IMAP combina hardware, software, consumibles, servicios y procesos para asegurar la disponibilidad de la mercancía en las tiendas de forma atractiva para el consumidor. Un programa, que responde a las demandas de los retailers que reclaman procesos que integren gestión de inventario, control de pérdida desconocida, procesamiento de datos obtenidos en el punto de venta y capacidad para la toma de decisiones rápidas y adecuadas.
Además de este lanzamiento, expuesto por Checkpoint Systems en la jornada Innovation Day, la empresa ha aprovechado el evento para mostrar otras de sus soluciones como los programas RFID (Identificación por Radiofrecuencia) para la gestión eficiente del inventario, tanto en textil, cosmética y electrónica como en productos frescos. Esta tecnología permite reducir las roturas de stock hasta un 25% para que el cliente encuentre en la tienda el producto que desea comprar cuando lo quiere, y ofrece una radiografía en tiempo real del inventario cuya precisión alcanza el 99%.
Un protagonismo destacable han tendio las antenas de protección electrónica de artículos (EAS), provistas de conectividad, que permiten el telemantenimiento y la captación de datos para el tratamiento de información útil en la toma de decisiones de marketing y gestión de la pérdida.
También se presentaron MetalPoint HyperGuard, la última herramienta para luchar contra el crimen organizado y los sistemas de Alpha para la protección de productos con alto riesgo de hurto y la colección de productos Showsafe para la libre exposición de artículos electrónicos.
Según el último Barómetro Mundial del Hurto del Centre for Retail Research de Nottingham, cerca del 1,5% de las ventas en el comercio minorista se pierden a causa del hurto. El uso de antenas y etiquetas antihurto que funcionan mediante la tecnología RF (Radiofrecuencia) es cada vez más común para reducir la sustracción de artículos. Este año, Checkpoint también ha dado a conocer su nuevo programa de e-learning para formar al personal de tienda en la protección de los artículos.
Este producto llega a España después del éxito cosechado en Estados Unidos.
Los cócteles, con una graduación de 4,7º, se fusionan con sabores y aromas de fresa, lima, coco o piña para crear cuatro vibrantes variedades: daiquiri de cítricos, para los que buscan el máximo frescor; daiquiri de frutos rojos, una combinación explosiva para los más apasionados; piña colada, la mezcla más dulce y aromática de piña y e coco; y mojito, una apuesta segura para los amantes del cóctel más popular. El resultado es una bebida con un intenso gusto exótico.
Su original envase, especialmente diseñado para contener la mezcla y congelarla durante un periodo aproximado de 8 horas, se presenta en formato individual con cantidad suficiente para dos cócteles.
A Destacar:
“Congélame, estrújame, sírveme y bébeme” es el lema utilizado su la presentación
Congélame: durante 8 horas
Estrújame: antes de abrir el envase hasta que tenga una textura granizada. Se puede poner bajo el grifo del agua caliente
Sírveme: en una copa de cóctel
Bébeme: disfruta responsablemente
Diageo www.diageo.com
Análisis: Espirituosas : ready to serve
El mercado español de bebidas alcohólicas está sufriendo el impacto de la recesión económica y el trasvase del canal horeca al de alimentación. Con ello, la cultura del cóctel, hasta ahora oportunidad de negocio para bares, cafeterías y locales nocturnos, se convierte en una alternativa de ocio en casa. Los grandes favorecidos por el cambio en los hábitos de consumo han sido los supermercados e hipermercados. Los fabricantes han establecidos acuerdos con las cadenas de distribución y han llevado hasta los lineales atractivas propuestas de cócteles, basadas en el concepto “ready to serve” para el canal doméstico, en formatos de 700 ml.
Es el efecto conocido como “Green gap” analizado en el estudio “El dilema del consumidor en España” realizado por Deloitte y la Fundación Entorn.
Un 32% de los encuestados por el Estudio manifiesta que estaría dispuesto a pagar entre un 10% y un 15% más del precio base por adquirir un producto sostenible y casi un 20% estaría dispuesto a pagar entre un 6% y un 10%.
DICOTOMÍA
Contradicciones entre lo que dicta la conciencia ciudadana y la ejecución del acto de compra del consumidor medio. Una dicotomía que las empresas deberán tener en cuenta. “Ser capaces de conectar las aspiraciones de los consumidores con sus necesidades y transformarlas en elecciones de compra más lógicas, sencillas y atractivas en precio” opina Cristina García – Orcoyen, directora gerente de la Fundación Entorno. Para Juan José Roque, socio de Deloitte, “resulta evidente la necesidad de una transformación global hacia nuevos modelos que permitan alinear el desarrollo económico y la sociedad del bienestar con la disponibilidad de recursos”
Para ello, es necesario hacer llegar a los ciudadanos un mayor conocimiento de los conceptos ‘sostenibilidad’ y ‘consumo responsable’. Trabajar de forma conjunta, emprwsas e instituciones, para trazar una hoja de ruta que tenga en cuenta las preferencias de compra del nuevo consumidor. En este sentido, la calidad y el beneficio para la salud son los factores con una mayor importancia media atribuida (4,57% cada uno), seguidos del precio (4,23%), certificación ambiental (3,86%), en cuarto lugar y otros motivos a los que se otorga menor relevancia, como origen, promociones, etiquetado o embalaje.
Las empresas no pueden obligar al consumidor a elegir entre sostenibilidad y precio. El cliente sólo pagará más “si se justifica de manera coherente el incremento de precio, a través de un valor añadido claramente demostrable”.
Helena Redondo explica los escollos administrativos que impiden avances en el campo de la sostenibilidad, como las diferentes regulaciones de las comunidades autónomas y ha destacado que es necesario que exista participación y colaboración entre los principales agentes del consumo: compradores, empresas y Estado.
El informe es resultado del Think Tank “Tendencias de consumo”, liderado por Deloitte y en el que han participado las 11 empresas del Foro Estilo Sostenible: Campofrío, DKV Seguros, Ecoalf, Ecoembes, Leroy Merlin, Mango, Grupo Matarromera, Melia Hotels International, Nestlé, PepsiCo y Unilever España.
EXIGENCIA CÍVICA
En todo caso, los consumidores han tomado la delantera. Son ahora las organizaciones y empresas quiénes deben responder a la exigencia.
Datos de otro informe, en este caso del Observador Cetelem en su último estudio sobre las Tendencias del Consumo en Europa, el 55% de los consumidores en los próximos años tomará medidas hacia un consumo responsable y cívico.
“Los ciudadanos de todo el mundo harían bien en cambiar sus hábitos de consumo ajustándolos a sus necesidades reales y optando en el mercado por opciones que favorezcan la conservación del medio ambiente y la igualdad social” Este es un resumen del futuro Consumo responsable, defendido por organizaciones ecológicas, sociales y políticas como forma de proteger el planeta.
Racional, emocional, contextual
Las decisiones de compra de los consumidores son perfiladas por numerosos factores que varían con cada producto y servicio, con el nivel de concienciación del consumidor, la geografía, la cultura y el nivel de ingresos. En última instancia, la decisión de compra se mueve en 3 niveles
• Racional: son decisiones de compra hechas deliberadamente basadas en el precio, atributos y rendimiento del producto o servicio.
• Emocional: las decisiones de compra se ven altamente influenciadas por la emoción, intuición o el hábito.
• Contextual: decisiones de compra influenciadas por el ambiente en el que el consumidor toma la decisión. hábitos de compra responsable en los consumidores.
No obstante, ingerimos más bebidas refrescantes que zumos y néctares, con una media per cápita de entre 33 y 36 litros para las primeras, dejando alrededor de 22 litros para las segundos (datos 2011). Sin embargo, hay que advertir que la demanda de unos y otros depende en gran medida de factores climatológicos y socioculturales. De hecho, prácticamente la mitad del consumo se produce entre los meses de junio y septiembre y es mayor en países con costumbres sociales arraigadas.
AMBIENTE, MAYOR DEMANDA
En los últimos cinco años, la industria de zumos ha experimentado descensos interanuales, principalmente en las ventas de las variedades refrigerados y ambiente. A pesar de ello, en España, el consumo de estos productos está estabilizado desde hace años (más de 22 litros per cápita), lo que nos coloca por encima de países como Reino Unido (21,8 l) y nos acerca, poco a poco, a los niveles de Suecia (27 l) y Holanda (28 l).
En el mercado nacional, la demanda se traslada al hogar, perdiendo peso el canal horeca. Hipermercados y supermercados concentran las ventas en alimentación rozando los 500 millones de litros en volumen y casi la misma cifra en ventas, en el conjunto de ambiente y refrigerados, auditado por IRI.
De acuerdo con la consultora, el total logrado por el subsector de zumos ambiente sumó 407,7 millones de euros, en el último periodo (52 sem fin 24 febr’13) y 463 millones de litros, lo que supone un ligero descenso en la facturación (-0,5%) y una caída más acusada en volumen (-3,4%). Este segmento concentra su mayor participación en el néctar, que con casi la mitad del mercado (48,4% en valor y 46% en volumen), registra la evolución más positiva y la mayor subida del último año (+5,7% y +4,4%, en valor y volumen respectivamente),
Le siguen los zumos propiamente dichos (45,9% en valor y 49,4% en volumen), que reducen sus niveles (-5,7% y -9,3%); los zumos funcionales con cuotas muy alejadas de las anteriores (4,3% y 3,2%) y descensos pronunciados (más del 9% en ventas y más del 8% en volumen). Finalmente, el mosto ocupa un pequeño lugar (1,5% en valor y 1,4% en demanda), pero incrementa su gasto en más del 5%.
Por lo que respecta a sabores, las preferencias se inclinan por la naranja, con más de un cuarto del mercado (27,5%), seguida de multifrutas (14,4%), piña (12,8%) y piña y uva (12,4%) y melocotón y uva (10,9%).
REFRIGERADOS
Los zumos refrigerados ocupan una parcela menor que los anteriores, con niveles que sitúan sus ventas en 51,6 millones de euros, por la comercialización de 32 millones de litros en los canales de libreservicio, lo que supone un ligero descenso en la facturación (-0,2%) y un aumento en volumen (+3,2%).
El mercado se reparte en tres subcategorías –exprimido, funcional y concentrado- con evolución desigual. El grueso del negocio se queda en el zumo exprimido, que capta más del 90% del total y sigue creciendo en el último año (+1,7%), hasta superar los 46 millones de euros y los 29 millones de litros. Le sigue el concentrado, con el 5,4% en valor y un punto más (6,4%) en volumen, lo que se traduce en 2,2 millones de euros y 577.328 litros. Cifras que, no obstante, han supuesto avances espectaculares, superiores en ambos casos al 55%.
Esta subida ha robado cuota al segmento de refrigerados funcionales que, por el contrario, ha caído de forma acusada (por encima del 45%), reduciendo su peso, con un total de 2,7 millones facturados en el último periodo, a través de la distribución de algo más de 2 millones de litros.
La MDD tiene presencia en todos los segmentos de zumos y néctares y alcanza más de 57% de las ventas y más de 65% del volumen en distribución organizada en el segmento ambiente. Esta participación es superada en el mercado de refrigerados, donde capta el 68% del negocio y el 75,5% de la demanda.
REFRESCOS I+D+i
El sector de bebidas refrescantes tiene una gran relevancia en el conjunto de la industria nacional. Proporciona trabajo a más de 63.000 personas y es una de las áreas más dinámicas en I+D+i. Al menos es lo que se desprende de las conclusiones de un estudio del IESE, que analiza en profundidad la evolución y variables del mercado de refrescos en España.
El estudio señala que los hogares que consumen bebidas refrescantes en nuestro país ronda los 13 millones (12,8), lo que supone más de 36 millones de personas. A ellos dedican los fabricantes sus esfuerzos. De acuerdo con Nielsen, sólo en 2011 se registraron 148 lanzamientos en este mercado. De ellos, un 49% fueron nuevos productos; un 25% innovaciones en envases o packs y un 26% extensiones de línea o nuevos sabores.
CONSUMO SOCIAL
En España las altas temperaturas y las costumbres sociales favorecen el consumo. Por ello, no es de extrañar que el 75% de los españoles prefiera tomar refrescos fuera de casa, en compañía de amigos o familiares. No obstante, desde 2007 se está produciendo un trasvase de la demanda, desde el canal horeca al hogar. Ejemplo de ello es que en 2011, el sector facturó 2.271 millones de euros, a través de la distribución minorista y 2.098 en hostelería y restauración.
En cuanto a los tipos de compra de bebida refrescantes, ANFABRA (Asociación Nacional de Fabricantes de Refrescos) apunta tres modalidades: planificada (63%), impulsiva (16%) y otras (21%). En relación a las razones de consumo, un amplio porcentaje (30%) se debe al placer, seguido de motivos de carácter social, como salir con amigos (25%) y de otras razones como impulso (15%) o estar lejos de casa (14%).
Por lo que se refiere a establecimiento, los supermercados absorben el 73% de las ventas, quedando el resto para hipermercados o comercios tradicionales, con una media semanal de entre 1 y 3 litros.
SED DE CIFRAS
El universo de bebidas refrescantes aumenta de año en año, sumando nuevas categorías. Las tablas de IRI analizan 14 segmentos, que van desde los refrescos de cola a las bebidas energéticas, pasando por isotónicas, té líquido, tónicas, cítricos o gaseosa, entre otras. La investigación de la consultora apunta un contingente de 2.280 millones de litros, distribuidos en hipermercados y supermercados por un valor de de 1.853,8 millones de euros. Estas cantidades no han podido frenar la contracción del mercado
(-0,9% en valor y -1,1% en volumen), lastrado por el contexto económico negativo.
La caída del Índice de Producción Industrial (IPI) de bebidas se inició a finales de 2008. Desde entonces, la curva de descenso no ha hecho más que prolongarse, con una pequeña recuperación a finales de 2011. El último Informe Anual de FIAB indica que en 2012 el IPI de alimentación disminuyó un 14,9% y el de bebidas un 10,8% (datos INE).
COCA-COLA, LÍDER
Los refrescos de cola se mantienen en el top 1 y consolidan su holgada posición (57% en ventas y 54,8% en volumen), recaudando más de 1.059 millones de euros y más de 1.249 millones de litros, con una ligera disminución (-1%), que apenas se ha dejado sentir en su liderazgo, arropado por la todopoderosa Coca-Cola.
El éxito de la marca de Atlanta la encumbra al primer puesto del mercado, con parámetros (68,2% en valor y 57% en volumen) difícilmente superables por la MDD (13,1% y 25,8%, respectivamente), segunda en el top 5, completado por Pepsico, Orangina Schweppes y Red Bull.
Obviando el peso de la ‘lata roja’, hay que destacar el avance de segmentos como la tónica con incrementos de dos dígitos ( +14,5% y + 13%, ventas y volumen, respectivamente) o las bebidas energéticas, que también suben de forma notable, con un aumento del 7% en la facturación y de más del 11% en la demanda.
Los cítricos con gas ocupan la segunda posición, detrás de las bebidas de cola, seguidos de las isotónicas, pero las dos categorías han caído en el último año.
Nuevas ideas en la presentación, cercana a la experiencia de compra del cliente, con la perseverancia en el trabajo y la calidad en el producto de siempre. Es el resumen de la filosofía de la reforma del local de Pescaderías Coruñesas en Madrid realizado por Arquizano Interiorismo, un joven estudio madrileño de arquitectura y diseño.
REFORMA INTEGRAL
El proyecto, no era fácil. A la propia complejidad de una reforma integral, arrastrando una anterior de apenas cinco años atrás y unas instalaciones consolidadas y no de nueva construcción, se añadía el deseo de innovar en un negocio centenario.
La preocupación por esa imagen, los más de 100 años en el negocio y tratar de aunar tradición e innovación fueron las premisas de las que partía la propiedad, los cuatro hermanos García. La nueva generación de Pescaderías Coruñesas, regentan ahora los negocios familiares. Siempre alrededor del marisco y del pescado, con venta a restaurantes y hoteles, a consumidores en tienda y online y en los restaurantes propios, El Pescador, Filandón y O’Pazo.
Nuevas ideas, pero la misma perseverancia en el trabajo y la seriedad de siempre. Una vez explicaron lo que buscaban, dejaron la labor en manos de los creativos. Según explican “en el caso del pescado y el marisco, la experiencia de compra viene desde que se decide que se va a comprar en Coruñesas, hasta el momento de consumir los productos. El desafío fue entendido por los diseñadores, que aportaron su trabajo creativo para dar al negocio un valor añadido especial y poder anticiparse a la crisis, reforzándose antes de ella en la presentación del producto también.
UN CONCEPTO DIFERENTE
Para llegar al diseño final, Arquizano partió de un concepto peculiar. Un navío naufragado en medio del océano, tras una tormenta. Un barco hundido y una nueva vida bajo el mar. Y de aquí surgió la forma de trasladar a un desarrollo comercial lo que vemos en la tienda. Suelo en mármol verde india, para dar el colorido marino. Paredes en acero inoxidable que semejan las escamas del pescado. Lámparas tipo teatro y luminarias de Baro, para la mercancía que realzan los colores y el aspecto del producto. El mobiliario, de diseño y fabricación italiana en cuanto a las vitrinas expositoras, con una imagen moderna e innovadora. La obra civil, teniendo en cuenta las necesidades del negocio y todo siempre de cara al público. La rotación de producto impone que lo que hoy se exhibió y no se ha vendido pase a otros canales de venta, y los escaparates y expositores siempre rebosando de producto, para que cliente lo pueda ver.
Coruñesas quería también diferenciarse, por hacer las cosas mejor que nadie en el sector, sin buscar elementos de diferenciación específicos. El mercado español de pescado es suficientemente importante como para dedicarse por entero . Según comentan sus propietarios “hay tan sólo dos tipos de negocio, unos preocupados por el diseño y otros, empresas familiares sin diseño basadas sólo en el trabajo”. Coruñesas mantiene que la raíz de su éxito está en haber juntado las dos fórmulas.
El proceso del proyecto, según los diseñadores, incluye siempre la realización de un primer paso, generar una agenda de necesidades exhaustiva, comentar tras su estudio lo que están buscando, realización de estudios previos, infografías, planos, y por último traducir a imagen lo que quiere el cliente. Si el proceso se ha realizado correctamente, la propuesta estética que se somete al cliente debe ser correspondida por el acuerdo final.
En este caso, participaron dos personas del equipo de proyectos, muy de la mano con la propiedad. Hubo un primer proyecto en el 2004 y esta segunda parte en el 2010. Las obras duraron 45 días, utilizando sólo las tardes y sin cerrar el establecimiento a la venta en las mañanas.
Los altos directivos se enfrentan a diario con una realidad cada vez más difícil que viene caracterizada por el constante lanzamiento de nuevos productos al mercado, la disminución de los ciclos de vida de los mismos, la reducción de los precios y la explosión del comercio electrónico.
Sin embargo, y a pesar del panorama actual, es posible hacer que su negocio sea realmente exitoso. Para ello hay que ser muy bueno en lo que se hace y en cómo se hace.
Ya casi nada se concibe hoy en día sin fecha de caducidad. Continuamente nacen nuevos productos y mueren otros muchos. El cliente adquiere frescura, emoción, comodidad, necesidad, felicidad y exige que el sector del satisfaga constantemente sus urgencias. Por ello, si un negocio no consigue cumplir con las expectativas, perderá oportunidades de crecer e incluso puede perder uno de sus bienes más preciados: su negocio. Tener un conocimiento exhaustivo del sector y del mercado en el que se desarrolla el negocio se torna imprescindible. La optimización del negocio hará que el cliente encuentre y, sobre todo, que vuelva, que reconozca en él la especialidad que busca.
Conseguir el éxito no depende solamente de atraer clientes. Es necesario saber cuál es su espacio, definir el nicho de mercado que catapultará su negocio y ofrecer el mejor servicio.
Así pues, los dos pilares básicos del éxito en los negocios minoristas punteros son :
la excelencia del modelo de negocio centrado en el cliente
la excelencia en las operaciones (desde el fabricante hasta el punto de venta).
Esto requiere trabajar en el diseño de una estrategia minorista óptima que se caracterice por un análisis exhaustivo de sus clientes y de la propuesta de valor relevante para ellos, el desarrollo de una correcta cadena de suministros , el mantenimiento de una gestión eficiente del capital y disponer de equipos que tengan un buen conocimiento del e-commerce.
Cualquier negocio minorista que aplique estos criterios será capaz de ofrecer los mejores productos ( la mejor propuesta de valor para sus clientes), en el momento adecuado y con el mejor servicio.
Un ambiente de aprendizaje rico y atractivo
El Programa Enfocado del IESE Optimizing Your Retail Businessque se impartirá en inglés, en su Campus de Barcelona los días 9, 10 y 11 de julio de 2013, se ha diseñado con el objetivo de ayudar a los altos directivos de este sector a reflexionar sobre estas premisas y poner en práctica un plan de acción que les ayude a concretar medidas que lleven su negocio al siguiente nivel.
A través de la intensa interacción con reputados profesores que ofrecerán conferencias-coloquio y del debate de casos de las compañías líderes en el sector, tendrán la oportunidad de compartir las propias experiencias empresariales con el resto de participantes, que provienen de diversos países del mundo, y de distintas industrias, creándose un ambiente idóneo para el aprendizaje rico, atractivo y de aplicación inmediata.
El IESE pondrá a disposición de los participantes del programa sus últimas investigaciones y nuevos conocimientos sectoriales que ayudarán al directivo a inspirarse en el futuro y convertirse en un estratega más profesional y eficaz.
Este programa está dirigido a altos directivos de la industria al por menor, así como a los fabricantes y minoristas de los sectores alimentarios y no alimentarios que deseen obtener una mejor comprensión de sus clientes y de los factores clave y de valor, situados entre bastidores de las operaciones de su negocio.
Puede obtener más información en: www.iese.edu/orb
Cambios vertiginosos se están produciendo en los modelos clásicos de gestión empresarial. En primer plano en la importancia, el de los recursos humanos. La nueva era de la Comunicación dominada por la tecnología lleva a plantear a las empresas la necesidad de retener el talento, esté este en el escalón en que se encuentre. Además de los diferentes estilos de liderazjo, frente a la obsoleta jefatura, variable a considerar en primer lugar, según los expertos, está en el ya conocido como modelo de Retribución o Compensación Emocional.
Compensación económica dineraria, beneficios sociales y retribución emocional forman un todo definido como Compensación Total o aquello que recibe un empleado a cambio de su trabajo y productividad en las empresas.
En los últimos tiempos la importancia de la retribución emocional está creciendo. Entendiendo como las aportaciones no tangibles que reciben los trabajadores por realizar su actividad por cuenta ajena. Además de aquellos que favorecen el equilibrio con su vida personal como son el horario flexible, el trabajo en remoto, o los días de vacaciones o permisos adicionales, el concepto compensación o salario emocional incluye políticas de reconocimiento o de desarrollo cultural o intelectual, formación y profesionalización, beneficios sociales o sanitarios o ayudas familiares, entre otros muchos otros factires a estos vinculados.
OTRAS COMPENSACIONES
La retribución económica no aparece entre los primeros motivos de decisión a la hora de abandonar una compañía. Priman otros como el conflicto con los estilos directivos o los cambios en los objetivos primeros para con el trabajador. También la ausencia de beneficios como valor añadido al propio salario, aún descendiendo este. Existencia y/o ausencia de políticas sociales, sanitarias o de conciliación entre la vida personal y la profesional se sitúan en los primeros lugares a la hora de elegir o abandonar un puesto de trabajo.
Otras compensaciones no dinerarias, como pueden ser el reconocimiento, el equilibrio entre la vida profesional y personal, la cultura o el desarrollo intelectual, son valoradas cada vez más por los empleados de todos los sectores.
Según un Estudio sobre Retribución Emocional realizado por Compensa Capital Humano para el Grupo de la Red Social Linkedin, Compensación y Beneficios, los modelos retributivos clásicos basados en la compensación dineraria y escasos beneficios, igual para todos, ya no son válidos. Factores como el estilo de dirección, el conflicto de valores o la relación con un superior, pueden ser causa principal de abandono de la compañía por parte de los mejores profesionales.
Por el contario, aquellas empresas que permiten un mejor equilibrio entre la vida profesional y la personal, se reconoce el trabajo realizado o en las que los mandos inspiran confianza y entusiasmo, que coinciden con empresas con capacidad de liderazgo y buena reputación, retienen mejor a sus mejores talentos.
MÁS JÓVENES, MÁS FLEXIBLES
Cambian las valoraciones según la edad o generación de los profesionales. En los baby boomers, nacidos entre 1945 y 1964, cuantifican la Retribución Emocional en un 34% de su salario promedio. Prima menos el Trabajo en Remoto, considerado como decisivo para 1 de cada 6 encuestados el Reconocimiento profesional. El Horario flexible es considerado muy importante para 8 de cada 10 igual que los beneficios sociales, tales como seguro médico, de vida, accidentes o jubilación.
Para la Generación X (1965 – 1981) la cuantificación económica global de todas las políticas equivale a un 49% de incremento del salario promedio estimado. Para este grupo el Plan de Compensación Flexible es la política más valorada para 8 de cada 10 encuestados. El Horario flexible, considerado muy importante para 8 de cada 10 o El Trabajo en remoto (7 de cada 10). Las Políticas Sociales (Condiciones Especiales de Compra) son consideradas como muy importantes para 1 de cada 2 empleados pero generan una fidelización limitada.
Es para la Generación Y, nacidos entre 1982 y1994, para los que la retribución Emocional tiene una mayor importancia. Hasta casi el 63% de su sueldo. La Formación y el Trabajo en remoto son consideradas para 9 de cada 10 y 7 de cada 10 respectivamente como muy importantes. En cuanto a discriminar ofertas, 2 de cada 5 no cambiaría de proyecto empresarial si no se le ofreciera un proyecto de Formación y 1 de cada 4 haría lo propio con el Trabajo en remoto.
Por último, mujeres y hombres coinciden en valorar como muy importante el Seguro Médico, en ocho de cada diez casos. Sin embargo los hombres eligen como prioritarios los Programas de Reconocimiento, mientras que las mujeres valoran más los Días Adicionales de Vacaciones.
Con grandes diferencias por regiones geográficas- América, Europa o Asia- la mayoría de las compañías mundiales encuestadas por Michael Page para su “Barómetro global de RRHH 2013” comparten objetivos estratégicos. La búsqueda de talento y talento cualificado, es una de ellas. A pesar de que la cultura corporativa, es decir, las relaciones con los empleados y la gestión del cambio, es la principal prioridad en Europa, mientras que en Norteamérica y Australia se busque en primer lugar talento y en Asia se centren en compensación y befeicios y en latinoamérica se priorice la formación y el desarrollo.
EL CANDIDATO IDEAL
Conseguir candidatos cualficados es tarea difícil. Más aún en el continente americano. De ahí que los responsables de recursos humanos utilicen otros canales. Según Michael Page, el 91% utilizan portales de empleo online, el 84% usan su propia página web corporativa y un 83% utilizan consultoras de selección un canel este último utilizado por el 45% de las empresas.
Encontrar al candidato ideal y posteriormente retenerlo. Objetivo para nueve de cada diez empleadores, mantener contentos a sus mejores empleados con fórmulas nuevas. Así, una de cada dos empresas utiliza para ello la formación y el desarrollo. En este apartado, el enfoque principal sigue siendo la formación de las competencias básicas. Sin embargo, dice el Estudio, la retención del talento se logra seleccionando a los directivos adecuados y desarrollando sus competencias interpersonales.
La fórmula de Compensación y Beneficios se utiliza con mayor frecuencia en Asia y Latinoamérica, a pesar de que los directores de RRHH se muestran de acuerdo en que es para lograr un equilibrio entre el entorno personal y profesional de los empleados.
Por el contario, las organizaciones europeas son las que tienen menos probabilidades de ofrecer programas de salud y bienestar a sus empleados. Al igual que las iniciativas para fomentar la oficina en casa y los permisos por maternidad siguen siendo poco frecuentes, con Australia a la cabeza en este ámbito.
MANDAN LAS VENTAS
Dirección comercial junto a la responsabilidad sobre las compras, son las funciones que mejor comportamiento han sufrido en su retribución salarial desde 2009, unicio de la actual situación de crisis. Smbos puestos han visto incrementado su salario en 8,8%, desde 2009 . Son datos de otro informe, en este caso de la consultora Ceinsa, elaborado para la Asociación Catalana de la Empresa Familiar, Comertia.
El estudio revela que el 77% de las empresas tienen implantado un sistema de retribución variable en los puntos de venta y que en un 60% de los casos el sistema de incentivos se basa en comisiones (47% como único modelo y 13% compartido con objetivos). Además, el 84% de las compañías sitúan el peso medio de la retribución variable entre el 5% y el 15% de las ventas.
Por lo que respecta a plantillas, las cifras muestran cierta estabilidad en el conjunto del sector, con descensos en torno al 20% en las grandes organizaciones. En general, el 35% de las empresas posee una plantilla de entre 41 y 80 empleados; el 45% supera los 121 trabajadores.
Las reglas del juego han cambiado. Por primera vez en la historia, las empresas no lideran la oferta y la demanda, dejando el poder en manos de los usuarios que ya pueden informarse, recomendar, influir y comprar a través de nuevos canales de comunicación. Las plataformas 2.0 les dan la posibilidad de hacerlo cómo y donde quieran, comparando precios y escogiendo el producto o servicio que más se ajuste a sus necesidades.
Una señal inequívoca de que todo ha cambiado.
De “Gran Bazar” a “Centro Emocional”
En la era de los dispositivos móviles y el e-commerce, son muchos los que se preguntan si en un futuro próximo las compras en las tiendas físicas se verán reemplazadas por la tendencia online. Sin embargo, la verdadera razón por la que el usuario que se desplaza hasta un Centro Comercial para realizar sus compras es porque busca en este espacio algo más de lo que puede encontrar a través de Internet. Busca sensaciones. Y es precisamente eso, la generación de sensaciones y experiencias, lo que logrará marcar la diferencia entre el entorno off y el on.
Pero las sensaciones no se miden en cifras y metros cuadrados. La política comercial de la mayoría de Centros Comerciales está más enfocada a la medición (número de visitantes, superficie alquilable..) más cercana en ocasiones al comercio “a granel”, olvida una pieza clave del engranaje de su negocio: las personas. Por este motivo, ahora más que nunca se hace necesario dejar atrás un modelo basado en sistemas de cuentapiernas y encuestas para ofrecer un espacio capaz de generar experiencias para Pedro, para Mónica, para Javier.. Y para hacerlo, el primer paso es conocerles.
Los Centros comerciales deben aportar nuevos ingredientes a esta receta para pensar propuestas y acciones comerciales que dirijan sus mensajes de una forma personal. Pero no basta con alquilar m2 y ofrecer productos y servicios, hay que transformar estos mega-inmuebles en centros de experiencias que inviten a vivir y compartir emociones que el mundo online no es capaz de proporcionar. Y no hay límites. Es posible llevar toda la actividad social, cultural, musical, gastronómica o empresarial que imaginemos al Centro Comercial, facilitando los medios y espacios necesarios para que las personas se relacionen, vivan experiencias únicas, y aprendan de la mano de sus marcas y comercios favoritos.
ReConvertir parte de la Superficie Bruta Alquilable (SBA) del Centro Comercial en una Superficie Emocional Neta (SEN), se puede. De hecho, se hace ya conherramienras de gestión como la que manejamos em CompraActiva. El objetivo no es otro que establecer un compromiso de responsabilidad social y al tiempo ofrecer rentabilidad en todos los procesos de su área de negocio.
Se puede. Y se debe.
La crisis ha cambiado las pautas de consumo de los españoles, que cada vez más acuciados en su renta disponible son más sensibles al precio y más exigentes a la hora de tomar sus decisiones de compra. Esto hace que las empresas de distribución tengamos que reaccionar mejorando nuestra eficiencia interna y buscando cómo mejorar la relación con nuestros clientes en un entorno competitivo marcado en muchos casos por las promociones y los descuentos permanentes.
También estamos asistiendo a las consecuencias de las estrategias basadas exclusivamente en el precio, que en muchos casos destruyen valor para el cliente y acaban deteriorando sectores enteros y penalizando las cuentas de resultados de muchos operadores, pequeños y grandes, hasta el punto de su desaparición.
Frente a las estrategias basadas en el descuento permanente, cabe la posibilidad de aprovechar las oportunidades que nos ofrece la crisis, que como tal plantea cambios, y que van de la mano de lo que podríamos llamar el Dilema del Consumidor. Hablamos de estrategias basadas en la diferenciación y la oferta de calidad al mejor precio frente a la lucha por bajar precios como único factor competitivo.
Para ofrecer una oferta pertinente a los consumidores las empresas debemos estar más cerca que nunca de ellos, anticipando en la medida de lo posible sus necesidades y reaccionando lo más rápido posible a las mismas. Los tiempos de respuesta a los que muchos retailers estaban acostumbrados son cosa del pasado y no van a volver.
El desarrollo de las nuevas tecnologías juega un papel clave en este sentido, tanto a nivel interno como en todo lo que tiene que ver con la experiencia del consumidor con la marca y con el ciclo de compra. El boom de Internet 2.0 y el emergente fenómeno de las redes sociales cambian el comportamiento de los consumidores y la relación de éstos con las marcas.
Independientemente de que la compra se realice o no por Internet, donde las cifras son aún bajas, cada vez es el mayor el número de clientes que se informan y forman su opinión sobre los productos y las marcas que los ofrecen en Internet. Contar con una visión convergente de los diferentes canales y puntos de contacto con el cliente se convierte en una necesidad. La tienda sigue siendo el principal punto de contacto, pero ya no es el único. Por ello resulta fundamental integrar los nuevos paradigmas del comercio multicanal en los procesos de la compañía, así como capacitar a los equipos y colaboradores internos para responder en este nuevo entorno. Con diferencias entre sectores, esto plantea un verdadero reto y cambio cultural en un sector para el que en muchos casos la tecnología y los medios electrónicos eran algo secundario o directamente lejano.
También está cambiando la percepción que los consumidores tienen de las marcas y de las empresas que están detrás de ellas. La fidelidad de los consumidores a las marcas ha disminuido mucho en los últimos años, de la mano del exceso de oferta que ha habido en muchos sectores. El retail no ha escapado a esta realidad. La frontera entre el yo ciudadano y el yo consumidor se hace cada vez más difusa, con clientes cada vez más informados y sensibles a aspectos tales como el comportamiento corporativo de las compañías y su compromiso social y medioambiental.
Se abren aquí oportunidades de diferenciación y creación de valor real para compañías que sean capaces de establecer relaciones estrechas con sus clientes y resto de grupos de interés. El gran impacto social y medioambiental de las grandes empresas de distribución hace que la Responsabilidad Social Empresarial emerja como un elemento a ser integrado en la cadena de la valor de las compañías, proporcionando beneficios tangibles para éstas al mismo tiempo que ayudan a construir una reputación en el mercado que establezca vínculos sólidos y duraderos con sus clientes actuales y con el conjunto de los ciudadanos.
El Dilema del Consumidor post crisis nos abre escenarios en los que nada volverá a ser lo mismo, por lo que es prioritario para las empresas de retail no solo sobrevivir a la grave crisis actual, sino reinventarse para salir reforzadas en una sociedad que tendrá nuevos valores y prioridades, y que sin duda establecerá una relación distinta de los ciudadanos con el consumo.
Estamos hablando de cincos años en los que predominan las cifras negativas con alarmantes datos de desempleo y la consecuencia directa de que el poder adquisitivo de las familias no ha dejado de disminuir.
A día de hoy la tendencia sigue siendo la misma, y se estima que no habrá signos de recuperación hasta finales de 2015. Ciertamente no son datos nada esperanzadores. Todas las empresas del sector del retail somos conscientes de la dificultad que supone resistir a una realidad tan complicada, que ha dejado en el camino a grandes cadenas de distribución, incluso dentro de nuestro propio grupo.
Las exigencias del actual modelo de mercado, requieren que estemos preparados en todo momento para adaptarnos a los continuos cambios del sector. En la situación actual en la que nos encontramos, el cliente es mucho más exigente y tiene a su alcance un mayor número de herramientas, a través de Internet y de los móviles, para estar constantemente conectado e informado. Por ello es especialmente importante tener presencia en todos los canales donde el cliente final espera encontrarnos. La tendencia es, cada vez más, hacer uso de internet y los diferentes canales de redes sociales para buscar información, comparar precios, realizar consultas, opinar sobre productos y, al final a cabo, compartir experiencias con otros clientes e incluso con la propia compañía.
Somos conscientes del reto que nos brinda este nuevo modelo de negocio. Hemos visto que el sector ha intentado adaptarse, y que el camino no ha sido fácil. Algunos pureplayers del sector no han resistido a este concepto multicanal, fracasando en su retail offline, y al mismo tiempo retailers consolidados se han encontrado en la situación de verse obligados a abandonar.
Nosotros, como líderes del mercado tanto en Europa como en España, tenemos un compromiso con nuestros clientes y queremos estar presentes en todos los canales de venta. Creemos firmemente en nuestra apuesta. Para nosotros, la multicanalidad es el futuro. Vamos más allá que muchos de nuestros competidores.
Con el lanzamiento de nuestra tienda online, creamos el nuevo concepto ‘Garantienda’, que aúna los valores y las garantías del Número 1 del mercado. Nuestros clientes se han podido beneficiar de todas las ventajas de poder comprar desde cualquier lugar, y en cualquier momento, con el valor añadido que marca la diferencia, de poder contar con el asesoramiento especializado o la gran exposición de productos de todas las gamas, marcas, precios y servicios de nuestras 69 tiendas físicas.
Sorprendentemente, el porcentaje de los clientes que compran online y deciden recogerlo a tienda es más alto de lo que esperábamos en relación a la entrega a domicilio. A pesar de las nuevas tecnologías y las comodidades que te ofrece la tienda online, siguen habiendo muchos clientes que prefieren acercarse a nuestras tiendas para ser asesorados por nuestros especialistas, formados para ser asesores en tecnología y en electrónica de consumo. Continuamente estamos invirtiendo, no solo en nuestras tiendas físicas, haciéndolas más atractivas, sino que además invertimos en nuestro capital humano, formando a nuestros equipos, para motivarles y ayudarles a mejorar sus conocimientos y sus técnicas de venta.
A día de hoy, no dejamos de desarrollar nuestras tiendas y nuestra tienda online, aplicando mejoras de forma continua. Pero no es suficiente, estamos trabajando ya en nuestra futura Mobile Web y nuestra App siguiendo la tendencia del mercado.
Como líderes en el sector y número 1 en España y Europa, nos exigimos ofrecer el mejor servicio en todos y cada uno de los canales de venta y ello requiere un trabajo constante.
Crecemos y lo hacemos al ritmo que el mercado nos marca, pero sin perder ni un ápice de nuestra identidad y de nuestro concepto de marca. A pesar de los cambios en los hábitos de consumo de los españoles a la hora de comprar electrónica de consumo, nosotros seguimos siendo fieles a nuestro concepto, creado para ofrecer los mejores precios, del mayor surtido con las mejores marcas del mercado.
El mercado español ha decrecido un 48% desde 2008 en la categoría de electrónica de consumo. La tendencia negativa se prolonga y cinco años después, el sector del retail sigue inmerso en uno de sus peores momentos. Lo hace además, debilitado por una realidad en la que todavía predominan los valores negativos en ventas.
Ciertamente no son datos nada esperanzadores, pero, en mi opinión es otro motivo por el que debemos trabajar aún más y mejor. Creo que es la única vía para llegar a esa recuperación económica que por el momento y hasta el 2015 según los analistas, no está previsto que llegue a nuestro país.
Todos estos datos me hacen llegar a una reflexión. Y es que sólo aquellos capaces de adaptarse con rapidez a los cambios y de estructurar su modelo de negocio en torno a ellos serán capaces de resistir. De ahí nuestro esfuerzo en seguir trabajando, en ampliar nuestros canales de venta y en mantener nuestro concepto y secreto de nuestro éxito.
Las caídas más fuertes se han registrado en la sección de accesorios y en los textiles para el hogar, mientras que la ropa interior ha experimentado la bajada menos acusada. Brusco descenso del gasto per capita, un -5,6%, para dejar la cifra media de gasto por español y año en 465 euros en prendas de vestir (ropa interior + exterior). Menor número de piezas compradas (36 piezas, frente a las 37 que compró en 2011)
Y bajada de visita a las tiendas (3% menos con un 19,7% de españoles que visitó establecimientos de moda como mínimo una vez al mes en 2012, frente a un 20,2% en 2011). Un balance de 675.000 españoles que han dejado de comprar alguna prenda de vestir en el último año.
Tendencia también de futuro, el cambio en el comportamiento de compra según edad. Son los jóvenes entre 25 y 44 años los que más han reducido el consumo en productos de textil-moda en paralelo al crecimiento en el gasto de los mayores de 45 años con compras en productos rebajados, y por primera vez, en tiendas de cadenas de moda frente a las del canal independiente al que han sido tradicionalmente más afines.
Las cadenas de moda han recibido 24 millones de compradores en 2012 y ya venden el 41% de toda la ropa comprada en España. Por otra parte los mercados y el hiper + super mantienen sus ventas en un 14,2% y 12,5% respectivamente, mientras que el canal independiente cede terreno y cierra el año con una cuota en volumen del 17,7%.
Por canales de distribución las cadenas de moda continúan ganando peso en el total sectorial. Más de un punto de cuota de mercado entre 2001 y 2012. Punto en detrimento de las tiendas independientes. A destacar el aumento en el peso total de los mercados que controlan un 14,2% de la facturación sectorial
Un trío de ases, Inditex, H & M y Mango se disputan de forma global el liderazgo del sector Textil-Moda. Disputa compartida con el líder generalista, el grupo El Corte Inglés antaño primer comercializador de ropa en España.
En el conjunto de países analizados por el Observatorio Cetelem 2013, España se mantiene estable con un decrecimiento de apenas un 0,3% en las ventas del sector considerado de forma global. Por delante, el reto de alcanzar cifras de gasto por hogar como las de Francia o Alemania, con más del doble que el gasto español en el caso de los hogares franceses y hasta casi cuatro veces el de los alemanes.
Desfavorable no obstante el brusco descenso en la intención de compra por parte de los españoles en productos de bricolaje para este año 2013. Solo un 10% afirman intención de compra frente al 21% declarado un año antes.
La apuesta de Leroy Merlin
Líder indiscutible en España, como así lo es en Europa. Más de 44 millones de consumidores visitan anualmente las 55 tiendas que la compañía tiene repartidas por nuestra geografía después de la apertura en 2012 de 7 nuevos centros, con una inversión de 160 millones de euros y la creación de 800 puestos de trabajo directos. A lo largo de este ejercicio, ha inaugurado dos nuevas tiendas, en Burjassot (Valencia) y en Huelva.
Leroy Merlin España, filial del Groupe Adeo, alcanzó en 2012 una cifra de ventas de 1.454 millones de euros, frente a los 1.461 millones de euros del ejercicio anterior. Hay que destacar su apuesta por los proveedores locales. Así, en España, el 81% de sus suministradores (1.741 en total) son sociedades nacionales, en las que realizó compras en 2012 por valor de 639 millones de euros, lo que supone el 76% del volumen total.
La compañía garantiza a sus proveedores un importante volumen de negocio, lo que se traduce en estabilidad y oportunidades de expansión. En concreto, otras enseñas internacionales de Groupe Adeo, al que pertenece Leroy Merlin, realizaron compras a más de 300 proveedores españoles por una cifra de 278 millones de euros, durante 2012.
La última cadena en tirar la toalla ha sido Darty Hispania. Llegada a España en 2007 tras la compra de Menaje del Hogar, a la que sumó la cadena San Luis por 135 millones de euros. En 2008 provisionó el valor de sus activos en España e inició un proceso de reestructuración. En los resultados del ejercicio concluido en abril de 2012, incluyó una nueva provisión de 20,5 millones de euros por el impacto de la crisis.
Darty abandona la geografía española al no haber encontrado ningún operador del sector que quisiera hacerse cargo de las 43 tiendas y los 650 empleados. Su último ejercicio, cerrado el pasado mes de abril, apunta una facturación de 120 millones de euros y unas pérdidas operativas de 16 millones de euros.
MEDIA MARKT SIN SATURN
El líder, el grupo alemán Media Markt y el reciente y cada día más poderoso Worten, protagonizan el futuro duelo cuerpo a cuerpo sectorial. El grupo alemán en primera posición y a gran distancia de la marca lusa que, no obstante, toma fuerza con una estrategia de crecimiento de concentrar algunas de las tiendas de sus desaparecidos antaños competidores.
La cadena de electrónica de consumo y electrodomésticos, filial del líder alemán Grupo Metro, suma en España 69 establecimientos después de haber integrado en el pasado mes de marzo 4 de las tiendas que explotaba con su división Saturn que abandonaba actividad en nuestro país a principios de este año.
Fundada en 1979 e integrada en Media-Saturn Holding Gmbh, MediaMarkt es líder europeo en comercio de electrónica de consumo. En España, el descenso de ventas llegaría en el primer trimestre de 2011. Desde entonces, la tendencia se mantiene, un 7% en el último ejercicio 2012, hasta haber desembocado en una nueva estrategia de deshacerse de los activos menos rentables, como es el caso de Saturn, y centrarse en su principal enseña, con su carcaterística publicidad de imagen ganadora y potenciar el canal electrónico.
Su principal rival hoy, Worten, del grupo Sonae, no para de crecer tras adquirir a mediados de 2011 parte de las tiendas de la extinguida PC City.
Worten inició su actividad en España en 2009, con la adquisición de 9 tiendas a Bolulanger. Actualmente cuenta con 42 puntos de venta y con 1.400 empleados.
Su última apertura se producía en marzo, con una tienda en el parque comercial Camino Real, promovido por Chelverton Properties en San Fernando de Henares (Madrid). La empresa ha anunciado nuevos proyectos entre 2013 y 2014, centrados principalmente en Andalucía y la Comunidad Valenciana.