Fin de una época iniciada con la llegada a España de la compañía francesa Carrefour y con ella el primer hipermercado. Una innovadora forma de venta que cambiaría las reglas del juego en la gestión de las empresas de distribución, incluidas las formas de comprar y de vender.

Llega el hipermercado. Un formato “todo bajo el mismo techo” con precios y márgenes reducidos y venta en autoservicio que crecería en paralelo a la incipiente nueva sociedad. En poco tiempo, democracia, incorporación de la mujer al trabajo fuera del hogar, descenso acusado de la natalidad, crecimiento del PIB, nuevas demandas.

Un repaso ligero a la sociedad española permiterealizar una radiografía que en estas cuatro décadas DA RETAIL-DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD ha ido diseñando, en paralelo a los cambios que en poco tiempo darían un vuelco en hábitos de vida y costumbres de un país hambriento de modernización.

En 1974, El Corte Inglés, con 19.000 empleados y 65.000 millones de pts – 390 millones de euros- ocupaba el quinto puesto entre las empresas españolas según plantilla. Detrás de Renfe, Telefónica, Seat y Hunosa. Los hogares españoles dedicaban más de un tercio del salario a alimentación, que repartían entre dos centenares de supermercados y más de cien mil comercios tradicionales. Mientras los primeros hipermercados intentaban superar la polémica creada desde su llegada, el estadounidense Wal-Mart, estaba a punto de situarse como líder del retail en el mundo, con ventas de 236 millones de dólares y un centenar de tiendas.

Escasa modernidad, frente a las más de cien mil tiendas tradicionales. El aceite, azúcar o el café intervenido, los sindicatos verticales, la censura, los lunes sin prensa, la mujer, con muchos hijos y en casa. Solo un soplo, desde tres décadas antes, suponía El Corte Inglés, donde todo podía encontrarse bajo el mismo techo y en secciones. Paradigma del gran comercio español en pugna fuerte con el entonces también líder Galerías Preciados. Y estaban también, los almacenes populares, Simago, Sepu o Jorba, que desde los felices veinte, se convirtieran en España en simple imitación americana de un inexistente consumo masivo. Y las cooperativas, Gruma, Covirán o Eroski, impulsando tiempo atrás la modernidad comercial.

TAL COMO ERAMOS

Envejecimiento de la población. Los mayores de 65 años eran un 10% del total en los años setenta, un 17 % en la actualidad. La esperanza de vida en 1970 era de 69,01 años para los varones y 74,58 años para las mujeres. Número de hijos por mujer: 2,8 en 1975; 1,3 en 2008. El PIB per cápita se situaba 30 puntos por debajo de la media europea, en 2006 era un 16% inferior a la media europea. Regiones como Madrid; Navarra, País Vasco y Baleares, superan en más de 30 puntos la media europea. En 1974, un 13,2 % de los hogares no contaban con agua corriente y solo en el 57,2 % de las viviendas había instalación de baño o ducha. Un 63,8% de las familias españolas eran propietarias de sus viviendas en 1975. Un 84,6%. en la actualidad. El porcentaje de familias que viven en alquiler ha pasado del 28,8% de 1975, al 9,5% en la actualidad. Un 17,5% de los hogares españoles tienen una vivienda secundaria, frente al 7,4 % de 1975. El consumo medio por persona, eliminando el efecto de los aumentos de precios, ha aumentado un 22,1% desde 1974. El gasto por hogar en alimentación ha pasado del 30,9 % en 1974, al 22,4 % en 2008. El gasto en comunicaciones, con la generalización del teléfono y la fuerte irrupción de los teléfonos móviles, ha aumentado un 510,5% desde 1974. Los gastos en bienes y servicios de ocio y cultura han aumentado un 100,7%. El número de mujeres trabajadoras se ha duplicado (del 28,1 % en 1975 al 48,3 % hoy). La población activa en el sector servicios ha pasado del 43 % al 63,2 %. Por el contrario, sólo se dedican al sector agrario el 5,7% de los ocupados, frente al casi 20% de 1978. En 1955 se matricularon en España 68.000 automóviles, y 719.000 en 1973. En la actualidad, superan los dos millones anuales. El 33,5% de los hogares disponían de automóvil en 1975, un 80 % en la actualidad. Un coche Citroen 2 CV, costaba en 1974, 85.000 pesetas, más ecónomico que un Seat 600 (100.000 pts) y que el Renault 12 (140.000 pts) .Un Seat 131 en 1976, ya ascendía de precio hasta los 3.906,57 €.; y un Seat Panda en 1981: 4.207,08 €

NUEVOS MÉTODOS

Mismo año que el primer Carrefour, llegaba a España Makro, el autoservicio mayorista de origen alemán también con revolucionaria fórmula de venta para los mayoristas. Cash &Carry, compra en autoservicio y pago al contado junto a portear lo adquirido a disposición de los empresarios comerciales. Un año después nacía UDA (Unión Detallistas de Alimentación) y el Iresco, el Instituto para la Reforma de las Estructuras Comerciales que moriría con la posterior transición. Los líderes de la distribución en Francia, Royer-polémico ministro de comercio- y Leclerc, el más inquieto comerciante, visitaban España en 1975, año de la muerte del dictador e inicio de una nueva era democrática recibida por la gran mayoría de españoles con entusiasmo.

A partir de aquí es casi imposible enumerar todos los cambios de la siguiente década, en un país necesitado de sentirse europeo. Recordamos para los más jóvenes, o los desmemoriados, todo aquello que comenzó a desarrollarse a partir de este momento. Con el hipermercado, la compra esporádica. Con él, y el aumento del parque de automóviles, los formatos de periferia en gran superficie o los modernos establecimientos de distribución organizada. Los multicentros y los centros comerciales, a partir de 1980 y en Barcelona Baricentro, poco antes de la discutida y popular “Vaguada” en Madrid. Llegan los nuevos especialistas, las boutiques del pan y las boutiques del caramelo, las tiendas libres de impuestos, las calles peatonales, el urbanismo comercial y el capital extranjero. Los nuevos consumidores, los movimientos consumeristas y el Instituto Nacional del Consumo, la adulteración de la colza, el Defensor del Pueblo y el código alimentario, las comunidades autónomas, las 17 leyes comerciales, el programa de reforma de las estructuras comerciales, los productos del distribuidor acogidos con el popular nombre de Marcas Blancas, tal como eran sus envases, blancos sin apenas diseño.

Los hogares se renuevan. Surge la comida preparada y los precocinados congelados, el pequeño electrodoméstico y el papel hogar, el envase de vidrio, el vino en cartón y los refrescos en lata, las denominaciones de origen y el reciclado del vidrio, los derivados lácteos, el pan integral, los copos de maíz y las hamburguesas; los productos “sin”, ligth o bajos en calorías, el tabaco sin nicotina, la leche descremada y el café molido.

Con la transición, llegan los partidos políticos, la Constitución, las campañas electorales, los mítines y los pactos de la Moncloa; la Ceoe, la Cepyme, los convenios colectivos, los debates parlamentarios y el PIB, los presupuestos generales y las relaciones con Europa. También los nuevos restauradores, las comidas de negocio, los desayunos de trabajo, la nueva cocina, El País, Diario 16 y la prensa de color salmón; el whisky, los pubs, el bingo, los casinos, las tragaperras, los ayuntamientos democráticos, los impuestos municipales, el IBI y la ORA, las Comunidades Autónomas, los pactos nacionalistas y la entrada en Europa, la ley de divorcio, el aborto, el libro rojo del cole, la Lode, la Logse y la Concapa. Los nuevos ejecutivos,

Adolfo Domínguez y los diseñadores, el ocio, el bricolaje, la zapatería deportiva, la televisión en color, el video y los primeros ordenadores.
Con todo ello, un vuelco en la estructura comercial. Pérdida de cuota en las pequeñas tiendas tradicionales a favor del hipermercado, que llegaría a alcanzar un tercio de todo el detallismo de gran consumo antes del nuevo milenio. Y una organización comercial estructurada y organizada en la que el nuevo supermercado, grande y moderno, comienza a postularse como el rey del comercio de proximidad, en competencia con los más jóvenes discounters. Todo ello antes del fin de siglo.

Lo supremo en el arte de la guerra consiste en someter al enemigo sin entablar batalla”  (Sun Tzu. El Arte de la Guerra)

 

(Por Alicia Davara)

Término complejo en su definición, difícil en su comprensión. Como difícil de ejecutar y generoso para explorar. Disrupción, solo para valientes. Toca reinventarse.

2014 será recordado como el año de la disrupción en retail. Algunos le llaman punto de inflexión, reinvención, reinterpretación. Muchos comienzan a comprender la realidad de la nueva era.

TERCERA REVOLUCIÓN COMERCIAL
Ya nadie duda. Para el retail en particular, para la empresa, instituciones y las sociedades en general, vivimos en la mayor revolución conocida en la historia de la humanidad. Le llamamos la tercera Revolución Industrial. Sus consecuencias son impredecibles.

Una vez más, tecnología y comunicación unidas en las grandes revoluciones en la historia. La imprenta, la máquina de vapor. En ambas, la comunicación sería la clave. La primera gran disrupción, creación y desarrollo posterior de la imprenta, permitiría a los pueblos, siglos atrás, conocer modos, vivencias, costumbres, climas y geografías, formas de hacer comercio, imposibles antes si no fuera por el desafío de algunos arriesgados y desprendidos personajes que dejaron años de sus vidas en descubrir nuevas rutas, otros mundos. En el caso de Marco Polo, detrás de la riqueza de la Ruta de la Seda en Asia.

Tiempo después, tecnología y comunicación de nuevo juntas, darían el gran salto a los desarrollos de los pueblos con el descubrimiento y creación de la máquina de vapor.

Entonces, mitad del dieciocho, a la posibilidad de conocimiento por la vía impresa, se sumaba la movilidad terrestre. Más allá, la técnica traería un desarrollo fabril y con él, el nacimiento de nuevos oficios, formas de comerciar y clases sociales en un nuevo medio urbano.

En siglo y medio, dos grandes revoluciones han sacudido al comercio. Las dos, causa y efecto de sendos vuelcos en los modelos económicos y sociales. De la Revolución Industrial,  impulsada por la máquina de vapor y arropada por la imprenta, surgiría la primera gran revolución comercial. El gran almacén en Francia y con él, un asomo a la sociedad de consumo.

Iguales fuerzas, energía y comunicación, o electricidad y motor de combustión, darían lugar, en los albores del veinte, a la industria de producción en masa de bienes manufacturados. Su réplica en el comercio,  llegaría en América tras la Gran Depresión de 1929. Una vez más, tras la crisis una gran oportunidad. Aprovechada por Michael Cullen, creador del concepto supermercado.

De él surgiría, décadas después, la segunda gran Revolución comercial. El Hipermercado. Con Carrefour y su innovador modelo de gestión. Filosofía de autoservicio, todo bajo el mismo techo en gran superficie, alta rotación de stocks, precios y márgenes reducidos.

 

TECNOLOGÍA, EXPERIENCIAS, PERSONAS
Sin innovación, no hay disrupción. Mucho se ha escrito con listas de causas y efectos y conclusiones varias. Quedémonos por la apuesta propia. Tres variables hoy, tres variables ayer que delimitan los elementos que definen todo proceso disruptor.

Tecnología, experiencias, personas. Si hablamos de retail, estas son a nuestro entender las tres variables que confluyen en la evolución hacia un movimiento disruptor que provocan cambios radicales en los modelos y procesos de compra. Apoyados por los datos – tecnología- y con la experiencia del cliente como objetivo, traerán una verdadera disrupción en los procesos de venta. Compra, venta y personas en el principio y fin.

Ayer y hoy. Un recorrido rápido por los más de 40 años que separan estas líneas de aquel lejano 1974 en que nace DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD (D/A RETAIL) permite acotar anteriores momentos con otros tantos efectos disruptores. Hipermercado, Código de barras e internet. En los tres, confundidos, tecnologías, experiencias, personas. Y con la red de redes, el comercio electrónico, suponen los mayores avances del último medio siglo.

El primero, con un sistema simple de identificación de productos y servicios, revolucionó el mundo del retail en apenas una década. De su apenas implantación al principio, por su necesaria inversión para fabricantes y distribuidores, pronto evolucionaría hacia una masificación. En España, gracias al empuje de Aecoc y de Juan Roig, y su apuesta por la codificación comercial sustituyendo en 1981 las antiguas cajas registradoras de sus supermercados por los primeros escáneres en punto de venta.

EL PITIDO QUE NUNCA DUERME
Más de cien mil veces por segundo se escucha en el planeta el particular sonido de lectura de un código de barras. Para ello, cada año 130 millones de productos salen codificados de los procesos de fabricación de casi un millón y medio de empresas.

“El pitido que nunca duerme” como define el sistema José María Bonmatí, director general de Aecoc. Una auténtica revolución en las empresas que permite, en España desde 1977, automatizar la información que hasta entonces se recababa de forma manual. Y llegar más allá. Además del precio de los productos y la rapidez de control en el paso por cajas, las ya familiares barras verticales permiten a los retailers conocer cuánto y qué venden, adelantarse a la demanda y con ella planificar el surtido y el control del stock. Amén de un cúmulo de información sobre productividad, horarios de paso por caja, días y fechas de ventas de determinados productos o el efecto de las promociones o de as campañas especiales.

COMERCIO ELECTRÓNICO
Con Internet llegaría el desarrollo del canal propio. El comercio electrónico. En actividad desde la última década del pasado siglo, un sector que crece por encima de otros canales de venta, que lucha contra la falta de incorporación al negocio de forma masiva de los retailers españoles. El problema no es la demanda, es la oferta.

En los últimos diez años, el volumen de comercio electrónico en España se ha multiplicado por cien. Atrás queda la visión de la venta online como la de “un gran centro comercial en el que nadie entre en las tiendas”. Los negocios en red crecen bien.

LÍDERES, ¿CIEGOS O INCAPACES?
Romper moldes. Al margen de definiciones académicas o científicas, que tienen en Christensen, su mayor exponente, así podemos definir el concepto. ¿Por qué la innovación disruptiva casi nunca surge de manos de empresas líderes? Pregunta que siempre llega tarde, cuando ya otros han ocupado nuestro lugar. Podemos dejar pasar, con excusas, comparando momentos, como la caída hace 15 años de las compañías punto.com. Hábito de algunos, cada vez más minoritarios. Aquellos que esperan con paciencia, y ceguera, a una nueva caída de tecnológicas para continuar el camino sin cambiar el rumbo.

Grave error. Caerán muchas, como cayeron muchas. Ahí el riesgo y reconocimiento en su caso de las que sobreviven. Pero el camino iniciado hacia la cada vez mayor presencia de la tecnología es imparable. Lo hace imparable el consumidor, los ciudadanos, los avances en las sociedades.

La tecnología móvil ha cambiado las reglas del juego. Información, análisis, intercambio de datos sociales, comparaciones, recomendaciones y denuncias, capacidad de alzar y destruir marcas, enseñas, movimientos o ideologías, están hoy en el poder de las personas. En el centro de las decisiones. Sin burbuja posible y en avance esperado, en paralelo a la velocidad de innovación de tantas otras tecnologías de consumo.

 

MOVILIDAD, BIG DATA, PERSONAS

Los ciclos se acortan. Apenas cincuenta años y el mundo se enfrenta de nuevo a la conjunción de tecnología y canal de comunicación. A la movilidad y sus aplicaciones. O sus consecuencias. Dejo aquí mi clasificación de por dónde caminará el próximo futuro del Retail en el mundo. Solo una opinión. Tecnología móvil. Smartphones y tablets utilizados de forma masiva por ciudadanos de todo el planeta. Para información, contactos, compras, intercambio de ideas o de conocimientos, boca a oreja, boca a boca interactivo, clic a clic, como receptores de publicidad, promociones o juegos. Más allá del accesorio, la herramienta o el uso que de ella hacen ya millones de ciudadanos de todo el mundo, la tecnología y sus aplicaciones móviles, están revolucionando el modelo de sociedad. Multicanalidad. A consumidores digitales, canales digitales. Tantos como permite la propia movilidad, con el cliente en el centro de todas las decisiones. Con un cross-channel incipiente en ejemplos prácticos que han demostrado ya una mejora en la experiencia de compra. Un omnichannel que en poco dará paso al auténtico HiperChannel aún por definir. Fabricantes, distribuidores, productores. Todos en tierra de todos. Big Data. Datos, por miles de millones, imposible canalizarlos, interpretarlos o simplemente asimilarlos si no es con el auxilio de poderosas herramientas. Convertidas, a la inversa, en una enorme riqueza de conocimiento de hábitos, gustos y deseos de nuestros clientes. Back-end.  Gestión necesitada de hábitos, pensamientos y departamentos de mentes abiertas. Lo de ayer en marketing, en ventas, en surtido o experiencia de compra, no es válido. Clientes multipantalla, multicanales, interdependientes, conscientes y exigentes de su lugar en el centro de las decisiones. Gestionar con un control múltiple, eficaz y eficiente, todos los eslabones en el mismo tiempo, tarea y lugar. Recursos humanos. Incluidos en ellos, los estilos de dirección. El foco del negocio, y el de mayor transformación visible e invisible en el próximo lustro. No solo en el modelo a aplicar. También en los replanteamientos en funciones y tareas. Difícil, por sus implicaciones sociales a medio y largo plazo, dramáticas para muchos en el corto. Estrategia. En pensar en global y actuar en local. En interconexión, en vincular, generar emociones y compromisos entre productos-marcas-enseñas. En ir más allá del CRM. Con una visión global de toda la empresa que permita trazar, no ya soluciones independientes por áreas, sino una estrategia común.

LOS FRENOS
¿Cuáles son los obstáculos? ¿Cuáles son los frenos y cuál la meta? Cinco identifica Accenture. Cultura de empresa, organización nueva, gestión de recursos humanos, poder del área de tecnología frente a la de marketing y procesos rígidos. Piensen en clave retail. Sus organizaciones, conceptos, formatos y reflexionen.

1. DICTADURA DEL CANAL DOMINANTE. La cultura de empresa tiende a proteger los canales históricos frente a los nuevos canales digitales. Es necesario identificar las ventajas de cada canal para la experiencia del cliente. Para ello hace falta un cambio en la cultura corporativa situando al cliente y su satisfacción, en el corazón de la empresa. Un proceso que debe iniciarse desde la cúpula, de arriba abajo.

2. DIFICULTAD DE CONSEGUIR UNA ORGANIZACIÓN NUEVA ÓPTIMA. Varios canales, varias respuestas con funciones a sincronizar. Hay que buscar una figura que logre infundir el pensamiento digital.

3. GESTIÓN INADECUADA DE LOS RECURSOS HUMANOS. No caer en el error en establecer sistemas de compensación según el canal, que impidan ver los beneficios de varios canales. Sin olvidar la FORMACIÓN, esencial para conocer, pero también para inculcar una cultura de empresa digital.

4. SUPLIR LAS NUEVAS NECESIDADES con herramientas simples, parciales, elegidas por los directores de tecnología y no por los responsables de marketing. Hay que buscar la implementación de herramientas integradas y flexibles.

5. PROCESOS RÍGIDOS que evolucionan de forma más lenta que la propia tecnología. Los procesos, flexibles, deben estar centrados en el cliente.
VENCEDORES Y VENCIDOS

Caerán muchos sin duda. “No es una revolución si nadie sale perdiendo”. Clay Shirky, profesor de la Universidad de Nueva York pone la alerta en ello y en el lado contrario, “alguien sale ganando”. El camino no es fácil. Ni para unos ni para otros. La reciente historia de la innovación, tomando por tal el concepto en su pleno recorrido, tiene múltiples ejemplos de productos, enseñas, modelos, realmente disruptores en su planteamiento.

Hoy hablar de disrupción en retail es pensar en el cliente en el centro del negocio. Quién es, qué quiere, dónde y cómo lo quiere y con qué herramientas y cuáles pueden ser utilizadas para complacerle. A pesar del “alto coste”,  conscientes de que “no todas las ideas tendrán éxito a largo plazo” Como piensan en Macy`s o en Nordstrom, Wal-Mart y
Tesco. Nada que ver con buen número de retailers líderes en el mundo resistentes ante la nueva Era.

Siguiendo de nuevo a Sun Tzu y su Arte de la Guerra, “quienquiera que llegue primero al campo de batalla y espere la llegada del enemigo estará fresco para el combate; quienquiera que sea segundo en el campo de batalla y tenga que apresurarse para entrar en combate llegará exhausto”.

 

NUESTAS APUESTAS

Del Omnichannel al Hiperchannel Drive y click & collect Retail travel Retail shopping Retail food m-commerce Retail colaborativo Marketplaces Hágalo usted mismo y véndalo en todo canal Sin intermediarios Disrupción con mayúsculas: TECNOLOGÍA MÓVIL Disrupción previa: INTERNET Disrupción futura: INTERNET DE LAS COSAS Disrupción mayor alcance en empresas, tiendas, organización del trabajo: ROBOTIZACIÓN

adavara@daretail.com

 

Estamos en el nuevo mundo omnicanal de la compra, donde los clientes pueden adquirir algo vía web o Smartphone y recogerlo en la tienda o en su propio domicilio. Debido a esto los retailers tienen que reinventar sus procesos de venta para asegurar la continuidad de su negocio.

Los analistas están inventando cada día nuevas etiquetas para describir lo que está pasando en este sector en pocas palabras. En Fujitsu lo analizamos desde el punto de vista del clientes y tenemos claro que sólo hay un canal y es precisamente “mi canal” y los retailers deben operar sus negocios respondiendo a las necesidades propias de cada cliente y de cómo él quiere desarrollar esa compra: en tienda, por internet, a través del móvil o combinando todas estas opciones, la omnicanalidad. Hoy en día las posibilidades de comprar están en todas partes y los retailers deben reconducir sus negocios en función de esta situación.

Gracias a las TIC se pueden desarrollar precisamente estos nuevos modelos de negocio, ya que son un factor clave de la competitividad y la mejor herramienta con que diferenciarse en el mercado, para ser más ágiles y flexibles e ir por delante de los cambios que se están produciendo en este sector, destacando el poder del comprador, la tecnología y el papel de la tienda. Los clientes tienen un gran control sobre el proceso de compra y a través de una búsqueda online en internet disponen de mucha información antes de decidir qué van a comprar, quieren comprar en sus propios términos: “cualquier cosa, en cualquier lugar y en cualquier momento”. Los clientes ya no aceptan una oferta generalizada, sino que quieren algo que satisfaga todas sus necesidades concretas.

Desde el punto de vista de la tecnología, los smartphones se han convertido en una interfaz fundamental para la transacción y la tienda es ya un medio más de compra. Las tiendas seguirán jugando un papel importante, pero innovaciones como el click y collect se están utilizando cada vez más ya que combina diferentes formas de compra como móvil, online y tienda. Por esta misma razón, queda claro que los modelos de venta que normalmente encontrábamos en las tiendas tienen que cambiar y adaptarse al “omnicanalidad” donde las transacciones se pueden comenzar y terminar en diferentes lugares.

Hacer frente a todos estos cambios en la industria es un gran desafío y precisamente en Fujitsu, gracias a nuestra experiencia de más de 30 años en el sector retail, con más de 500 clientes y 82.000 tiendas en más de 50 países, hemos desarrollado una revolucionaria aplicación de Punto De Servicio que ayuda a incrementar las ventas de los retailers, mejorando el servicio del cliente y la eficiencia empresarial. Gracias a Fujitsu RetailMarket Place los clientes obtienen una mejor experiencia de compra, ofreciéndoles la información necesaria para comprar cualquier cosa y en cualquier lugar y hora. Además, mejora la eficiencia de la tienda ya que proporciona a los minoristas una visión 360º de sus usuarios y stock en tiempo real para coordinar la gestión del mismo.

El ritmo de desarrollo y las demandas de mercado, hacen necesario que el mundo del retail incorpore a sus infraestructuras TIC soluciones innovadoras de punto de venta, móviles, autoservicio, cloud, etc. Soluciones extremo a extremo, que incluye nnuevas aplicaciones de negocio que facilitan el análisis de los datos y la fidelización de clientes. A ellas se añade el uso de medios digitales más dinámicos y un conjunto de servicios TIC gestionados a través de las tiendas, las redes, las aplicaciones y la infraestructura.

Los grandes protagonistas del mundo del retail saben que sólo podrán abordar los nuevos retos con el apoyo de proveedores capaces de ofrecer soluciones extremo a extremo. Infraestructuras completamente integradas que ayuden a estas empresas a disfrutar de un servicio que les permita lanzar al mercado soluciones de manera inmediata, en todos los países del mundo y todo ello con una significativa reducción de los costes.

Hoy en día, estos factores definen un momento de crisis económica, aparición de nuevos modelos de negocio y un mercado enfocado en la especialización, que además tiene un ritmo de cambio tan rápido, en gran parte debido a los cambios tecnológicos, que la solución es percibir esos cambios para reposicionarse a tiempo.

El máximo exponente del cambio que estamos viviendo es el de un nuevo consumidor, que ya no es sólo el centro del negocio, sino que puede definirse como “prosumer”: combinación de un productor y consumidor al mismo tiempo, puesto que está conectado, compra productos y servicios y los comparte en redes sociales y artículos en blogs.

Generando la confianza o rechazo que aporta las opiniones de los consumidores en internet y que tanto definen la fidelidad de los clientes. También es un consumidor concienciado con la sostenibilidad y nacido con un Smartphone entre las manos, lo que el crecimiento extremo de la venta online que nos espera, es ya un hecho irremediable.

Todo ello tendrá consecuencias, como el futuro descenso de número de tiendas físicas. Pero esto no supone una amenaza, al menos para Toshiba, sino una oportunidad para redefinir el marketing-mix del retail físico. Cuando la estrategia a seguir es la orientación al cliente, es sencillo ver el nuevo panorama como una ventaja competitiva. Un cliente proactivo y con acceso a transparencia de información, con gran confianza en las opiniones de otros usuarios en internet, requiere de un distribuidor que sus acciones de comunicación impliquen al producto y ofrezca ese valor diferencial tan buscado, como las emociones que despierta el producto en el cliente, y además, utilizar la tienda como medio donde ofrecer entretenimiento y nuevas experiencias. Este valor añadido en la tienda es la clave contra el showrooming que practica el nuevo “prosumer”, para compensar la diferencia de precio con el producto online.

Así, la estrategia omnicanal es clara y debe tener en cuenta a todos los canales desde el principio: tienda física, web, móvil, ecommerce, etc.No vale con estar On-Off si no hay sinergia entre todos los canales. Para ello, la tecnología es un elemento clave para que los distribuidores sobrevivan a lo que está por venir. Hay nuevas herramientas como Digital Signage, la tecnología iBeacon, Big Data,escaparates digitales, realidad aumentada, etc. Estas utilidades también aportan un mayor conocimiento del cliente, que puede generar nuevas maneras de atenderle. También ayudan a que cada canal contribuya a la generación de tráfico en el otro, lo que consideroprimordial actualmente y en el futuro.

Otra tendencia al futuro es que las tiendas ofrezcan conexión Wi-Fi y empiecen a utilizar detectores inteligentes. Así, los clientes utilizarán servicios basados en su ubicación dentro de las tiendas. Dará lugar a ofertas en tiempo real e individuales, ya que el consumidor podrá comprobar la disponibilidad de los artículos, encontrarlos, buscar artículos complementarios, etc. Este nuevo cliente omnicanal, exiguirá también un nuevo vendedor, que no sólo esté también equipado de dispositivos móviles, sino que sea un “especialista en soluciones” y uno de los motivos por los que los clientes vayan a comprar a sus tiendas.

Se trata de conocer aún mejor al cliente para facilitar su compra cuando sea y donde sea, encontrar las maneras de atraerle y hablar con él personalmente. Por parte de la marca, será imprescindible invertir en ella con una imagen diferenciada y valorada.

En definitiva, quienes conseguirán triunfar en la nueva era retail, no serán los más inteligentes o los que tengan mayor presupuesto, sino aquellos que se adapten mejor al cambio.

El número de dispositivos inteligentes en nuestra casa, en nuestro puesto de trabajo e incluso sobre nuestro propio cuerpo aumenta cada día.

De hecho, se prevé que para 2020 podría haber hasta 30.000 millones de dispositivos conectados a lo que se conoce como Internet de las Cosas (IoT en inglés, Internet of Things)

Previsiblemente, esta red masiva de aparatos, electrodomésticos e incluso joyas, sabrá mucho de nuestra vida. Una pulsera en conexión con el Smartphone, por ejemplo, podría registrar los datos de las constantes vitales de una persona, los cuales se podrían transmitir al médico casi en tiempo real. Si la presión arterial es alta, el médico podría recetar inmediatamente un medicamento, el cual se podría entregar rápidamente a esa persona. Las aplicaciones son innumerables.

En lo que concierne al entorno empresarial, a pocos sectores influirá tanto Internet de las Cosas como al del comercio. Y es que, se prevé que algunas personas abandonen por completo el concepto de “ir de tiendas”; otras utilizarán aplicaciones para emplear su dinero de forma más estratégica, por ejemplo, comprando sólo billetes de avión los martes, cuando las tarifas bajan; otras se suscribirán a los servicios comerciales basados ​​en algoritmos, etc.

Este enorme cambio no estará exento de desafíos. La cantidad de datos que generará esta Internet de las cosas será inimaginable. Pero por intentarlo, tomemos como ejemplo una nueva flota de aviones Boeing encargados por Virgin Atlantic, la cual generará la mitad de un terabyte de datos en cada vuelo, ya que literalmente, cada pedazo de un avión tiene una conexión a Internet.

Para las cadenas de distribución, analizar estos datos será una cuestión de supervivencia y aquellas que tengan las herramientas analíticas más sofisticadas y precisas serán también las más competitivas. En este sentido, Watson, un sistema cognitivo desarrollado por IBM, está diseñado para leer y entender grandes cantidades de datos, y encontrar después respuestas a casi cualquier pregunta, en lenguaje natural, puede ser un hito aplicado al comercio minorista Watson ya demostró sus capacidades cuando ganó a un humano en el conocido concurso estadounidense “Jeopardy!” en 2011. Desde entonces se está usando de forma progresiva por empresas de muy diversos ámbitos:

salud, viajes, servicios financieros, etc. Actualmente, está empezando a introducirse en el sector de la distribución, ayudando a los minoristas a obtener datos y conclusiones, y difundirlos por toda una organización rápidamente. La capacidad de Watson para entender el lenguaje natural, leer y manejar grandes cantidades de datos, y luego adaptarse a las preguntas concretas de un consumidor al responder preguntas con respuestas personalizadas, tiene el potencial de cambiar cómo los consumidores se relacionan con las marcas.

Este tipo de aplicaciones sería como tener a un nutricionista en el Smartphone que nos puede recomendar qué hacer de cena. o se trata sólo de que la gente gaste más dinero, sino de ayudar a los consumidores a obtener exactamente lo que necesitan, y a los vendedores a comprender mejor las preferencias de los clientes.

(Ana Gobernado es directora de soluciones industriales de software de IBM )

En un mercado tan competitivo como el actual todas las marcas intentan captar la atención del consumidor en apenas los dos segundos que tarda en decidirse por un producto en el lineal.

En este escenario las marcas del fabricante conviven con las marcas de la distribución. Las dos tienen que seducir, tienen que hacer que el cliente las desee y se las lleve a su casa. Y en este juego de la seducción el packaging es la clave.

A través del packaging una marca te está contando cómo es, qué valores tiene, qué te ofrece. Al igual que hacemos las personas, que intentamos mostrar cómo somos a través de lo que contamos o de cómo nos vestimos, las marcas a través del packaging nos dicen cómo son.

Marcas con personalidad
Para Supperstudio una de las claves del packaging es hacer diseños memorables y con personalidad propia. Por eso, generamos propuestas nuevas, diferentes y en nuestro particular enfoque dotamos de un toque divertido y  optimista a nuestros proyectos. Diseñamos envases para hacer a las personas un poco más felices. Queremos arrancarles una sonrisa y queremos sorprenderles. Hacemos happy packaging for happy people.

Nuestra experiencia de años desarrollando packaging para Eroski nos permite afirmar que con el tiempo, esta cadena de distribución ha sabido crear una imagen genuina que la diferencia de sus competidores en el lineal. Y a través del packaging, la cadena está trasladando su propia visión. Ha sabido crear su propia personalidad. Y todo esto ha sido posible gracias a una estrategia a medio plazo, sostenida por una estrecha colaboración entre agencias como Supperstudio y la apuesta del departamento de Marketing y del equipo de diseño marcas propias de comunicar a través del packaging con honestidad y sinceridad.

Con miles de referencias en el mercado, Eroski ha ido definiendo su forma de ser, los valores con los que quiere que se la relacione, el posicionamiento bajo, medio o alto del producto y/o categoría que representa. Y de esta manera, se ha ganado la confianza de los consumidores con su reconocimiento sin perder su esencia de marca propia.

Hoy en día, la marca propia de Eroski es reconocible, y no tiene miedo a innovar ni a arriesgar para lograr ese valor diferencial en sus productos. Como ejemplo, dos de nuestros proyectos realizados para la marca. El primero, el diseño de los pañales Eroski, en los que apostamos por un packaging que rompiera con los códigos de la categoría.

Y el segundo, el diseño de los zumos básicos donde la marca apostó no solo por una ruptura con los códigos de color, sino también por contar una historia con la que conectar con el público invitándole a un divertido baile de disfraces.

En el caso de los cereales infantiles la marca ha ido un poco más allá con el packaging y ha apostado por la creación de un vínculo que traspasa la frontera del lineal. En casa los niños pueden seguir viviendo la experiencia de los cereales Eroski con las ilustraciones recortables de la contra de los envases. Podrán montar su propio zoo e interactuar con la marca en casa de una forma divertida y amena.

Los cereales infantiles Eroski fueron reconocidos por los premios El Chupete como mejor diseño de packaging en 2013. Este galardón viene a sumarse a otros reconocimientos del diseño de la marca como es el caso de las nominaciones de Supperstudio a los Premios Pentawards 2014, que se darán a conocer el próximo mes de octubre en Tokyo. La creatividad y el diseño de packaging de Eroski cuenta con dos nominaciones. Una en la categoría de cereales infantiles, y otra en la de concepto global y desarrollo de marca propia.

Un reconocimiento internacional que refuerza la forma en la que en Supperstudio entendemos el packaging. Una visión optimista desde la que desarrollamos marcas con personalidad propia.

Todo parece indicar que hemos dejado atrás la peor parte de la crisis. A nivel macro, la prima de riesgo ha vuelto a los niveles de antes de la crisis y España ha vuelto a la senda del crecimiento tras varios trimestres en negativo. Aún así, estos avances aun tardarán en trasladarse a la economía doméstica. El crédito aún no fluye todo lo que debería, en especial para el pequeño empresario, y el nivel de paro no disminuye todo lo rápido que sería deseable.

La inversión está creciendo. Ahora el objetivo más acuciante es conseguir que esa inversión sirva para generar empleo lo más rápido posible, para que las familias aumenten la renta disponible. Una mayor disponibilidad de recursos permitirá a las familias incrementar su nivel de consumo, muy afectado por la crisis. A su vez, este incremento del consumo generará nuevas inversiones y nuevos empleos, activándose así el círculo virtuoso del crecimiento económico.

Así pues, parece que la clave está en mejorar las condiciones para que los empresarios vuelvan a generar empleo y en incrementar la empleabilidad de nuestros jóvenes. Con este trasfondo, no deja de sorprender que uno de los colectivos más afectados por las dificultades a la hora de buscar un empleo sea precisamente el de los jóvenes hasta 25 años, segmento donde el paro supera el 55% de la población activa.

Es cierto que gran parte de este colectivo corresponde a jóvenes que, en la época anterior a la crisis abandonaron sus estudios para dedicarse a la construcción y ahora, tras el estallido de la burbuja inmobiliaria, se encuentran con enormes dificultades para reincorporase al mercado laboral.

Sin embargo, también son altas las tasas de paro entre los jóvenes que terminan con éxito sus estudios y que, a pesar de formar parte de la generación mejor formada de la historia de este país, muchos deben abandonarlo ante la imposibilidad de desarrollar su carrera profesional aquí.

Está claro que la formación es una de las herramientas que nos permitirán abandonar definitivamente la crisis. Pero considerando las dificultades que tienen nuestros jóvenes mejor formados para integrarse en el mercado laboral, parece lógico cuestionarse si el modelo educativo que tenemos actualmente es el más adecuado y el que mejor cubre las necesidades que plantean las empresas hoy en día.

La formación dual es un modelo formativo en el que los estudiantes desarrollan su aprendizaje en dos entornos diferenciados: el académico y el laboral, permitiéndole el compaginar las bases teóricas necesarias para el aprendizaje de una profesión o una carrera universitaria con prácticas en un entorno real de empresa. Se trata pues de una formación más acorde con las necesidades que plantea el mundo empresarial en la actualidad.

Está demostrado que el modelo de formación dual permite la rápida inserción de los jóvenes en el mundo laboral, convirtiéndose en una alternativa al sistema formativo tradicional para reducir las elevadas tasas de paro juvenil que se registran actualmente en España. Además, este modelo permite una perfecta integración en el sistema público de educación y, de hecho, se aprecia una clara apuesta de la administración por esta modalidad formativa. Ejemplo de ello es la reciente graduación de la primera promoción de estudiantes de los ciclos de formación profesional dual que la Generalitat de Catalunya puso en marcha en 2011.

Y es que pocas cosas alcanzan un consenso tan unánime como el que se ha generado en torno a la formación dual por parte de todos los implicados: Administraciones Públicas, comunidad educativa y sector empresarial.
Ferrán Figueras
Director General Financiero Lidl Supermercados

En estos 40 años, marcados por todas las revoluciones que se han sucedido en los modelos comerciales y procesos de negocio,
DA Retail ha sido el referente informativo para el sector de la distribución y el gran consumo. Sin embargo, los profesionales de esta revista no se han conformado con un simple papel de testigos o de narradores sino que han querido ser actores de la transformación y modernización de nuestro país, difundiendo nuevas iniciativas, generando foros y focos de debates y premiando las mejores innovaciones. Por todo esto, todas las felicitaciones y elogios a DA Retail en este 40 aniversario.

¿Qué transformaciones nos narrará DA Retail en los próximos 40 años? ¿Con qué nuevas iniciativas nos sorprenderá? Ciertamente, la incorporación de las TICs será la clave fundamental que marque las trasformaciones del sector. No cabe duda de que el comercio multicanal será determinante, con unos consunautas permanentemente enganchados a un dispositivo. El éxito será para los operadores que, teniendo un conocimiento cada vez más afinado de los distintos consumidores, sean capaces de proporcionar los mejores productos, las soluciones más eficaces y las experiencias más gratificantes en un mercado en el que se han roto muchas barreras.

Pero además de la revolución multicanal, en los próximos años asistiremos sin duda a otras revoluciones que ya podemos intuir. En la producción industrial, la impresión 3D, la incorporación de la robótica a la industria más tradicional o la investigación alimentaria aflorarán en los próximos años nuevos productos y mejorarán la eficiencia en costes de diseño y de producción.

En la logística, asistiremos a nuevas soluciones en la gestión de los circuitos de aprovisionamiento y en la logística capilar, con la utilización de las tecnologías de geolocalización o la posible utilización de “drones” u otros dispositivos.

En la gestión de los espacios comerciales, la incorporación de nuevas tecnologías, junto con el mantenimiento de las tradiciones esenciales de la actividad, serán claves para que el canal presencial siga teniendo su lugar.

La velocidad de los cambios dependerá, entre otros factores, de un marco regulador que propicie la modernización. La evolución del sector, como se ha demostrado en los últimos años, va paralela a un cambio cultural muy importante en la sociedad y en el sector empresarial. Los consumidores son cada vez más libres y quieren conocer y poder elegir. Las empresas líderes de la distribución sabrán, seguro seguir respondiendo a estos retos.

Y… mientras tanto, DA Retail nos seguirá informando.

Las bases para la construcción de la marca en el punto de venta siguen siendo la capacidad de resaltar frente a la competencia, ser visible, tener elementos que la hagan única y diferenciadora y transmitir valores que el consumidor considere relevantes para él. Pero ahora añadimos un factor más a la ecuación: crear una experiencia de marca y aquí es dónde el punto de venta es clave.

Partimos de la necesidad de conocer claramente qué están demandando los consumidores. Los nuevos clientes piden a las marcas y a los retailers que les hagan propuestas originales y que les ofrezcan experiencias adaptadas a sus necesidades según en qué momento de su vida se encuentren, propuestas de ahorro, de comodidad, de calidad, de variedad, lúdicas, emotivas, etc, y siempre desde la honestidad y el compromiso.

Algunos ejemplos de propuestas innovadoras que se adaptan a las necesidades de los consumidores son, en Korea, el caso de Tesco que, viendo el poco tiempo que tiene la gente para ir al punto de venta, ha hecho que el punto de venta salga al encuentro del consumidor, colocando fotografías de sus lineales en el metro o en las oficinas, logrando que la gente pueda hacer la compra en cualquier momento, simplemente fotografiando productos con el móvil. Otros ejemplos serían Carrefour Planet con su modelo “shop in shop”, renovación de tienda, servicios de guardería, o el Click and Drive de Eroski que nos facilita la vida con sus puntos de recogida de pedidos on line sin bajar del coche, o Mercadona que hace una preselección de productos en los que asegura calidad al mejor precio.

Por otro lado, para la marca, la combinación del diseño del entorno físico y el digital deben ir de la mano para potenciar la experiencia de compra. El consumidor recurre a la red para obtener información generando una conversación en la que las marcas deben participar y sobre todo escuchar. Hoy más que nunca el prescriptor (líder de opinión o bloggers) tiene una influencia clave en la decisión de compra.

Un claro ejemplo de cómo una marca puede crear una experiencia en el punto de venta es el caso de LG para su gama blanca, lavadoras, frigoríficos y aspiradoras.

La sección de electrodomésticos en cualquier punto de venta destaca por la poca diferenciación entre productos de la misma marca y de una marca a otra. Por ello, estrategias como la que hemos desarrollado en Delamata Design para LG han ayudado tanto a que la marca sobresalga del resto y se reposicione como marca de alta calidad y última tecnología.

Creamos un concepto paraguas para toda la línea “LG pendientes de los detalles” que define a la perfección la filosofía de esta marca ya que LG está pendiente de dar solución a cada detalle de usabilidad y performance. A la vez que el concepto, “estar pendiente cada detalle” lleva implícito la calidad del producto.

Trasladando este concepto al punto de venta creamos un mundo de elementos con el fin de conseguir que los electrodomésticos “hablen” por sí mismos. En el caso de las
lavadoras, por ejemplo, cada una lleva un tent-card que explica en tres pasos en qué consiste su tecnología y por qué es diferente de cualquier otra. En los frigoríficos creamos elementos que comuniquen desde el exterior e inviten a abrir y descubrir el interior en los que a través de imágenes de frescura comunicamos, qué tecnología tiene cada cajón, ¡hay cajones que hacen la fotosíntesis y si no te lo cuentan es imposible de saberlo! Estos elementos atraen la atención y animan a interactuar con el producto creando imagen y una experiencia cognitiva y sensorial de la marca.

Nuestro objetivo siempre es profundizar en la esencia de cada marca para resaltar aquellos valores que resulten relevantes al consumidor y crear un mundo de contenidos experiencias y emociones que establezcan una relación duradera con él.

Teresa Martin de la Mata, directora creativa en Delamata Design

Multinacionales, cadenas locales y comercio de proximidad, todos, se han esforzado por sumar a su modelo Off la creación de una página de venta On-line, la dinamización y seguimiento de perfiles y páginas corporativas en redes sociales, el diseño de aplicaciones diversas o la instalación de todo tipo de dispositivos electrónicos en las tiendas para mostrar imágenes de producto o de marca, comunicar mensajes , facilitar el pedido o el cobro, o favorecer la fidelización. Este alud de nuevas estrategias y herramientas nos ha permitido mejorar procesos, detectar debilidades a la vez que buenas prácticas e incluso haber roto algunos tabús del pasado. De este modo vemos hoy a clientes en tiendas fotografiando el producto con su smartphone y compartirlo cuando ayer no podía hacerse una fotografía ni siquiera a la fachada del establecimiento. Escuchamos conversaciones en las que el cliente le detalla, con precisión, al vendedor propiedades del producto porque se ha informado sobre él previamente o lee en el propio packaging códigos identificativos para ampliar información, se descarga cupones de descuentos personalizados o comprobamos como paga sin pasar por el mostrador de caja o como se registra en un CRM desde una tablet habilitada para ese fin en la propia superficie de venta. De manera natural vamos incorporando a nuestro comportamiento como clientes las mismas nuevas tendencias culturales que incorporamos al resto de nuestro día. Más tecnológicos, más conectados, más informados. 

En este sentido, pensando en el futuro y como acérrimo defensor de la figura de los equipos de venta, creo que el cliente, cada vez más, usará todas estas herramientas para
informarse, comparar, valorar o confirmar que su decisión de compra puede ser la acertada. Incluso es probable que se acentúe su, ya incipiente hoy, tendencia a preguntar más allá, a cuestionar, o a aportar sus conocimientos o comentarios, por lo que el primer paso es entender desde las marcas, empresas y equipos de tienda, que ese es el perfil o la postura que demostrá nuestro cliente y a la que no nos tenemos que enfrentar, sino aliar y seducir. La misma postura que usamos nosotros en el día a día. Ante cualquier pequeña duda, abrimos el navegador de nuestro móvil y buscamos, pedimos una opinión On-line o consultamos qué se comenta sobre el tema en cuestión en redes y foros especializados.Por eso el segundo paso, todo un reto, es conseguir que la comunicación interna sea lo más ágil, fluida y efectiva posible para que desde el origen del producto puedan trasladarse de departamento en departamento , o de fabricante a distribuidor, las curiosidades y valores que no pueden formar parte de una ficha técnica o de un manual de usuario.

En atención al cliente y ventas hay quién, con mucha suerte, ha vendido enumerando las características del producto. Hay quién ha sabido formar a su gente y le ha hecho llegar al cliente mediante buenas argumentaciones y todo tipo de herramientas, demostraciones incluidas, algo más valioso y oportuno que las características, los beneficios. Apelando a la premisa comercial “el cliente compra aquello que el producto va a hacer por él. “ Y hay quién ya sabe que va a ser necesario sacarse un as de la manga, una pizca más de habilidad y generosidad para regalar la confidencia, el comentario que no se conoce, el que siendo cliente no has podido , ni querrías leer,el que quieres que te expliquen, que te lo cueten, casi como un secreto.La información que ni si quiera supone un beneficio como consumidor, pero sí te permite saber más, crecer,entender más sobre un producto o una marca. El comentario que no se olvida y recibido de alguien a quien tampoco olvidas. El futuro en el retail quizá esté en manos de los más espléndidos, de los que sepan responder a las necesidades del cliente, claro, y quieran hacerlo con pasión.

cambian los tamaños, cambian las ubicaciones y, de la mano de las nuevas tecnologías, cambia todo aquello que el consumidor pueda desear.

Hoy en día nos encontramos un centro comercial dentro de un aeropuerto, un pop up shop en medio de la ciudad o podemos comprar todo a través de nuestro Smartphone, 24 horas al día, 7 días de la semana.

A veces se nos olvida que antes de 1980 en España sólo había 20 centros comerciales o que la gran revolución en el sector llegó en 1983 con la apertura en Madrid del centro comercial La Vaguada.

La primera tienda de Zara se abrió hace 39 años y hoy, sólo en España, tenemos más de 660 centros con una SBA superior a los 15 millones de m2 y Zara está presente en más de 87 países, por citar algún ejemplo.

En los últimos 20 años, se ha multiplicado la oferta, coincidiendo con una bonanza económica y con el crecimiento de la población. La evolución de las marcas, en cuanto al retail, ha cambiado de manera radical. Hace 20 años no encontrábamos muchas marcas que ofrecieran sus artículos en sus propios espacios de venta. Su canal de distribución eran puntos de venta tradicionales, grandes almacenes o cadenas multimarca, donde la presencia de las marcas, presentación y comunicación del producto eran del todo heterogéneas.

En nuestros días, las marcas han identificado el canal retail propio como el canal de distribución más importante: un lugar donde mantener un diálogo con el consumidor y donde éste puede mantener una experiencia directa con la marca.

Las marcas han ampliado sus canales de venta directa a los clientes, desde la venta online hasta el último eslabón en la cadena del producto, los outlets. De esta manera el consumidor tiene el mismo impacto y experiencia de marca  en todos los canales.

Pero esto no basta, las marcas y los profesionales que nos dedicamos al retail nos estamos enfocando mucho más al cliente, a sus necesidades, a generar experiencias de marca y compra en el punto de venta de manera diferenciadora y distintiva, y es aquí donde se plantea el reto.

El trabajo que hacemos ahora para las marcas en los puntos de venta pasa por dar una solución integral, una propuesta que no olvide ninguno de los puntos de la cadena de valor y contacto con el cliente.

Ya no basta con hacer un diseño del punto de venta, ahora nuestras propuestas comienzan por entender a la marca y su competencia, para así poder hacer una propuesta 360º: diseño, visual merchandising, circulación en el punto de venta, comunicación, implantación del multicanal y formación de sus trabajadores.

Pero las propuestas no pueden acabar aquí, también tenemos que proponer qué va a ocurrir el día de la apertura. Y el día después? En definitiva las propuestas deben integrar soluciones para antes, durante y después de las aperturas, para que así la propuesta de marca sea consistente y sostenible.

Estos cambios que hemos vivido en el sector del retail han surgido con el propósito de anticipar las necesidades del cliente, estas necesidades están cambiando y estoy convencido de que esto no ha hecho más que empezar, la diferencia pasa por la velocidad en la que se generen los cambios y la capacidad de aprendizaje de las marcas y los profesionales que colaboramos con estas para adelantarnos a las necesidades de un cliente que está en continuo cambio.

Las claves para los retailers pasan por:

• Adaptación al cliente y los nuevos targets.
• Gestión de la presencia multicanal.
• Conveniencia. Acceso a lo que el cliente necesita
• de forma fácil.
• Rapidez. De servicio, envío, gestión de incidencias.
• Punto de venta. Con el foco puesto en la experiencia.
• Gestión de los canales de comunicación con el cliente.
• Gestión eficiente del Big data.
• Adelantarse a los cambios.

La receta no parece complicada, el reto es llevarla a cabo y es que vale más un gramo de hacer que un kilo de decir.

Carlos Rico, director general Retail Marketing de Comunica + A

Por Alfonso Merry del Val 

El comercio vive un momento vibrante marcado por la transformación tecnológica y por profundos cambios económicos y sociales.

Ahora el consumidor es quien marca las reglas de juego y desea que el comerciante le ofrezca información, disponibilidad y servicio individualizado en cualquier lugar y momento, a través de cualquier canal o dispositivo y de la forma más rápida y cómoda.

Esta nueva realidad que integra el mundo físico y el online, los dispositivos móviles conectados a la red (su número superará a finales de este año a los habitantes totales del planeta) y la efervescencia de las redes sociales nos obliga a poner al día algunos conceptos manidos del retail para extraer su verdadera esencia, aquellos factores que hoy como ayer son claves para el éxito de un negocio.

Mi primera reflexión gira en torno al concepto del autoservicio. No hay que llevarse al engaño de pensar que el autoservicio supone abandonar al cliente a su suerte, sino todo lo contrario: la fórmula del autoservicio reside en aumentar la posibilidad de elección del consumidor y ofrecer el mejor de los servicios, una atención constante y un trato personalizado.

Y esto es fundamental para las tiendas físicas que, independientemente de la integración entre el mundo físico y el digital a la que asistimos, siguen siendo el principal punto de interacción y el lugar donde la experiencia de compra se vive de forma más rotunda. De hecho, para más de la mitad de los consumidores globales la compra física sigue siendo el canal favorito y un 60% no compra un producto online si antes no lo ha visto en una tienda, según datos de Oracle.

Mientras esta convivencia e integración de canales y experiencias coexistan, el retail del futuro no podrá dejar a un lado factores del éxito tan críticos como la formación interna del personal, la orientación obsesiva hacia el cliente, así como un surtido amplio y dinámico que cubra las exigencias de los consumidores y compita con una oferta cada vez más amplia y competitiva. Tampoco podrán olvidar los operadores del gran consumo otro básico como los productos frescos, porque al margen del desarrollo tecnológico, quienes cuenten con los alimentos más frescos y variados en precios y calidad contarán con una sólida ventaja competitiva frente al resto y serán más frecuentados.

Como vemos, este profundo cambio estructural que vive el comercio afecta al mostrador, pero también de forma muy sensible a su trastienda. La distribución precisa procesos logísticos y sistemas de gestión cada vez más complejos para apuntalar la eficiencia de las compañías y asegurar una oferta adaptada a la realidad social y a los cambios radicales en los hábitos de compra.

En esta ardua tarea, la gestión de la información de la empresa es otro pilar competitivo de primer orden a la hora de controlar y gestionar los stocks, optimizar los modelos logísticos y conectar a nuestros clientes con las tiendas y proveedores. En definitiva, cualquier empresa deberá tener un control exhaustivo de los costes de explotación y, por ende, de los márgenes para ser competitiva. De otro modo, aquellos operadores que no consigan ser competitivos en precios desaparecerán.

Como ya he dicho, el consumidor nos obliga a ser más exigentes en la tienda y más eficientes en el management. Este consumidor ha convertido su smartphone o tableta en un apéndice tecnológico de su cuerpo con el cual ya no sólo consume información sino que genera y demanda, compara precios, realiza operaciones financieras, compra productos y servicios y los paga. Por si fuera poco, decide en cada momento cuánto quiere alargar o acortar esta experiencia de compra, dónde la va a vivir y con quién la quiere compartir.

Las empresas se abocan por tanto a una estrategia que integre el mundo físico y el digital que más que una canibalización de formatos generará sinergias entre sí. Para ello, las empresas deben saber integrar plenamente en su gestión las ventajas comerciales que ofrecen las nuevas tecnologías (ahorro de tiempo, esfuerzo, usabilidad, profundidad de catálogo y penetración geográfica) y saber hacerlas rentables. En categorías como el gran consumo, el volumen y la eficiencia son críticos en este sentido, aunque afectan de forma dispar a diferentes actores. Para los operadores del canal físico, su talón de Aquiles pasa por la eficiencia y la inversión inteligente en tecnología, ya que cuentan con un gran volumen; en cambio para muchos operadores 100% digitales su desafío es ganar peso en las ventas ya que dominan mejor que otros las dinámicas y la experiencia de compra por Internet.

Todos estos cambios abren la puerta a un sinfín de oportunidades para aquellos que comprendan al consumidor y sus dinámicas, que escuchen lo que está pasando en Internet y miren hacia las tiendas físicas con los ojos de sus clientes, que no son sino el principio y fin de la revolución del retail.

(Alfonso Merry del Val es Presidente de ANGED)

 

Nadie de los que hoy tienen cierta responsabilidad en la gestión de una empresa podría haber imaginado, hace escasamente diez años, que la situación, económica y social, iba a dar un giro tan radical. Y no es que no pudieran preverse modificaciones del “statu quo” (el tiempo demuestra que la historia es pendular), sino que lo que no se preveía era el alcance o la intensidad de una crisis económica (incluso de valores, me atrevería a decir) que está durando ya más de seis años.

El sector de la distribución comercial no solo no es inmune a los cambios, sino que es de los sectores más sensibles a los mismos. Podríamos decir que es uno de los termómetros más fidedignos de la evolución de la situación económica. Y, en este sentido, ahora que parece que el índice de confianza del consumidor empieza a repuntar, empiezan a asomar los primeros indicios de cierta recuperación en el consumo, al menos, de productos alimenticios y del hogar. El consumidor más joven, el “nativo digital”, se debate entre el clasicismo y la innovación, entre la forma de comprar de siempre y las nuevas tendencias de futuro, entre la compra física y la compra “online”.

Más pronto que tarde, todos los operadores deberán tener a disposición de su cliente este nuevo canal de venta. Otra cosa es el éxito que pueda tener en los productos perecederos, donde la percepción de madurez, apariencia, color y textura son clave para la decisión de compra.

En los últimos años, el formato supermercado es uno de los que mejor se ha adaptado, convirtiéndose en un tipo de establecimiento más cómodo y accesible para los clientes.

Y ello es debido, fundamentalmente, al cambio en los hábitos de consumo, donde se compra más veces pero por menor importe, lo que se adecúa más al establecimiento tipo supermercado, más cercano al consumidor, al ser formato de proximidad. No obstante, los últimos estudios indican que el formato hipermercado está recuperando terreno, mientras que el supermercado puede estar perdiendo algo de fuelle. Por eso, los principales retos del formato supermercado para el futuro más próximo deben ser los de la consolidación del cliente ganado a otras tipologías de establecimiento. Para ello, deben consolidarse las políticas comerciales sostenibles y atractivas para el consumidor, uniendo calidad de producto, precio y, sobre todo, un buen servicio. Sin embargo, esta circunstancia, por sí sola, no determinará que sigan produciéndose concentraciones en el sector. De producirse, la causa de las mismas será la gestión empresarial. Aquellas empresas que no hayan sabido gestionar bien la crisis tendrán que dejar paso a otras que lo hayan hecho mejor. No debe olvidarse el auge del formato franquicia, como forma de generar negocio con empresarios emprendedores.

Las empresas de supermercados deberán estar muy atentas a este tipo de colaboración empresarial. Habrá que estar muy atentos a la evolución de esta tipología de establecimientos, porque ya hay muchos operadores que la están integrando en su negocio e, incluso algunos, la están considerando prioritaria. Al tiempo.

Tiempo, conveniencia, proximidad, precio confianza, crisis o nuevos hábitos, tienda, flexibilidad, básicos, precio, rapidez, marca propia, fabricantes, equipo, servicio, confianza, simplicidad, on-line/off line, proveedores que quieren ser distribuidores…

Son palabras que seguro forman parte de muchos ejes estratégicos. O más que palabras e ideas, para mí son retos que sin duda marcarán el futuro en los próximos años para tener más clientes cada día, objetivo de todo distribuidor.

Hablar de futuro es algo que llama la atención de todos, pero siempre es terreno pantanoso, por aquello de intentar adivinar el futuro. ¿Quién sabe la definición exacta de las ideas mencionadas arriba? Da igual su interpretación sólo servirá lo que el cliente entienda por ello.

La invitación y 40 años de DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD es motivo suficiente para aceptar el reto. Futuro. Me quedaré con 3 palabras clave para mí:

PROMESA. Intentaré explicarlo con un ejemplo. Si la tienda, cada una de ellas, no refleja lo que en la web de cada retailer se describe (teniendo en cuenta que España es el país con más número de smartphones per cápita) tenemos un problema.

FORMATO. Formato de tienda, formato del producto (packaging) creo que serán determinantes para dar respuestas a nuevos hábitos, a compradores más sensibles a la calidad, al precio. Además de estos básicos, también es importante el “como” se vendan, la experiencia.

CONVENIENCIA. Desde mi punto de vista, se confunde en ocasiones con proximidad, yo el primero, cuando esta última genera  la conveniencia  al cliente. Para ello, un marco claro en cuestión de horarios que promueva la competencia es esencial porque, ciñéndome a lo que veo en los consumidores o mejor compradores, la falta de tiempo para hacer sus compras diarias es un factor determinante.

Desde luego el comercio online y offline tendrán que buscar su punto de convergencia. Me refiero al comercio online de alimentación, pero a corto plazo en  España veo que será difícil. Y teniendo en cuenta experiencias de fuera, es una necesidad de parte del comprador sin una respuesta rentable de parte del distribuidor.

Creo que nos quedan años por vivir de muchos cambios. Es una obviedad, pero viendo los nuevos actores que están llegando para quedarse, los fabricantes y distribuidores tenemos ante nosotros una Nueva Era. Esto es bueno para un sector generador de empleo.
Felicidades Distribución Actualidad por vuestro 40 aniversario.

Alvaro Villamizar García

Country Manager, Dealz España, Poundland Company