La transacción, pendiente aún de aprobación regulatoria, se espera cerrar a finales de 2025.

El acuerdo incluye la cesión de marcas emblemáticas como Plasmon, Nipiol, Dieterba, Aproten y Biaglut, así como la planta de producción que la compañía posee en Latina, donde trabajan alrededor de 300 empleados y se producen anualmente 1.800 millones de galletas. La factoría continuará operando bajo la nueva propiedad.

La operación responde a la estrategia de Kraft Heinz de focalizarse en sus plataformas de crecimiento —con productos estrella como ketchup, salsas o pasta— y refuerza su apuesta por las categorías con mayor potencial a largo plazo, tanto en Europa como en el canal Horeca.

“Es un ejemplo de cómo gestionamos proactivamente nuestro portfolio para acelerar el crecimiento orgánico y crear valor sostenible a largo plazo”, ha destacado Willem Brandt, presidente de Europa y Pacífico para mercados desarrollados.

La crisis de los aranceles a productos europeos anunciados por el presidente de los Estados Unidos en el marco de una “guerra comercial” global es el último episodio de una serie de problemas geopolíticos que, de manera periódica, afectan o pueden afectar a la producción agroalimentaria de España. Si vamos hacia atrás en el tiempo, nos encontramos, entre otros, con dos grandes eventos recientes que han tenido un impacto muy importante en la cadena agroalimentaria en España: las tensiones en los mercados primarios que trajo consigo el estallido de la guerra de Ucrania en el año 2022 y el veto ruso a los productos agrarios europeos de 2014.

Por Ignacio García Magarzo, director general Asedas

Las dificultades internacionales, ya sean bélicas, económicas o incluso climáticas -un riesgo cada vez más presente que se puede enmarcar en la geopolítica-, tienen el denominador común del riesgo de la rotura de las cadenas de suministro, ya sea por la dificultad de acceso a las materias primas, a las rutas de transporte o a la exportación. La consecuencia de estos problemas deriva, casi siempre, en un alza de precios en origen. Cuando el importe de las materias primas se dispara, cuando los productores se ven obligados a buscar rutas de transporte alternativas o cuanto el cierre de mercados o la imposición de condiciones proteccionistas obligan a buscar otras salidas a los productos agrarios, el efecto sobre los costes de producción puede ser grande, especialmente si el conflicto llega por sorpresa con poco margen de acción para buscar soluciones previamente.

Distribución alimentaria, dique de contención 

La inflación, que tan intensamente hemos vivido en los últimos años, tuvo como una de sus principales causas la escasez y carestía de las materias primas que llegaban de Ucrania. El fantasma de la subida de los precios de la alimentación es la consecuencia más temida para el conjunto de eslabones que forman la cadena de valor agroalimentaria porque, si se dan otras circunstancias económicas y sociales adversas, ésta puede derivar en una crisis de consumo. 

La distribución alimentaria es el eslabón de la cadena que tiene el contacto más estrecho con el consumidor. Por ello, su responsabilidad como dique de contención frente a las subidas de precios es clara y, siempre, se ha ejercido desde el compromiso con la sociedad. 

Ello ha sido posible gracias a un modelo, construido a lo largo de los últimos cinco lustros, en el que la posibilidad de elegir -tanto entre diferentes enseñas de supermercados como entre la variedad de productos que estos ofrecen- ha ayudado al consumidor a adaptar su compra a sus necesidades durante etapas complicadas de la economía global o doméstica. Una de las claves de este modelo es el equilibrio entre una gran diversidad de empresas -franquicias y cooperativas, regionales, nacionales e internacionales- y tipos de tiendas que tienen la capacidad de llegar muy cerca de las casas de los ciudadanos. Basta recordar la percepción que los consumidores expresaban en una reciente encuesta -realizada en el marco del IX Observatorio de Comercio Electrónico en Alimentación de Asedas-: la gran mayoría tiene entre tres y 10 supermercados o autoservicios donde hacer una compra completa en las proximidades de su domicilio. .

«Es la competitividad la que posibilita que, ante las circunstancias adversas que afectan a los precios en origen de la alimentación, las empresas de supermercados logren contener el mayor tiempo posible subidas hacia el consumidor»

Competitividad 

La configuración del “mapa de la distribución alimentaria de proximidad”, que hace que el 96,8 % de los españoles tenga, al menos, una tienda de alimentación en su propio municipio -incluidos los que están situados en zonas rurales- puede resumirse en una palabra: competitividad. En definitiva, es la competitividad la que posibilita que, ante las circunstancias adversas que afectan a los precios en origen de la alimentación, las empresas de supermercados logren contener el mayor tiempo posible subidas hacia el consumidor y que, si se producen, éstas sean las menores posibles. 

La mayor etapa inflacionista que ha vivido Europa desde la segunda guerra mundial -y que se ha prolongado durante casi cuatro años hasta 2024- es un excelente caso de estudio sobre cómo las subidas de los precios en origen motivadas por un conflicto internacional se han trasladado amortiguadas al consumidor. Siendo conscientes de que cada una de las situaciones que se enmarcan en el complejo escenario geopolítico que se nos presenta en este primer cuarto del siglo XXI vienen acompañados por sus propios retos, sí podemos extraer la enseñanza de la necesidad de estar preparados, de intentar prever situaciones y de actuar con espíritu de cadena, cada uno desde su posición, siempre pensando en el servicio al consumidor.

«La mayor etapa inflacionista que ha vivido Europa desde la segunda guerra mundial  es un excelente caso de estudio sobre cómo las subidas de los precios en origen motivadas por un conflicto internacional se han trasladado amortiguadas al consumidor»

Ferrero Group ha comprado WK Kellogg Co, la división de cereales norteamericana de la histórica compañía Kellogg, por un valor total de 3.100 millones de dólares.

La operación, que se espera cerrar en la segunda mitad de 2025, incluye la fabricación, comercialización y distribución del portfolio de cereales para el desayuno de la compañía de WK Kellogg Co en Estados Unidos, Canadá y Caribe. Esta compra forma parte de la estrategia de crecimiento de Ferrero, así como además amplía más ocasiones de consumo con marcas reconocidas y de gran relevancia en el consumidor final.

Esta adquisición representa un nuevo hito en la estrategia de expansión del grupo italiano en el continente americano. Como resultado de esta estrategia de expansión, la compañía italiana ya cuenta con más de 14.000 empleados en Norteamérica, distribuidos en 22 plantas y 11 oficinas. La cartera de productos de incluye Nutella, Kinder y Ferrero Rocher, así como marcas estadounidenses como Butterfinger, Keebler y Famous. En confitería, cuenta con Jelly Belly, Nerds y Trollu, mientras que en helados, Bunny, Bomb Pop y Halo Top. 

Con esta adquisición, Ferrero planea invertir y expandir las marcas icónicas de WK Kellogg Co, incluyendo Kellogg’s Frosted Flakes, Kellogg’s Froot Loops, Kellogg’s Frosted Mini Wheats, Kellogg’s Special K, Kellogg’s Rice Krispies, Kellogg’s Raisin Bran, Kashi, Bear Naked y otras.

“Esto es más que una simple adquisición: representa la unión de dos empresas, cada una con un legado que enorgullece y generaciones de consumidores fieles”, ha afirmado Giovanni Ferrero, presidente ejecutivo del grupo.

Independiente desde 2023

WK Kellogg Co surgió en 2023 como resultado de la escisión del negocio global de Kellogg en dos entidades: Kellanova, centrada en snacks y marcas internacionales, y la nueva WK Kellogg Co, que mantuvo el legado cerealista en Norteamérica. Con marcas como Mini-Wheats, Corn Flakes, Kashi o Bear Naked, esta división ha conservado la esencia histórica de Kellogg y su fuerte arraigo en el mercado estadounidense y canadiense.

Desde su creación como empresa independiente en octubre de 2023, WK Kellogg Co ha centrado sus esfuerzos en ser una compañía más enfocada, rentable y ágil. “Unirnos a Ferrero nos da acceso a mayores recursos y flexibilidad para seguir creciendo en un mercado competitivo”, señaló Gary Pilnick, CEO de WK Kellogg Co, quien destacó la afinidad en valores entre ambas firmas.

Impacto estratégico

La transacción, aprobada por unanimidad por el consejo de administración de WK Kellogg Co, contempla el pago en efectivo de 23 dólares por acción. Además, implica que la compañía dejará de cotizar en la Bolsa de Nueva York y pasará a ser una filial 100% de Ferrero. La transacción está sujeta a la aprobación de los accionistas de WK Kellogg Co, aprobaciones regulatorias y otras condiciones de cierre habituales.

El grupo italiano mantendrá la sede operativa de la división cerealista en Battle Creek (Michigan), localidad que vio nacer a Kellogg hace más de un siglo y que ahora se convertirá en centro estratégico para la expansión de Ferrero en el segmento del desayuno.

La familia fundadora W.K. Kellogg y la Gund Family, que poseen el 21,7% del capital de la compañía, han mostrado su respaldo al acuerdo comprometiéndose a votar a favor de la transacción.

Datos financieros provisionales

Coincidiendo con el anuncio de la operación, WK Kellogg Co ha comunicado sus resultados preliminares del segundo trimestre de 2025, Para el segundo trimestre, que finaliza el 28 de junio de 2025, la compañía espera unas ventas netas de entre 610 y 615 millones de dólares y un EBITDA ajustado de entre 43 y 48 millones de dólares.

La publicación oficial se realizará el próximo 5 de agosto.