Juntar a dos grandes del retail,mundial o nacional en dos días consecutivos, ante el mismo foro –más del millar de directivos- en una ciudad española pocos pueden conseguirlo. Aecoc nos brindó a todos la oportunidad. Ver y escuchar. Y también debatir con otros en pasillos lo visto y oido. Más importante, lo no escuchado, pero lanzado para lectura entre líneas.
De entrada, ambos salían al campo con igual ventaja. Líderazgo en sus compañías, personal reconocimiento de su know how. Terreno de juego más favorable para Juan Roig, Valencia su “casa, casa”, compensado en Plassat con su primera aparición en España “su otra casa” cuando dirigiera la filial española de Carrefour a finales de la centuria anterior.
Ventaja mayor de nuevo para Roig en crecimiento y resultados. Mercadona engorda. Crece en cuota, en presencia, imagen y fidelidad de marca. Compensada en Carrefour, con diferencia más grande en peso global y mundial a pesar de su adelgazamiento en cifras, imagen o presencia geográfica.
Ante muchos conocidos o amigos, colaboradores y competidores, Georges Plassat y Juan Roig dejaron un río de píldoras en frases de doble lectura. Coincidentes en la necesidad de cambio, retorno al origen incluido. Formatos próximos, cercanía al cliente, productos locales y de conveniencia con especial atención a los productos frescos. Y al mejor precio. Cinco estrategias para el futuro destacadas en ambas intervenciones. Coincidentes en el reconocimiento de errores del pasado “no apostar por los productos frescos en su día, algo que estamos corrigiendo ” según Roig o “ construir un sofisticado y complejo monstruo administrativo” como define a Carrefour su presidente.
TOQUES DE ATENCIÓN
Acuerdo también en ambos en ofrecer al consumidor el mejor precio. El objetivo, ganar su confianza. Con iguales claves y diferentes estrategias, mensajes y objetivos. Recuperar cuota en Carrefour, seguir auméntandola en Mercadona. Precios bajos para ayudar a los hogares hasta el ahorro del céntimo para el cliente “el jefe” , en Roig. Para ello, mano tendida a los proveedores “aquellos que puedan ofrecer la máxima calidad a un precio imbatible”
Toque de atención en Plassat a las guerras de precios y su presión sobre los fabricantes “no todos han sobrevivido” y sobre la propia distribución “muchas cadenas están sufriendo” .
Y las consecuencias en la sociedad, de un devastador juego en la batalla por rebajar el precio en la cesta de la compra que “ha llevado al desgaste y desaparición de las clases medias”. Definitorio su tajante “salarios hacia abajo y low cost ha derivado en pérdida de empleo y con ello en pérdida de clientes” .
Ambas empresas apuestan por la proximidad y la cercanía en formatos de conveniencia. Para Roig, la fórmula son supermercados grandes y de proximidad, superespecialistas en precios y productos frescos y marca propia. Para Plassat, autoservicios de conveniencia, con proximidad física y emocional, oferta equilibrada precio y marcas y acercamiento a los productores locales. Bien combinados con hipermercados de menor tamaño y multicanales digitales para conseguir «en año y medio un Carrefour a punto y con nueva fuerza”
Cambios y redefinición del oficio. También de conceptos. Carrefour, por el camino del multiformato- multicanal “somos generalistas”. Mercadona como “totaler” prescriptor de productos. Precios lo más bajo posible, marcas propias y superespecialización, a modo de category killer alimentario. El primero, con dificultades y grandes retos ante sí. Apuesta más que ganadora en el segundo. Tiempo y demanda tendrán la última palabra.
LAS PERLAS DE PLASSAT EN AECOC
DA RETAIL ofrecía el miércoles 23 de octubre algunas de las frases más destacadas de la intervención de Juan Roig en el Congreso de Aecoc en Valencia. Aquí están las pronunciadas por Georges Plassat en la jornada de ayer 24 de octubre. Saquen sus conclusiones
“De continuar por la vía del actual sistema de precios bajos solo haremos que aumentar el paro”
“El low cost solo ha hecho que provocar problemas produciendo un desgaste en las clases medias en beneficio de la productividad de las empresas”
“La excesiva presión sobre el precio reduce la calidad y el valor añadido con el consecuente efecto sobre el empleo”
“La internacionalización de la distribución según el modelo de los últimos veinte años ha llegado a su fin. Las empresas que han esperado este tiempo para salir al exterior han perdido su oportunidad”
“La manera tradicional de mundializarse se acabó hay que recurrir a fórmulas multilocales y desterrar la idea de ir a recoger dinero de las colonias para el país de origen”
“ El Hipermercado seguirá vivo porque es generalista y su capacidad de resistencia es más fuerte que la de otros formatos ”
“Es necesario volver al origen con el hipermercado como “un conjunto comercial con armonía, buenos aparcamientos, que conviva con otros comercios. Comprender, adaptarse, ajustarse sin perder el hilo conductor que lo hizo una fórmula eficaz”
“Carrefour- un complejo monstruo administrativo lo ha definido- ha puesto el foco ahora en un regreso a lo básico que será difícil para los que dentro de la compañía no lo ven”
“Ser mejores en precio, cercanos, con servicio y presentación, ademas de la multicanalidad y el mundo digital” (apuestas de Carrefour)
“La cercanía al cliente no es solo física, también debe de ser emocional“
“Valoro el esfuerzo en salarios y la solidaridad de los españoles. España es importante para el Grupo, saldrá de la crisis antes que otros países” (mensaje a los trabajadores)
“En año y medio Carrefour estará a punto y con nueva fuerza”
JUAN ROIG. DE TITULAR EN TITULAR
“No somos una empresa distribuidora, somos totalers, es decir, prescriptores de productos “
“ Nuestras marcas las fabrican fabricantes, no el espíritu santo” (respecto a su aporte de valor a la industria con su política de marcas blancas/propias)
«Estaremos con los proveedores que pueden ofrecer la máxima calidad a un precio imbatible”
“El consumidor quiere que paguemos los impuestos, respetemos las leyes y contribuyamos al desarrollo del país (sobre las necesidades y peticiones de la demanda)
“No hemos descubierto la pólvora” (actual estrategia de Marcas Blancas y búsqueda del mayor valor-ahorro- para “el jefe”- el cliente)
“También hemos dado volantazos” (reconociendo su error y tardanza en la apuesta actual por los productos frescos)
“Paralizamos el proyecto de entrada en Italia para volcar el esfuerzo en la estrategia de productos frescos”
“Hemos roto esquemas en productos frescos. Pedidos a diario-antes 3 días- y productos locales”
(Por Alicia Davara)
Georges Plassat se muestra fuerte y seguro, como hombre tenaz. Desde su retorno en la primavera de 2012 a su antiguo grupo, cada una de sus declaraciones públicas -aunque escasas, no ha evitado- ha significado una rotunda insistencia en sus creencias en cuanto a la viablidad a medio plazo de su estrategia, marcada hace ya año y medio cuando tomó las riendas, y las cuentas, del primer distribuidor europeo.
Los datos de un tercer trimestre en línea con los dos primeros de 2013, le dan fuerza a Plassat para insistir. Un total facturado de 21.111 millones de euros, con un descenso del 1,3% respecto al mismo periodo de 2012. Con repunte en Francia, su complicado mercado doméstico y primero en cuota, con un avance del 1,4 % respecto al mismo periodo del año anterior hasta los 10.154 millones de euros. Y primeros “signos de estabilización” en la caída en ventas en España, con ventas orgánicas un 0,9 % hacia abajo y hasta un 1,8 % en términos comparables.
Con estas cifras, Carrefour consigue una cifra de negocio acumulada en los nueve primeros meses de 2013, de 62.127 millones de euros, un 1,1% menos que en el mismo periodo del año anterior a cambios constantes e incluyendo las ventas de combustible. Sin tener en cuenta las ventas de gasolina ni las variaciones en los tipos de cambio, la facturación de la compañía creció un 2,1% y un 1,7 % sería el alza al incluir las ventas de combustible, pero no las variaciones en los tipos de cambio.
Precio, en cuanto a recuperar la imagen perdida, y reinvención del formato hipermercado, son los dos ejes centrales de la estrategia actual. Con ellos, Carrefour busca reflotar el grupo donde más dañado está, en Francia, su mercado nativo. Y en España e Italia. El objetivo no es otro que volver a ganar la confianza del cliente, en el centro de todas las actuaciones. Y también de los trabajadores, entendidos como el más grande activo en comunicación con los consumidores en las tiendas.
En el caso concreto del esfuerzo en el formato hipermercado, Carrefour ha remodelado 37 tiendas en lo que va de año. Junto a la nueva política de precios bajos, los primeros resultados parecen visibles. La división de hipermercados creció un 2 % en volumen de negocio, cifra superior a las de los supermercados que se mantienen en crecimiento vegetativo. Al alza algo superior, +3,7 %, las ventas en otros formatos del grupo como son los de conveniencia o la venta online
Más allá de la estrategia, los mensajes de Georges Plassat parecen estar cuajando. En los consumidores, entre sus trabajadores o sus accionistas y el propio mercado. Hombre de convicciones fuertes en cuanto el camino a seguir, ha repetido firme en sus dos últimas comparecencias las mismas creencias.
Ni el hipermercado está muerto y mucho menos la tienda física está muerta. Confía en la digitalización pero mantiene su apuesta por el comercio off bien combinado con el comercio online. Confía principalmente en las personas, sean clientes o trabajadores, como mejores embajadores de su marca. La marca de la casa, marca Carrefour.
Lleno hasta la bandera el Palacio de Congresos de Valencia. Dos días, hoy y mañana, con más del millar de ejecutivos de la industria y de la distribución de productos de gran consumo reunidos un año más por Aecoc, la Asociación que los engloba, en torno a su Congreso anual.
Puntuales a la cita. Primer día, no muy temprana, para dar lugar a pequeños saludos previos, acreditaciones o llegadas en AVE aceleradas, mayoritarias para el caso de los asistentes provenientes en Madrid, el Congreso abría sus puertas a las 10:30 hs con saludo y mensaje de Javier Campo, presidente de Aecoc.
Brillante intervención la de Javier Campo. Mensaje claro “el consumo será lo último en recuperarse” y de ánimo “podría empezar a crecer en 2014”. Mensaje también de toque de atención “atraer al consumidor con calidad aún a costa de precio” porque “perturbar la formación de precios conduce al desastre”. Y tres retos “Internacionalización, innovación y compromiso de todos para la puesta en valor del sector”
Un mensaje más entre lo global y lo local, con la calidad sobre el precio en el presidente de Aecoc. No obstante, coincidente en puntos con el del presidente de Mercadona. Productos locales, regreso a la importancia del sector primario, nuevas demandas de los consumidores.
Las aportaciones de Juan Roig en sus comparecencias públicas siempre son esperadas con gran expectación. No defrauda. Ante una audiencia como la del Congreso de Aecoc, un millar de directivos de la industria y de la distribución, sus reflexiones en voz alta de esta mañana en Valencia han sido más numerosas si cabe que nunca. Seleccionamos a continuación algunas perlas de su intervención.
El Congreso Aecoc, continúa esta tarde con la innovación como protagonista, en las intervenciones de Margarida Neves, managing director para España y Portugal de Johnson & Johnson; Mauricio García Quevedo, presidente y consejero delegado de Kellogg’s y Jorge López, consejero delegado y director general de 3M España.
Mañana día 24, el Congreso abrirá con la esperada intervención de Georges Plassat, CEO del Grupo Carrefour, en un regreso a España, país donde dirigiera la ya desaparecida filial del Grupo, Centros Comerciales Pryca, hasta su fusión de su empresa matriz, Carrefour, con Continente, filial española de la también cadena de origen francés Promodès
Por su parte, Javier Fernández, director de Restaurante Hispania y presidente de la Cámara de Comercio de España en Londres y Cristina Fernández- Armesto, socia fundadora de Casa Grande de Xanceda, acercarán a los asistentes su visión sobre cómo abordar con éxito nuevos mercados.
Finalmente, el Congreso AECOC abordará el papel que la diferenciación presenta a la hora de mejorar la oferta. El cocinero Quique Dacosta analizará las claves del triunfo en el panorama actual y Antonio Sarrión, CEO de la Bodega Mustiguillo, mostrará el camino a seguir para destacar frente a la competencia.
JUAN ROIG. DE TITULAR EN TITULAR
“No somos una empresa distribuidora, somos totalers, es decir, prescriptores de productos “
“ Nuestras marcas las fabrican fabricantes, no el espíritu santo” (respecto a su aporte de valor a la industria con su política de marcas blancas/propias)
«Estaremos con los proveedores que pueden ofrecer la máxima calidad a un precio imbatible”
“El consumidor quiere que paguemos los impuestos, respetemos las leyes y contribuyamos al desarrollo del país (sobre las necesidades y peticiones de la demanda)
“No hemos descubierto la pólvora” (actual estrategia de Marcas Blancas y búsqueda del mayor valor-ahorro- para “el jefe”- el cliente)
“También hemos dado volantazos” (reconociendo su error y tardanza en la apuesta actual por los productos frescos)
“Paralizamos el proyecto de entrada en Italia para volcar el esfuerzo en la estrategia de productos frescos”
“Hemos roto esquemas en productos frescos. Pedidos a diario-antes 3 días- y productos locales”
Hema es la cadena comercial más popular de Holanda y de los países Bajos, donde pocas localidades no cuentan con una tienda de la enseña. Propiedad en la actualidad de Lion Capital, cuenta con más de 600 establecimientos, muchos de ellos en régimen de franquicia y la gran mayoría en los Países Bajos. El salto al exterior lo daría primero hacia Bélgica, en 1984. Casi 20 años después, en 2002, llegaría a Alemania y en 2009 a Francia, país este último en el que también están previstos planes de una mayor expansión según Van Zetten.
Fundada en 1926 en Amsterdam, Hollandsche Eenheidsprijzen Maatschappij Amsterdam, (Sociedad de Precios Únicos de Amsterdam) sus establecimientos comercializaban todos sus productos a precios únicos de 10, 25 y 50 céntimos. Una tendencia extendida en las primeras décadas del siglo XX en el formato de venta llegado de América de los “almacenes populares”, hermanos “menores” de los “grandes almacenes” como Galeries Lafayette, Macy`s o Nordstrom.
Como estos, realizan su actividad en formato de almacén con múltiples departamentos, pero con surtidos reducidos en gran variedad de artículos y a un precio bajo y homogéneo, estrategia comercial esta última que perderían con el tiempo. El mejor ejemplo en España sería la popular cadena S.E.P.U (Sociedad Española de Precios Únicos) cuya última tienda, en la Gran Vía madrileña, cerraría sus puertas en octubre de 2002.
La gran variedad de productos a la venta en sus tiendas la ampliaría en 2013 con servicios como seguros de salud. Con 10.000 empleados, Hema abrió el año pasado un total de 35 tiendas. Actualmente es la empresa franquiciadora más importante de los Países Bajos.
Buen ejercicio de los retailers líderes mundiales a pesar de la evolución económica adversa y sus implicaciones en el consumo. Los 250 grupos que encabezan el Estudio Global Powers of Retailing elaborado por Deloitte en colaboración con Stores Media, crecieron una media superior al 2 % en el último año fiscal (junio 2012-junio 2013). El informe incluye por primera vez un ranking de los 50 líderes en electrónica de consumo.
Cambios drásticos los apreciados en la tabla de esta última edición. Por primera vez, el Grupo Carrefour cede posiciones ante el británico Tesco y el estadounidense Costco para quedarse en la cuarta posición debido a las importantes desinversiones realizadas por el grupo francés y su no muy buena evolución hasta 2013 en el mercado interno.
De hecho, la mayoría de los grupos en las primeras posiciones mostraron evoluciones muy inferiores, salvo el líder Wal-Mart, comparadas con grupos de paóses emergentes. Muchos de ellos sitúan a sus retailers líderes entre las primeras 50 posiciones del Ranking de Deloitte.
Tal es el caso de los cuatro grupos de origen ruso, siete de los mercados de Africa y oriente Medio o los seis de América Latina, regiones con una creciente clase media que demandan mayor número de productos tanto de gran consumo como de electrónica o automóviles
En el caso de los retailers españoles, los cinco grupos que desde hace años se posicionan entre los 250 líderes mundiales no evolucionaron de forma homogénea. Suben Mercadona y el Grupo Inditex, a los puestos 44 6y 47 respectivamente, igual que mantiene su alza el discounter DIA posicionándose en el puesto 75. Por el contrario, El Corte Inglés y el Grupo Eroski continuan el descenso en la escala que iniciaron en el principio de la actual situación de crisis.
La nueva retribución de la plantilla de Mercadona, con un mínimo mensual que duplica los 640 euros establecidos en el Salario Mínimo Interprofesional (SMI) forma parte del Plan de Igualdad incluido en convenio colectivo de Mercadona que la empresa ha firmado con los representantes de la Unión General de Trabajadores (UGT) y Comisiones Obreras (CCOO) y que entrará en vigor el 1 de enero
El convenio, dado a conocer a finales del mes de noviembre y que salta ahora como noticia, tendrá una duración de 5 años. En el, la empresa de supermercados se compromete a mantener el poder adquisitivo de su plantilla, integrada por 74.000 trabajadores, hasta 2018 y a crear, como mínimo, 1.000 nuevos empleos. En concreto, la compañía presidida por Juan Roig garantiza un incremento progresivo del salario base, desvinculado de la inflación, que pasará del 0,4% en 2014 hasta el 0,8% en 2018.
El nuevo marco laboral apuesta por la creación de empleo estable, la formación continua y una mayor conciliación de la vida familiar y laboral. Todas las medidas acordadas permitirán consolidar la mejora de productividad del 8% alcanzada durante la vigencia del anterior convenio e implican a todas las partes en el crecimiento sostenible de la compañía.
MODELO ALDI
Las mejoras salariales en Mercadona respecto al empleo, por encima de otras empresas del retail, nos recuerda la reciente polémica creada en Suiza, tras el anuncio por parte de Aldi de las nuevas políticas de retribución. En concreto, ningún trabajador de la empresa de descuento alemán, ganará por debajo de 4.200 francos.
La medida de Aldi ha provocado reacciones en cadena en los retailers suizos. Migros fue el primero en reaccionar, anunciando un aumento mensual entre el 0,6 % y el 1,0% para sus 60.000 empleados , mientras de Coop perfila igual subida (1,0%) para sus 37.000 colaboradores. Por su parte Lidl va más allá y ofrece un alza de un 2,5 % con la que se acercará a la media salarial de Aldi.
La mejor política salarial en Aldi, una estrategia exportada desde Alemania, la casa matriz de la empresa de descuento, siempre ha formado parte de la estrategia de los fundadores, los hermanos Albrecht, quiénes resumen en una frase los benficios. “Pagar un 30 % más a los trabajadores supone un rendimiento dos veces mejor. Además de la escasa rotación de personal”
Para Carrefour, 2013 se encuadra en la senda iniciada del crecimiento. Los planes impuestos por georges Plassat comienzan a cerse reflejados en las cifras. Un beneficio neto de 1.259 millones de euros, es decir, un 0,1 % más que en el ejercicio precedente gracias al avance de las ventas en Europa, principalmente España. Con una facturación de 75.673 millones de euros, un 2 % más y un resultado operativo de 2.238 millones de euros, un 9,8 % al alza en datos comparables y un Ebidta de 3.642 millones, lo que supone un avance del 4,3 % en relación con 2013.
Los resultados de Carrefour se explican, en gran medida, gracias a la mejora de sus ventas en Europa, donde su resultado operativo progresó un 11,3 %, hasta alcanzar los 1.586 millones de euros. En Francia, su principal mercado, el resultado operativo fue de 1.198 (+ 29,9 %) El grupo ha destacado una “recuperación muy sensible de sus resultados en el segundo semestre en Europa, particularmente en España» que «continúa con su enderezamiento y muestra en el un cuarto trimestre una progresión de las ventas por primera vez desde 2008”
En América Latina, el resultado operativo creció un 18,6 %, hasta los 627 millones de euros. Las ventas en el conjunto de los países emergentes, sin reflejar impuestos y otros asientos, progresaron un 9,1 %, hasta los 20.229 millones de euros.
Entre las priodidades para 2014, Carrefour continuará con sus planes encaminados a la mejora de su oferta con imagen de precio y de la experiencia de compra. Tres mercados, Francia, Brasil y España serán el principal foco de atención.
Acciones multicanal, para ir ampliando de forma gradual la convergencia entre los modelos de negocio off y on, así como los puntos de recogoda click & collect. Asimismo, el grupo continuará con una racionalización de sus sistemas tecnológicos y en el plano del comercio electrónico con la mejora de sus sitios de venta.
En el terreno físico, la empresa va a continuar con las remodelaciones de establecimientos y acelerará la expansión de la estrategia multiformato. Para ello, Carrefour invertirá entre 2.400 y 2.500 millones de euros en la intensificación de los citados planes. Por último, potenciará el continuo crecimiento a largo plazo en mercados emergentes, principalmente Brasil y China. Para seguir creciendo, un último recurso empresarial “mantener una estricta disciplina financiera”
Carrefour y Mercadona, dos grandes frente a frente
De nuevo también, Georges Plassat se adelanta en horas a Juan Roig en hacer públicos los resultados de su compañía. Carrefour y Mercadona. El año pasado, lo harían en el mismo día, más madrugador Plassat y Carrefour, en Francia, que Roig y Mercadona en Valencia. En esta ocasión, el grupo francés se ha adelantado en más de 24 horas. La bolsa manda. Al hacer públicos los resultados del ejercicio a hora temprana, los análisis y sintonía con los medios de prensa se realiza en paralelo.
A la espera de conocer mañana en Valencia, los datos del ejercicio 2013 para Mercadona. No comparables, Carrefour y Mercadona, ni en tamaño, estrategias, formatos o grado de internacionalización, no hay duda que la evolución de ambos grupos, muy diferente en los últimos ejercicios, causa la mayor expectación de todos los que componen el retail de alimentación.
Carrefour con estrategia multiformato, iniciado en gran superficie, dirigido ahora hacia la proximidad, Mercadona uniformato, supermercado de gran tamaño y de centro urbano. Carrefour a gran distancia en tamaño, número de tiendas y presencia geográfica mundial, numero dos durante décadas del retail mundial y número uno en España desde casi prácticamente su llegada en 1973, con posiciones perdidas ambas. La mundial, este año, a favor del británico Tesco; la española, hace cinco ejercicios adelantado por el grupo valenciano.
Los resultados presentados hoy por Georges Plassat en Paris no hay duda que son para grandes análisis en sus competidores. Los que presente mañana Juan Roig, serán en cifras y crecimientos, superiores en todas sus variables a los de Carrefour. No obstante, el camino emprendido por su CEO actual hacia la recuperación, sigue muchas líneas estratégicas cercanas al grupo de Roig. Proximidad y cercanía, precio bajo, productos frescos, productores locales…. Sin duda, mañana será día de nuevos análisis retail. Les contaremos.
Se trata de un proyecto, de tres años de trabajo, desarrollado por Pascual y Esteve en las áreas de investigación y tecnología alimentaria, que ha permitido crear una línea de alimentos con una reducción significativa del contenido de hidratos de carbono. De esta forma, las personas con diabetes pueden normalizar el tamaño de las raciones y reducir el estrés que supone contabilizar los hidratos de carbono que cada comida les aporta a lo largo del día.
La nueva gama, compuesta por un total 15 referencias entre pastas, pan, postres, snacks, bebidas y galletas, está disponible en tiendas de alimentación. Su lanzamiento complementa DiaBalance Expert, de venta exclusiva en farmacias, presentada el año pasado.
Hace tiempo que las conexiones entre el neuromarketing y el retail al servicio de la investigación de mercados, han dado frutos positivos, aplicando nuevos métodos de marketing, que llegan al shopper por el camino de las emociones.
Esta tercera edición del NMWF – las dos anteriores se celebraron en Amterdam (2012) y Sao Paolo (2013)- acogerá un amplio programa de conferencias, workshops y casos prácticos , que desvelarán las claves del neuromarketing y los negocios.
El Foro contará con las intervenciones de profesionales y expertos internacionales. Entre otros, están previstas las intervenciones de Carla Nagel, directora ejecutiva de NMSBA; Steve Genco, pionero en el campo del neuromarketing y autor del libro “Neuromarketing para Dummies” , orador y asesor de Intuitive Consumer Insights; Antonio Damasio, profesor de Neurociencia de la Universidad del Sur de California; Carl D. Marci, co-fundador de Innerscope Research; Bernd Weber, profesor de Neurociencia Cognitiva y Neuroimagen de la Universidad de Bonn y Caroline Winnett, co-fundadora de BrandNeuro.
Estas empresas afrontarán el reto de la distribución por Internet de forma conjunta, ofreciendo condiciones muy ventajosas a los consumidores, al realizar las ventas de forma directa al cliente final. Todos ellos pueden utilizar el canal de venta y la marca Aragón MeGusta.com en sus campañas de comunicación y publicidad en la red.
De esta forma podrán dar a conocer la variedad y cualidades de los productos aragoneses – jamón de Teruel, el ternasco, las frutas de Aragón o los vinos de Somontano Cariñena, Calatayud y Campo de Borja, entre otros- en los mercados nacional e internacional. También podrán promocionar sus productos desde el grupo de facebook Aragón Me Gusta, que ya cuenta con más 2.200 seguidores.
Uno de los grandes expertos de España en social commerce, Leonard Pera, dirige este proyecto, que permite que empresas locales impulsar su negocio, tanto dentro como fuera de nuestras fronteras, contribuyendo a la generación de riqueza y empleo del país.
La venta online mueve en España más 12.000 millones de euros anuales, y todo indica que seguirá creciendo. Un claro ejemplo es el mercado de vino, que ya supera los 600 millones de euros en este canal.
A lo largo del pasado año vendió más de 20 millones de productos de 1.500 marcas distintas, con una facturación de 2 millones de euros/día y una cesta media de 52 euros. En este ejercicio organizó más de 2.800 ventas, un 35% más que en 2012.
Con una rentabilidad del 5%, el portal ha fortalecido su actividad, a través de dos ejes fundamentales, el negocio mobile y el desarrollo internacional. La movilidad genera ya el 50% del tráfico y el 40% de sus ventas, a través de smartphones y tablets. De hecho, en 2013, el 20% de los nuevos compradores realizaron su primera adquisición vía mobile.
Por su parte, la estrategia internacional, segunda piedra angular de la firma, explica su crecimiento. Las ventas exteriores aportan el 20% de la facturación. España es uno de los mercados claves para la empresa francesa, que obtuvo en nuestro país un volumen de 28 millones de euros y más de 2,5 millones de socios registrados. Además, el club ha elegido a Barcelona para abrir su primera oficina comercial fuera de Francia, una delegación que se suma a la ya existente, desde 2012, en Madrid y para la cual se reclutarán alrededor de 20 nuevos profesionales en 2014.
Asimismo, Showroomprive firmó el año pasado una alianza con el grupo de comunicación Mediaset España, para lanzar conjuntamente Divinitycollection.es, el nuevo club de venta privada online asociado a uno de sus canales, Divinity.
La compañía gala, que inició sus operaciones en el sector de las ventas privadas en 1993 en el ámbito offline y dio el salto al entorno online en 2006, ha recibido reconocimientos notorios a lo largo del pasado año. Así, ha sido elegida Mejor Tienda Online y Mejor Tienda Online de Moda y Complementos por el prestigioso consorcio italiano NetComm eCommerce en 2013. También ha sido distinguida como el primer pureplayer francés en términos de presencia internacional, según el último estudio de Google.
HORIZONTE 2014
En 2014 Showroomprive proseguirá su expansión exterior. España, junto con Italia (mercados más fuertes a nivel de facturación y cuota de mercado después de Francia), centrarán los esfuerzos de la compañía, que ha previsto realizar importantes inversiones en ambos para potenciar la notoriedad de la marca e incrementar su base de socios.
Estas actuaciones incluirán una campaña de publicidad en TV, radio, prensa y en digital marketing. Además, a la reciente apertura de la oficina de Barcelona seguirán otras delegaciones de compra, destinadas a aumentar el portfolio de marcas en Showroomprive en mercados como Alemania, República Checa y los Países Nórdicos.
El negocio mobile seguirá siendo clave. En el primer semestre, el club de ventas ha anunciado el lanzamiento de nuevas aplicaciones con innovaciones, que mejorarán la experiencia de usuario. Al mismo tiempo, se consolidará como experto en la “mamá digital” a través de la realización de una campaña global de TV en los principales mercados europeos.
De la misma manera, reforzará la propuesta de marcas y artículos destinada al público femenino, con nuevas categorías de productos destinados a este público como la moda prêt-à-porter, complementos, lencería, calzado y belleza. Finalmente, implementará innovaciones en los servicios y destinará una inversión significativa al capítulo de logística para asegurar la expedición de volúmenes significativos de pedidos y el desarrollo de la entrega “Express” (entrega en 72h en todos los países y 24h en Francia) lanzada en 2012 para el 35% de las ventas y que se ha convertido en una importante ventaja diferencial y de valor añadido a Showroomprive.
Badia también incidirá en la necesidad de facilitar el desarrollo de negocio orientado a aumentar las ventas en el exterior, así como en la conveniencia de aprovechar y desarrollar los sistemas de telefonía en la Nube y CRM, con el fin de otorgar una buena experiencia a los clientes a través del Call Center de la compañía.
Con una dilatada experiencia en las áreas de tecnologías de la información, Badía ha desarrollado su carrera profesional en empresas como ABB, donde participó en proyectos internacionales de desarrollo de procesos; en Emagister.com donde ocupó el puesto de director de Operaciones y CTO o en BBVAm donde trabajó como director de IT en el proyecto de Tugestionline.com.
Un proyecto, que el grupo de distribución lleva a cabo con Siemens, como parte de un plan de acción que ambos iniciaron hace casi cuatro años y que concluirá en breve. Este contrato incluye el desarrollo de un proyecto piloto en Hipercor ‘Gran Casa’, de Zaragoza, que ya funciona desde 2010.
Las tecnologías de control de climatización que Siemens ha implementado en los establecimientos de la compañía permiten ahorros de hasta un 30%. Además, proporcionan soporte al personal de mantenimiento para que obtenga el máximo provecho en la operación y gestión de los nuevos sistemas En términos económicos, el importe de estas actuaciones medioambientales supera los cuatro millones de euros.
El proyecto afecta a los centros de nueve comunidades autónomas, Andalucía, Asturias, Canarias, Baleares, Castilla y León, Extremadura, Valencia, Madrid y Cataluña.
El primero de los nuevos establecimientos, ubicado en la población de Fornells de la Selva (Girona), dispone de 275 m2 de sala de ventas y una plantilla de cinco trabajadores. El segundo, situado también en Girona, alberga una superficie de 200 m2 y da empleo a seis personas. El tercero, localizado en Sant Boi de Llobregat (Barcelona), es una tienda gestionada anteriormente por Grupo Miquel. Dispone de 271 m2 de superficie y cuenta con un equipo de nueve empleados.
Valvi Supermercats, empresa de capital 100% nacional, es la primera red de supermercados independientes de la provincia de Girona. Con un volumen de negocio de alrededor 51 millones de euros, centra su actividad en la explotación de 41 supermercados propios en esta provincia, con las marcas Valvi y Spar.
Por su parte, la también española, Grupo Miquel es la primera empresa del sector mayorista de la distribución alimentaria en España. Con un volumen de negocio de 1.000 millones de euros, centra su actividad mayorista en la línea de 57 cash&carry GMCash y Gros Mercat. También opera en restauración organizada con la división Miquel Food Service; en Importación y Exportación y en la venta al mayor a detallistas, cadenas independientes y distribuidores. Además, posee más de 500 supermercados franquiciados con las enseñas Spar y Suma. La joint venture Miservi se localiza en la provincia de Girona, el Maresme y el Barcelonés.