Las tiendas de Francia, Alemania y Reino Unido también cuentan con estas dos novedades, que en el caso de deportes se comercializa bajo la marca Future Champions, con equitaciones de fútbol, judo o natación, entre otras categorías, y marcas punteras como Adidas, Puma o Billabong, entre otras.
La sección de decoración presenta camas decoradas con motivos de películas infantiles (Cars, Tortugas Ninja o Princesas Disney), además de otros artículos como mantas, lámparas, alfombras, etc.
La filial ibérica de la juguetera también ha anunciado una inversión de entre 15 a 30 millones de euros, destinada a la apertura de tiendas Toys ‘R’ Us Express, en las principales ciudades de España y Portugal.
Son datos del Informe sobre el Mercado eCommerce B2C Global 2013 que elabora la empresa de análisis de mercados y Stats y que advierte de la necesidad de contar con un ecommerce hosting, especialmente diseñado para las webs de comercio electrónico .
Los proveedores de hosting se han adaptado a esta demanda, hasta el punto de que algunos operadores de este servicio, además de alojamiento, ofrecen también diseño web y aplicación para la venta por Internet. Sin embargo, muchos están limitados técnicamente, son mínimamente personalizables y no cuentan con soporte constante, por lo que no sirven para compañías que necesitan disponer de una plataforma exclusiva, en alta disponibilidad y que crezca en paralelo.
Claranet, proveedor de servicios gestionados con experiencia en la implantación de servicios TI, ofrece soluciones adaptadas a la estrategia de cada cliente y que garantizan rapidez, operatividad y seguridad.
Algunas de las características de este hosting son: diseño según tipo, contenido y código del e-commerce; motores de aplicación y bases de datos gestionados; alojamiento en data center con acceso a punto neutro; soporte y gestión 365x24x7; alta disponibilidad geográfica y balanceo de carga; integración con redes MPLS para el acceso al código web independiente a la salida pública y firewall, backup, monitorización, alertas de latencia.
El dato cobra sustento, en el hecho de que 28% de los consultados usa las redes sociales como medio para encontrar este tipo de promociones y ofertas. La e-alimentación se abre paso en los hogares, acuciados por los gastos en bienes básicos, como vivienda o comida.
Siete de cada diez españoles no tiene capacidad para asumir una subida de precios en los alimentos, sin tener que descuidar otras partidas del presupuesto familiar. En caso de que este aumento se produjera, el 48% optaría por marcas de la distribución y establecimientos discount. Los supermercados e hipermercados aparecen como otra de las opciones en canal de venta, superando a las tiendas de proximidad, que quedarían relegadas al último puestos, en caso de inflación de los precios. De la misma manera, se constata el incremento en la compra de productos más frescos (51%) y formatos más pequeños (36%) para evitar el desperdicio.
Pero, además de cambiar el lugar de compra, los españoles eliminaríamos gastos prescindibles, como las cenas fuera de casa (66%), la compra de ropa o accesorios (58%), el entretenimiento (44%), los viajes o las vacaciones (43%) y los servicios de comunicación (42%). Unas categorías ganan y otras pierden. También gastaríamos menos en bebidas alcohólicas (63%), dulces y galletas (70%), patatas fritas y snacks (69%) y comida preparada a domicilio (69%). Por el contrario, mantendríamos la compra de lácteos (75%), carne (74%) y verduras frescas (72%)
El informe pone al descubierto que, el año pasado, cerca de la mitad de los españoles (48 %) sólo pudo afrontar los costes de las vivienda, la ropa y la comida. Sólo un 10% de nuestros compatriotas pudo gastar ‘alegremente’, mientras que un 42% vivió con ‘normalidad’, permitiéndose algún capricho.
Los cinco líderes del retail en España no son ajenos a las dificultades del momento. Difícil superar con salud financiera una situación económica adversa que arrastra ya más de cuatro años. Más difícil aún equilibrar las cuentas y afrontar inversiones y nuevas estrategias ante las grandes transformaciones en hábitos y canales de compra.
Mantener el liderazgo cuesta. El vuelco en las posiciones de las empresas es solo reflejo de los que se producirán en el futuro. Los cinco líderes, junto al resto de competidores, han vivido en 2012 su primera transición entre dos mundos igual de reales ya. El de la deprimida demanda, por un lado, y el de los cambios ya visibles que la sociedad digital imprime al modelo comercial.
PUNTO DE INFLEXIÓN
Entre dos fuegos. O nadando entre dos aguas. Así ha transcurrido el último año para las empresas de retail de cualquier tamaño. Incluidas las grandes, en transición ante una nueva era que está al llegar. Una transición marcada por un lado por una demanda deprimida y en continuo cambio desde hace ya más de un quinquenio. Otro, la necesaria reconversión a un mundo nuevo en el retail en el que en poco tiempo nada será como antes.
De un lado, las empresas se acogen al cortoplacismo, la mirada en la cuenta de explotación, la guerra competidora, con el arma más común a corto y menos eficaz a largo como es la guerra por el precio y solo el precio. En el lado contrario, la velocidad de la tecnología y con ella la llegada de la multicanalidad, obliga a actuar a velocidades de vértigo, sin tiempo a estudiar y meditar estrategias coherentes con la situación de la propia empresa y del mercado
2012. Un año para olvidar para algunos, aplaudir en otros, reflexionar en todos. El año de la primera transición hacia modelos nuevos. Las cifras, la evolución, que es lo que analizamos en estas páginas, tienen una doble lectura. La más clásica, y sencilla, las ventas, resultados, estrategias, expansión, movimientos, hablan casi, casi, más de lo mismo que en 2012. Una segunda lectura, a considerar al final de estas líneas, indican un futuro menos homogéneo que el que pudiera pensarse en una visión somera de los datos ofrecidos, reales, en estas tablas de cifras. De cara a mañana, puede observarse, decirse ya, que ni son, ni serán, todos los que están, ni están o estarán, todos los que son.
MERCADONA ARRASA
Empecemos por la lectura convencional. En alimentación, el dominio de Mercadona crece, aumenta cuota de mercado y posicionamiento en imagen y fidelización de los hogares. Convertido en líder a gran distancia, tan admirado como temido y difícil de imitar. Con una estrategia iniciada al inicio del actual periodo deprimido, en un gran golpe de efecto su presidente y un vuelco en su política comercial bien conocido por todos. Ausencia en sus lineales de buen número de marcas líderes, a favor de la potenciación de su Marca Propia, mayoría de Hacendado, convirtiendo a sus interproveedores, en fabricantes del gran fabricante en que se ha convertido la empresa de supermercados.
En primera posición desde hace cuatro ejercicios, cuando arrebatara el liderazgo a El Corte Inglés, no comparable para nosotros en sector, segmentos, estrategia ni posición en el mercado, si para el conjunto en el análisis de los Retailers TOP, Mercadona continúa distanciándose de sus competidores. Aún en un año, 2012, en el que sus resultados, excelentes en el momento, no fueran igual en la excelencia de años anteriores.
En 2012, creció un 7% hasta los 19.007 millones de euros, con un beneficio neto de 508 millones de euros e igual incremento, 7%. La compañía invirtió 650 millones, llevando a cabo 60 aperturas y 5 cierres quedando en 1.445 su número de establecimientos.
INDITEX, LA EXCELENCIA
Bien lograda, y en ascenso, la segunda posición del TOP Retail para el Grupo Inditex. Superando en cifras con un monosegmento, textil-moda, a los antaño líderes generalistas alimentarios o no. Por encima de El Corte Inglés, desplazado a la tercera posición y mucho más grande que Carrefour, durante años segundo en el ranking español y primero n el sector con base alimentaria. Inditex, con divisiones múltiples y multiformato, ha conseguido en los últimos cinco años, los peores para nuestra economía, superar todas las barreras de la débil demanda interna gracias a una excelente política de internacionalización. Piedra de choque en El Corte Inglés, en Mercadona, los mercados exteriores le han permitido al grupo de origen gallego crecer por encima de todos sus competidores, sea cual sea el sector considerado.
Insistiendo en no ser válidas las comparaciones de unos mercados con otros- alimentación o textil- Inditex aún lejos en facturación (15.946 mill €) del gran líder (19.077 mill €) cuadriplica sus beneficios (2.360 mill € frente a 508 mill € Mercadona) y con sus 120.314 trabajadores (74.000 Mercadona, cifra muy similar a los empleados de El Corte Inglés) se convierte en el primer retailer en creación de empleo. Cierto es que buena parte de su plantilla lo es en los mercados exteriores.
EL CORTE INGLÉS, REDEFINICIÓN DEL MODELO
Los grupos generalistas y de pesadas estructuras sufren más. Es el caso de El Corte Inglés, tercero en cifra de ventas en el TOP Retail en España. Con un ejercicio 2012 complicado en el que sus cifras en descenso no le han impedido iniciar caminos nuevos más acordes con la actual demanda.
El balance habla de descensos en casi todas sus divisiones. Una cifra global de 14.552 millones de euros de facturación y un beneficio neto de 171,5 millones, suponen caídas del 7,7% y del 18,3%, respectivamente. Descenso también (-11%) en el resultado bruto de explotación en 735 millones de euros y un 5,4% menos en el cash flow. La inversión quedó en 570,40 millones de euros (- 34,5%)
Por líneas de negocios, los grandes almacenes y origen de la marca El Corte Inglés, acabaron ejercicio con 8.542 millones de euros de facturación (- 7,3%) y un beneficio de 265 millones Hipercor, su división de hipermercados, descendió un 11,7%, hasta los 1.867 millones de euros y un 28% lo haría Opencor, quedando en 244 millones de euros.
Por su parte Bricor, los establecimientos de bricolaje, han retrocedido un 22,6%, hasta los 80 millones de euros. Es una la de las divisiones del grupo que se encuentra en pleno proceso de reconversión hacia los formatos urbanos, de menor dimensión, dentro de los centros de El Corte Inglés e Hipercor. En 2012 se abrieron ocho unidades Bricor de este tipo, que se sumaron a las ocho superficies del año anterior. A julio de 2013 se contabilizaban 14 puntos de venta bajo este concepto en diferentes comunidades autónomas.
En el lado de los nuevos desarrollos, destaca la iniciada política de precios bajos en sus tiendas de alimentación, incluidos supermercados e hipermercados Hipercor, a la que se suma la recién implantada “Estrena lo nuevo” lema que El Corte Inglés ha elegido para dar impulso a su estrategia comercial, a través de una agresiva política de precios competitivos en los departamentos de moda y hogar. No se trata de una campaña o una promoción puntual, sino de “una acción que se mantendrá en el tiempo, reforzando su posicionamiento, tanto en producto como en precio”.
En el lado positivo, la evolución de Sfera, la cadena de moda joven de El Corte Inglés. Con precios agresivos y expansión internacional -nuevas aperturas en México- vuelve a crecer en 2012, hasta los 135millones de euros. Esta enseña, junto con la división de Seguros, que alcanzó 155 millones de euros, con un aumento del 7,4%, encarnan los mayores incrementos del balance. Refuerzo también futuro en El Corte Inglés en su canal online. Con 3,5 millones de usuarios registrados y 137 millones de visitas (+ 11,6%) y su recién iniciada internacionalización con su canal electrónico para textil-moda.
Retos difíciles para un holding multiformato, que acumula una deuda de 5.000 millones de euros, los que le esperan a Dimas Gimeno, el nuevo director general y seguro ya sucesor del presidente Isidoro Álvarez. Dar la vuelta a un modelo casi centenario, de fuerte estructura, fortaleza que la velocidad de crucero de las tecnologías y los nuevos hábitos de compra se transforman en pesada carga que dificulta su mayor dinamismo.
CARREFOUR, RETORNO AL ORIGEN
“Disciplina y paciencia” pediría Georges Plassat presidente de Carrefour a sus colaboradores al presentar los resultados del grupo en el primer año con él al frente. Los cambios drásticos, con el enfoque de la descentralización, que en 2012 daban los primeros frutos. Un beneficio multiplicado por tres y un 1% más en ventas, con subidas incluso en Francia.
No así en España e Italia, con una caída de un 20,6% en su resultado operativo. En 2012 las ventas cayeron de forma trimestral, caída más acentuada en el último periodo del año (-4,8%) para concluir ejercicio con una facturación de 9.039 millones de euros, un 4,1% menos.
En 2013, se ha frenado la caída. En el segundo trimestre del año, el grupo decreció en España un 2,6%, que en términos orgánicos se limitó al 1,7%. Mejores fueron sus resultados en términos globales. En los seis primeros meses del año, la facturación de Carrefour alcanzó los 41.016 millones de euros, un 1% menos a tipos de cambios actuales, después de descender un 0,4% en Francia y un 1,4% en su división internacional.
DINAMISMO EN FOOD
Las cifras de Carrefour contrastan con algunos de sus competidores más próximos. Según datos de Kantar en su Estudio “Worldpanel Distribución 2013” Mercadona es el líder en gran consumo con un 21% del valor del mercado de PGC (alimentación, droguería, baby y petfood) El supermercadista de origen valenciano ha sumado en el último año más de 370.000 clientes (+1,7%) y ha incrementado su ratio de fidelización un 5%, hasta conseguir casi un cuarto del mercado (24,8%).
Dinamismo también según Kantar para DIA, Alcampo y Ahorramás, las cadenas que más han crecido, ganando cuota en 2012. En el caso de DIA, desde su segregación de Carrefour, ha desarrollado un fuerte crecimiento para alcanzar ya el 7,9% (+ 0,4%) del total de mercado de PGC gracias a 300.000 nuevos clientes y una tasa de fidelidad del 12,6% (+ 3,7%)
Alcampo ocupa el tercer puesto en dinamismo comercial según la consultora. Con estrategia en aperturas, frescos y marca propia consigue ya una cuota de mercado del 3% (+ 0,2%) con un crecimiento de un 4% en su red (2 hipermercados más) y ha elevado un 5% su fidelidad, hasta casi el 10% (9,8%), generando 2,4 millones más de actos de compra.
Buen ejemplo de medianos con estrategias bien definidas es la cadena madrileña Ahorramas. Nuevos establecimientos (11 en 2012) y a su oferta de frescos le han hecho situarse con un 1,5%, del mercado de PGC (+ 0,1%) Datos para destacar es el alza de un 7% en el valor del ticket medio (33 €) y una tasa de fidelidad cercana al15% (+3,45) con 60.000 clientes nuevos (+2,4%). En el lado contrario, Eroski, Caprabo y Condis
EROSKI MEJORA
Con seria deuda financiera desde el inicio de la recesión económica, consecuencia de la inversión realizada en la compra de Caprabo, Eroski parece afrontar el futuro de forma más optimista. Sus cifras del primer semestre de 2013 anuncian la consecución de dos logros. La cooperativa ha aumentado un 73,4% su resultado operativo, hasta los 30 millones de euros y ha reducido sus pérdidas en un 18,35% en relación al mismo periodo del anterior ejercicio, pasando de los 48 millones de 2012 a los 39,2 actuales.
Una reducción atribuida al gasto operativo, 72 millones de euros, lo que supone una mejora del 8% respecto a la primera mitad de 2012. Aún así, el resultado final se ha visto afectado por la desfavorable evolución en 6 millones de euros del resultado financiero en los seis primeros meses del año, periodo, en el que, a pesar de todo, el grupo ha reducido en 60 millones su deuda con las entidades financieras. La cifra de negocio ha caído un 5,6% en el primer semestre, hasta los 3.292 millones de euros. Este descenso se ha notado principalmente en las secciones no alimentarias de sus hipermercados. La cooperativa sigue sumando franquicias, 21 en lo que va de año, con una inversión de 5 millones de euros y la creación de 132 empleos. En la segunda mitad del ejercicio, prevé duplicar las inauguraciones hasta alcanzar un total de 60 unidades franquiciadas a finales de año.
ATENCIÓN A LOS DISCOUNTERS
El foco de atención en el factor precio funciona. Y lo hace mejor en aquellos que tienen filosofía de descuento, verdaderos ganadores en 2012. Liderazgo de tiempo en el ya grupo español DIA que desde su separación e Carrefour en 2011, ha dado un giro estratégico con resultados positivos. En 2012, aumentó un 6,7% sus ventas brutas hasta los 11.679 millones de euros. En España, la facturación alcanzó los 4.920 millones de euros, un 5,4% más gracias a 95 nuevos establecimientos.
Las cifras al alza se repiten en 2013. En la primera mitad del año, DIA ha registrado unas ventas brutas bajo enseña de 5.663,4 mill de euros, un 7,1% más. Por su parte, la facturación neta se ha elevado a 4.863 millones de euros con un crecimiento del 5,5%. El negocio en España creció un 5,1% con un total de 2.537 millones de euros.
La excelente evolución del grupo en Brasil y Argentina, con un aumento en ventas de un 29,5% hasta los 1.552 millones de euros, animan al grupo a afirmar que el plan de crecimiento está firmemente asentado. El resultado neto ajustado se ha situado en los 83,6 millones de euros, un 15,3% más que entre enero y junio del pasado año. La inversión de DIA en el primer semestre de 2013 ha alcanzado los 154 millones de euros (sin tener en cuenta la adquisición de Schlecker).
TERREMOTO LIDL
El discounter alemán Lidl refuerza su posición en España con unas ventas de 2.051 millones de euros, cifra que representa un crecimiento del 11,5% sobre el ejercicio anterior. Su beneficio alcanzó los 15,7 millones de euros. Crecen las ventas y crecen sus clientes que han pasado de 2,3 millones a 2,8 millones por semana. La cadena, que cuenta con 525 tiendas en nuestra geografía, ha previsto un fuerte plan inversor para duplicar su tamaño
En el capítulo de expansión, Lidl ha previsto seguir creciendo en España, con un plan que duplicará su dimensión actual, integrada por 525 puntos de venta, ocho plataformas logísticas y un equipo humano integrado por más de 9.500 profesionales. El objetivo es crecer a un promedio de 15 unidades anuales y cubrir la demanda nacional que, en los últimos años, ha pasado de 2,3 a 2,8 millones de clientes. Para ello, ha anunciado una inversión de 120 millones de euros, destinada a financiar la apertura de tiendas y la estructura logística. Esta cantidad supone un 20% más que los 100 millones desembolsados por la cadena en 2012, cuando sumó 14 nuevos puntos de venta y reformó 65 establecimientos.
EL RENTABLE NEGOCIO EXTERIOR
La internacionalización resulta en algunas empresas la clave de su positiva evolución. Es el caso del grupo gallego Inditex, que luce un año más resultados de envidia y admiración. Número uno del sector textil en Europa, las cifras 2012 del holding gallego son de aplauso. En lo que va de 2013, el grupo textil ha vuelto a crecer en su primer semestre (de febrero a julio). Un 1% más en el beneficio, hasta los 951 mill € y un 6% más en las ventas, hasta los 7.655 mill €. Repunte en las ganancias de la compañía gallega, que superan las expectativas, e incremento en la facturación, en línea con las estimaciones previstas.
No obstante, el Ebit cae ligeramente (-1,5%) y alcanza los 1.219 millones de euros, mientras que el beneficio bruto de explotación (Ebitda) logró 1.624 millones de euros, cantidad similar a la del mismo periodo del año anterior (1.621 millones). El margen bruto, igual a 4.486 millones, supuso el 58,6% del negocio, descendiendo levemente respecto al año anterior (59,5%).
Por su parte, las ventas en superficie comparable han crecieron un 2%, frente al aumento del 7% cosechado en 2012. A tipo de cambio constante, la cifra de negocio se incrementó el 8%. A lo largo del primer semestre Inditex abrió 95 tiendas en 40 mercados de todo el mundo, sumando una red de 6.104 tiendas en 86 países, y aumentó su plantilla hasta los 12.579 empleados. La cabeceras con mayor crecimiento en estos seis meses han sido Zara Home (30%) y Massimo Dutti (17%)
Las buenas noticias del grupo llegan de Asia, motor de crecimiento, con más del 20% de las ventas, que superan ya a las de España, que sólo aporta el 19,3% de los ingresos totales. Europa -sin España- representó el 44,6% del negocio y América el 14,4%. España absorbe el 21% del negocio.
La expansión internacional se produce en todos los formatos. Destaca la llegada de Pull&Bear a Austria, Colombia o Tailandia; la entrada de Massimo Dutti en EE.UU. (con tiendas en Nueva York y Washington), Canadá o Taiwán; la apertura de las primeras cinco tiendas de Stradivarius en México; la primera tienda de Zara Home en Brasil, en la ciudad de São Paulo; o la apertura de dos tiendas de Uterqüe en China, concretamente en Beijing.
En Europa, además del crecimiento en Rusia (75 nuevas tiendas), destaca el incremento en el número de tiendas en países como Polonia (38 nuevas tiendas; 205 en total), Rumanía (16 y 88, respectivamente), Francia (14 y 259), Alemania (13 y 91), Turquía (11 y 146) u Holanda (7 y 42 en Hong Kong)
Llegó la crisis, y el consumidor cambió su forma de comprar. Ahora mismo, somos compradores más racionales, menos emocionales, y por lo tanto la experiencia de compra ha rebajado su importancia y otros factores han aumentado su ponderación. Aún así, es posible encontrar ejemplos dónde la experiencia sigue siendo importante… Miles de personas se hacen cientos de kilómetros para comprar…. ¡Cerveza! Se dirigen a las zonas de producción (tal y como el mundo del vino lleva años haciendo) y aprenden y disfrutan de una manera diferente de elaborar cerveza. Se ha convertido en el último boom y no tardaremos en encontrar auténticas tiendas especializadas con cientos de referencias de cerveza artesana de toda España (o incluso importadas): estoy seguro que no será una tienda con los clásicos lineales.
El Punto de Venta como lugar de experiencia y espectáculo.
Porque la competencia de los modelos online debe convertir la Tienda en el eje de la experiencia de marca. El modelo de Trade debe cambiar, y optar por un modelo menos promocional y más dedicado a mejorar la experiencia del cliente, del consumidor.
Aunque de éxito cuestionado, el modelo Carrefour Planet está siendo copiado por Eroski con su modelo Eroski Contigo. Aportando al clásico hipermercado una experiencia de compra diferente, y como veremos un poco más adelante… amable. La experiencia de visitar un hipermercado Carrefour Planet es sencillamente diferente a la de visitar cualquier otro híper de la misma empresa. Hasta Día está intentando aplicar un modelo parecido.
Pero no sólo los gigantes lo hacen o pueden hacerlo. Amigo lector, le invito a visitar una tienda. Tierra, siempre una flor (www.amigosdetierra.com) en cualquiera de sus 4 establecimientos en Madrid, Londres o Nueva York. Una experiencia diferente.
Aunque hay otros modelos que se acercan más al espectáculo. La ya conocida Abercrombie & Fitch ha abierto una nueva tienda en Westfield Stratford City: Gilly Hicks.
La tienda como lugar de venta 4D
Antes hablábamos de cómo el modelo de venta de determinado vino, basado en el enoturismo y las experiencias sensoriales (catas en restaurantes, en el establecimiento de venta, visitas…) están llegando a otros productos como las cervezas artesanas. Tiendas como mero depósito de mercancía donde el producto está expuesto, quizá bien iluminado, música ambiente (quizá seleccionada) y poco más, cansan a los consumidores.
Contra el showrooming, debemos potenciar las ventajas que la realidad aporta frente a lo virtual. Tenemos objetos que podemos y queremos tocar y probar(nos), algo difícilmente posible alcanzar online, demostraciones de producto realmente bien diseñadas y ejecutadas, y una ejecución de marca pensada desde abajo. Disponemos de elementos de decoración, no solo en Navidad, y sobre todo otro tipo de recursos… los humanos.
La mayoría reconocemos en nuestros colaboradores el eje de creación de valor de una tienda. Pero pocos los cuidamos. Hemos progresado en el modelo de tendero / dependiente al modelo de vendedor, aunque es el momento de llegar a ser personas, también cuando estamos en el otro lado. La amabilidad y el servicio al cliente es la clave, cada uno en su medida, de todos los modelos.
¿Qué elementos diferenciadores podemos proponerles desde las tiendas físicas para decantar la balanza a su favor ?
Sin duda, la respuesta es ofrecerles experiencias de compra únicas.
Estas experiencias de compra dependerán básicamente de 2 factores:
1º) El factor Humano. Tu equipo es único. Nadie más que tú, lo tiene. Ya tienes una diferencia e importante.
2º) El segundo factor diferenciador es la utilización de elementos de Trade Marketing que haga la estancia y el recorrido del cliente por tu tienda : fácil, rápida, divertida, emocionante y eficaz (si se lo pasan muy bien, pero no compran, malo).
En este segundo apartado destacaría :
Unos escaparates que sean atractivos, que te generen tráfico de entrada y que realmente representen a tu marca, sus valores y su posicionamiento. Un buen escaparate es tu mejor publicidad y tu mejor vendedor.
Un layout, que “dirija” al cliente y le permita ganar tiempo. El tiempo medio de estancia del cliente en una tienda no es infinito. O encuentra rápido o se va sin compra. Utiliza herramientas como el plano de masa, las zonas calientes vs frías ( aquí el trabajo con KPI’s tipo: Ventas por metro lineal, Ventas por metro cuadrado, Ventas por colección, % de ventas de cada colección , es fundamental).
Un merchandising en el interior que cause un buen impacto visual al cliente. Compramos por la vista. La batalla se juega en el último metro (80% de la decisión de compra se decide delante del producto).
Con una tienda Organizada y ordenada, das al cliente ganas de permanecer en la tienda y de comprar. Capta la atención del cliente en los primeros 5 metros de tu tienda, así evitarás el efecto boomerang para ello utiliza tus top de venta, las series limitadas, etc.
La utilización de una PLV que facilite la información básica necesaria al cliente (precio y/o promoción y características del producto) y una puesta en escena del producto cualitativa y práctica (que permita la prueba si es posible).
La utilización de espacios digitales en la tienda que puedan hacer la estancia en la tienda mucho más divertida. Espacios como: pantallas digitales, pantallas sonoras interactivas, videopantallas, están presentes ya en muchas tiendas del sector.
Al final, se trata de competir y la mejor manera de hacerlo es buscando la excelencia en nuestras tiendas para ofrecer a nuestros clientes:
- el producto adecuado
- en el lugar adecuado ,
- en el momento adecuado y
- en la cantidad adecuada (y en los últimos años al precio adecuado).
Porque aunque no lo parezca aun hay clientes soñadores (y no pocos !!) que buscan emociones en sus actos de compra.
Esta es la pregunta que hemos realizado a los profesionales que participan con sus tribunas de opinión en estas páginas. A través de la inversión del fabricante en actividad promocional, espacio adicional, cartelería etc. se conseguía influenciar la toma de decisiones del cliente final, quien respondía con un cambio de marca o una compra de mayores cantidades. Ello funcionó maravillosamente mientras había una economía de demanda. Pero ya no estamos en este nostálgico entorno.
Hoy día, el nuevo cliente final o “Shopsumer” – que compra y consume en un modo de 24/7 – busca constantemente los mejores proveedores para su particular equilibrio entre los presupuestos de dinero y de tiempo. Esto se traduce en una mayor racionalidad a la hora de escoger los productos y servicios que forman parte de su cesta de compra. Es decir, un comportamiento más racional en tienda, pero a la vez el abanico de opciones en cuanto a formas y momentos de compra conlleva una mayor irracionalidad en la selección de tienda. Así se cumple más la lista de compra, pero en un momento dado el proveedor elegido para ella puede ser un supermercado, en otro un kiosco, en otro una tienda online de un fabricante y en otro un portal online como eBay o Amazon. Porque esa diversidad constituye por un lado una exigencia de cada cliente final debido a la falta de tiempo y por otro lado un reflejo de su deseo de libertad e individualismo: el Shopsumer ya no se define a través del “qué compra”, si no a través del “cómo compra”. A pesar de los intentos de muchas organizaciones de adaptarse a diferentes formatos de compra, la llamada multicanalidad, pronto nos daremos cuenta de que ya no es una mera cuestión de ubicación y formato la que determina la preferencia del Shopsumer, sino de la capacidad de estar en la forma adecuada y el momento oportuno cerca de él para poder ser considerado como una solución de valor.
¿Qué significa esto para la inversión de Marketing de las empresas en general y en Trade en concreto? Cada pequeña o gran actividad tiene que ser medida en cuanto a su atractivo para el Shopsumer, lo cual se mide habitualmente a través de la venta incremental que ha conseguido. Solamente si esta venta incremental compensa mínimamente el coste adicional de esta inversión, se trata de una actividad que genera valo. En todos los demás casos destroza valor para alguna de las empresas en la cadena y por tanto empeora la situación del sector. Y esta evaluación no se tiene que limitar a las actividades dirigidas a la distribución, si no englobar cualquier inversión de Marketing, sea en publicidad o desarrollo de producto (= above the line), en promoción y actividad comercial (= below the line) o en redes sociales. Ello requiere la definición de procesos transversales en toda la organización, donde el “anterior” Trade Marketing tendrá que dedicarse fundamentalmente a estudiar en qué situaciones (formas y momentos) su producto o servicio puede representar un atractivo para el Shopsumer, aumentando así sus ventas así como las de la categoría. Esto implica también un profundo conocimiento de las interdependencias entre categorías, ocasiones de compra y la correspondiente logística para el cliente final, ya que su toma de decisiones no se produce aisladamente para un producto en concreto. Si no incluimos esta perspectiva en el Trade Marketing, su eficiencia será muy limitada o incluso desconocida.
No tener una idea de los gastos de envío antes de haber realizado la compra, no poder finalizar el pago a la primera o tener que introducir repetidamente los datos de compra son algunas de las principales causas de abandono. A ello, hay que unir el que el 73% de los compradores estable como su máxima prioridad el que los gastos de envío sean gratuitos, mientras que el 60% prioriza una fecha de entrega garantizada.
El proceso de compra a través de Internet se puede ver interrumpida por diversos factores. Por este motivo, U-tad, Centro Universitario de Tecnología y Are Digital, propone 10 claves a tener en cuenta para mejorar la experiencia del usuario:
1. Establecer una política de envíos gratuitos u opciones de gratuidad a partir de una determinada cantidad.
2. Fijar fechas de entrega próximas y flexibles.
3. Ofrecer la opción de guardar el carrito de la compra.
4. Disponer de diversas formas de pago.
5. Evitar información superflua o formularios.
6. Monitorizar la actividad de los clientes.
7. Optimizar la compra en diversos dispositivos.
8. Trabajar teniendo en mente al comprador.
9. Facilitar información de ayuda o soporte.
10. Evitar fallos técnicos y/o de usabilidad que dificulten la labor del usuario.
La campaña de ‘Moda Mujer de Otoño’ juega con el concepto otoñal de las hojas que empañan la pantalla. El usuario tendrá que ir apartándolas con el dedo para descubrir la nueva colección de la temporada. De este modo, no sólo se sumerge de lleno en el otoño, sino que además tiene la posibilidad de elegir un modelo y comprarlo desde la propia creatividad.
Por otra parte, El Corte Inglés ha recibido un nuevo impulso con la apertura de un espacio Sony Mobile en su centro de Castellana. El grupo de distribución ha alcanzado un acuerdo con la empresa de telefonía móvil para abrir varias ‘shop in shop’ de la compañía en sus centros de España y Portugal
PREMIO EN BUSINESS ANALYTICS 2013
SAS, compañía líder en soluciones de Business Intelligence y análisis avanzado, ha entregado el “Premio Nacional a la Excelencia Business Analytics 2013” a El Corte Inglés por su modelo innovador de análisis de la información para el futuro desarrollo de su estrategia de interacción en tiempo real con el cliente.
El galardón, recogido por Juan Andrés Pro Dios, director de Sistemas de Información de El Corte Inglés, reconoce la implantación de tecnología SAS con el objetivo de optimizar el conocimiento del cliente y la operativa de la compañía. La cadena de grandes almacenes está utilizando las soluciones de SAS para sentar las bases de su proyecto de adaptación a lo que será la nueva realidad del retail.
El Corte Inglés fue la primera empresa del sector distribución que apostó por un modelo de análisis avanzado para la toma de decisiones de negocio. El grupo utiliza tecnología SAS desde hace más de 20 años para obtener información estratégica que pueda influir en el negocio, concretamente, en la definición de segmentos objetivo, descripción del tipo de clientes potenciales y análisis en tiempo real de la rentabilidad de las distintas áreas de la compañía.
Cebralín, referente histórico en cuidado de la ropa, es un quitamanchas en seco idóneo para la eliminación de manchas de tipo graso en la ropa. Unilever ha confiado su distribución a a Spotless Iberia, firma especialista en el sector, que garantiza los más altos estándares de calidad en todos sus servicios, así el respeto al medio ambiente y el desarrollo de las personas, elementos claves para ambas compañías.
Jaime Aguilera, presidente de Unilever, se ha mostrado satisfecho con el convenio alcanzado, ya que añade valor a este tipo de productos y ha asegurado que “reforzará la capacidad de innovación de la marca y sin duda contribuirá a su crecimiento”.
Por su parte, Andreu Sopena, director general de Spotless Iberia, sostiene que “es una excelente oportunidad de desarrollar una marca tan emblemática e histórica como Cebralín”. La marca es propiedad de Unilever desde su adquisición en 2010 a la multinacional, Sara Lee.
En esta edición son ocho los proyectos finalistas, procedentes de todas partes del mundo. Entre ellos de encuentra la propuesta del español Francisco Barboza, Kitchen Hub. Un dispositivo inalámbrico, ideado parar reducir el desperdicio de comida y ayudar a los consumidores a llevar una alimentación más saludable.
El ganador del certamen disfrutará de unas prácticas remuneradas de seis meses en Electrolux y un premio en metálico de 5.000 euros. E segundo y tercer clasificado recibirán 3.000 y 2.000 euros, respectivamente. El favorito del público, elegido vía online, obtendrá también un premio de 1.000 euros en metálico.
El operador logístico insta a los grandes de la moda a “innovar en logística para no perder el tren del omni channel commerce”. Y es que, un mercado multiconectado, las necesidades de gestión de stock crecen. Ejemplo de ello es la superficie DHL Supply Chain dedicaba a la moda en España en 2010, 32.000 m2, que en 2014 se elevarán hasta un total de 83.000 m2. Otro dato que confirma esta tendencia, es el aportado por el barómetro PayPal en colaboración con Nielsen, que apunta para este año un volumen de compras transfronterizas online superior a los 105.000 millones de dólares, con 94 millones de consumidores que adquirirán productos en el extranjero, a través de la web de forma regular.
Según el barómetro de DHL, la industria de la moda se enfrenta a retos como el predominio de canales de venta fragmentados, la creciente demanda de servicios, los cada vez más cortos ciclos de vida de los productos y las presiones sobre costes, precios finales y márgenes. A esto, hay que sumar las cambiantes condiciones demográficas, el rápido crecimiento de los países emergentes y el advenimiento de una nueva clase media global.
ZARA, MARCA DISRUPTIVA
El informe destaca el ejemplo de Zara. La marca del grupo Inditex es señalada como ejemplo de compañía altamente innovadora y disruptiva, que ha apostado por la cadena de valor como elemento diferenciador para lograr el éxito, a través de un modelo basado en la tecnología, la flexibilidad, la disponibilidad inmediata en tienda y un sistema de rotación y distribución de prendas prácticamente infalible.
Zara introduce anualmente cerca de 11.000 nuevos artículos más que sus directos competidores, con un tiempo transcurrido, entre el diseño de la prenda y su puesta en el mercado, de entre dos y cuatro semanas. La marca cuenta con una red mundial presente en más de 220 países y territorios y una plantilla de cerca de 285.000 empleados en todo el mundo.
En el último ejercicio, el margen comercial sobre la cifra de venta se mantuvo en línea con el año anterior y alcanzó el 20,36% (20,32% en 2011). El beneficio de explotación se elevó a 79,7 millones de euros (59,4 millones el año anterior).
A lo largo de 2012, la empresa redujo un 2% su plantilla, hasta los 10.254 empleados y destinó 80,5 millones al capítulo de inversiones. El año pasado inauguró dos establecimientos en Majadahonda (Madrid) y La Zenia (Alicante).
Alcampo ha destinado el beneficio al pago de dividendo a sus dos accionistas, Auchanhyper y Soparcampo.
Con más de 15 millones de visitas en el último año y más de 197 marcas, Diagonal Mar dispone de 87.085 m2 de SBA (Superficie Bruta Alquilable), con una ocupación total del 98,8%. Su oferta presenta una gran variedad, 50 locales de restauración, 83 firmas de moda, 22 de servicios, 11 de belleza, 8 de ocio y juguetes, 15 de electrónica y 8 de alimentación y decoración, además de una zona de ocio con 18 cines (8. 950 m2) y una bolera. Destaca el hipermercado Alcampo (más de 27.000 m2) y un amplio aparcamiento con capacidad para 5.000 vehículos.
En 2012 Diagonal Mar consiguió aumentar sus ventas un 1%, dando empleo a 2.985 personas, lo que le ha permitido consolidar su posición como referente moda y restauración en la Ciudad Condal. El año pasado también incorporó 20 enseñas, entre ellas firmas textiles como Nike, Pull&Bear, G-Star, Furest, Stradivarius, Inglot, Tuc Tuc, EurekaKids, Oysho, o Day a Day; marcas de restauración como MasQmenos, Wok Street o Momi&Toy’s, que inauguró su primer punto de venta en España en este centro comercial
La nueva propiedad de Diagonal Mar, Northwood Investors cuenta con una cartera inmobiliaria integrada por hoteles, oficinas y centros comerciales, entre otros activos, y valorada en cerca de 2.780 millones de euros.