Las marcas que han alcanzado una fase de declive o senescencia muestran signos de debilidad cuando las estructuras de conocimiento comienzan a erosionarse. Lo que implica que la imagen de marca disminuye y la conciencia de marca se debilita, haciendo que aparezcan las asociaciones negativas, mientras que las positivas pierden su vigor. Esta fase habitualmente lleva implícita una pérdida de cuota de mercado, reducción de las ventas y dificultades con los canales de distribución.
Las marcas que no han logrado un alto valor como tal, tienden a morir, por motivos estratégicos o por factores del mercado. Mientras que aquellas con un alto valor acumulado, se mantienen evocando los buenos tiempos “retro-marketing” reconquistando y captando nuevos consumidores. Planteando y comunicando nuevos usos del producto o definiendo nuevas oportunidades de mercado. O bien, planteando el rejuvenecimiento a través de la identidad visual, esto es, a través de la modernización gráfica.
Estudios recientes han analizado el efecto en los consumidores tras aplicar un rejuvenecimiento a marcas de alto valor comercial. La investigación realizada a Windows, Apple, BCV y Visa permite extraer interesantes conclusiones en el hecho de cómo afecta el rediseño para producir un efecto de rejuvenecimiento, y, en qué medida, esta modificación gráfica, afecta a la percepción de los consumidores sobre ellas.
El estudio llevado a cabo por investigadores de la Facultad de Empresa y Económicas de la Universidad de Lausanne, el Departamento de Marketing de HEC de París y por la empresa Nestlé Purina, parte del análisis de cuatro parámetros de la identidad visual: familiaridad, atractivo, idoneidad y complejidad y de los efectos que tienen estos cuatro parámetros sobre la actitud hacia el isotipo, logotipo, imagotipo o isologo, según sea el caso. De los resultados se extrae que el grado de cambio aplicado tiene un impacto en atributos como la actitud, modernidad y lealtad a la marca.
La comparativa se centra en dos sectores: financiero (Visa y BCV) y tecnológico (Apple y Windows). Donde los cambios formales afectan: al color en Apple y BCV y a la forma y color en Windows y Visa.
Con respecto a la similitud percibida entre la marca antigua y la modificada gráficamente los resultados revelan que la similitud percibida no es categórica, ya que los resultados, para las
marcas de ambos sectores, son diferentes. Este hecho implica que este factor no influye en la modernidad percibida de la marca. Sin embargo el estudio revela también que al ser expuestos a la marca rejuvenecida, la actitud hacia la nueva marca es más alta en comparación a la versión antigua.
Del impacto que el rejuvenecimiento gráfico tiene en la percepción de modernidad de la marca se extraen las siguientes conclusiones. La complejidad de la marca así como su idoneidad no afectan de manera significativa a la actitud hacia la marca; mientras que el atractivo y la familiaridad de la marca sí que afectan positivamente a la actitud hacia el rejuvenecimiento gráfico. En concreto, estas dos variables determinan el 69% de la actitud hacia la marca.
Por otro lado, la actitud hacia la marca rejuvenecida influye en la percepción de modernidad de la marca y la actitud hacia la marca. Variables que influyen directamente en la lealtad a la marca en un 34.2 % (modernidad de la marca) y 28.3% (actitud hacia la marca).
Los autores del estudio determinan que la modernidad de la marca tiene un efecto positivo sobre la lealtad a la marca. También que el rejuvenecimiento influye indirectamente a la lealtad de la marca a través de la actitud hacia la marca. De igual modo se extrae que aspectos como la novedad de los productos o la estrategia de comunicación pueden afectar a la modernidad percibida.
Por lo tanto, un cambio en las características gráficas del isotipo y/o logotipo, imagotipo o isologo, afectan a la percepción de modernidad de la marca. La identidad visual rejuvenecida provoca que la marca sea percibida como más moderna por parte de los consumidores. Sin embargo, las características gráficas del mismo conduce a resultados mixtos, esto es, la modernidad de una marca puede causarse mediante un cambio significativo en el diseño o manteniendo unas características gráficas similares. Por lo tanto, los cambios radicales aplicados a la identidad visual no tienen porque ser perjudiciales.
Son datos referidos a 2013, año de consolidación de los cambios producidos en los hábitos de compra. Tendencias pre y post crisis, que llegaron para quedarse y sobre las que se ha debatido en el primer Encuentro de la Distribución en Portugal, organizado por in-Store Media Group y la Escuela AESE, en Lisboa.
Al otro lado de la frontera, muy cerca de nosotros, con actitudes similares en el proceso de compra, expertos, consultores y profesionales del retail han debatido sobre “Cómo pueden las marcas y la distribución adaptarse al nuevo consumidor”. Un encuentro al que no faltaron los grandes, Sonae y Jerónimo Martins por Portugal; El Corte Inglés, por España y también como operador luso, compartiendo experiencias con multinacionales como Unilever, consultoras como Kantar World Panel y Boston Consulting Group, firmas de prestigio, como Christian Dior, entre otros.
Conclusiones certeras (estudios de Ipsos, Kantar, Nielsen e IRI), recomendaciones a futuro y datos sobre la mesa, en una jornada de reflexión, en la que una vez más se puso de manifiesto el carácter ‘esencial’ de la compra alimentaria: menos cantidad de productos, con una mayor frecuencia de visitas a la tienda, buscando siempre los mejores precios y las promociones. La realidad del Survival Mode Shopping, explicada por Paolo Caldeira, de Kantar World Panel.
Transformaciones en el consumo y en la adquisición de productos, que también llegan a través de la redes sociales y el mobile commerce, como reconocía el profesor José Luis Nueno al señalar que “hay que ir a buscar al consumidor a casa y guiarle hasta la tienda, llevando la excelencia del online hasta el punto de venta”. Un lugar en el que “el nuevo consumidor tiene más información que el propio staff y sabe más de la competencia que el propio vendedor”.
Jordi Mur, director de Marketing de in-Store Media Group, destacó la importancia de ofrecer una buena experiencia de compra en la tienda. “El shopper en el punto de venta necesita ayuda”, reconocida por el 80% de los compradores. El director de Marketing de Sonae, Joao Searà, coincidió con Mur en señalar que “el shopper quiere más conveniencia, mayor rapidez comprando y que le simplifiquen la vida”.
NOVEDAD, IMÁN DE VENTAS
El proceso se simplifica, pero la atracción por lo nuevo persiste. “El 63% de los consumidores está interesado en las novedades y el 50% reconoce que la tienda es el medio donde suele descubrirlas”. Innovaciones que atraparán más al cliente si recibe información sobre el contenido, la calidad del producto, su procedencia y su proceso de fabricación”, como apuntó Miguel Abecassis, de Boston Consulting Group.
No obstante, el tiempo juega en contra. Un cliente dedica sólo 10 segundos a seleccionar un producto en el lineal. El problema es que “estamos ante el shopper más selectivo de los últimos tiempos”, como advertía Mur, recordando que el 75% de las decisiones de compra se toman en el punto de venta. El dato positivo es que todos terminan comprando. Por ello, el directivo de In-Store Media, no dudó en lanzar un aviso a navegantes “si sabemos que el consumidor está en un momento más racional, incorporémoslo a nuestra estrategia de marketing en el punto de venta”.
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Uno de los objetivos era testar el potencial del canal digital con una de las marcas del Grupo, con el fin de alcanzar en una primera fase los mercados de Italia, Austria, y Reino Unido. Hasta 2010, la website de Intimissimi había registrado millones de visitantes cada año. Con la entrada en ecommerce, la firma quería expandir su presencia online en Europa.
ÉXITO EN SEIS MESES
En diciembre de 2011 se puso en marcha la tienda online y seis meses después de su lanzamiento las visitas al site Intimissimi aumentaron un 35%, los visitantes únicos subieron un 12% y las páginas vistas un 11%. El tiempo promedio por usuario y página creció un 16%, mientras que la tasa de rebote cayó un 14% y el valor medio de los pedidos s elevó un 65%, en comparación con la media de pedidos de los países con tiendas de la marca.
La implementación de MCP de Micros ha sido definitiva para Intimissimi online por ser una plataforma multicanal, escalable, intuitiva y multi-idioma, capaz de gestionar diferentes promociones para diferentes clientes y diferentes combinaciones de ítems, con una atractiva interface. Fácil de usar, dispone de capacidad para fomentar el up-selling, las ventas cruzadas y aumentar el valor de la orden media.
Otro punto a destacar ha sido la adopción de un enfoque multicanal, aprovechando la ventaja de la red de tiendas físicas y las sinergias de los canales tradicionales para traer valor real a la cadena. “Queríamos comenzar desde nuestros almacenes para lograr la mejor conexión entre online y offline” explica el equipo de ecommerce de Calzedonia, cuyo objetivo era encontrar “una operación de ecommerce que les permitiera entrar en el comercio minorista en línea, iniciado hace 16 años, que se ha convertido en un elemento fundamental del canal de ventas”
USABILIDAD Y FUNCIONALIDAD
La plataforma de Micros es capaz de cumplir con requerimientos de varios sistemas. Ofrece la posibilidad de ver todas las variaciones de color antes de añadir un artículo a la compra; insertar plugins sociales en la cesta; ver los artículos por tamaño y color; gestionar el proceso de retorno con alertas a la tienda a través de un formulario en línea rellenado por el cliente y gestionar y solicitar la factura con Paypal o check out express. Otra herramienta importante es la implementación de Wishlist o lista de compra, con la que el usuario puede guardar sus productos favoritos, recibiendo notificaciones cuándo estos artículos están disponibles en línea o en la tienda y también cuando están en venta o en promoción.
Un verdadero caso de éxito que ha hecho que intimissimi.it ganara el Premio Eccellenza Italiana, en la edición 2013 de los Netcomm Ecommerce Award, dentro las “Categorías Especiales”, en el apartado de “Nueva Entrada”, que reconoce el éxito de los comercios online, lanzados en los últimos 18 meses.
En este punto debemos empezar a analizar cuidadosamente nuestra estrategia, valorar si existen ventajas competitivas o si han desaparecido, re-imaginar los modelos de negocio, preguntarnos dónde queremos ir y si queremos competir en este nuevo mundo o si nos conformamos con sobrevivir. Estamos en un momento cruce de caminos, donde tomar las decisiones adecuadas marcará el futuro de nuestras organizaciones, donde nadie es demasiado grande para desaparecer, ni demasiado pequeño para triunfar.
A los que llevamos años en este mundo, la palabra ecommerce nos suena casi antigua, pero la realidad es que hay que re-imaginarla, hay que pensar en la omnicanalidad, en sus implicaciones de negocio y su impacto en nuestras empresas. El movimiento hacia la omnicanalidad está de gran actualidad en el mundo del retail. No pasa una semana en la que no oigamos algo sobre los esfuerzos de algún retailer para permitir la omnicanalidad, o para interactuar con sus clientes a través de apps móviles, o para armar a sus empleados con dispositivos móviles para potenciar el negocio in-store.
Al mismo tiempo, la situación económica sigue siendo incierta y eso tiene un efecto directo en el consumo. La gente parece estar más preocupada por el futuro que por el presente, así que la preocupación perdurará en el tiempo unos cuantos meses más, por lo menos.
Las necesidades de negocio generan una serie de retos de gestión, que harían conveniente tener una guía de inversión para retailers. Una guía que ante la creciente importancia del enfoque centrado en el cliente, nos permitiese ver con claridad dónde priorizar, cómo derribar muros y alinear los procesos de negocio con la nueva realidad. Dada la increíble cantidad de trabajo que implica, tanto desde el punto de vista organizativo, como desde el tecnológico, no hay demasiados retailers que puedan decir que han alcanzado una situación ideal de omnicanalidad. El modelo O3, diseñado por IDC Retail Insights, muestra de manera muy visual cuál es nuestra noción de una plataforma omnicanal de orquestación y optimización que pretende unificar todos los canales, mientras crea conexiones a nivel de procesos.
El reto está en adaptar la tecnología de nuestras empresas a las necesidades actuales, en encontrar la fórmula que nos ayude a extraer todo el valor de los datos, tener una estrategia de movilidad, de ecommerce, realmente integrada y que nos permita crear experiencias de usuario completas para nuestros clientes.
En un reciente estudio, hemos podido comprobar la creciente importancia que están cobrando dos áreas para los retailers que quieren liderar esta transformación:
Las iniciativas relacionadas con la experiencia de usuario para permitir ecommerce, pagos contactless, etc.
El ecommerce y la presión que está ejerciendo la omnicanalidad en las inversiones en sus plataformas (principalmente porque se ha infrainvertido en ecommerce y es una pieza clave de las estrategias omnicanal).
Los retailers interesados en aplicar mayor personalización, en unir los puntos entre la analítica del cliente omnicanal y el marketing omnicanal y su ejecución, tienden a inclinarse por utilizar plataformas completamente nuevas. La razón es que muchas empresas implementaron soluciones de ecommerce a medida a principios de siglo; soluciones que no cubren las necesidades de los clientes actuales y que inhiben la innovación.
Conseguir la financiación necesaria para todas estas iniciativas es un reto en el contexto de estrechamiento de márgenes y beneficios que vivimos. Lógicamente, existe la posibilidad de mantener o modificar los activos existentes si las nuevas plataformas no son una alternativa viable. Aunque esta opción entraña múltiples riesgos, el más evidente es el de que nuestros clientes prefieran a otros jugadores capaces de ofrecerles lo que demandan, porque tienen un mayor conocimiento de sus gustos y porque les permiten vivir la ansiada experiencia de usuario completa.
Libros de páginas amarillas sustituidos por portales de información online, agencias de viaje en la calle sustituidas porsus homólogas en la red, guías de turismo rural en papel sustituidas por portales de turismo rural, agencias de alquiler inmobiliario
sustituidas por webs inmobiliarias.
El uso de Internet se expande, los organismos públicos exigen hacer trámites por Internet, vemos televisión a la carta y compramos camisas y zapatos online, pero seguimos gastando de 2 a 3 horas para llevar 30 kilos de peso a casa en productos de alimentación envasada, bebidas, perfumería y droguería. Se trata de un déjà vu. No se puede impedir la evolución. En cuanto un supermercado apueste por el canal online de forma continuada, conseguirá el volumen de ventas necesario para ofrecer precios bajos.
De la misma manera que hace 50 años nacía el concepto disruptor del hipermercado como autoservicio con horarios amplios, parking, mucho surtido, precios bajos y promociones, ahora podemos aprovechar el nuevo canal de Internet ofreciendo servicios similares e incluso mejores: amplio surtido, entrega rápida y hasta las diez de la noche, precios bajos y promociones para evitar los gastos que conlleva la entrega.
Tesco ha apostado por el canal online en UK y ha conseguido una cuota de mercado online de 48% cuando su cuota es de 30% en mundo offline. Según Mike McNamara, Chief Information Officer en Tesco: “El ritmo de cambio en distribución ha sido rápido, pero en el futuro quitará el aliento, así que necesitamos adaptarnos ya”.
Creemos que la revolución digital ya llega a la alimentación. No será un cambio brusco, vendrá poco a poco, pero será un cambio rotundo, al igual que ocurrió en otros sectores que se enfrentaron a la revolución digital. Las semillas del futuro supermercado se están sembrando ya.
Desgraciadamente, en muchas ocasiones se encuentran inesperadamente sumergidos en un mar de dudas, rodeados de modas y terminología anglosajona que no facilitan la búsqueda de un modelo que permita hacer viable su negocio.
La clave está en llamar a las cosas por su nombre, ya que esta nueva nomenclatura casi siempre se corresponde con modelos de negocio tradicionales del mundo offline bien conocidos. Cierto es que Internet ofrece toda una nueva gama de colores con los que pintar el cuadro, pero en esencia los modelos ya están creados. Sólo hace falta identificarlos.
En el mundo de la alimentación en el que me muevo, por ejemplo, no hay más que un puñado de patrones. Nos encontramos la típica tienda online del fabricante o productor, que refleja el gran conocimiento que éste tiene de su producto, aunque generalmente también un gran desconocimiento del medio (Internet). Tan sólo los consumidores que ya tienen conocimiento de su producto llegan a esta tienda, por lo que los costes asociados de la gestión y promoción de su web le lleva al emprendedor a una terrible insatisfacción con el Ecommerce e Internet por extensión. Estos costes disminuyen si mantenemos la especialización en un nicho concreto (tiendas gourmet, de productos ecológicos, sin gluten, etc.) y nos centramos en la venta de productos de terceros. Los costes de adquisición de nuevos compradores están justificados, sin embargo los ingresos se limitan casi exclusivamente a las comisiones cobradas, que además encarecen el producto (y no olvidemos que en Internet es mucho más fácil acceder a las alternativas de venta directa a menor precio).
Otro problema añadido es que el gran volumen de ventas que se requiere es difícil de conseguir, al ceñirnos a un mercado limitado de entrada. Esta limitación es la que tratan de atacar otro tipo de tienda especializada, los supermercados o hipermercados (colmados, tiendas de ultramarinos…), dirigiéndose al gran público al que ofrece una variedad de productos mayor. Esta amplia gama es la que sustituye la profundidad con la que el fabricante o la tienda especializada conoce el producto. Requieren una gran afluencia de tráfico a sus webs, pero también consiguen un gran poder de
negociación que les permiten mantener unos altos márgenes en los productos que venden o reducir los precios de productos ‘reclamo’.
Hay otros dos modelos basados en facilitar a los fabricantes o tiendas especializadas de diferentes sectores un espacio óptimo privado y diferenciado: lo que conocemos como centro comercial y los mercados o marketplaces. El primero obtiene sus ingresos por dos vías: el alquiler de los espacios y una comisión por las ventas realizadas por sus clientes. El segundo, el mercado de abastos que todos conocemos, se diferencia por no comisionar. Sus ingresos proceden exclusivamente del alquiler del espacio. Ambos modelos facilitan el contacto directo entre vendedor y comprador, sin embargo en los mercados los clientes, es decir, las tiendas y productores que tienen representación en él, compiten entre iguales. No ocurre lo mismo en los centros comerciales, ya que existe un interés directo en promocionar a aquellos con los que tiene mayor margen o volumen de ventas. La consecuencia es que hay clientes favoritos y clientes desfavorecidos.
Cada emprendedor debe conocer en qué mesa juega con mejores cartas. Debe conocer los costes asociados a su apuesta por cada modelo y ser consciente de que la principal característica de Internet como canal de venta es que la competencia se encuentra en cualquier parte del globo a un golpe de click y que llegar a su target en este entorno, así como rentabilizar sus inversiones pasa por conocer el medio. La clave, como siempre, está en la satisfacción del cliente. En Internet, el tablero donde se busca masivamente información, donde es más fácil recomendar y recibir recomendaciones, donde se busca y compara a diestro y siniestro, quien tenga mejor relación calidad/precio gana.
Cuanto más maduro está el mercado online, más éxito tienen quienes ofrecen soluciones de nicho a mercados masivos.
La inmensa mayoría de esos buscadores fracasaron, o murieron. Sin embargo, dos cosas salieron de esta fiebre del oro: la idea esencialmente americana del ‘Destino Manifiesto’ y la entrada en una modernidad que aún dura para los EEUU, y la constatación de que era mucho más fácil enriquecerse vendiendo picos y palas a los mineros que encontrando oro.
2013. La fiebre del oro 2.0 lleva viva unos cuantos años, y se llama comercio electrónico. Agresivas amazonas lo venden todo, y todo el mundo quiere emigrar a lo digital.
En el camino, casi veinte años ya, la mortandad supera a la de la fiebre del oro, y al igual que entonces, prosperan los vendedores de picos y de palas, con modelos adaptados a los tiempos.
Si ayer, en 1998, las palas eran los desarrolladores de webs y en el 2005 fue Google, hoy los que se van a enriquecer con los aventureros se esconden detrás de dos acrónimos: RTB y DMP.
RTB significa ‘Real Time Bidding’, y es la posibilidad de comprar publicidad pujando en cada momento por un espacio concreto para un usuario concreto, y modulando la puja en función de los resultados que esperamos conseguir.
DMP, que es la madre del cordero, significa ‘Data Management Platform’, que esencialmente son empresas que se dedican a recolectar datos de navegación, compras, conversaciones, cualquier rastro digital, y conectarla con perfiles de usuarios. Google es el mayor DMP pero se puede seguir la pista de Bluekai o de Exelate para saber más.
RTB y DMP son quienes en este momento están comerciando con la única mercancía que aún mantiene su valor, y su margen: el cliente.
Las grandes empresas buenas de distribución aprendieron hace tiempo que su CRM era su mayor activo. Ahora llega el momento en que otro tipo de CRM, el de los rastros que conducen a la gente y a sus deseos, entra en juego.
Así que los aventureros tienen dos caminos posibles: ponerse a picar, y gastarse una buena cantidad de dinero en datos de posibles clientes, sistemas de medición, de atribución y de conversión, o buscar un camino algo más fácil fabricando, distribuyendo, o ayudando a manejar los picos y las palas que los buscadores necesitan.
Adivinen donde se pasa más frío.
Y teniendo en cuenta que el canal online es un canal también joven, e hiper-dinámico, acabamos tratando de adaptar nuestra estrategia de venta a los distintos canales de conexión con nuestros clientes, y de ahí que salgan tantos “palabros” como e-Commerce (para referirse a las tiendas online puras), m-Commerce (para referirse a las tiendas online adaptadas a móviles), s-Commerce (para referirse a la venta a través de redes sociales), etc.
Para muchos, la existencia de tanta terminología, y lo que es peor aún, tantos canales posibles de venta, les genera una cantidad considerable de stress, ya que con los reducidos recursos que existen en la mayoría de las organizaciones para la parte de venta online, no es posible definir e implementar estrategias para todos los canales.
Pero no nos agobiemos, y parémonos a pensar. Olvidémonos de la terminología (que como moda, es pasajera) y de la tecnología (que ya la podemos considerar un “commodity”), y centrémonos en lo que nos importa, que es vender. Porque al final del día, no nos miden por nuestros seguidores en redes sociales, no nos miden por el tráfico de nuestra tienda online, ni siquiera por el nivel de engagement con nuestros clientes. Al final de la jornada lo que cuenta es lo que hemos vendido, que para el caso, es lo que hace que los números salgan para la empresa o no. Y por mucha tecnología que haya detrás de todas estas tendencias de m-Commerce, s-Commerce, etc. al final no son más que recursos que tenemos a nuestra disposición para vender más, y si cabe…mejor.
Y esto es lo que veremos en los próximos 2/3 años. La convergencia entre los distintos canales de venta, y nuestras preocupaciones como retailers no deben ser estar “a la moda”, si no definir una estrategia de venta global, que enmarque todos los canales posibles, y disponer de una plataforma “core” (el cerebro de nuestra estrategia), capaz de gestionar el catálogo global de productos, así como la disponibilidad de cada producto en cada canal, la política de ofertas, descuentos o promociones que aplique a cada canal y cada cliente, etc. Vamos, lo que queda por llegar es la tan manida multi-canalidad, de la que tanto se ha hablado en los últimos dos años, pero que casi ningún retailer ha abordado con profundidad.
Cuando los retailers se centren en esta estrategia multi-canal y dejen de agobiarse en las estrategias individuales de cada uno de los canales, conseguirán dos objetivos muy importantes. Por un lado ser capaces de optimizar su tiempo al tener que definir una única estrategia, y por lo tanto tener que controlar también una única estrategia, lo que nos lleva a ahorro de recursos y tiempo, así como tener una visión más clara y alineada con su negocio. Por otra parte, los segundos beneficiados serán los consumidores, a quienes trataremos de una forma consistente por todos nuestros canales, y por tanto tendrán una visión más clara de qué pueden esperar de nosotros, de nuestra misión, visión, cultura y valores, y dejarán de compararnos en precio con nuestros competidores si están alineados con lo que tenemos que ofrecerles.
En definitiva, por mucha tecnología que haya de por medio, no dejamos de ser vendedores, y debemos ver los canales como oportunidades de venta y no como retos tecnológicos que no tenemos muy claro cómo abordar.
Según datos del Instituto de Comercio Exterior (ICEX) y de la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones (CMT), la contribución del ecommerce en las exportaciones españolas de bienes de consumo se sitúa en torno al 5%. No hay que olvidar que, en su conjunto, el capítulo de exportaciones representa el 30% del PIB.
Sin duda, una excelente oportunidad, pero también una asignatura pendiente para aquellos que no saben o no quieren medir su alcance, entre ellos, muchas empresas españolas de ecommerce.
CLIENTES POTENCIALES
El informe “España: ecommerce & exportaciones” de Sage Pay, pasarela de pago española, recuerda que el comercio electrónico creció cerca del 20% en nuestro país en 2012, moviendo 12.000 millones de euros. A finales de 2013 se prevé un nuevo incremento de casi el 30%. Existe un gran potencial para que los etailers amplíen fronteras y diversifiquen el riesgo de su inversión, mientras llega la recuperación de puertas adentro.
Queda mucho por crecer y casi todo por hacer. Cuando una empresa se lanza a vender por Internet en España, no suele incluir la internacionalización como parte de su desarrollo inicial. ¿Falta de visión? Probablemente. La vista no alcanza a vislumbrar los cerca de 800 millones de eshoppers que esperan al otro lado, 66,6 veces más numerosos que los 12 millones que quedan dentro. En Asia el tirón es enorme: 220 millones de compradores en China y 75 en Japón, aunque, hoy por hoy, Europa concentra el 90% del negocio online español.
LAS 5 W
Pero, ¿conocemos la radiografía del ecommerce en España? ¿Dónde estamos? ¿Hacia dónde vamos? Y, sobre todo, ¿cuáles son nuestras oportunidades? Sage Pay desvela algunas claves.
What ¿qué vendemos? Turismo. Casi un tercio (32,3%) del negocio corresponde a esta actividad. Con cerca de la mitad, le sigue el transporte aéreo. El resto del pastel, se reparte en cuatro sectores con porcentajes mucho más bajos, publicidad (5,1%); actividades de tiempo libre (4,2%); marketing directo (4%) y juguetes y equipamiento deportivo (2,4%).
En contrapartida ¿qué compramos? Transporte aéreo (9,1%), seguido de marketing directo, juegos y apuestas, casi a la par (6,5% y 6,1%, respectivamente) y canales de televisión (5,2%). Equiparados también turismo, moda y alimentación y bebidas, las tres al límite del 5% (4,9% cada uno). Publicidad (3,3%), discos, libros y papelería (3,2%), cerrando el círculo.
Where ¿dónde compramos y dónde vendemos? Casi el 90% de lo que compramos online se queda en la Unión Europea (89,3%), donde, a su vez, distribuimos el 76,3% de nuestros productos. La región CEMEA (Europa Central, Oriente Medio y África ) araña el 3,4%, frente al 6,5% de las ventas, mientras que Asia Pacífico absorbe una exigua porción de lo que adquirimos (1,5%), subiendo algo más en ventas (3,9%).
Al otro lado del Atlántico, en América, Estados Unidos se lleva la mejor parte, con el 5% de las compras y el 4,6% de las transacciones. Por su parte, en Sudamérica comercializamos más del 7% de nuestros productos, cuando ni siquiera alcanzamos en 1% de las compras (0,4%) en esta parte del continente.
Why ¿por qué estas cifras? La llave está en el reparto del sector español de comercio electrónico. Mercado local e importaciones caminan de la mano con participaciones del 43% y 44%, respectivamente. Para la exportación queda un exiguo 13%.
When y How ¿Cuándo y cómo medimos el gasto en ecommerce? El estudio de Sage Pay analiza el promedio trimestral de tres partidas – importaciones, mercado local y exportaciones- en los últimos cinco años. Los datos de 2012 revelan un total de 1.170 millones de euros en importaciones, frente a sólo 357 millones generados en las exportaciones y a 1.138 millones de gasto anotados en el mercado nacional.
7 TIPS
Es obvio que el ecommerce español tiene una asignatura pendiente en el terreno de la internacionalización. Por ello, Sage Pay completa su investigación aportando “ 7 Tips para vender en el extranjero”:
Conoce a tu cliente. Conocer a consumidor y establecer una conversación bidireccional es clave.
La logística como valor diferenciador. Aliarse con el partner logístico más adecuado al producto y al mercado al que va dirigido.
Ofrecer todos los medios de pago posibles. Integrar la web con la pasarela de pago y prestar medios de pago tanto universales como locales.
Actuar en el mercado local. Acciones de marketing y conocimiento de la competencia.
Atención al cliente cualificada. Servicio 24h/7 días y resolver cualquier problema con el cliente, allí donde se encuentre y en su idioma.
Facilitar la compra. El 60% de los ecommerce españoles no tienen su eshop optimizada para smartphone. Aprovechar clientes actuales y potenciales y disponer de un sistema token (pago 1 click) en la plataforma de pago es relevante.
Completar el ecommerce con una pasarela de pago conseguirá ventajas como la integración y la seguridad. Además, contará con gran cantidad de información sobre las compras y el perfil de los clientes.
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En 2014 se espera que acudan a la muestra 650 expositores de marca del distribuidor (MDD) de alimentación y no alimentación, con un 30% de incremento en la representación de empresas internacionales. Una extensa oferta, distribuida en siete sectores, para satisfacer la demanda de los más de 5.500 visitantes profesionales que se acercarán a la capital francesa, un 17% procedente de otros países.
Esta décimo tercera edición estará marcada por el signo de la innovación, con un atractivo programa que incluye actividades como el Espacio de Degustación o las áreas Innovations Store, Pack Store y Home’Store, junto con el Barómetro MDD-LSA, la Villa del PAI – dedicada a los Productos Alimentarios Intermedios- o las zonas habilitadas para intercambio y networking entre profesionales.
CREATIVIDAD Y VALOR AÑADIDO
Sabores originales, texturas inesperadas, combinaciones atrevidas, envases nuevos y un largo etcétera de creaciones impregnarán las animaciones de MDD Expo, contribuyendo a revelar las últimas tendencias del sector en alimentación y no alimentación
El Espacio Degustación regresa por segundo año consecutivo. Como novedad, en 2014, un bar permitirá valorar las bebidas innovadoras de los expositores. El área de Las Innovaciones en Tienda (Innovations Store) dará la vuelta al mundo en cerca de 150 novedades de marca propia.
Pack Store será un escaparate de tendencias en packaging y diseño, mientras que Home’Store abrirá una gran ventana a las novedades no alimentarias. Por primera vez, los especialistas de cada sector serán valorados por separado. Los visitantes podrán conocer lo último en productos de higiene, cosmética, entretenimiento o bricolage, entre otros.
En 2014, MDD presentará dos estudios inéditos sobre marca propia. El Observatorio MDD ofrecerá un análisis exclusivo sobre las tendencias y evolución de la marca del distribuidor, vistas por los responsables de decisiones en la industria y la distribución francesas. Por su parte, el Barómetro MDD-LSA tomará el pulso al mercado, a través de la industria y los proveedores de marca blanca, examinando sus contratos comerciales, con el objetivo de ayudar a los retailers a adaptarse al momento actual.
Las zonas de intercambio se renuevan en un espacio concebido como una mini-aldea, Pépites reunirá a empresas francesas y extranjeras que desarrollen o deseen iniciar actividad en MDD, tanto en alimentación como no alimentación y que no hayan participado nunca en la feria. Todos ellos tendrán oportunidad de exhibir sus productos.
Los encuentros de negocios dispondrán de dos jornadas para planificar o materializar proyectos y contratos. En 2013 se generaron 200 acuerdos entre fabricantes y compradores franceses y foráneos. Las conferencias serán una oportunidad única para aprender de expertos y actualizar conocimientos.
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Un modelo de negocio que implantará el próximo año y que añade valor al posicionamiento de la compañía, al conseguir una ‘experiencia de compra agradable’. Consciente de su compromiso con la sociedad, en 2013, también ha puesto en marcha nuevos canales: satélites y córners.
Así, lo explicó Marco Antonio García Baile, director general de 5àSec, en un desayuno-coloquio, organizado por DA Retail, el pasado 25 de octubre, al que asistieron directivos de diferentes sectores, con los que compartió ésta y otras iniciativas de su empresa.
“No podemos conseguir nada si no es a través de las personas”, palabras de García Baile, que resumen de forma meridiana, el éxito de un concepto, que ha revolucionado el mundo de la tintorería. Quizás por ello, este año, 5àSec haya recibido el Premio “Comercio del Año” en tintorería y arreglos, o haya sido elegida por la OCU “Tintorería número 1 en Calidad en España”, reconocimientos, que se suman a otros en los que se destaca su labor como mejor franquiciador en nuestro país. En él entró con un master y ahora, ya filial, su centenar largo de tiendas, lo han convertido en uno de los mercados prioritarios. “Cualquier país nuevo en nuestra franquicia viene a España a formarse”. Incluso, la central de compras de los franquiciados, con sede en Suiza, se ha trasladado a nuestro país.
MODELO DISRUPTIVO
Nacida en 1968 en Francia, 5àSec aterrizó en España, en 1991, con una primera tienda en Madrid y actualmente cuenta con 118 establecimientos, tanto propios (27), como franquiciados, repartidos por todo el territorio nacional. En 2014 ha previsto inaugurar entre 15 ó 20 centros en diferentes ciudades. Pero, su mayor logro es haber transformado el mundo sombrío de la tintorería en un lugar amable, con tiendas luminosas, bien ubicadas, con un servicio rápido (1h) y permanente (12 h/6 días/12 meses) y a precios competitivos. De hecho, su nombre se debe a su política de precios, sencilla y clara: sólo 5 tarifas.
Proximidad/comodidad, precio e información al consumidor son los pilares de 5àSec, que lleva 45 años ( 22 de ellos en España) aportando soluciones (ayudar en la necesidad), con I+D+i (i de imaginación). De ahí, su vocación de ser especialista en el mantenimiento integral del textil, apostando por valores como entusiasmo, transparencia, espíritu de equipo y eficacia. Con ellos, se ha ganado el liderazgo nacional en 9 de los 33 países en que está presente, con un total de 1.909 tiendas y tres marcas –Baechler, 5àSec y Top Net-. Hoy, ocupa el número 1 en Argentina, Venezuela, Brasil, Hungría, Luxemburgo, Suiza, Portugal y por supuesto, Francia -su cuna- y España.
TEXTILE EXPERT
“Mejorar la experiencia de compra de los clientes es un imperativo”, destacado por García Baile en el concepto Textile Expert, que ha elegido a España como banco de pruebas. Testado con éxito en tres centros comerciales del país, L’illa, en Barcelona y Gran Vïa Hortaleza y La Vega, ambos en Madrid, en 2014 el se extenderá a toda la red, con la previsión de que esté totalmente implantado en 2016.
Textile Expert se adapta a la demanda y a los nuevos hábitos de los consumidores. Su aportación se concreta en un mayor valor añadido, a través de cuatro factores: mayor Calidad (servicios exclusivos como Máxima –tecnología exclusiva desarrollada por 5àSec para limpieza de prendas delicadas-; control interno de calidad; punto de control “Q” para el cliente antes de salir de la tienda); mayor Servicio (SMS informando al cliente del estado de su prenda; servicio a domicilio gratuito –alfombras, desmontaje y montaje de cortinas-; formación del equipo de tienda); mejor Imagen (formación del equipo en imagen personal; limonada o chocolate caliente para los clientes los sábados) y mayor Confort (nuevo lay out en tiendas con espacios más amplios y 5 compromisos con el cliente: análisis personalizado de prendas; calidad garantizada; cumplimiento del plazo de entrega; tarifa de precios transparente y desarrollo sostenible).
I+D+imaginación
5àSec es un modelo adaptable que busca la capilaridad, todo ello con un único fin, lograr el “100% de satisfacción al cliente”. Esta aspiración ha hecho posible el desarrollo de la gama de servicios y tratamientos para el textil más amplia y diversificada del mercado – antiácaros, higiniezante, antiarrugas, impermeabilización, etc.- combinada con soluciones de precio personalizadas, como el pack 5 camisas o el bono de ejecutivo.
García Baile sostiene que los clientes son el mejor laboratorio de pruebas. “ No hay que mirar la ropa, sino los ojos del cliente”. 5àSec es la única tintorería que tiene un departamento fijo de I+D+i y no siempre se trata de tecnología, a veces desarrolla ensayos comerciales. “El cliente es la fuente de inspiración”.
AUTOEMPLEO, CERCANÍA Y COMODIDAD
Negocio discreto, pero reconocido, 5àSec ha puesto en práctica uno de sus principios: “devolver a la sociedad lo que nos da”. Esta premisa guía su política de RSC. Por ello, a través de su Fondo de Responsabilidad Social Corporativo, subvenciona la creación de empleo para franquiciados con un novedoso modelo de tintorería Satélite, caracterizada por su baja inversión inferior a 15.000 euros. Una opción para los más de 5 millones de desempleados que buscan trabajo y no encuentran financiación.
Se trata de pequeñas tiendas –sólo 10 m2- que orbitan alrededor de una tintorería matriz donde se realiza la limpieza, mientras que en ella se ejecuta el planchado los arreglos, el embolsado de prendas, la entrega y la atención al cliente. La inversión total puede oscilar entre 25.000 ó 30.000 euros, pero la firma subvenciona cerca del 50% a fondo perdido. Además, aporta la imagen de marca y la experiencia de 5àSec. Una iniciativa solidaria, aplaudida en el Feria del Autoempleo de Madrid y de la que García Baile dice “renunciamos a ganar dinero, porque ganamos con otras cosas. Tenemos que mejorar la experiencia de compra sin pedir nada a cambio”.
En este camino de cercanía y comodidad, se cruza otro lanzamiento 2013, los córners incluidos dentro de otros establecimientos. Una receta rentable, que ya ha producido alianzas entre 5àSec y empresas como Supersol o Repsol, con puntos instalados en el interior de sus tiendas y también en otros negocios como peluquerías, etc. En los córners se realiza la recogida y entrega de prendas, pero la limpieza, planchado y arreglos se hacen en otra tintorería.
Con compañías de otros sectores, también ha desarrollado 5àSec Business, un formato que busca la comodidad en el trabajo. Empresas como Renfe, AVE, If, Telefónica, Repsol, Deloitte, PWC, Garrigues, BBVA, Banco Sabadell, Barclays o Banco Popular ya cuentan con este proyecto en sus oficinas. Los empleados depositan la ropa a limpiar en unas cabinas habilitadas a tal efecto, para que sea recogida por personal de la tintorería y devuelta en el mismo lugar. Este servicio garantiza calidad profesional, control de costes, comunicación fluida, logística eficaz, trazabilidad, presentación de informes, facturación simplificada y cobertura nacional.
En la estrategia de 5àSec tampoco faltan las acciones solidarias de RSC, en este caso, a través de su colaboración con Aldeas Infantiles. De la misma manera, ha implantado un protocolo de desarrollo sostenible para garantizar y promover procesos de trabajo y tecnologías respetuosas con el medio ambiente.
ppascual@daretail.com
Multicanalidad, movilidad, branding y logística son algunas de las claves que marcan la venta online. De todo esto y mucho más se habló en el desayuno-coloquio, que DA Retail, celebró, el 22 de noviembre, para oir en vivo y en directo a los protagonistas del sector. Trece compañías con actividad en ecommerce -pureplayers, retailers de moda, agencias de medios y operadores logísticos- compartieron experiencias y analizaron el mercado, unidos por el común denominador Off + On = ventas.
RETAIL OFF/ON
Al final, se trata vender, pero “no vende el off ni el on, vende la marca”, como señaló, Juan Sandes, de Celeritas, reproduciendo una cita de la empresa Julián Martín, representada en el encuentro por Jorge González Marcos, quien, coincidiendo con el anterior no dudó en afirmar que “2014 será el año del despegue del comercio electrónico”, aunque “nos faltan 3 ó 4 millones”. Una clara alusión a líderes como Mercadona o Carrefour, que no han entrado de lleno todavía y deben apostar por el futuro.
“Estamos en un punto crítico, pero cualquier organización debe pensar que no hay barreras, hay multicanalidad”. Un concepto que fluye en el seno de eBay y que Manuel Pérez Fernández, portavoz en España, quiso dejar claro: “unión entre lo virtual y los físico”, compra on y recogida off, plasmada en servicios como click and collect, que su empresa ha desarrollado en Reino Unido. En su opinión, España, Francia e Italia van a tener en 2015 un mayor crecimiento que otros mercados como el británico o el alemán. “Cada vez habrá más competencia a nivel de precios”
MARKET PLACE Y AGREGADORES
eBay, gigante de Internet, considera que los marketplaces para ecommerce van a ser un punto a explotar por las pymes. “Una de cada tres ventas en marketplace está tocadas por el móvil”, pero ya no se trata tanto de interactuar como de ejecutar (comprar). Responder a las demandas del eshopper. Conceptos que conducen hasta el papel de los agregadores, como partners fundamentales para ecommerce en pequeñas empresas como Bodabook.com. María Navarro, al frente de este portal especializado en bodas, destapó el debate sobre la función que los proveedores desempeñan en un site como el suyo, donde “el usuario va por delante y nos obliga a tener el producto”. Se hace necesario modificar la oferta e integrar otras empresas, ir a negocio local y escalabilidad.
Todo ello sin perder de vista nuestra marca. Gosia Pajkowska, de vente-privee, resaltó la importancia de crear marca en Internet, tarea más compleja que el mundo físico. En España 4 de cada 10 usuarios compran online y crece el target de jóvenes (93%) utilizan tabletas y son multipantalla. Hace unos años nos conectábamos al móvil entre 18 y 20 veces al día; hoy el ratio es de 120 veces. El reto está en “superar el excesivo protagonismo de los canales y crear marca”.
Off y On son conceptos complementarios, que generan tráfico en las tiendas, como subrayó Patricia Benito, de Cortefiel. “Un cliente multicanal compra 6 veces más que uno de tienda física”. El 45% de las entregas pide recoger en el punto de venta. Cortefiel ofrece la posibilidad de buscar online aquello que no se encuentra en el establecimiento. Movilidad al alza, pero con la buena noticia de que, al menos, en Cortefiel, las ventas a través de PC se mantienen.
En definitva, conexión transversal, que enlaza con los consumidores a través de diferentes modos y dispositivos móviles, durante el proceso de compra, proyectando una integración global, con “el consumidor en el foco de las ventas”, como dejó claro Álvaro Notario, de Mediacom España, quien también aludió al reto del second screen –vemos la televisión, repasamos Twitter y hablamos por whatsapp al mismo tiempo José Luis Ferrero, de Philips Ibérica, se refirió a su empresa como “una star up con 120 años de vida”, apuntó que “hay que adaptar el negocio a lo que el consumidor quiere”. Compartió con el resto la idea de que el comercio electrónico como canal independiente está muerto; el consumidor espera una experiencia multicanal y multidispositivo.
MOBILE Y MÓVILES
Los dispositivos móviles (smartphones, tablets, smartwatch…) supondrán el 40% del tráfico en ecommerce en 2014. Patricia Benito (Cortefiel), indicó que su empresa está adaptando las tiendas online a la venta mobile con respuesta de usuario responsive. Facilitar la navegabilidad para mejorar la experiencia de compra es clave y un punto en el que todos los asistentes estuvieron de acuerdo, sin olvidar la importancia de los medios de pago seguros o el mantenimiento del sistema informático para no abandonar la compra.
Virginia Hernández, de Showroomprive, resaltó el crecimiento del tráfico mobile, que en su caso supone el 35%. “En 18 meses supera al tráfico tradicional”, pero hay empresas en las que supera el 20% o el 30%. El desafío está en adaptar los contenidos digitales. eBay lo sabe bien. Pérez Fernández explicó que cuentan con muchas aplicaciones en diferentes plataformas, porque “cuando estás en online, necesitas geoposicionar el offline”.
Y es que algunas empresas llevan años en ecommerce. Otras, como Marypaz, dan sus primeros pasos. Con cautela en este primer desembarco. “Nos estamos adaptando”, manifestó Guillermo Calvo, en su intervención, reconociendo también la importancia del canal off en el exterior. Su empresa lo está intentando en España – quioscos para comprar y luego enviar la mercancía a casa- pero, tiene planes a futuro para Francia y Portugal, donde está presente con 3 y 68 tiendas, respectivamente.
No obstante, firmas como ésta cuentan con el valor añadido de la marca, el conocimiento del consumidor y el posicionamiento de mercado. “Han generado confianza y ahora se están adaptando. Los pure-players tienen que considerar todo eso”. Palabras Álvaro Notario (Mediacom España), que ponen en valor la relevancia de contar con marcas consolidadas. Zara es un ejemplo meridiano, con ese cuarto del pastel online, que ha conseguido en su corta vida en ecommerce.
Otros minoristas no han entrado de lleno en la movilidad, pero tienen actividad en las redes sociales, que se han convertido en un canal decisivo. “El 50% del tráfico móvil llega a través de facebook” porque “el usuario va siempre más rápido que la industria”.
LOGÍSTICA, IDA Y VUELTA
Nadie mejor para hablar de logística que un líder como Celeritas, con una red de 1.300 puntos de entrega, su portavoz, Juan Sandes, apuesta por aprovechar sinergias, generando tráfico a través de los códigos de correo postal, para acercar clientes a las tiendas más cercanas al lugar donde se encuentre. Los drop- point son un buen ejemplo de negocio colaborativo, pero en España son sólo un 8%, mientras que en Francia alcanza al 50%.”. Las entregas en 1 ó 2 horas ganan terreno en la oferta de ecommerce. Hay que tener agredadores verticales de entrega de transporte. Tampoco hay que olvidar la logística inversa. En algunos casos las devoluciones de compra online alcanzan el 50%.
Cortefiel está incrementando su negocio online, tiene un departamento dedicado a esta división y otro encargado del área digital. Sin embargo, considera los drop- point sólo para las ventas exteriores, pero no para España.
Para vente-privee, la logística online es más complicada de lo que parece. El club de ventas, que distribuyó 60.000 millones de productos el año pasado, dispone de plataformas ingentes, pero Gosia Pajkowska cree que “la atención al cliente en Internet sigue siendo muy importante”. Su empresa ha desarrollado un “barómetro de empresas de moda”, pero, al final, “lo que cuenta es la inversión”. Una cuestión en la que “por debajo del 5% es difícil invertir, a partir del 10% hay crecimiento y si estás en el 25% o más ya hay que invertir”, como advirtió González Marcos (Julián Martín).
MÁS FUERA
La internacionalización, uno de los desafíos del comercio electrónico en España no podía estar ausente en este debate. La salida al exterior ‘cuesta’ y sigue siendo un reto. eBay lo sabe bien. Un 50% de los productos que se buscan en el portal son importaciones. “La internacionalización es necesaria, pero hay que buscar partners en cada país. “El consumidor no tiene barreras”. Showroomprive lo ha comprobado y apuesta por estrategias internacionales, movilidad y servicios. Para Celeritas, se trata también de un cambio de cultura.
ppascual@daretail.com
Visto como amenaza por grandes y no tan grandes retailers del planeta, el ejemplo Amazon movió montañas. Ejemplos de estrategias innovadoras en servicios para la compra electrónica en líderes, desde el todopoderoso Wal-Mart en Estados Unidos, o el europeo Tesco en el mercado británico a los más cercanos liderazgos online de Inditex con su buque insignia Zara o las nuevas acciones de El Corte Inglés en moda para acercarse a Europa.
Grandes retailers bien acompañados de infinidad de pequeños negocios protagonizados por tradicionales empresas brick & mortar lanzadas al ruedo electrónico con productos y servicios de toda índole. De sastrería, zapatería o ropa bebé de segunda mano, a efectos para la práctica del ocio y deporte o la restauración casera. Pasando por la alimentación y los productos frescos, la más difícil actividad en la que si los especialistas clásicos aún deben definir su entrada, pymes de cualquier región avanzan pasos alentados por los nuevos hábitos de consumo, local y online.
Las cifras de esperado crecimiento del sector eCommerce en España, por encima de los dos dígitos en los próximos años, desvelan un futuro más que prometedor para empresas y empresarios, para el empleo y para la actividad económica en general. Vean los múltiples datos que así lo reflejan en nuestro Dossier Especial eCommerce en páginas interiores.
Pero atención. En su primera etapa de innovación y desarrollo acelerado, tres son los obstáculos a salvar. Internacionalización, canales móviles y gestión logística, incluida la entrega express, definen la problemática a resolver ante un futuro que promete. Como en cualquier otro canal, aprovechar el momento, sí. Hacerlo con innovación, riesgo, formación y profesionalidad, también. Solos o en compañía de otros. Conscientes de un camino en el que muchos serán llamados, pocos los elegidos.
“La Magia de Innovar”, dio cobertura a la entrega de premios en un acto presentado por Blanca Gener, directora general del certamen y el mago Yunke. La velada congregó a más de 300 invitados entre los que se encontraban los representantes de las empresas premiadas, destacadas personalidades del mundo empresarial, del marketing y la comunicación.
Los galardonados han sido designados tras un estudio realizado el pasado mes de octubre por la consultora IRI a 84 nuevos productos lanzados al mercado entre el 1 de mayo de 2012 y el 30 de septiembre de 2013 en los sectores de Alimentación, Higiene-Cosmética, Bazar, Hogar y Pequeños Electrodomésticos.
El estudio encargado por la organización del certamen además analiza algunos aspectos sobre la percepción de los nuevos productos en el mercado. En este sentido, el 74.56% de los encuestados reconoce que le gusta probar productos nuevos, y el 68.54% está dispuesto a pagar más por un producto nuevo si éste le atrae. Si bien es cierto que el 74.68% indica que ahora compra más productos según el precio y se fija menos en si son innovadores.
Esto puede deberse a que el 65.92% considera que los productos nuevos difieren poco de los ya existentes y el 66.5% cree que la calidad de los productos de marca blanca es similar a los productos de marca de fabricante.
En cualquier caso el 58.03% de los encuestados se muestra dispuesto a pagar más por un producto de marca de fabricante que por otro de marca blanca. Aunque el 66.82% reconoce que prefiere productos de marca blanca porque son más baratos. Por edades, los jóvenes compran ahora más por precio, les gusta probar productos nuevos pero prefieren las marcas blancas porque creen que la calidad es muy similar a la de la marca de fabricante.
En general, la motivación principal por la que se compra un nuevo producto es porque lo ha visto anunciado y le apetece probarlo, aunque las promociones también se tienen muy en cuenta.
Los 38 productos premiados se identificarán durante todo el año 2014 con el logotipo Elegido Producto del Año en su comunicación.
Consultar el palmarés completo en www.ipmark.com/pdf/Productod2013.pdf