Dunkin ‘Coffee, a través de su campaña «Dunkin Solidario» ha recaudado 27.000€ para la Fundación Unoentrecienmil, la organización sin ánimo de lucro que nace con el objetivo de apoyar la investigación contra la leucemia infantil en España.
La campaña «Dunkin Solidario”, que la cadena lanzó al mercado el pasado mes de diciembre, ha vendido más de 25.000 unidades en un mes. Estos 27.000 euros irán destinados a una beca de investigación contra la leucemia infantil de la Fundación Unoentrecienmil, que acaba de convocar la IV Beca de Investigación dotada con 100.000 euros.
“Estamos muy orgullosos de la magnífica acogida que nuestro Dunkin Solidario ha tenido entre todos nuestros clientes. Un Dunkin especial, inspirado en la sonrisa de los niños, que ha sabido calar en la gente batiendo récords de ventas, con el que sin duda hemos logrado cumplir nuestro cometido: hacer que muchos de estos niños tengan un motivo más para sonreir”, señala Alejandro Cordero, director general de Dunkin’ Coffee en España.
Por su parte José Carnero, fundador y presidente de la Fundación Unoentrecienmil, es tajante: “Nuestro sueño es acabar con la leucemia infantil. En España se detecta casi un caso al día cada año, y 2 de cada 10 niños no consiguen superarlo. El camino para terminar con esta terrible enfermedad pasa por la investigación y gracias al apoyo de empresas como Dunkin’ Coffee con iniciativas tan geniales y solidarias como esta, vamos en el camino correcto”.
El pasado mes de octubre Dunkin’ Coffee anunciaba su acuerdo de colaboración con la Fundación Unoentrecienmil. Como parte del acuerdo, niños y familiares de la Fundación visitaron el obrador de la cadena en Madrid, y se convirtieron en reposteros por un día, pasando una jornada inolvidable para todos. Allí, Dunkin’ Coffee se comprometió a crear una versión especial de su producto estrella, el Dunkin’, y poder contribuir con la lucha contra esta enfermedad.
Europastry acaba de dar un paso más allá en su negocio, hasta ahora centrado en la fabricación para empresas de distribución, así como para obradores y pastelerías, sin olvidar el canal de alimentación y Horeca. Su nueva línea de negocio de contacto directo con el cliente final a través de su marca ‘Aunt Marian’ en colaboración con la plataforma de venta online Ulabox.
La colaboración con el supermercado online, que comenzó en julio, permite recibir pan y bollería recién horneada a diario y a domicilio. En total son más de 40 referencias las disponibles en Ulabox a las que los usuarios tendrán acceso en diferentes opciones de packs y combinaciones variadas. El producto llegará al cliente final ya listo para consumir.
Cereal, el centro de I+D de Europastry, ha sido escogido como el obrador central donde se gestiona, se manipula y preparara el producto para que Ulabox lo comercialice a sus clientes. En esta primera fase la zona geográfica seleccionada se limita al área metropolitana de Barcelona, aunque en un futuro se espera poder ampliarla.
Daniel Calvo, director comercial de Europastry, comenta que después de tres años utilizando el E-Commerce para la venta de pan y bollería a distribuidores, clientes Horeca y panaderías especializadas, el area de negocio actual com Ulabox, «es un paso lógico y necesario facilitar también a los consumidores el acceso directo a la compra de nuestros productos mediante el uso del teléfono móvil. Tenemos la intención de acercarnos más al consumidor, invitándole a conocer en directo la forma en que aunamos tradición, tecnología e innovación para la elaboración de nuestros productos.
Para Jaume Gomà, consejero delegado de Ulabox, este acuerdo permite le permite al supermercado online ofrecer una cesta completa: “Con el pan y la bollería recién hecha, se completa la experiencia de compra para nuestros clientes, que pueden recibir el desayuno caliente a las 7 de la mañana.”
(Por Alicia Davara)
El tráfico en tiendas disminuye, las ventas crecen pero menos de lo esperado, el consumidor confiesa no ver cumplidas sus expectativas en el final de su recorrido digital hacia la compra en los espacios físicos. A pesar de ser el destino preferido para la gran mayoría de los compradores, los canales brick & mortar han perdido su poder de atracción. ¿Cuáles son las claves del éxito en la nueva era retail?
Los consumidores han cambiado de hábitos. También de óptica hacia el lugar donde realizan sus compras. Para ellos, ya no hay fisuras entre canales, on line y off line, son simplemente lo mismo. La integración entre canales-físicos y virtuales- de la que se habla como una necesidad hace tiempo, se ha convertido en un punto crítico para la tienda física.
En paralelo a conocerse los datos del clásico informe «Global Powers of Retailing 2016″, Rod Sides especialista en Retail de Deloitte, aprovechó su intervención en Retail’s Big Show para dar un toque de atención a los clásicos brick & mortar. Y lo ha hecho con datos, los de las ventas detallistas en Estados Unidos que, si bien están creciendo, no como se esperaba. (ver más abajo el video completo con la intervención de Rod Sides en NRF17)
De hecho, el tráfico en las tiendas físicas, disminuye. El viaje del cliente ahora empieza antes. Y empieza online, sea para el conocimiento e información de productos y marcas, sea para comprar- en el On- o para terminar el camino en el Off.
Alerta Rod Sides. Las tiendas continúan siendo el lugar principal donde los consumidores hacen la gran mayoría de las compras. Y no siempre estas responden a sus nuevas expectativas.
En una investigación realizada por Deloitte entre 2.000 personas y el análisis de medio millón de tweets, la consultora detectó como menos de la mitad de los encuestados (47 %) está satisfecha con su experiencia cruzada entre canales (variedad, disponibilidad de productos) y menor proporción aún (41 % de los consultados) mostró cubiertas sus expectativas en la experiencia emocional (confianza, programa de fidelización, productos extras y de calidad)
Las expectativas-o pre-experiencia- de producen online. Y los retailers, aún hablando de omnicanalidad, no acaban de comprender y menos implementar, una estrategia de integración online y off line, utilizando para ellos los datos, que pueden proporcionar un mejor y más cercano conocimiento del cliente.
La integración en línea y fuera de línea, aprovechando datos significativos de los clientes , será la clave para poder ofrecer en los espacios físicos una experiencia única e irrepetible. El premio, será la ansiada repetición del viaje.
(Ver video con la exposición completa en NRF17 «From Data to Delight: An Insight-Driven Revolution of the In-Store Experience, con Rod Sides, Retail, Wholesale and Distribution Leader, Deloitte LLP; Mike Mauler, EVP and President, GameStop International, GameStop Corporation y Colin Watts, Chief Executive Officer and Chief Health Enthusiast, The Vitamin Shoppe
http://nrfbigshow.nrf.com/)
Leroy Merlin ha firmado un convenio de adhesión al Programa Incorpora de la Obra Social La Caixa para impulsar la inserción de personas en situación y/o riesgo de exclusión social al mundo laboral.
A través de la adhesión a este Programa, Leroy Merlin promocionará la inserción laboral de personas en situación y/o riesgo de exclusión social a su plantilla de colaboradores. El Programa Incorpora es un programa de intermediación laboral que se dirige especialmente a personas con discapacidad, jóvenes en riesgo de exclusión social, parados de larga duración, víctimas de violencia de género, inmigrantes y ex reclusos, entre otros colectivos.
Desde 2012, la empresa desarrolla el Plan de Igualdad de Trato y Oportunidades con el objetivo de avanzar en la igualdad de trato y contribuir a una sociedad más inclusiva. También trabaja con diferentes organizaciones como la Fundación ONCE y la Fundación Carmen Pardo con la cuál desarrolla el Proyecto Universitario “CAMPUS” para la formación teórico-práctica de alumnos con discapacidad para fomentar su integración socio-laboral.
Actualmente Leroy Merlin España cuenta con más de 250 colaboradores con discapacidad, lo que supone un 2,6% de la plantilla, superando así el número exigido por la Ley General de Discapacidad (LGD). De este modo, Leroy Merlin reafirma su compromiso con el respeto al derecho de la inclusión de todas las personas reconociendo todos los beneficios que brinda la diversidad cultural, demográfica y
(Por Alicia Davara)
«No se aprende a caminar siguiendo las reglas, se aprende a caminar, caminando y cayendo». El consejo lo conocemos hace ya de Richard Branson, cincuenta años creando negocios de mayor o menor éxito y cuna de un imperio valorado en 5.000 millones de euros.
Fundador de Virgin Group, un conglomerado formado por más de 360 empresas. Con una única guía, la disrupción creativa, Sir Richard Branson , pasó el lunes por Big Show. En su intervención, fidelidad a sus convicciones. De nuevo se ha referido a la necesidad de arriesgar con una nueva frase referida al riesgo sin miedo al fracaso «failing is the best way to learn»
Fracasar, dice Branson «es la mejor forma de aprender». Nadie mejor que él para pronunciarla. El mismo, a lo largo de más de cinco décadas de emprendimiento, ha visto fracasar o ha tenido que abandonar muchos de sus proyectos. Creador de más de 400 empresas en todo el mundo, en sectores tan distantes como el retail, el ocio o los viajes y servicios financieros, sabe bien lo difícil del momento en un sector duro.
«El retail es duro». El mejor ejemplo, su mayor fracaso, las tiendas de música Virgin. Centenares de flasgship stores en todo el planeta en la última década del pasado siglo, abocadas al cierre ya en esta centuria tras la camaleónica irrupción del innovador iPod de Apple.
De una amenaza real, llegaría para el, una oportunidad. La telefonía móvil, los juegos de azar. Las marcas retail ya no son marcas «para siempre» alerta Branson. La digitalización y los nuevos modelos de negocio deben dirigir los esfuerzos a emprender. Las marcas retail que quieren continuar en el camino, deben hacerlo.
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John Lewis ha dado a conocer sus cuentas de su última semana de rebajas. Ventas al alza un 3,7 % , con un excelente 6.9 % más en electrónica de consumo y tecnología para el hoCifras conseguidas apenas tres meses después de presentar su espacio experimental, “probar antes de comprar”, dedicado a los objetos y hogares inteligentes.
Probar antes de comprar. Un espacio especial en su buque insignia, la tienda de Oxford Street en Londres. Fin didáctico, juego y diversión, que permite conocer una casa inteligente.Más de 1.000 m2 diseñados como un hogar, con espacios diferenciados en cuatro estancias, cocina, dormitorio, entretenimiento y vigilancia. Equipados con productos conectados con posibilidad de ver, tocar y recibir lecciones e instrucciones de los empleados, todos expertos en tecnología inteligente e Internet de los objetos.
Espacio de experiencias ligados a los intereses de los clientes en conocer y en el futuro quizás comprar “tratando de desmitificar la tecnología última” perfectamente organizado para acompañar al cliente en el inicio de su “customer journey” en torno al Smart Home.
Ahora, mitad del mes de enero, nos llegan sus primeras cifras de ventas en rebajas. Un 3,7 % más en ventas en su última semana de precios en liquidación. Un excelente resultado para una cadena centenaria de grandes almacenes que ha sabido acometer a tiempo su estrategia omnicanal, potenciando su ecommerce y en paralelo potenciado las experiencias in store.
Vista la evolución de las ventas en el periodo del que hablamos, destaca el mejor comportamiento de las secciones belleza, salud y bienestar y el ocio, con un 5,6% de aumento. En la punta más alta del crecimiento, los productos de electrónica de consumo y tecnología para el hogar, con un 6,9 % más de ventas. El «probar antes de comprar» tiene su retorno de inversión. En el lado contrario, los peores resultados- apunten- fueron para las ventas de moda, un 0,1 % a la baja.
En otro artículo de estas mismas páginas hablábamos de John Lewis y como “la omnicanalidad tiene precio y recompensa”. Sin duda, así lo piensan en el grupo británico que se caracteriza por ser es uno de los retailers líderes en prácticas de omnicanalidad. Innovar y arriesgar, abriendo puertas al futuro, es la máxima. Los resultados hablan por si solos.
La innovación en Productos de Gran Consumo es beneficiosa para el sector y para el conjunto de la economía. De hecho, cuanto más innovadora sea una categoría, más crece el gasto y, consecuentemente, el PIB y el empleo. Es una de las conclusiones del estudio de KPMG sobre la innovación en el sector del Gran Consumo en España, presentado por Promarca en Madrid.
Con el título “Impacto económico de la innovación en el sector de Fast Moving Consumer Goods”, ha analizado 22 categorías de producto durante el periodo comprendido entre enero de 2012 y enero de 2016.
La principal conclusión es que se identifica un efecto positivo de la innovación sobre el comportamiento de las categorías de producto en la que aparece la misma, lo que provoca una expansión del mercado y un crecimiento del PIB y del empleo del sector.
Se trata de conclusiones muy relevantes que afectan al crecimiento del mercado, ya que según el estudio de KPMG “el desarrollo de productos innovadores en las categorías impulsa el volumen de ventas y revaloriza el tamaño del sector”, que además añade: “la innovación no solo incrementa las ventas del producto innovador, sino que provoca un efecto arrastre al aumentar las ventas del resto de productos no innovadores dentro de la categoría”.
Para elaborar el informe, se ha construido un modelo econométrico aplicado a un panel de datos que recoge 22 categorías de productos para el periodo comprendido entre enero de 2012 y enero de 2016. La principal conclusión del modelo es que existe una relación positiva entre la innovación y el crecimiento del gasto en la categoría. Asimismo, esta evidencia permite estimar el impacto de la caída experimentada por la innovación desde 2010.
En este sentido, el informe desgrana que las ventas de las 22 categorías analizadas se hubiesen incrementado en más de 1.100 M€ en 2015 con los niveles de innovación existentes en 2010. Asimismo, la contribución al empleo directo de las 22 categorías analizadas es de 122.000 empleos, pero de haberse mantenido los niveles de innovación previos a la crisis esta cifra podría haberse visto incrementada en 2.700 empleos adicionales, que podrían haber alcanzado los 8.000 si se tiene en cuenta el arrastre sobre el empleo indirecto.
Para Carlos Pascual, socio de Risk Consulting de KPMG en España, “el informe muestra que es posible identificar una relación positiva entre la innovación y el gasto de los hogares en las categorías analizadas. Este efecto positivo no solo impulsa al producto innovador en sí, sino también parece que potencia al conjunto de la categoría”.
Ignacio Larracoechea, presidente de Promarca, ha destacado que “el estudio deja claro que la innovación es fundamental para el crecimiento del PIB y del empleo en el primer sector industrial de España y es un dinamizador de la economía en su conjunto. Por ello, las Marcas de Fabricante se esfuerzan por ser competitivas, innovar y crear valor añadido: son responsables de 9 de cada 10 nuevos productos en el mercado, generan más de 1 millón de empleos y suponen el 7,4% del PIB”.
Del productor al consumidor final, en este caso, consumidores de comunidades naturales ya constituidas como son, entre otras, las escuelas y centros educativos. Así es el modelo de Farmidable, la startup con modelo en ‘la alimentación Km 0’, creada en Madrid en 2016.
“La sinergia entre economía colaborativa y alimentación es la fuente de inspiración que nos llevó a crear Farmidable para consolidar un comercio más justo, colaborativo y responsable” sostienen sus fundadores Alberto Palacios, Alessandro Lambertini y Pablo Stürzer.
Farmidable busca ahora ampliar su capital entre 60.000 y 90.000 euros a través de una campaña de equity crowdfunding en la plataforma la Bolsa Social. La campaña se enmarca en la nueva línea Semilla de financiación de la plataforma, destinada a empresas que necesitan, un primer impulso de capital de hasta 100.000 euros.
MODELO FARMIDABLE.
- La principal diferenciación de Farmidable es su canal de distribución: las comunidades naturales de consumo. Por el momento, está presente en colegios, concretamente en aquellos centros educativos que impulsan un plan pedagógico social de fomento de nuevos modelos de consumo, desarrollo sostenible y actividades en beneficio de la comunidad local.
- El modelo de negocio de Farmidable está basado en el cobro de un margen al productor sobre cada venta (15% sobre el total facturado). De este margen, un 3% se destina al colegio para ayudar a promover acciones orientadas a un fin social específico.
- El colegio Zola de Las Rozas (Madrid) es el proyecto piloto de la startup, pero su objetivo es extender su modelo a otros centros y comunidades naturales de consumo como empresas, centros de culto, ayuntamientos, y a grupos de consumo convencionales previamente constituidos.
- Para lograrlo busca una ampliación de capital de 60.000 a 90.000 euros a través de una campaña de equity crowdfunding en la Bolsa Social.
- La campaña de inversión acaba de salir al público y ya ha superado los 33.000€. Ejemplo claro del creciente interés que despiertan entre los inversores los nuevos proyectos de la llamada economía colaborativa.
- Entre los principales factores de impacto social de Farmidable cabe mencionar la concienciación de la producción local y sostenible entre los consumidores, la reducción de la huella de carbono, el desarrollo de la economía local y la preservación de la biodiversidad de cultivos o la inclusión laboral de personas en riesgo de exclusión, por la generación de empleo directo e indirecto de colectivos desfavorecidos.
Es la primera plataforma de equity crowdfunding autorizada por la CNMV, que pone en contacto a inversores y empresas con valores, es decir aquellas que producen un impacto positivo constatable en la sociedad y el medio ambiente. La inversión se realiza mediante la fórmula de equity crowdfunding a golpe de clic, de una manera ágil y sencilla. Los inversores depositan su dinero en una cuenta especial en Triodos Bank. Si se alcanza el objetivo de financiación, la Bolsa Social formaliza la ampliación de capital en nombre de todos los inversores. Si no se logra, se devuelven las aportaciones sin coste para los inversores. Desde su nacimiento, ha reunido 800.000 euros para empresas de impacto social y medioambiental positivo.
Igual que los mejores quesos o vinos, el café también puede envejecerse de forma experta para obtener una cosecha única, madura y exquisita. Nespresso, la marca pionera y líder mundial en el mercado de café en cápsulas de la más alta calidad, ha presentado ‘Selection Vintage 2014’. Un café madurado con carácter único que se ha dejado envejecer deliberadamente durante varios años, permitiéndole desarrollar nuevas y extraordinarias dimensiones para los sentidos.
Elaborado con granos de Arábica recolectados en las tierras altas de Colombia, ‘Selection Vintage 2014’, se cosechó hace tres años y se dejó envejecer con extremo cuidado, para dar lugar a un sabor elegante y amaderado con delicadas notas afrutadas y textura aterciopelada.
El nuevo Grand Cru de Nespresso, con un sabor elegante y suaves notas de fruta y madera que combinan con la excepcional suavidad de su textura, ofrece un momento cafetero delicioso y singular. Posee una intensidad 7 y está ideado para disfrutarlo solo y en taza Espresso (40ml).
Una tradición del siglo XVIII
El tradicional envejecimiento del café se inició en el siglo XVIII con el café cosechado en Indonesia, que viajaba en barco hasta Europa en travesías que duraban meses. Almacenado en los cascos de madera del barco, el café quedaba expuesto al aire húmedo del mar y al agua, por lo que los granos de café aumentaban su dimensión.
Posteriormente, al secarse los granos al sol también se modificaba el sabor final del café. En otras ocasiones, el café permanecía en Indonesia hasta que llegase el próximo barco para Europa. Durante este almacenamiento, las condiciones de temperatura y luz del café sufrían grandes fluctuaciones. Cada variación suponía un cambio en la estructura física de los granos, lo que afectaba a la forma en la que estos reaccionaban al tueste y al potencial aromático del café.
Tecnología y movilidad, están transformando el retail del sector moda volcado en la adaptación al ecosistema digital. Con un protagonismo especial de los milennials, su target estrella.
A partir de esta transformación surgen nuevos perfiles de clientes. Los showroomers, aquellos que visitan una tienda para interactuar con un producto y después comprarlo online y los webroomers, que son los clientes que van a comprar los productos online antes de realizar la compra en una tienda física.
Para alcanzar el éxito y hacerse un hueco en los nuevos entornos digitales tras la rápida implementación de esta nueva tendencia dentro del sector retail, Cognodata Consulting, destaca las claves que es necesario tener en cuenta:
1.- Definir una estrategia de marca única en todos los canales. El retail de moda ha sabido alinear los atributos de la marca y hacerlos disponibles en cada punto de contacto. Mediante la definición de la estrategia global, se genera de forma homogénea una identidad aspiracional asociada a una imagen de marca.
2.- Monitorizar el stock en todos los canales: las tecnologías como la RFID (Identificación por Radiofrecuencia) han mejorado la localización de artículos, desde las fábricas hasta el momento de su venta. Las tiendas saben cuándo y dónde reponer los artículos, por lo que ahorran tiempo y cuidan el aspecto de la tienda. Con el canal online y el webrooming se ofrece la posibilidad al cliente de adquirir cualquier artículo, aunque no esté disponible en tienda física, con una entrega posterior y con servicio de tracking. Así, el tamaño de la tienda física no limita la oferta de productos.
3.- Intercambio de información instantánea con los proveedores: la integración en la cadena de valor y procesos permite incrementar los ingresos directos e indirectos a partir de la venta de informes sobre los clientes de todo tipo, la búsqueda del inventario eficiente y el apoyo de fabricantes en el coste de las promociones. En el sector de la moda, la cadena de suministro es una de las partes esenciales del proceso para disponer de un surtido actualizado, ya que las tendencias cambian en poco tiempo. Para controlarlo, es necesario disponer de una plataforma digital escalable que unifique las gestiones de las distintas áreas operacionales y que permita mandar órdenes de forma instantánea y generar analíticas.
4.- Desarrollo de Customer Intelligence Journeys para la implementación de la tecnología apropiada: es necesario ponerse en la piel del cliente y analizar las interacciones con la marca mediante Customer Intelligence Journeys. En el caso del canal online, debe haber una inversión en optimizar la experiencia de usuario en los portales online, sin olvidar el resto de áreas que determinan la Customer Experience (CX). Se tienen que reaprovechar los datos de navegación (frecuencia de visita, tiempo empleado, clicks, mapas de calor de la web) para seguir optimizando la experiencia de cliente. En el caso de tienda física, se tiene que combinar con la monitorización de las actividad de los clientes en la misma: generar mapas de calor, implementación de tecnologías de tracking WiFi de móviles y cartelería digital inteligente. Con los datos recopilados de todos los canales, se obtiene una mayor personalización de contenidos y ofertas, de forma ágil y con capacidad de respuesta a inminentes cambios.
5.- Desarrollo de comunidades aspiracionales: crear una comunidad propia de usuarios donde participen e interactúen los seguidores de la marca es la mejor manera de fortalecer las relaciones y vínculos con los clientes. El sector retail moda ha conseguido que el cliente se sienta identificado con una marca a través de un exhaustivo sentiment analysis y análisis de las tendencias. El posicionamiento en el mercado a través de influencers en redes sociales como Instagram, Snapchat o Facebook es una prueba de ello.
Walmart continúa con su estrategia de crecimiento en el canal online. La última acción, la compra del eretailer ShoeBuy, realizada a través de Jet.com, le permite dar un salto en el segmento de moda y accesorios.
Jet.com, adquirida por WalMart hace apenas unos meses por un alto precio (3.300 millones de dólares), para reforzar el comercio electrónico, es hoy la división prioritaria para la compañía y protagonista de sus recientes movimientos.
Como es la compra, por 70 millones de dólares, de ShoeBuy, un ecommerce de ropa y calzado fuerte competidor de Zappos. Creado en 1999, cuenta con más de un millón de artículos de 800 marcas de calzado y ropa, le permitirá acelerar el crecimiento en un segmento , moda y accesorios, convertido desde hace un año en la mayor categoría de venta online en Estados Unidos.
ShoeBuy , que continuará operando como un sitio independiente, permitirá a la compañía acceder de un golpe a un gran catalogo de productos al tiempo que mejorará en su conocimiento y relaciones con la industria y en la experiencia de cliente.
Todo parece indicar que no será esta la última adquisición de Jet.com. Posicionarse en sectores de difícil entrada y alto margen es prioridad en WalMart. En el caso de la moda, está en línea con los intereses de Amazon comentados en este portal hace días. (Ver en D/A Retail «Vuelco en retail moda. Amazon y Forever 21, quieren los restos de American Apparel»). La batalla aún está por llegar.
La evolución continúa del comportamiento y demanda del consumidor están modificando las tendencias de productos alimentarios y los canales de compra. Desde Asedas, la Asociación Española de Distribuidores, Autoservicios y Supermercados, que agrupa casi el 70% de la distribución alimentaria, las previsiones para el año 2017 son optimistas en cuanto a la recuperación de la confianza de los consumidores. No obstante, y para una mejor adaptación a los hábitos cambiantes, han seleccionado nueve tendencias que marcarán el año.
- El consumo sigue centrado en el supermercado. Según el MAPAMA, en 2016, los supermercados aglutinaron el 37,7% del gasto de alimentación en el hogar.
- La demografía es un factor a tener muy en cuenta. Se observan dos grandes tendencias: el envejecimiento de la población y el crecimiento de los singles. Ambos grupos tienen sus propias necesidades en cuanto a productos específicos y formatos.
- El consumidor busca calidad y sabor. Entre los atributos que empujan al consumo destaca la demanda de productos saludables, de calidad y a buen precio.
- Packaging sostenible. En coherencia con una mayor concienciación medioambiental, el consumidor exige un packaging reducido y reciclable.
- Productos fáciles de cocinar, preparar y consumir. El nuevo consumidor tiene poco tiempo para cocinar, por lo tanto, se inclina por la rapidez en el consumo con productos preparados (sopas) y de 4ª (hortalizas y frutas frescas limpias, troceadas y envasadas para su consumo) y 5ª gama (ya procesadas y preparados para el consumo inmediato).
- Más productos para vegetarianos y veganos. Una tendencia en alza con un aumento de la penetración de productos como la quinoa, el tofu o embutidos vegetales.
- Productos específicos para cada necesidad. Cabe mencionar especialmente la demanda de alimentos anti-alergénicos variados, con sabor y a buen precio.
- Un consumidor hiper-conectado, hiper-informado y protagonista: prosumer. El nuevo consumidor llega al supermercado con toda la información necesaria para hacer su compra y tiene a su disposición una gran cantidad de formatos y surtidos diferentes.
- La tendencia omnicanal: más allá del comercio electrónico. El consumidor demanda varios puntos de contacto con el producto, que pueden ser tanto físicos como digitales. Ser omnicanal es mucho más que establecer un canal de venta electrónica, es incluir la digitalización en todo el proceso relativo a la cadena alimentaria.
“Desde ASEDAS estamos muy pendientes de las tendencias de consumo para conseguir cubrir todas las necesidades de los consumidores. Quiero destacar que este objetivo solo es posible con la colaboración y el intercambio de información entre toda la cadena alimenticia, un trabajo en el que nos esforzamos a diario” según Ignacio García Magarzo, director general de ASEDAS.
Nestlé Health Science invertirá 145 millones de dólares en Aimmune Therapeutics, con sede en Brisbane, California, para acelerar el desarrollo de tratamientos para personas con alergias alimentarias.
Las alergias alimentarias, que suponen un gran impacto personal y constituyen una carga económica, afectan a entre el 5 y el 8 % de los niños, y a entre el 1 y el 2 % de los adultos. La inversión forma parte del compromiso de Nestlé Health Science de innovar en el tratamiento de las alergias alimentarias y de crear una amplia cartera de soluciones para los pacientes.
Aimmune está desarrollando tratamientos para las alergias alimentarias potencialmente mortales con el objetivo de sensibilizar y proteger a los pacientes de las consecuencias de las exposiciones accidentales. El principal producto de Aimmune, AR101, se está investigando en un ensayo de fase III para la alergia a los cacahuetes y ha recibido la denominación de “tratamiento innovador” por parte de la FDA de EE.UU.
Nestlé Health Science ya dispone de una cartera de productos consolidada de soluciones nutricionales para las intolerancias y alergias alimentarias pediátricas, especialmente la alergia a las proteínas de la leche de vaca (APLV).
Chep e Intermarché, han aumentado sus esfuerzos de colaboración en Portugal, estableciendo una asociación estratégica para racionalizar la cadena de suministro, mejorar la sostenibilidad y reducir costes en las 243 tiendas que tiene el retailer distribuidas por el país.
Intermarché trabaja con muchos pequeños proveedores locales para apoyar a las economías locales. La cadena de supermercados procura establecer colaboraciones con todos sus proveedores con el fin de mejorar las operaciones. Con esto, la compañía pretende optimizar el enfoque First Mile de la incursión de compra para garantizar una mejor experiencia para el cliente, la búsqueda de la seguridad alimentaria y una solución estándar de pooling de paletas para sus productos cárnicos/frescos.
El proyecto First Mile Solutions del minorista integrará los flujos de trabajo de sus proveedores con sus propios flujos de trabajo internos. Esto incluye la implementación de un nuevo sistema informático de Intermarché que integrará comunicaciones en tiempo real con cada tienda para lograr la gestión total de los activos. Otros objetivos del proyecto incluyen evitar situaciones de fuera de stock, aumentar el control de los stocks y optimizar las operaciones de transporte.
Intermarché, fue fundada en 1969 como parte integrante del gran grupo minorista francés Les Mousquetaires (Los Mosqueteros). La compañía también tiene tiendas en Bélgica, Polonia, Serbia y Portugal. Está gestionada por propietarios independientes que enfatizan en el “concepto de pequeña tienda de alimentación” para fomentar la relación personal con los clientes. Tienen 1800 supermercados por toda Francia con una superficie total de 2 660 000 m².
Como parte integrante del gran grupo minorista francés Les Mousquetaires, la cadena de supermercados Intermarché tiene tiendas en Francia, Portugal, Bélgica, Polonia y Serbia. En Portugal, cuenta con 243 tiendas Intermarché, 35 tiendas Bricomarché y 35 tiendas Roady.