La remodelación ha supuesto una inversión de dos millones de euros y tres meses de obras para ofrecer modelo alejado de los antiguos cánones y focalizado en precio, marcas, atención al cliente y experiencias en el punto de venta.
Desaparecen las secciones de electrodomésticos, hogar y muebles de jardín y se potencian otras como surtido de frescos, alimentación saludable o zona Eco/bio, con alimentos ecológicos y productos sin gluten.
También se incorpora El Mercado de Donostia, con producto fresco local; Eroski Cooking, comida lista para llevar; venta asistida en Mostrador de Frutas y Ensaladas y en Mostador de Carnicería y nueva sección de Perfumería y Parafarmacia.
La señalización cambia y en cada categoría se indica el artículo más barato de las gama, el más saludable y el producto local. Además, se incluyen precios bajos en una selección de más de 2.000 productos de la cesta diaria.
El hipermercado acoge un Aula del Cliente para informar al consumidor y promover hábitos de alimentación saludable.
Este nuevo concepto ya había sido testado por Eroski en 2011en su híper de Zarautz. Además, el grupo ha transformado dos establecimientos, uno en Logroño y otro en Albacete (ambos con más de 8.000 m2). Ahora, la apuesta en implantar los nuevos parámetros en toda la red para revitalizar la línea de hipermercados.
Este mes de julio, la cooperativa también ha anunciado la puesta en marcha una iniciativa, pionera en España, cuyo objetivo es instalar el primer supermercado capaz de autoabastecerse de energía sin necesidad de consumo eléctrico, a través del proyecto Lifezerostore.
Un producto diferenciado por su exclusividad, posicionamiento y precio (pack de dos botellas serigrafiadas, 19 €), desmarcado de los códigos habituales, con un envase de diseño único, en elegante color gris metalizado, perfecto para colección, multiuso o como elemento decorativo.
El aceite de Oliviers&Co by vente-privee procede de la región catalana de Oleura y ha sido elaborado con la variedad Arbequina 100%. Se caracteriza por su fluidez y extraordinaria fragancia, con aromas frutales y matices de almendra, siendo fresco en boca y suave al gusto.
Oliviers & Co, nació en 1996, en Mane alto en el Alpes-de-Haute-Provence, de la mano de dos emprendedores unidos por una pasión común, el olivo. Desde entonces, han creado un nueva imagen del aceite, arraigada en la tradición, pero firmemente anclada en el mundo moderno. Actualmente, cuenta con productores en España, Portugal, Francia, Italia, Sicilia, Croacia Grecia y Marruecos.
vente-privee.com opera en ocho países europeos y en Estados Unidos. En España, cuenta con dos oficinas ubicadas en Barcelona y Madrid, respectivamente. La firma, con 18 millones de usuarios, facturó 1.300 millones de euros en 2012.
El portal, que cada día gestiona en Europa una media de 250.000 a 300.000 artículos en relacionados con la moda, calzado, complementos, moda infantil, tecnología, decoración, gastronomía o vinos, registra una audiencia diaria 2,5 millones de visitantes únicos.
Una experiencia ‘refrescante’ para el verano, que arrancó con el inicio de julio, para que visitantes y clientes pudieran probar e interactuar con los dispositivos Xperia Z y Xperia Tablet Z, al tiempo que descubrían las últimas novedades de la gama o presenciarán diferentes demostraciones bajo el agua.
El objetivo es mostrar la resistencia al agua de los dispositivos de Sony, su principal valor diferencial respecto a la competencia. Una acción que se enmarca en la campaña “Desafía tu resistencia”, puesta en marcha por la firma japonesa en diferente espacios de la capital con actividades lúdicas y demos.
Para Marianna Cherubini, directora de Marketing Cliente de la marca, se trata de “una puesta en escena de los productos de Sony, que acerca al consumidor la tecnología más innovadora para que experimente lo mejor de sus productos en un espacio totalmente innovador”.
A partir de ahora, el grupo Iceland, con más de 715 puntos de venta y estrategia de venta de alimentación étnica, acogerá el portafolio de Serrano en 650 tiendas de su red nacional. Por su parte, Ocado, referente mundial en supermercados online, será el otro gran aliado de la empresa española.
Este etailer gestiona más de dos millones de pedidos al día, con una cuota de mercado del 20% en su segmento y una participación del 4% en la gran distribución en Reino Unido. A diferencia de otros mercados europeos, donde el jamón serrano es el producto español más demandado, el chorizo goza de una gran aceptación por parte de los consumidores ingleses
Hace más de doce años que Cárnicas Serrano emprendió su proceso de internacionalización, siendo, en 1991, la primera empresa valenciana autorizada por la UE para exportar sus productos. Desde entonces, ha ido ganando peso, principalmente en países como Francia y Alemania. En la actualidad cerca del 30% de sus ventas corresponde a los mercados exteriores.
En 2012 facturó 15,5 millones de euros en la UE, un 10% más que el ejercicio anterior. La estrategia de la empresa pasa por alcanzar el 50% del negocio fuera de España, objetivo previsto para finales de 2015.
La tienda completa su oferta con un amplio aparcamiento y servicios como envío a domicilio. Además de las secciones habituales, que incluyen atención personalizada en charcutería, carnicería al corte y fruta y verdura al detalle, dispone del nuevo espacio de perfumería de Consum, que ocupa un lugar independiente, con personal especializado y marcas exclusivas, entre las que se encuentran Kaviva Capilar Line, Kyrey, Om Line y Consum Kids.
Consum, la mayor cooperativa española por número de asociados, ofrece ventajas exclusivas a sus casi 2 millones de socios-clientes, como los descuentos acumulados a través de los cheques enviados a domicilio que, en 2012, superaron los 19,1 millones de euros. Además, sus miembros participan en la validación de los productos de marca propia, que ya superan las 1.300 referencias y pueden disfrutar de actividades formativas de interés nutricional y alimentario, a través de las más de 2.000 iniciativas que el grupo realiza anualmente.
Consum, con un total de 610 supermercados, entre propios y franquiciados, distribuidos por Cataluña, Comunidad Valenciana, Murcia, Castilla-La Mancha, Andalucía y Aragón, facturó 1.764,2 millones de euros en 2012, un 0,56% más, y obtuvo un beneficio de 32,1 millones de euros.
Con más de 1,9 millones de socios-clientes y más de 10.400 trabajadores, es la única sociedad de distribución con el Certificado de Empresa Familiarmente Responsable (Efr). Además, su Memoria de Sostenibilidad 2012 ha obtenido, por cuarto año consecutivo, la máxima categoría en Responsabilidad Social Empresarial (RSE), con el certificado A+ del Global Reporting Initiative (GRI).
El proyecto, que ha supuesto un desembolso de 8 millones de euros, forma parte del plan de inversiones de la cadena para el ejercicio 2012-2013, cuyo presupuesto total asciende a 120 millones de euros.
Dentro de esta estrategia se incluye la construcción un nuevo centro logístico en Lorquí (Murcia), que exigirá una inversión de 35 millones de euros y creará 200 puestos de trabajo directos. Los movimientos de tierra se iniciaron a principios de julio y se prevé que continúen a buen ritmo para dar paso a un almacén de cerca de 40.000 m2.
Con ocho centros logísticos en España (Valencia, A Coruña, Málaga, Tenerife, Madrid, Sevilla y Vitoria), Lidl planea otra plataforma en Alcalá de Henares (Madrid).
Lidl Supermercados entró en el mercado español en 1994 con la apertura de su primera tienda en la ciudad de Lleida (Cataluña). Desde entonces, no ha cesado de crecer y en la actualidad posee una estructura de más de 525 tiendas, y un equipo humano integrado por más de 9.500 profesionales. Cada semana, más de 2,8 millones de clientes depositan su confianza en los establecimiento del grupo en España.
A nivel internacional, la empresa alemana posee más de 10.000 puntos de venta, en 26 países europeos y una plantilla de 170.000 personas, que atienden a aproximadamente siete millones de consumidores diarios.
1. ¿ Cuál cree que ha sido la mayor aportación del formato hipermercado al Retail en España?
2. ¿ Puede definir en tres términos las variables de diferenciación del hipermercado con otras formatos comerciales?
3. Futuro. El hiper ha muerto afirman algunas fuentes. ¿Declive, redefinición o reinvención?
4. Papel del hipermercado en la Era digital
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IGNACIO GONZÁLEZ HERNÁNDEZ Director General Sur de Europa (España, Italia, Portugal) Campofrio Food Group (Ex Director Comercial Francia y Mercancías Grupo en Carrefour Ex miembro de su comité Ejecutivo a nivel mundial (de 1992 a 2011))
1. El hipermercado fue clave en varios conceptos muy novedosos: la libertad de elección (tengo un surtido amplio a mi disposición, y nadie elige por mí), el one-stop shopping (no necesito visitar más de una tienda para satisfacer todas mis necesidades) e incluso la democratización del consumo de algunos productos hasta entonces considerados como un lujo (ej. Salmón ahumado)
2. Hoy en día, aparte de lo mencionado anteriormente, la amplitud del surtido (presencia de marcas), la potencia de los productos frescos y quizá, aunque en mucho menor medida que antes, la compra de productos básicos de no alimentación (menaje de hogar, textil permanente)
3. Pensar en reinvención es complicado después de tantos intentos fallidos por hacerlo. Quizá es un formato en declive por los nuevos hábitos de comportamiento del consumidor. La compra del sábado ya no es un acto de diversión, sino una obligación. En todo caso, el hiper debe insistir en los frescos y la presencia de marcas líderes. Recuperar la fuerza promocional del pasado (ej. El hiper inventó el 3×2 o la 2ª unidad al 70%) sería también una buena pista de su reactivación. La no alimentación debe recentrarse en lo básico.
4. Será un formato más, a la espera de que algún operador sea capaz de encontrar un modelo rentable de e-commerce en alimentación. Los problemas del hipermercado no vienen por el e-commerce, sino por la proximidad organizada, una vez desaparecida la diferencia de PVP. Dicho esto, debería liderar la carrera digital, dada su amplitud de surtido y servicios, y su modernidad
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FRANCISCO FERNÁNDEZ REGUERO Socio – director Mavafer Consultores S.L. (Controlador de Gestión en Punta La Plata S.A. (HiperSol Estepona, posteriormente Continente Estepona) de sept’1996 a mayo’1998)
1. Como establecimiento comercial, su mayor aportación fue “el todo bajo el mismo techo”, la amplitud de sus surtidos de food y non-food, la masificación de la oferta comercial, el desarrollo de la comunicación del lineal con los clientes y todo en aras de la masificación de las ventas. El formato también trajo a España otras formas de hacer negocio. Al principio, muchos proveedores rechazaron el modelo, por su agresividad comercial que afectaba a otros canales de venta, por su exigencia de mayores plazos de pago y por su demanda de un trato diferenciado en cuanto a sus condiciones comerciales en general (pedidos mínimos, canon de entrada,…). Hoy, digamos, que muchas de las condiciones que estos establecimientos trajeron han quedado impuestas o escandalladas en las relaciones comerciales con los distribuidores
2. Masificación, agresividad, todo bajo el mismo techo
3. El híper no ha muerto, sólo necesita readaptación al nuevo cliente y a la oferta de mercado existente. La crisis económica y financiera a partir de 2007, el declive del consumo posterior y el acceso de los clientes a la información gracias a la exploción de la Red ha traído consigo un cambio en los parámetros de comportamiento de los clientes en general, y de sus clientes objetivo en particular. Del consumo masivo que propugnaba el modelo, del crédito ilimitado de que podían disfrutar sus clientes para financiar su obsesión de consumo, hemos pasado al control del gasto, al análisis de lo que compramos y al de su valor aportado… pasamos de “el comprar por comprar” al “comprar si me aporta valor”. Además de este cambio en el comportamiento del cliente, también cambió en estos 40 años la oferta comercial con la que se enfrentaba el híper. El formato de supermercado de proximidad se convirtió en el preferido de los clientes, y más si éste es representativo de una de las líneas de SPB o de discount. En las líneas de non-food nacieron los grandes especialistas, de electrodomésticos, de electrónica, de bazar, de bricolaje, y las tiendas y marcas exclusivas renacieron y dejaron de tener cabida en las tiendas generalistas. Estos cambios dieron de lleno en la línea de flotación de las ventas de los hipermercados. Los datos del Panel de Consumo Alimentario en España de 2012 ya expresan que el canal de hipermercados tiene una cuota de mercado en volumen de un 14,5% frente a la de tiendas descuento con el 15,2% y supermercados+autoservicios del 42,5%. El declive del formato está a la vista.
4. El híper tiene que recuperar el protagonismo perdido. El cliente cambió y la relación de comunicación que antaño era buena dejó de tener validez. El acceso a la información, la proliferación de comparadores de precios y la proliferación de tiendas de comercio online hacen que el hipermercado tenga que mejorar en su aportación de valores añadidos: proximidad frente a amplitud de surtidos, frescos del barrio frente a la explosión del surtido en frescos, tiendas especialistas frente a espacios de grandes marcas, precios de mercado en proximidad frente a los mejores precios del mercado,… Pero no todo son precios, relación, interacción, comunicación, acercamiento, respuesta inmediata a las necesidades,… en definitiva, aportación clara de valor a nuestro Rey, al cliente, sin clientes no hay negocio.
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IMANOL TORRES Responsable de Fidelización de Clientes y Marketing Directo en Eroski (Ha sido gerente de varios hipermercados Eroski, y director de marketing de hipermercados del Grupo Eroski)
1. El hipermercado ha sido el motor de la modernización del retail español con base alimentaria (también a servido de modelo para otro tipo de comercio). Su propuesta era tan radicalmente diferente que durante muchos años para el comprador fue sinónimo de compra moderna y ventajosa. El hipermercado cambió los hábitos de compra de los españoles abriendo las puertas a otros formatos comerciales que vendrían después.
2. Tradicionalmente han sido precios más bajos, amplitud de surtido y una sola compra “bajo el mismo techo”. Sobre estas tres ventajas se desarrolló el formato a nivel internacional. Actualmente los grandes supermercados y los especialistas de no alimentación cuestionan las dos primeras.
3. Antes de nada el hipermercado sufre una crisis de propuesta comercial; ha de reencontrar su ventaja competitiva, su nueva especialización. Esta nueva ventaja bien podría estar en la experiencia de compra en las secciones de frescos, pero también en el resto de los productos de gran consumo que en los últimos intentos de reanimación del formato han quedado (erróneamente) en un segundo plano. También es imprescindible una revisión del tamaño. El formato que está en crisis es el gran hipermercado, sobre todo el emplazado en grandes centros comerciales. Se impone una reducción del tamaño de la sala de ventas para adecuarse a la nueva realidad de venta por metro cuadrado. Por último queda encontrar nuevos emplazamientos, más cercanos al consumidor, tanto en las grandes ciudades como en poblaciones medianas. Estas últimas son una oportunidad desaprovechada en España.
4. Aunque está pendiente el desarrollo del e-commerce alimentario, por la experiencia de otros países y por la opinión de los expertos, será muy difícil que éste signifique más del 20 o 25% del total del mercado; esto deja todavía mucho mercado para el comercio físico. En un mundo donde el comprador es capaz de manejarse en varios canales (a veces simultáneamente) es imprescindible buscar la complementariedad. El hipermercado ha de apoyar activamente el desarrollo del e-commerce sirviéndole de plataforma productiva; las fórmulas de click and collect han de desarrollarse cuanto antes.
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JUAN RIZO ExDirectivo de Carrefour (Director de Hipermercados Carrefour años 1996-1999 Director Control Gestión Hipermercados años 2000-2005 Director en Servicios Comerciales Carrefour 2005-2010)
1. Supuso una modernización del consumo en nuestro país en los años 70, y una democratización del consumo.. Una oferta destinada a todos los bolsillos con una amplia oferta de productos, todos bajo el mismo techo y a un buen precio. Si duda ha contribuido a la modernización del comercio en nuestro país, acercándose a cánones de los países más avanzados de Europa y EEUU. Fue un antes y un después, sin dudarlo. Y no solo para el consumidor. Las reglas del juego cambiaron para FABRICANTES Y DISTRIBUIDORES. La compra moderna llegó para no abandonarnos. Me atrevería a decir que dinamizó la expansión de las ciudades y durante mucho tiempo fue la bandera en la ubicación de los nuevos núcleos de la periferia de las grandes ciudades.
2. Cómodo, precio, todo bajo el mismo techo.
3. Están pasando una profunda crisis, derivada de varios motivos: La crisis económica. Agotamiento fórmula. Competencia. Trabas administrativas / Políticas. Falta de ubicaciones que aseguren un retorno de la inversión. Conviene reinventar el Hiper, de hecho ya los están haciendo. Algunas firmas están adaptando los espacios y sobre todo la oferta, con una mayor claridad en la oferta, innovación, diferenciación y sobre todo manteniendo los tres principios básicos del origen que los diferencian.
4. Algunas firmas ya llevan tiempo incorporando la compra digital en su oferta. Hoy ya es un complemento importante en las operaciones Los costes logísticos son el caballo de batalla para hacer de esta fórmula un concepto viable y productivo. Pero los nuevos hábitos de vida nos acercan cada vez más a esta modalidad. Tendrá su tiempo, pero llegará a ser un factor fundamental.
Riesgo. Y capacidad inversora para la implantación y financiera para aguantar. Así llegaba a España la primera gran superficie de Carrefour. Lo hacía en joint-venture, mitad y mitad con la española Simago, empresa fuerte gracias a sus almacenes populares de igual nombre.
HIPER A SECAS
Como enseña, solo HIPER. La localidad, San Baudilio de Llobregat en la costa catalana. Con una oferta masiva de productos de alimentación -80% de las referencias- y no alimentación, dirigida a las nuevas tendencias en la sociedad surgidas que, a pesar de la crisis, comenzaban a implantarse. Crecimiento del parque de automóviles, incorporación de la mujer al mundo laboral, descenso de la natalidad, mayor renta per cápita, huida masiva de las familias al extrarradio de las ciudades. Con estas variables, los cambios en los hábitos de compra no tardarían en llegar. Cestas más grandes en visitas más esporádicas a grandes superficies localizados en la periferia y con amplios espacios de parking. En el caso del hipermercado, sumaba la primera variable de atracción. El precio bajo.
Llegó Carrefour y pronto lo haría Continente, filial de la compañía también francesa Promodès. La expansión en nuevas aperturas fue rápida en la primera, con las consecuencias negativas en la cuenta de explotación. Más meditada en la segunda. La trayectoria la acompañamos en píldoras al pie de estas páginas.
CRECIMIENTO ACELERADO
A los dos grandes, que permanecieron líderes hasta su fusión a final de siglo pasado, les acompañaron otros dos grupos al filo de los años ochenta. Uno también de origen francés, que adoptaría el nombre de Alcampo, simpática, incorrecta y muy acertada traducción del del patronímico de su casa matriz, Auchan. A la cesta se suma una empresa española, la superlíder El Corte Inglés, con una enseña cercana a la propia y al concepto, Hipercor.
La década de los ochenta llega la primera explosión del formato. En unidades que en poco tiempo alcanzarían el centenar y también comienzan las implantaciones de menor tamaño en localidades más pqueñas. Las nuevas tiendas adaptan su surtido al consumidor de costumbres cada vez más occidentales. Las secciones de bazar y textil ganan terreno a la alimentación y surgen en paralelo las de imagen y sonido, electrodomésticos y reparación de automóviles. La nueva sociedad de consumo, en el país con mayor crecimiento de
Europa, impulsaría las ventas.
A la clásica etapa de desarrollo acelerado le acompañarían en algunas ocasiones las lógicas dificultades financieras consecuencia de la fuerte inversión en nuevas aperturas y políticas más o menos adecuadas, según lo casos, que traerían también cambios en los equipos directivos. Aún así, el hipermercado en España, como ya hemos escrito en estas páginas en infinitas ocasiones, marcaría un camino de hacer comercio, gracias a su buena aceptación por parte del consumidor, el crecimiento en el número de tiendas en actividad y con ellas la cuota de participación de mercado en el conjunto detallista que alcanzaría su máxima cifra al principio de la década de los noventa. Más del 30% global.
Los noventa del pasado siglo fue la década dorada del hipermercado. De hecho, una de cada tres tiendas en actividad se puso en marcha entre 1990 y el fin del milenio. Prica-Carrefour y Continente-Promodés, protagonizarían más de la mitad de las inauguraciones, con tiendas muy grandes la mayoría en grandes centros comerciales, también en sus años de máximo esplendor.
LA MEGA FUSIÓN
Finales de 1999, cambio de centuria, de milenio y de rumbo. En el mundo del retail moderno siempre habrá un antes y un después de la fusión de Carrefour-Promodès. La noticia de la alianza, hecha pública de forma conjunta por Daniel Bernard y Paul-Louis Halley, presidentes respectivos de ambas compañías, llegaría por sorpresa el 29 de agosto. Dos grandes competidores unían fuerzas para “ganar juntos la batalla mundial del comercio” creando el mayor grupo europeo y el segundo mundial, con un volumen de negocio estimado de 59.400 millones de dólares.
En el caso de España, la absorción por parte de Carrefour, (propietaria de los hipermercados Pryca y de las cadenas de supermercados Supeco-Maxor) y de Saudisa- Continente (Simago y Diasa) filial de Promodès, sitúan al grupo resultante con 1,5 billones de pesetas (90 millones de euros) de facturación global en el primer puesto del Ranking detallista a gran distancia de sus competidores más cercanos.
LA MADUREZ
Cambio de siglo, de centuria y de era para la fórmula. A partir de los primeros años del XXI el hipermercado comienza su verdadera etapa de madurez. Cuotas estancadas cuando no en descenso propiciado por los cambios en los hábitos de los consumidores. La proximidad manda. Con ella, su formato estrella, el supermercado que, ganando poder en las cestas de los hogares, inicia con los primeros años del nuevo milenio su crecimiento acelerado.
Cuotas de mercado que crecen para el supermercado y que de descenso suave, pasan a caída en picado para los hipermercados. Entre 1995 y 2005, la participación de los hipermercados en el total detallista pasa del 32,8% al 22,3%
Es decir, más de nueve puntos porcentuales de descenso. En el caso contrario, los supermercados grandes pasaron de controlar apenas el 10% en 1995, al 28,5% del comercio alimentario en 2005. Los supermercados medianos, por su parte, crecieron desde el 15% de 1995 hasta el 21,2% de 2006.
A la situación de madurez del propio formato y la nueva elección del consumidor de comercios de proximidad y menor tamaño para sus compras básicas, se unirá desde 2008 la crisis económica mundial con una ralentización primero y caída en picado después de la demanda que se mantiene hoy.
Todos los grupos con actividad en el formato comienzan una carrera por la diversificación hacia el supermercado de barrio. Y más concretamente el supermercado express o de conveniencia. En el caso del líder, Carrefour, que empezaba a notar los efectos de la recesión y los cambios en los comportamientos de compra, sería el propio Gilles Petit, consejero delegado del grupo en España, quién desvelera para Distribución Actualidad- DA Retail como el multiformato – supermercados Express, mini hipermercados e hipermercados- y la enseña única eran los enfoques del nuevo modelo de la compañía. Un modelo iniciado en 2005 cuando carrefour decide remonatr el lastre de su división de supermercados
Champion (en 2005 había caído en ventas un 30%) reconvirtiendas los establecimientos en pequeños hipermercados carrefour o bien traspasándolos a la división de descuento DIA.
El definitivo desmantelamiento de la red de supermercados Champion supuso el inicio de un nuevo rumbo en el líder de la distribución en España. En 2006, la nueva red de supermercados Carrefour Expréss, un formato mixto entre los autoservicios de descuento en versión light y los supermercados tradicionales. Los resultados, muy positivos, devolvieron a España el mejor comportamiento entre los países con actividad del grupo francés.
PLANET. LA REVOLUCIÓN FRUSTRADA
El modelo y su innovación eran válidos. El momento y las circusntancias, no adecuado. Presentado a finales de agosto por el máximo ejecutivo del grupo, Lars Olofsson, Carrefour
Planet se llevaría por delante buena parte de las reservas de los accionistas y con el tiempo a su propio consejero delegado.
Más allá de una reinvención, Carrefour Planet supuso una revolución que marcará un antes y un después en el retail en Europa.
Un hipermercado con identidad propia basado en la imagen de marca, el precio y la experiencia de compra que sirviera de revitalización de ya antiguas estructuras comerciales.
Carrefour Planet se articula en nueve zonas bien diferenciadas: mercado de alimentación, con productos frescos, sushi o ahumados; productos bio, congelados, bebé, moda, hogar, entretenimiento-multimedia y eventos, un innovador espacio este último para el que destina más de 2.000 m2. Se trata de “seducir” al consumidor con nuevos espacios. Cada área, está gestionada según sus necesidades “no existe una sola receta común para cada categoría” que no son otras que las que demanda el gran público, la nueva sociedad.
La política de marcas combina una potenciación de marcas propias y marcas líderes. Marcas propias en aumento para secciones alimentarias “en las que tenemos imagen como enseña” y también en productos como el de equipamiento del hogar “al estilo Ikea” donde la imagen del distribuidor puede ser más que suficiente para ser bien valoradas por el gran público. Otros productos, como pueden ser los de electrónica de consumo, necesitan el apoyo de marcas poderosas. Y así será. Televisores, ordenadores y multimedia, con espacio definido, propio, en manos de partenaires de liderazgo mundial- Sony, Apple, Sansumg. O en cosmética y belleza, con el respaldo de números unos como L’Oreal, con gabinetes de asesoramiento y demostraciones y personal propio. “Algunas marcas pueden ayudar a atraer nuevos consumidores a nuestras tiendas. Pero no se trata de convertirnos en arrendadores de espacios de venta”
El relanzamiento del formato hipermercado formaba parte de un plan de transformación para el periodo 2010-2012 anunciado por Carrefour en junio de 2009 con el cual la empresa esperaba un ahorro de costes de 4.500 millones de euros. Los resultados, vistos hoy, hablan por si solos.
EL DECLIVE
Los últimos cinco años, y coincidiendo con la crisis económica mundial, la difícil situación del formato se hace evidente. Se comienza a hablar de la etapa de declive. En estas mismas
páginas decíamos, “la fórmula tal como estaba concebida hace casi medio siglo toca a su fin”
Los años de esplendor del formato en España llegaron a su fin con el propio fin del milenio anterior. Es entonces cuando los hipermercados comenzaron a ver descender su cuota de participación a favor de los supermercados, elegidos por el consumidor español para sus compras de productos de gran consumo por su proximidad y variedad de oferta. Aún así, con el hipermercado perdiendo cuota de mercado desde principios del presente siglo, las empresa líderes culminaron su iniciada carrera en época de bonanza económica por controlar cuantos más metros cuadrados mejor. Las aperturas entre 2005 y 2009 superaron el medio centenar con años como 2006, 2007 o 2008 en los que las aperturas se acercaron a quince de media, siguiendo el camino de los emplazamientos en ciudades nuevas y, en la mayor parte de los casos, en grandes centros comerciales.
La ya larga crisis económica mundial vivida en gran medida por el comercio, llegaría para los operadores del hipermercado acompañada de otras variables comenzadas a apuntar tiempo atrás: la saturación del mercado, por un lado, y las nuevas tendencias de compra, unidas a otras formas de vida y costumbres del consumidor alimentadas por una excesiva también oferta de comercio urbano, de proximidad y especialista. En 2008, los efectos comenzaron a tener fiel reflejo en las empresas con actividad en grandes superficies alimentarias. Ya en este número Monográfico clásico del mes de octubre anunciábamos hace un año un panorama nada optimista para el sector.
La saturación está próxima. Los datos de D.A. también sirven para observar como la superficie media de las tiendas desciende, después de unos años en los que la tendencia fuera de superficies cuanto más grandes mejor. El tamaño, viene definido por la estrategia a seguir en la zona de implantación, el polo de atracción en habitantes, reducido cada vez más debido a la proximidad entre establecimientos. Pero también los actuales hipermercados deben destinar buena parte de su superficie a una oferta de productos de no alimentación, bazar y equipamiento de hogar con escasez de espacio. Un difícil equilibrio.
LAS FECHAS DEL HIPER
• El traspaso de activos de Continente (Promodès) a Carrefour España se llevaría a cabo con durante los dos primeros años de la nueva centuria. Será José María Folache, proveniente de la primera, el encargado de reconducir los cambios, de hombres, enseñas, estrategia y marca. Folache pasaría después a la central del grupo Carrefour en Francia donde fue vicepresidente consejero y director general para Europa.
• En 2009 abandonaría el Grupo, al igual que lo harían otros altos ejecutivos del equipo del anterior CEO, Lars Olofsson, el hombre que pondría en marcha en revolucionario e innovadore concepto Carrefour Planet. En la actualidad, Folache es consejero delegado de la firma de moda y joyería Tous, después de su paso por El Corte El Corte Inglés
• En 2003. Coincidiendo coin el treinta aniversario de la presencia en España, los reajustes y readaptaciones de las empresas de hipermercados llevan a un nuevo empuje sectorial. Hasta 17 aperturas en el año
• Andalucía, Cataluña y Madrid copaban en 2004 la mitad de las tiendas. En el caso de la capital, uno de cada cuatro hipermercados en actividad se instalaba en su geografía. El Corte Inglés abriría en este año el primer centro con su formato mixto combinado, gran almacén e hipermercado Hipercor, en el barrio de Sanchinarro.
• A mitad de la primera década del siglo actual, la proximidad y el precio, las dos variables más valoradas en la oferta alimentaria por el nuevo consumidor, consiguen un fuerte cambio de rumbo entre los distribuidores líderes. El supermercado, encabezado por la empresa valenciana ya muy poderosa Mercadona, y su carrera ascendente, parece no tener límites. Sus crecimientos anuales están muy por encima de la media conseguida por otros formatos alimentarios. No digamos si la comparación se realiza con el hipermercado.
• En 2005, según datos Nielsen, crece en un 4% del número de supermercados e hipermercados, mientras que el número de supermercados de menos de 100 metros cuadrados y tiendas tradicionales desciende un 3%. En cuota de mercado, el supermercado controla ya el 66,7% de todas las ventas de alimentación envasada en 2005, con 1,3 punto de incremento. Los hipermercados realizan el 23,2% de las ventas y las tiendas tradicionales se quedan con el 18,1%
• En 2008, continúan los cambios en Carrefour. Para dirigir la unidad de Hipermercados se designa al español Ignacio González, sustituyendo en el cargo a Patrice Lespagnol, que asume nuevas responsabilidades como director ejecutivo en Carrefour Rumania.
Cuarenta años después de la llegada a España del formato hipermercado, continúan en sus posiciones tres de las grandes empresas que lo crearon. Carrefour, Alcampo e Hipercor. Junto al grupo Eroski y el francés Leclerc, forman la totalidad del parque español de hipermercados, salvo alguna pequeña incursión por parte de empresas locales-Dinosol, Luis Piña o Bon Preu.
DOMINIO DE TRES Y POCO
Alcampo, Hipercor, junto al Grupo Eroski y Leclerc, reúnen un 80 % del número de establecimientos, un porcentaje algo superior % de la superficie comercial y hasta un 90 % de las ventas globales del concepto.
Los tiempos cambian. La evolución no es lo que era. Hasta el punto de llevar las empresas y sus directivos más de un quinquenio sumidos en una profunda crisis del consumo a la que se unen los cambios de hábitos de los consumidores, que dirigen sus pasos hacia los formatos de proximidad, de barrio, con compras más frecuentes y de menor gasto por cesta. Se acerca el final de un ciclo para el hipermercado que muchos ven como el declive o muerte de la fórmula.
Todo ello deja reflejo en las empresas desde hace un quinquenio. Vean las cifras. En conjunto el sector descendió en facturación de forma menor que hace un año, pero siempre en porcentajes alrededor del 2 %, cuando no superiores al 3 % e incluso al 4 % para el caso del líder, el francés Carrefour que no ha conseguido cambiar la tendencia ni aún con la nueva dirección global del grupo, y con ella nuevas estrategias, implantada por el nuevo CEO en su regreso a su antigua casa.
La vuelta de Georges Plassat a la máxima dirección en el Grupo Carrefour ha traído también un regreso a los orígenes. Vuelta a la tienda y sus funciones, a la descentralización, ofreciendo responsabilidad en las tareas a los hombres que están localmente en el punto de venta, los mejores conocedores de hábitos, gustos y tendencias.
BAJAN LAS MEDIAS
Decir que bajan todas las cifras de los hipermercados en España es hablar de la evidencia. Si bien cada grupo continua en las mismas posiciones desde hace años, su evolución no es paralela. Carrefour, Alcampo e Hipercor, entre los tres, controlan más del 85 % del total facturado, dos tercios del número de tiendas y algo mayor porcentaje de la superficie de ventas.
Su volumen de ventas, sufrió en el ejercicio 2012 (contando el cierre de Hipercor en febrero de 2012, un hecho que desvirtúa el conjunto de los otros meses y sus ventas) un fuerte descenso, paralelo al sufrido por Carrefour (-6,4 %) e Hipercor. Alcampo, aún con cifras provisionales estimadas por DA Retail, mantiene desde hace dos años ligeras variaciones. No obstante, el descenso en cuota del mercado alimentario, apenas el 22 % actual, y en los ratios medios de explotación de cada empresa, dejan evidencia la tónica de letargo cuando no el camino hacia bien la reconversión, bien la desaparición.
Los descensos en las cifras medias son acusados. De forma global, menor número de empleados reunidos entre los tres líderes (de 286 de media por tienda frente a los 302) y hacia abajo también la venta por establecimiento (de 59,16 millones de euros a 58,15 millones de euros).
Carrefour es el que sufrió de forma más acusada los malos resultados de su ejercicio en España. Las cifras aquí expresadas están calculadas solo para el negocio de los hipermercados. Fuerte descenso en todos sus ratios medios, desde el número de empleados (de 259 a 241), la venta por trabajador (no llega a los 200.000 euros por primera vez en la última década) y baja también fuertemente la venta por metro cuadrado de superficie, desde los 6.041 a los 5.490 millones de euros por m2. Por último el volumen de ventas generado por tienda quedó en 47,34 millones de euros, desde los 52,80 de 2011.
Los datos reflejados para Alcampo e Hipercor no son más positivos. Alcampo, obtuvo un mejor resultado en la productividad por empleado, único ratio en aumento entre todos los aquí analizados (ver cuadro). El resto de variables a considerar mantienen la tónica descendente.
CARREFOUR. ESPAÑA EN ROJO
Carrefour con Georges Plassat parecía retomar fuelle. El regreso del hijo pródigo al grupo ha traído consigo una auténtica vuelta de tuerca en la organización. Cambios drásticos.
Descentralización, abandono de países de conquista pionera que no aporten, en los últimos meses Grecia, Singapur, Colombia, Malasia e Indonesia, nueva organización y formas salariales. ¿Suficiente?
El primer año de Plassat al frente del maltrecho grupo Carrefour avalan la estrategia. Tres veces multiplicó su beneficio en 2012, para alcanzar los 371 millones de euros (233 millones de euros en 2011). Ventas consolidadas de 76.800 millones de euros, un 0,9 %, con subidas incluso en Francia, su mercado doméstico y donde peor trayectoria seguían en los últimos ejercicios. Y reducción de su deuda financiera neta en 2.600 millones de euros para situarse en 4.320 millones de euros.
Plassat rendía cuentas el pasado mes de marzo ante los accionistas. Lo hacía en su segunda gran comparecencia desde su retorno al grupo. La primera, en junio de 2012, había adelantado las líneas de su nueva política. “Con el viento en contra” diría (los ingresos del grupo habían caído un 14 %) hay que reducir deuda, llevar a cabo más cesiones en mercados exteriores, recortar de costes demasiado importantes” desde administración y servicios generales y marketing que deben “derivar en beneficio a las tiendas” o empleos.
“Volver a los principios sencillos” dijo Plassat refiriéndose al modelo de supermercado en detrimento del concepto Planet, foco principal de expansión de su predecesor Lars Olofsson.
También a la unificación e imagen de marca-enseña, Carrefour, en supers de proximidad (Carrefour Market, Carrefour Express) e hipers de todos los formatos. Volver a la “convergencia de las marcas” es decir, que todas las tiendas sean operadas baja la enseña Carrefour
América Latina, Brasil y Argentina, tiran del carro. España e Italia, con una caída de un 20,6% en su resultado operativo, hasta los 509 millones de euros, es la otra cara de la moneda.
La causa, en España, “la inversión en los precios no se ha visto compensada por la reducción significativa de los costes de distribución”
Un hecho que no ha mejorado en el primer trimestre de 2013, en el que Carrefour recortó sus ventas un 5,1% en España durante el primer trimestre del año, al tiempo que facturó 20.833 millones de euros en el mundo, lo que supone un descenso del 1,3%,. No obstante, en términos constantes, incluyendo el efecto del precio del petróleo, el grupo francés elevó sus ventas un 1,3% a escala mundial, impulsadas por el crecimiento del 3% en los mercados internacionales fuera de Francia, frente al descenso del 0,7% en el país galo.
En concreto, las ventas aumentaron un 13,9% en América Latina y un 0,1% en Asia, mientras que en los mercados europeos cayeron un 3,6%, salvo en Bélgica, donde la firma gala continuó con un “sólido” crecimiento orgánico, con un alza del 3,6%.
Carrefour contaba al cierre del primer trimestre con un total de 10.036, tras inaugurar un total de 142 puntos de venta y cerrar 89 tiendas, la mayor parte en mercados europeos. `
Su nueva estrategia pasa por nuevos enfoques en la política de Recursos Humanos. Capacitar a los equipos buscando la diversidad en las distintas áreas. “Las viejas costumbres deben cambiar” hay que visualizar la tienda “el corazón del cliente”.
Mejorar la imagen de precio es la primera prioridad para Carrefour en este año 2013. Junto a continuar en los ajustes de costes-oferta principalmente en España e Italia. La inversión prevista, entre 2.200 y 2.300 millones de euros. Una nueva estrategia, descentralización y políticas salariales, enfocadas al verdadero protagonista. “El cliente, en el corazón de nuestro negocio”
ALCAMPO, TRES DÉCADAS PRUDENTES
En Utebo, en Zaragoza, el 23 de febrero de 1981. Mismo día, misma hora, que un grupo de militares armados secuestraba el Congreso de los Diputados con el Gobierno, Adolfo Suárez y un valiente Gutiérrez Mellado a la cabeza, y representantes de los ciudadanos en pleno y el único objetivo de secuestrar también la reciente democracia.
El nombre elegido para la primera tienda de Auchan en suelo español, Alcampo, curiosa traducción del original, pronto hizo impacto en la mente de los consumidores. Un nombre fácil de pronunciar y cercano a los españoles de aquellos años, recién salidos de una dictadura y una crisis económica mundial que se prolongaría en nuestro país hasta bien iniciada la década de los ochenta.
En más treinta años, Alcampo ha seguido una estrategia de expansión y crecimiento basada en la moderación. Dos-tres establecimientos por año en los primeros tiempos, uno-dos en los noventa. Desde hace una década, la media de un hipermercado por año ha sido su seña de identidad. Entrados en la actual situación económica, la empresa ha mantenido una mayor política de austeridad.
Esta estrategia le ha permitido alcanzar unos resultados globales por encima de su sector. Dos años de ejercicios con crecimientos apenas negativos. En 2011, una facturación de 3.700 millones de euros, que representaron una contracción del 2,7% respecto al año anterior. Al final de año, el grupo contaba en España con una planilla de 15.000 trabajadores, 54 hipermercados y 29 estaciones de servicio.
En el ejercicio 2012, del que aún no ha presentado cuentas, se estima una evolución similar aún sumando un nuevo establecimiento, el hipermercado de Orihuela Costa. Más de 9.000 m2 de sala de ventas en el centro comercial Zenia Boulevard, en la provincia de Alicante. Un proyecto, con una inversión de 10 millones de euros, para poner en marcha el establecimiento más moderno de la compañía en nuestro país, quinto de la Comunidad Valenciana.
Con la apertura de Zenia Boulevard, la filial de Auchan reúne un total de 55 hipermercados y 30 gasolineras en 14 comunidades autónomas, dando empleo a más de 15.000 personas. El año pasado la compañía distribuyó 2,5 millones de euros entre sus colaboradores-accionistas (12.740 son empleados de la empresa), correspondientes a la participación en beneficios.
HIPERCOR. TENDENCIA BAJA
Baja demanda, bajas cifras. La división de hipermercados del grupo líder generalista El Corte Inglés, sufre en los últimos años las consecuencias de la prolongada crisis económica junto a los cambios en los hábitos de consumo y compra de las familias.
A pesar de la nueva estrategia de precio bajo para sus establecimientos de alimentación, implantada por la compañía hace más de un año, las cifras no dejan lugar a dudas.
Hipercor, con 2.114,14 millones de euros, retrocedió un 13,6%. Ello con nuevas tiendas, una dentro del Centro Comercial Marineda City, en A Coruña y en Córdoba y Zaragoza.
Queda para el futuro la incógnita de Eroski, que procede a un saneamiento de su abultada deuda financiera desprendiéndose de parte de su actividad hipermercados, iniciada en Madrid con el traspaso hace ya dos años de todos sus centros, 7, al francés E.Leclerc.
Siguiente incógnita. El distribuidor galo, en España con 18 grandes superficies después de la citada adquisición. En Francia, su cuota de mercado no para de crecer, reduciendo distancia con el retailer líder, el Grupo Carrefour. Principal objetivo del Michel-Edouard Leclerc, manifestado públicamente en diversas ocasiones. Arrebatarle el liderazgo antes de 2015. De momento aquí, su posición avanza pero el liderazgo está lejos. A no ser que en el futuro pudiera haber sorpresas por otras vías.
La gestión de los derechos de autor en el ámbito musical ha sido tradicionalmente un mercado complicado e ineficiente. Y es que operaciones como la compra, la intermediación y la transferencia de los derechos de una pista se convierten a menudo en tareas laboriosas, lentas, costosas y, en algunos casos, incluso opacas.
Esto se debe principalmente a que, para difundir música con fines comerciales, hasta ahora había que recurrir a sociedades de gestión colectiva como SGAE, AGEDI y AIE; mientras la primera gestiona los derechos de composición, que por lo general pertenecen a autores y editores, las dos restantes controlan los derechos de los artistas, intérpretes o ejecutantes, y de los productores de fonogramas, respectivamente. Así, cuando se desea reproducir y difundir música, es necesario comprar una licencia de las tres empresas, para que todos los beneficiarios de las canciones obtengan sus ganancias.
Apertura europea
El escenario ha ido cambiando progresivamente gracias a las decisiones tomadas por la Comisión Europea en 2008 y 2013, que han propiciado la entrada en el mercado de empresas que operan a nivel europeo y que comparten protagonismo con las que ya trabajaban a escala nacional. Uno de los ejemplos más claros es el de la inglesa Soundreef, que provee de música y licencias a compañías y tiendas que desean reproducir música de ambiente en sus establecimientos, a la vez que promueve y paga a sus autores y artistas por las
escuchas que reciben.
Esta sociedad colectiva de derechos musicales ofrece, en definitiva, una alternativa a las sociedades nacionales en territorio europeo, gestionando directamente los derechos para la radiodifusión de música de ambiente en establecimientos comerciales, y evitando tener que pagar los cánones a esas asociaciones. De esta forma, gestiona de manera unificada todos los derechos necesarios. Además, su sistema les permite comunicar a los autores dónde se está reproduciendo su música, cuánto están ganando y cuándo se les pagará.
Por eso, se pueden resumir los objetivos de Soundreef en dos aspectos. Por un lado, que el establecimiento comercial pueda ahorrar con respecto a los cánones actuales; por otro, una distribución correcta y transparente para los artistas. De hecho, la empresa es capaz de mostrar hasta el último pago realizado por toda la cadena de derechos, lo que refuerza la posición jurídica de Soundreef y de todos sus clientes, a la vez que mejora la relación de los usuarios hacia los mencionados autores y convence a los músicos y titulares de derechos de inscribirse a una sociedad como ésta. Esto se refleja en una mayor competencia y, por lo tanto, en una mayor oferta y mejor servicio para el cliente final de la gran distribución.
Distribución internacional
Para los artistas, supone una ventaja competitiva ya que Soundreef transmite sus listas de reproducción en miles de puntos de venta en Inglaterra, Suecia, España, Italia y Francia, difundiendo su música en supermercados, tiendas de ropa, decoración y electrónica, centros comerciales, centros deportivos y termales, ferias y en el sector HORECA. Para los responsables de los puntos de venta también tiene beneficios: han comprado los derechos de un amplio catálogo internacional de autores, editores y productores discográficos de varios tipos, que hacen que en la actualidad dispongan de más de 150.000 canciones que aumentan cada mes. Entre estas piezas musicales se incluyen, entre otros muchos géneros, Rock, Pop, Lounge, House, Jazz o Clásica. Además, sus servicios se completan con asesoramiento por parte de un equipo experto para localizar las mejores piezas musicales para el punto de venta concreto, la búsqueda de sonidos especiales, el asesoramiento para la asociación entre la marca y la música…
Los minoristas, por su parte, se afanan por adaptarse a estos nuevos tiempos mientras luchan por mantener la rentabilidad.
En este escenario la tecnología es al mismo tiempo juez y parte, y de su buen uso depende, en muchos casos, la supervivencia.
Hasta hace sólo unos pocos años, el consumidor era visto como parte de un colectivo homogéneo, con demandas y comportamientos comunes, y como tal, era abordado por las marcas. Pero esa idea ha cambiado radicalmente: cada vez más, el comprador es un ser individual, con gustos, deseos y demandas particulares, y que además no quiere ser tratado como parte de un grupo.
Así, la lucha por la supervivencia en el sector retail, siempre feroz, se ha recrudecido. Ya no es cuestión de ofrecer el mejor producto al mejor precio, ahora lo que prima es la diferenciación, y en este sentido, estamos empezando a ver una serie de tendencias, como la personalización en el trato, el refuerzo de las políticas medioambientales o la excelencia, en general, en los procesos. Todo ello con el apoyo imprescindible e inestimable de las nuevas tecnologías. Hemos llegado a la era del Consumo 2.0.
Una sociedad ciberconsumidora
Desde sus inicios, Wincor Nixdorf, compañía de origen alemán especializada en soluciones tecnológicas para los sectores de Banca y Retail, ha acompañado a las empresas en el camino a la innovación y la excelencia. Su objetivo ha sido siempre diseñar y fabricar soluciones que permitieran a sus clientes una mayor eficiencia en el proceso transaccional con el consumidor final donde los procesos de selección y chequeo de los productos y los procesos de pago siguen siendo críticos para el éxito de cada transacción comercial.
No todos los comercios tienen las mismas necesidades, ni todos se dirigen al mismo tipo de cliente, por eso la solución escogida por cada uno ha de adaptarse a cada demanda, ya sea combinando el proceso de check-out con el de pago u ofreciéndolos por separado, con la participación o sin ella del empleado o, incluso, integrándolas con el ciclo completo del efectivo en el centro. Y más aún, hacerlo de forma rentable.
Hoy sabemos que el cliente es voluble, tiene a su alcance más opciones de las que puede imaginar y para él, ocupado en mil tareas personales y profesionales, la facilidad es uno de los puntos principales. Por eso la oferta de venta debe ser multicanal: el cliente tiene la opción de elegir cuáles de esos canales prefiere en cada momento y cómo combinarlos –compro en la tienda, pero pago con el móvil; compro online pero hago una devolución en la tienda…–. Una vez que el cliente ha hecho su selección debemos facilitar al máximo la tarea de chequeo de la cesta y la gestión del cobro de los artículos.
Un solo ciclo para el efectivo
Cuando hablamos de la tienda física, el pago en efectivo sigue teniendo una importancia primordial en el comercio minorista, ¿Cuánto le cuesta al retailer gestionar el efectivo que circula por sus tiendas? En estos momentos donde todos los retailers buscan la eficiencia en los procesos y la reducción de los costes, la optimización de la Gestión del Efectivo en la tienda se presenta como una oportunidad única para conseguir este fin. Las soluciones de Wincor Nixdorf permiten gestionar el ciclo de efectivo completo en la tienda: desde el fondo de caja, hasta los pagos por cualquier canal del cliente, pasando por las recargas de cajeros, el conteo de la recaudación diaria, e incluso los pagos a proveedores o gestiones administrativas internas del establecimiento. El retailer ya puede gestionar toda la circulación del dinero dentro del establecimiento, tanto en el back-office como en el front-office.
De este modo se consigue, en un primer lugar, reducir la cantidad de dinero circulante al contar con sistemas de reciclado de efectivo que permiten utilizar el dinero ingresado para reponer las cajas de los puntos de venta. El hecho de poder conocer en todo momento dónde se encuentra el dinero y en qué cantidad, incrementa de forma notable la transparencia y la seguridad. El objetivo es reducir las tareas de manejo de efectivo y todas las tareas de control que giran en torno al mismo, permitiendo que el personal de la tienda dedique ese tiempo a tareas más productivas evitando errores humanos. Éste es un ejemplo de cómo las nuevas tecnologías pueden reportar ahorros de coste y eficiencia en los procesos que, en algunos casos, se pueden cuantificar alrededor del 20%.
En cualquier caso, la implantación con éxito de cualquier innovación tecnológica en el sector Retail debe alinear siempre los intereses de la empresa con los de los clientes que visitan sus tiendas físicas o virtuales, intentando conocer los resortes que mueven a cada consumidor a la elección de un producto, una tienda, o una forma de comprar.
La externalización de la producción a países de bajo coste implica una serie de riesgos que todas las organizaciones deberían considerar antes de emprender esta aventura. Controlar y proteger la vida de los empleados en este tipo de tareas, es tan importante o más que la cuenta de resultados.
Consciente de ello, la consultora Marsh ha elaborado el informe “Tragedia en Bangladesh: Lecciones de riesgos para el sector Retail”, donde ofrece un profundo análisis de los riesgos operacionales que afrontan las empresas de este sector, aportando, al mismo tiempo, consejos para mitigar cualquier eventualidad que pueda suponer un peligro en caso de optar por externalizar y producir en zonas low cost.
BAJOS SALARIOS
La capacidad de producción a bajo coste proporcionan a Bangladesh un enorme atractivo para la industria exterior. De hecho, frente al precio de las materias primas, que representan entre el 50 y el 60 % de la producción, los bajos costes laborales, le proporcionan una ventaja competitiva, frente a zonas asiáticas en las que los salarios aumentan un 20 % cada año.
Salarios mínimos con la hora producida al coste más bajo del mundo, ayuda a mantener los precios y márgenes reducidos, es el mayor atractivo para la externacionalización para aquellas empresas que se enfrentan a la lucha en precios low cost con sus competidores.
No todo es favorable para los retailers que subcontratan en algunos países en los que las garantías de derechos humanos se ponen muchas veces en entredicho.
LECCIONES APRENDIDAS
La industria textil de Bangladesh desempeña un papel clave en las cadenas de suministro del sector retail. Sin embargo, su salario mínimo es uno de los más bajos del planeta, según el índice Working Conditions Index, de Maplecroft y es el octavo peor país del mundo en cuanto a condiciones laborales. Según Marsh, “estos hechos pueden acarrear graves consecuencias para la reputación de una empresa, su cumplimiento normativo (compliance) y su cadena de suministro. Muchos de los principales proveedores y minoristas del mundo han sufrido las consecuencias de una atención negativa por parte de consumidores, accionistas y medios de comunicación tras el accidente del Plaza Rana”.
Además de considerar su aproximación al riesgo reputacional, su capacidad de gestión de crisis, y la resistencia de su cadena de suministro, Marsh recomienda a las empresas retail que centren esfuerzos en mejorar su transparencia y cumplimiento normativo, a través de la estandarización de procesos de auditoría en las fábricas y de la mejora de los contratos con los proveedores locales. Esto podría incluir inspecciones más frecuentes y sin previo aviso, una mayor participación de los trabajadores en las auditorías de fábrica y cláusulas de penalización más estrictas en caso de no cumplir con los requisitos de seguridad laboral. Todo ello, con el objetivo de reducir el riesgo.
RECOMENDACIONES
Dado que los estándares internacionales de seguridad y salud no siempre se aplican en las economías que ofrecen producción a bajo coste (incluyendo la normativa anti incendios en la construcción de edificios), Marsh recomienda establecer unos requisitos mínimos internos que servirán de vara de medir tanto de los propios negocios como de los proveedores a lo largo de toda la cadena de producción.
Garantizar por escrito en los contratos que todas las normas pertinentes son perfectamente conocidas por los proveedores.
Incorporar cláusulas de well placed dentro de los contratos, de forma que puedan aplicarse sanciones en caso de incumplimiento por parte del proveedor, supone un importante estímulo para el comportamiento ético.
Utilizar toda la información al alcance de la empresa, procedente tanto del conocimiento privado, como de organismos públicos. El gobierno federal de Estados Unidos por ejemplo, proporciona a las organizaciones una lista negra de proveedores cuyas prácticas laborales son muy cuestionables.
Crear relaciones estables entre proveedores y subcontratistas que generen redes seguras y una cultura unificada, necesaria para mantener un trabajo ético tanto con las personas como con el medio ambiente a lo largo de toda la cadena de producción.
Cambiar el sistema de auditorías de las instalaciones, por haberse demostrado ineficaz. Lograr un sistema de inspecciones menos propenso a la manipulación, incluyendo inspecciones no anunciadas, más frecuentes y exhaustivas; ampliando la lista de comprobaciones; controlando la aplicación de las medidas correctivas propuestas y fomentando la participación de los trabajadores mediante comentarios anónimos, cuestionarios, informes, etc.
Mejorar la transparencia con los reguladores.
Tener información fiable de los riesgos: las organizaciones deben asegurarse de que tienen toda la información posible sobre los riesgos que enfrentan para tomar las decisiones correctas.
Sin embargo, los minoristas que subcontratan a otros fabricantes en los países de bajos ingresos se enfrentan a un riesgo significativo a corto y largo plazo, de reputación, y pueden encontrarse con las partes interesadas que exigen que única fuente de fabricantes que han mejorado las condiciones de trabajo seguras y justas, salarios equitativos. Los minoristas que no gestionan estos riesgos y cumplen con las expectativas pueden verse obligados a trasladar la producción, o puede perder clientes. Las implicaciones para los márgenes de explotación y la competitividad son significativas.
La crisis hace de la necesidad virtud e impone nuevas formas de comprar y vender. Ejemplo de ello, Fersay, cadena especialista en la venta de accesorios y repuestos para electrodomésticos, vendió más de 2,6 millones de unidades de producto, en 2012, con una facturación cercana a los 9 millones de euros.
MENOS COMPRAS
Las intenciones de compra de los consumidores en este 2013 no son muy halagüeñas. Sólo un 23% piensa adquirir aparatos de gama blanca, tres puntos porcentuales menos que en 2012 y tan sólo un 16% comprará en gama marrón, seis puntos por debajo del año anterior.
Son datos del Observatorio Cetelem 2013, cuyas estimaciones apuntan una caída del negocio en España. En 2012, el descenso en línea blanca fue del 16,3% (total mercado 1.860 millones de euros). El gasto medio por hogar se situó en 107 €, para una población nacional superior a los 17 millones de habitantes. Esta cantidad nos coloca en el sexto puesto, entre ocho mercados de Europa, por detrás de Francia (266 €), Alemania (193 €), Chequia (179 €), Italia (153 €), Portugal (152 €) y por delante de Hungría (100 €) y Eslovaquia (50 €).
El descenso en la compra de gama marrón es aún mayor, 23% para un nicho más pequeño que el anterior (1.700 millones de euros). Aquí el gasto per cápita anual asciende a 98 euros, por lo que España figura entre los cinco primeros puestos, detrás de Alemania (220 €), Portugal (217 €), Francia (216 €) e Italia (125 €), aventajando a Chequia (86 €), Eslovaquia (47 €) y Hungría (37 €).
COMPARTIR O ALQUILAR
Además de reparar, los consumidores también están dispuestos a compartir y/o alquilar electrodomésticos para ahorrar, dos tendencias apuntadas en el Observatotio Cetelem. En el primer caso, la práctica alcanza al 13% de la población española y está en línea con la de Portugal (18%) e Italia (15%) que, junto con nuestro país, forman el trío de estados miembros de la UE con mayor inclinación al uso compartido, superando la tasa europea (10%). El alquiler también va ganando terreno entre españoles y portugueses (13%, respectivamente), que se acercan a los niveles de los italianos (14%).
El mismo informe señala otras dos alternativas que se impondrán en los próximos años: el do it yourself y las bolsas de intercambio. El en el sector de electrodomésticos, el “hazlo tú mismo” alcanzará una media del 70% en España, frente al 64% de Europa, mientras que a bolsas de intercambio se prevé que recurrirá el 49% de los españoles (reparaciones de electro e informática), frente al 44% de los europeos.
La industria del electrodoméstico no repunta. A nadie se le escapa el impacto negativo de las ventas en tiendas. Las grandes cadenas intentan capear el temporal, pero son muchos los que han ido cayendo por el camino. Multinacionales como PC City, Saturn, Darty o la red física de Pixmanía, abandonan España. Empresas nacionales, como Miró, atraviesan serias dificultades y grupos como Master, Idea o Expert forman parte de una extensa lista de cierres.
GAMA BLANCA, EN NEGATIVO
Los electrodomésticos de gama blanca han sido una de las partidas donde más españoles han reducido presupuesto en los últimos meses (59% frente al 43% de promedio en Europa, según Cetelem). Y es que llueve sobre mojado. Las estadísticas de la Asociación Nacional de Fabricantes de Electrodomésticos de Línea Blanca (ANFEL), referidas a mayo de 2013, anotan cerca de 17.000 unidades sin vender durante este mes (16.810) que, sumadas al acumulado de los cinco primeros meses, dan un resultado de de 171.912 aparataos menos que en el mismo periodo del año anterior, lo que ha generando una contracción de la demanda del 8,11%. En la facturación, la caída se ha situado en el 7,22%.
CONTRACCIÓN GENERAL
Pero, si mayo no ha sido bueno, el saldo del primer cuatrimestre vuelve a cerrar en números rojos, situando el volumen de gama blanca en menos de la mitad del existente antes del estadillo de la crisis. La lista de categorías, analizadas por ANFEL, en mayo de 2013, registra contracciones de dos dígitos en aparatos como los frigoríficos de 2 puertas (-27,7%), que en acumulado enero-mayo llegan a superar el -30%. Más del 17% retroceden en mayo las lavadoras de carga superior, aunque amortiguan la caída en el conjunto de los cuatro meses (-11,3%).
Los congeladores disminuyen un 16,3% a lo largo del quinto mes del año, para agudizar el descenso en el cuatrimestre, con una regresión de más del 28%. Las cocinas pierden casi el 16% (15,9%) en la comparativa mensual y alcanzan una caída del 25,6% en la evaluación cuatrimestral. Niveles similares se aprecian en los lavavajillas (-14,3% mensual y -12,6% en el acumulado de cuatro meses).
Los únicos crecimientos generados en mayo 2013 corresponden a encimeras clásicas (+9,4%); frigoríficos combinados (+ 7,5%) y lavadoras de carga frontal (+4,2%). Por su parte, entre enero y mayo, todas las evoluciones son negativas, excepto la de encimeras (+5,4%).
MARRÓN, SIN DESPEGAR
A pesar de su mayor accesibilidad, los aparatos de línea marrón siguen sin poder esquivar el contexto negativo. Los datos sell out de marzo 2013 reflejan decrecimientos en valor de casi el 20% para la electrónica de consumo; más del 34% para el aire acondicionado; casi el 11% para la informática, más de este porcentaje para las telecomunicaciones y por encima del 28% para la fotografía.
Mejores perspectivas presentan otros dispositivos. De acuerdo con GfK, el mercado digital crecerá un 4% en 2013 en todo el mundo. En Europa Occidental se consolida el uso de tablets y smartphones y las previsiones para este año apuntan un volumen de 115 millones de teléfonos inteligentes comercializados, lo que supone 16 millones más que en 2012 y 50 millones de tabletas, 20 más que el año anterior.
TV, REVOLUCIÓN SILENCIOSA
Durante muchos años los televisores han cumplido una función visual, ocupando un hueco en los hogares, que a veces los relegaba a la categoría de muebles. El sector, que alcanzó su madurez hace tiempo, ha emprendido una revolución silenciosa, que trae cambios radicales en la forma de consumir televisión. Aparatos con más de 20 años dejaron paso a la los televisores de LCD y plasma y éstos pasarán a ser historia, tras el lanzamiento de las smart TV y los modelos conectables.
Según GfK, en 2013, el 35% de los hogares españoles contará con al menos una TV conectable a Internet, bien directamente o a través de otros dispositivos como tablets, smartphones o PCs. Al finalizar el año, nuestro país dispondrá de un parque de 2,7 millones de smart TV.
Por su parte, Deloitte, en su informe Predicciones 2013, señala que este año será decisivo para la televisión de pago en España. Este estándar, que alcanza una penetración del 25% en los hogares españoles, ganará peso coincidiendo con la reestructuración de las cadenas públicas y privadas y el descenso de la publicidad televisiva. Ya en 2012 los ingresos de la TV de pago en España subieron un 1,4% hasta superar los 1.467 millones de euros. La mayoría del consumo de TV en nuestro país corresponde a la TDT (81,4%, seguido del cable (14,3%) y del satélite (4,3%).
El mercado también se prepara para la llegada de la generación de televisores de Ultra Alta Definición (UAD), conocidos también como 4K, que podrían estar disponibles en poco más de un año. Deloitte prevé, asimismo, que en 2013, el 10% de los hogares de los países desarrollados duplique el consumo televisivo, gracias a la utilización ‘multipantalla’. Por otra parte, los televisores con conectividad integrada superarán los 100 millones en 2013.
PAE, MEJOR
Por lo que respecta al segmento de Pequeño Aparato Electrodoméstico (PAE), la Asociación Española de Fabricantes de Pequeños Electrodomésticos (FAPE) destaca un leve crecimiento en 2012, que ha situado la facturación en 510 millones de euros, de los cuales 391 corresponden al mercado interno y el resto a exportaciones, siendo Europa el principal destino exterior (53%).
La innovación en categorías como cuidado personal, aspiración o planchado han dinamizado el consumo. Las promociones y la información en el punto de venta han sido otros de los ejes que han contribuido a la evolución positiva, que con toda probabilidad continuará en 2013.
Miguel de Haro, presidente de Ediciones y Estudios, pronunció unas breves palabras antes de la tradicional entrega de galardones, destacando el éxito de los productos, que han sabido conquistar al consumidor. Por su parte, Ignacio Larracoechea, presidente de Promarca y Fernando José Burgaz Moreno, director general de Industria Alimentaria del MAGRAMA, fueron los encargados de cerrar el evento.
CONQUISTAR EL LINEAL
Cerca de medio centenar de novedades, lanzadas entre el 1 de enero y el 31 de diciembre de 2012, subieron al podio de los Top. Marcas, que han sabido granjearse la confianza y aceptación del público, el verdadero jurado, porque, al final, se trata de eso, de categorías, envases, formulaciones o extensiones de gamas, capaces de cubrir las necesidades del comprador.
Entre los premiados de esta vigésima edición, fabricantes de referencias líderes, consolidadas en sus respectivos sectores, que siguen innovando. Empresas alimentarias como Nestlé, Coca-Cola, Leche Pascual, Campofrío, Danone, Lipton, Bimbo, Mondelez, Unilever, Orangina, Herba, Fortaleza, Varma, Heineken, Vichy Catalán, Mars, Calvo y fabricantes de no alimentación como Henkel, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Artsana, Kimberly Clark y Vileda.
Del lado de la distribución, representantes de grandes cadenas, instituciones y asociaciones comerciales como ACES, ANGED, ASEDAS, Grupo IFA, COCEM, Ahorramás, Simply (Sabeco), Miquel Alimentació, Bide Onera, Grupo El Corte Inglés; Miguel Grupo Eroski, La Única, Gadisa, De la Mata Design, Nielsen, ISS Facility Services y Business Unit Leader.
Éxito comercial para unos y otros en el punto de venta y acciones colaborativas que van más allá de la tienda. Multicanalidad y movilidad en el nuevo escenario en el que ambos compiten. Retos presentes y metas a futuro, que veremos en la siguiente edición de Premios TOP, con las marcas que triunfen a lo largo de este 2013.
Premios TOP 2012 ha contado con el patrocinio de ISS y Promarca y la colaboración del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente (MAGRAMA), DYM, Dlamata Dsing, Nielsen y Monday Advertising.