DARetail. La actualidad del mundo del retail, la distribución comercial, los puntos de venta y las franquicias
DARetail. La actualidad del mundo del retail, la distribución comercial, los puntos de venta y las franquicias

Trabajar en entornos de alta velocidad, donde los lectores deben identificar decenas de etiquetas al mismo tiempo, en instalaciones con multitud de lectores operando a la vez exige una nivel tecnológico superior. Por ello Intermec ha lanzado el lector IF30 RFID que proporciona el máximo rendimiento en entornos con aplicaciones con decenas de lectores trabajando simultáneamente. El IF30 ha sido desarrollado para trabajar en este tipo de entornos, típicos de los grandes centros de distribución minoristas y logísticos que reciben y envían miles de palés, cajas y otro tipo de bienes al día; y que cuentan con numerosas puertas de descarga contiguas. Este equipo es igualmente óptimo para trabajar en carruseles y cintas transportadoras, ya que puede leer etiquetas en movimiento a una velocidad de hasta 8 metros por segundo y a una distancia de hasta 4,6 metros entre la antena y la etiqueta. El lector cuenta con un incremento considerable de sensibilidad, que le permite interrogar etiquetas que para otro tipo de lectores resultarían ilegibles, reduciendo considerablemente las incidencias, los errores y la intervención manual en estas operaciones.

Intermec ha establecido una alianza con la compañía Reva Systems para proporcionar una infraestructura RFID escalable e integrada, compuesta por los lectores IF30 de Intermec y el sistema Reva TAP. Reva TAP es un dispositivo inteligente capaz de controlar en tiempo real la red de lectores RFID, su actividad y el proceso de captura de datos. Este dispositivo utiliza algoritmos complejos capaces de trabajar con una gran cantidad de lectores RFID y proporcionar los más altos niveles de captura de datos en entornos de producción.

Proteger los daños accidentales
Por otra parte, los daños accidentales sufridos por los equipos de captura automática de datos no es habitual que estén cubiertos por los acuerdos estándares de servicio. Las reparaciones en este tipo de daños son infrecuentes pero suelen ser muy costosas, ya que los equipos sufren grandes daños o afectan a los componentes más caros del equipo, como las pantallas táctiles. Por este motivo, Intermec ha presentado el Medallion Complete, una nueva clase de servicio de mantenimiento y asistencia técnica y dirigida a toda su gama de productos hardware. Disponible en 14 países del mundo, cubre aquellos equipos elegidos por el cliente contra daños accidentales en el entorno de trabajo. El servicio abarca todas las reparaciones, incluidas aquellas que provengan de daños accidentales al equipo, reduciendo el coste total de propiedad. Medallion Complete ya está disponible para la mayor parte de los sistemas de Intermec, incluyendo ordenadores de mano, escáneres, lectores RFID fijos y móviles, impresoras y numerosos accesorios.

Intermec Inc dedica su actividad a desarrollar, fabricar e integrar tecnologías para la identificación, trazabilidad y gestión de activos a lo largo de la cadena de suministro. Estas tecnologías forman un núcleo que incluye RFID, terminales móviles, sistemas de captura de datos, impresión de códigos de barras y etiquetas..

En el mismo, SAS ha mostrado sus soluciones que permiten a las compañías una planificación más efectiva, logrando reducciones de inventario de entre el 5 y 10% y reducciones de stock del 20%. Para Luis Méndez, director general de SAS España estas soluciones “permiten optimizar el tamaño de los inventarios adecuándose a las necesidades de cada distribuidor con lo que consiguen importantes incrementos anticipados de rentabilidad”. Las soluciones de SAS para el sector retail se integran en 4 grupos:
Customer Intelligence ayuda a los distribuidores minoristas a identificar, captar, servir y retener a los clientes más rentables. Basado en la plataforma SAS Enterprise Intelligence Platform, cuyos componentes fundacionales pueden ser utilizados por el departamento de marketing y de forma horizontal por toda la organización. La plataforma puede trabajar en paralelo con las inversiones en tecnología existentes, disminuyendo, además, el coste total de propiedad de su solución de marketing.

Merchandise Intelligence ayuda a los distribuidores a manejar la facturación, proteger los márgenes y fidelizar clientes a través de la planificación de mercancías, surtidos, precios, promociones, localizaciones, aspectos que son gestionados en base a la previsión de la demanda y el análisis predictivo.

Operations Intelligence permite a los minoristas organizar los recursos disponibles para gestionar de forma más efectiva las relaciones con proveedores y servir a los clientes de manera más eficiente y rentable.

Performance Management proporcionan la capacidad de analizar, predecir y maximizar los beneficios en toda la organización mediante el control de costes, el rendimiento y ayudando a los distribuidores minoristas a realinear las estrategias de las distintas áreas funcionales hacia un objetivo común.

Dinamarca y Suecia son los dos países más competitivos en TIC, seguidos por Singapur, Finlandia, Suiza, Holanda y EEUU que en un año ha bajado del primer puesto al séptimo. España se sitúa en el lugar 32 de la clasificación, un puesto por debajo de 2005. Son datos de un informe del Foro Económico Mundial extraídos de una investigación en 122 países del mundo.

El Informe Global sobre Tecnología de la Información, publicado por el Foro por sexto año consecutivo, analiza 122 economías mundiales. En el caso de España, el Informe establece que con una renta per cápita de 26.320 dólares, en 2006 había en nuestro país 35,4 usuarios de Internet por cada mil habitantes y 27,9 por cada 10.000 habitantes que se servían de la banda ancha para conectarse con la Red, pero en este último aspecto el documento se refiere a datos de 2004. Esas cifras representan aumentos significativos respecto a 2006, en que se la renta per cápita anual española era de 23.627 dólares y había 23,9 usuarios de Internet por cada mil habitantes en 2004 y 11,33 por cada 10.000 de banda ancha (ADSL), en 2002.

El Informe contempla también diferentes datos relativos a 2006 como la disponibilidad de científicos e ingenieros, en que España se situó en la posición 42 (frente a la 38 en 2005), sofisticación de mercados financieros (22), disposición tecnológica (32) o colaboración entre universidades e industria (44), aspectos los dos últimos en los que descendió varios puestos. En cuanto a calidad de las instituciones científicas españolas, ese indicador retrocedió hasta el 47 frente al 43 de 2005. En lo referente a la calidad de las escuelas públicas bajó al puesto 60 (38 en 2005), y en el 44 (frente al 35) en el acceso a Internet de los estudiantes españoles en las escuelas. Igualmente, se indica que España se situó en 2005 en la posición 22 (frente a la undécima de 2005) de los 122 países estudiados en cuanto a suscriptores de teléfonos móviles.

Respecto a la promoción de las TIC por parte del Gobierno en 2006, los especialistas del Foro han situado a España en el puesto 86 (frente al 72), mientras que en el uso de los servicios online por parte de las autoridades está en el 36 (frente al 35). De forma global, el descenso de España se traduce en siete puntos España desde 2002, en que se situó en el número 25, un descenso que ha seguido produciéndose en los tres últimos años.

Después de unos años de apatía, donde los establecimientos de Superquinn habían perdido la ventaja competitiva frente al resto de supermercados, y lo que es peor comenzaban a perder la imagen diferencial ante los consumidores, era necesario retomar de nuevo la posición anterior en el mercado. Esa posición que Feargal Quinn, anterior presidente de la compañía, defínía siempre como “estar cerca del cliente”. Y este era el desafío principal al que la nueva dirección de la compañía se enfrentaba.

Plan de choque
Se trataba de retomar esa posición en frescos y añadirle, para estar cerca del cliente, los nuevos estilos de vida que estaban presentes en nuestros días. Para dar forma a este desafío, Simon Burke actual presidente de la compañía, se propuso un plan de choque, que suponía reformar las tiendas más importantes de la empresa, empezando por aquellas que podían servir de piloto para el resto. La tienda de Blanchardstown fue la primera en junio pasado, seguida del buque insignia, la tienda de Lucan en noviembre, que servirá sin duda de escaparate para el resto de la empresa.

Está claro que el entorno competitivo es hoy muy diferente, y la entrada del hard discount, y la presión que ejerce Tesco, entre otros, es bastante superior a cuando Feargal Quinn dirigía la compañía.

La nueva tienda de Lucan es un ejemplo del nuevo diseño-concepto que Simon Burke y su equipo quieren imprimir en la cadena. Es un supermercado de 20 cajas y 789 plazas de parking, con cerca de 2500 m2 de sala de ventas En la entrada podemos ver un moderno sistema de selfscanner, dispuesto para los socios de su tarjeta club y que agiliza la salida por caja de los socios del club.

El nuevo sistema con una pistola Symbol (ahora Motorola) forma parte del proyecto personal shoping system desarrollado por esa compañía e implantado en algunos puntos de venta tanto nacionales como internacionales, como en este caso y que todavía hace más cómodo el paso por caja. El sistema alcanza casi el 25% de usuarios de tarjeta club, la tarjeta de fidelidad de la que fue pionera la cadena a principio de los noventa. Con esta fórmula se refuerza si cabe la posición de adelantado a su tiempo que siempre gozó Superquinn, entre sus consumidores. Una imagen vale más que mil palabras.

A esto hay que sumar también que casi el 30% de los clientes utilizan las cajas selfcheckout, con lo que entre ambos sistemas pueden presumir de estar acabando con las colas.

Nuevos estilos de vida
La tienda muestra a la entrada islas de producto estacional, prensa, flores y bollería. San Valentin es hoy el motivo. A la izquierda la cafetería y tras ella, entrando en la tienda, islas de quesos y cremería. Por la derecha, más bollería y un amplio servicio de comidas preparadas hasta llegar al obrador de pastelería, totalmente diáfano y abierto a las miradas del público. Este mostrador de producto listo para llevar y comer, forma parte del acercamiento a los nuevos estilos de vida, que Burke predica como su posicionamiento ineludible.
“En Irlanda cada vez más, como en el resto de Europa, disponemos de poco tiempo para cocinar y sin embargo nos gusta el producto elaborado”. Esta será una máxima que iremos encontrando a lo largo de la tienda; diferentes productos según las horas del día preparados para llevar como desayuno, comida o cena. Incluso en la zona de pescadería, muy sencilla a nuestros ojos; no olvidemos que el consumo de pescado es muy bajo en Irlanda, un 8% del consumo español; podremos encontrar producto semielaborado listo para meter en el horno. A continuación el horno de panadería y un servicio de corte de pan, del que se muestran muy orgullosos, atendido por profesionales.

La cafetería, permite descansar tomando un café en un ambiente moderno y atractivo. No es una cafetería convencional, sino una zona amplia y moderna donde hacer un alto en la compra. Dispone de mesas y sillas y, como dice Simon Burke, son sólo dos tiendas de Superquinn las que disponen de este servicio único, en toda Irlanda.

Tras la panadería, la carne y los derivados cárnicos, con dos zonas claramente diferenciadas. Autoservicio y bandejas para un público, y una isla con servicio de corte cubierto por dos profesionales. Está claro que los costes no son aquí el factor primordial, sino el servicio que se ofrece a los clientes.

75 metros de lineal
Frente a la carnicería el pescado, y al fondo de la tienda, lo más definitorio de Superquinn, 75 metros de lineal dedicado a las frutas y verduras, con el mayor surtido imaginable en productos tan humildes como las cebollas, donde pudimos contar más de doce variedades. Naranjas valencianas, frutas de todo el mundo y verduras innumerables. Parte de dichos lineales son refrigerados, para un mejor mantenimiento de la frescura y calidad del producto, aunque con un servicio de entrega de hasta dos veces diarias, es difícil pensar que nada pueda llegar a tener mal aspecto.Y también disponen de producto biológico de su propia huerta biológica, decisión que tomaron para asegurar el suministro continuo con unos niveles de calidad garantizados. Las hierbas, se venden refrigeradas y también en pequeñas macetas para que el consumidor pueda cuidarlas y mantenerlas en el hogar.

Garantía de Frescura
Resulta muy curioso, a los ojos españoles, el tratamiento de la tienda a la hora de la reposición. Para nuestra costumbre, encontramos la tienda “tocada” al final de la tarde, cuando ya no se repone ni el pescado ni la fruta y verdura. Es una garantía de frescura, ver cómo los lineales quedan vacíos a partir de las 18,30 de la tarde, afirman los empleados de Superquinn.

Y hablando de horarios, cada tienda tiene un horario particular acorde con la zona de influencia donde se encuentra; de su competencia y de sus objetivos. Y es que en Irlanda tenemos ya varias tiendas e incluso un hipermercado de Tesco que abre las 24 horas…

La competencia se nota hasta en los horarios, y hay quizás una carrera en incremento de horas de apertura que lastrará las cuentas de resultados. De las dos tiendas visitadas, una permanece abierta hasta las 11 de la noche, y la otra hasta las 11,30. Sólo los sabados y domingos cierran una o dos horas antes.

La bodega
Una sección que destaca por su especial tratamiento es la bodega. En un país sin cultura vinícola, Superquinn ha apostado por dar espacio preferente al vino trabajando cerca del cliente, formándolo en conocer y degustar el vino. Se ha dado amplio espacio para los tintos, los blancos e incluso los champagnes. La bodega es tratada por zonas y países de origen y se ha establecido una fórmula para que con códigos y signos, cualquier cliente pueda dilucidar en los blancos desde el más seco al más afrutado, o en los tintos desde el que mayor cuerpo tiene hasta el que menos. Un área de degustación para catas redondea el tratamiento.

La venta de la sección bodega tiene crecimientos cercanos al 30% anual, lo que supone una apuesta a caballo ganador. Otra novedosa fórmula, es la de enfriar las cervezas, y venderlas frías, al mismo precio que las de temperatura ambiente. En un país donde la cerveza es cultura, podemos ver multitud de marcas nacionales e internacionales dentro del refrigerador.

Los pasillos
Pasillos de 2,5 metros entre lineales, con cabeceras de góndola frontales y laterales y un tratamiento de los productos por necesidades. Los pasillos de alimentación seca y la droguería y limpieza tienen un tratamiento muy clásico.

Los techos de la tienda están definidos por la propia estructura del edificio. Hay una zona de techos más bien bajos que coincide con la panadería, carnicería, etc y una zona de techos altos en el resto de la tienda. Pintura clara, que contrasta con el color gris antracita de las paredes. Desde las cabeceras de los lineales hasta las cajas, quedan casi cinco metros vacíos, lo que da una sensación de amplitud y espacio increíbles.

Y también se cometen errores
Un error que destaca Simon Burke, es haber separado la perfumería, dándole un tratamiento diferenciado y en una zona especialmente señalizada que no ha logrado los resultados esperados. En sus palabras están esperando el momento oportuno para volver a recolocar la sección dentro de la zona general.

Junto a ella la parafarmacia, que también ha sufrido por la posición que se le dió

Algunas secciones
en desarrollo
Existe un desarrollo muy básico de la sección dietéticos y especialistas, con mini secciones de celiacos, diabéticos, etc. Esta es una de las secciones que tendrá un desarrollo de espacio y surtido en breve para convertirla en servicio especialista.

Simon Burke se despide de nosotros, tras habernos conducido a través de su tienda insignia; nos propone que hagamos ahora una visita solos, antes de acercarnos a la tienda de Blanchardstown. Queremos desde aquí agradecerle su tiempo y su amable acogida, seguro que habrá momento para que nos visite en España y podamos también mostrarle algún punto de venta español. Cuando esto ocurra seguro que tomarán ejemplo de nuestros puntos de venta, afirma.

Autoescaneo
Superscan Personal Shoping System es la fórmula para que sea el propio cliente el que escanee su compra con una pistola Symbol Motorola. El sistema se basa en la confianza, y hace que sea el consumidor quien incorpore los productos a la cuenta, sumando las incorporaciones o restando aquellos productos que al final decidió no adquirir. Además le permite conocer en todo momento cuanto lleva gastado.

Al llegar al final de la compra, deja la pistola en una cuna del panel donde la cogió y el sistema imprime el ticket de su compra, para poder abonarla. Un sistema de seguridad, tranquiliza a ambas partes de que no se produzcan errores.

•La bolsa verde.

Las cajas disponen también de bolsas de tela, reutilizables, que permiten apoyar un tratamiento amigable con el medio ambiente. El consumidor irlandés está muy concienciado de que puede contribuir a cuidar el medio ambiente, desde detalles tan pequeños como este.
•Un pionero
Superquinn fundado en los años sesenta por Feargal Quinn llegó a manejar 19 supermercados y 9 shopping centers. En los años setenta fue pionero en la preparación de platos frente al público, siempre sobre la base de producto fresco.
•La misión
Ser reconocido como un equipo de primera clase por la excelencia en frescos y servicio al cliente

El sistema fastlane
Comenzando en Blanchardstown, Superquinn se propone invertir en el cambio de sus puntos de venta principales. Una de las novedades es la incorporación de las cajas fastlane de NCR, selfcheckout, que alcanzan a cerca del 30% de los clientes, de todas las edades y el sistema personal shopping system, novedoso sistema que apoyado en productos Motorota Symbol, acelera todavía más el paso por caja.

En un comunicado emitido el 13 de marzo, Alliance Boots señalaba que “reunido el consejo de administración sin la presencia de Stefano Pessina ni Ornella Barra por su implicación en la operación, el consejo no cree que la oferta de KKR refleje el valor fundamental de la compañía o sus interesantes perspectivas, oportunidades y sinergias derivadas de su reciente integración. En consecuencia, Alliance Boots no recomienda a sus accionistas la oferta”.

KKR tendrá que mejorar su propuesta si quiere hacerse con el control de Alliance Boots. Antes del comunicado mencionado, KKR había pedido acceder a los libros de la compañía para completar el estudio de la operación. El distribuidor de productos de droguería Alliance Unichem y la cadena Boots anunciaron su fusión en octubre de 2005, en una operación valorada en 3.240 millones de libras (4.742 millones de euros).

El consejero delegado del mayor distribuidor textil de Reino Unido, Stuart Rose, admitió el 28 de febrero su interés en la tercera cadena de supermercados del país. A pesar de que en un comunicado posterior Marks & Spencer precisó que no estudia realizar oferta alguna “en este momento” y que la compañía “se reserva el derecho a presentar una oferta si el consejo de administración de Sainsbury recomienda la operación o si el grupo pilotado por CVC Capital Partners hace una oferta formal”, Rose admitió que “activos como éste no llegan al mercado todos los días” y sería “idiota” no considerar una posibilidad de compra así.

El consejero delegado de M&S dejó todas las posibilidades abiertas salvo la presentación de una oferta hostil, algo improbable, por otra parte, según los expertos. Hasta ahora, el máximo ejecutivo de Marks & Spencer había rehusado comentar nada a propósito de una posible oferta sobre Sainsbury. Las sociedades de capital riesgo CVC, Blackstone y Kohlberg Kravis Roberts admitieron el pasado 2 de febrero que estudiaban una oferta conjunta por la compañía. Las acciones de la cadena se revalorizaron un 18% a lo largo del mes de febrero. El valor de mercado de Sainsbury supera los 9.000 millones de libras (más de 13.300 millones de euros).

El gigante de la distribución mundial Wal-Mart perfila su próximo desembarco en India en unión con el grupo local Bharti. La compañía estadounidense podría estrenarse en el segundo país más poblado de la Tierra bajo tres denominaciones comerciales diferentes. En una entrevista al rotativo The Economic Times, el presidente de Bharti, Sunil Mittal, señaló que “es lógico que al formato de cash & carry lo llamemos Bharti-Wal-Mart, debido a que es una joint venture de dos compañías; las tiendas propiedad de Bharti y los supermercados franquiciados llevarán dos denominaciones diferentes; tiene sentido operar bajo tres marcas comerciales pero aún no está tomada ninguna decisión definitiva”. Mittal agregó que es muy improbable que la primera tienda abra sus puertas en septiembre, como se comentó inicialmente. La compañía está en fase de búsqueda de locales y la previsión es que las primeras aperturas tengan lugar a principios de 2008, añadió el inversor indio.

Según los términos del acuerdo, los accionistas de Dollar General recibirán 22 dólares en efectivo por cada título de la compañía, lo que supone una prima del 31% sobre el precio de las acciones al cierre del pasado 9 de marzo. La operación cuenta con el pronunciamiento favorable del consejo de administración de Dollar General. La cadena con sede en Tennessee cuenta con 68 años de historia y es la red minorista con mayor número de tiendas de Estados Unidos, con 8.260 puntos de venta. La operación, que podría estar cerrada en el tercer trimestre de este año, está pendiente del pronunciamiento de los accionistas y de las autoridades reguladoras del mercado.

Las ventas comparables agregadas en el mercado estadounidense descendieron un 3,7%, con una caída del 6,1% en el caso los grandes almacenes Sears Domestic y de un 0,6% en la cadena de tiendas de descuento de base alimentaria Kmart. El beneficio de explotación, sin embargo, aumentó un 18,8%, hasta 2.523 millones de dólares, mientras que el resultado neto de 1.500 millones casi duplicó los 858 millones de un año antes. La segunda mitad de ejercicio destacó por los mejores márgenes del negocio textil. Aylwin Lewis, presidente y consejero delegado de Sears Holdings, señaló que “la compañía ha hecho evidentes progresos en el aspecto financiero” y añadió que la evolución del textil es una muestra “de lo que puede hacerse cuando se mejora la oferta y los servicios para responder más eficazmente a las necesidades del cliente”. En el cuarto trimestre, el grupo facturó 16.288 millones de dólares, con un beneficio de 820 millones, un 26,5% superior al del mismo trimestre del ejercicio anterior. En el periodo que cierra el ejercicio las ventas domésticas comparables agregadas cayeron un 3,1%, con un descenso del 4,9% en Sears Domestic y del 0,9% en el caso de Kmart.

La dimisión de Luc Vandevelde al frente del consejo de supervisión de Carrefour, el pasado 8 de marzo, coincidió con la entrada en el capital del Grupo Arnault y los fondos de inversión Colony Capital, que se han hecho conjuntamente con el 9,2% de la compañía, que hay que sumar al 0,7% que ambas sociedades poseían a través de Axon Capital. Arnault y Colony (a través del consorcio Blue Capital) se convierten en el segundo accionista de la compañía por detrás del Grupo Familiar Halley, máximo accionista de Carrefour con el 13% del capital y el 20% de los derechos políticos.

Las cambios en la compañía se remontan a mediados de febrero, cuando los Halley anunciaron que con fecha de 22 de enero se había producido la sustitución de Luc Vandevelde por Bernard Bontoux al frente del Grupo Familiar. En un comunicado, los Halley precisaban que, con este movimiento, Vandevelde “dejaba de representar” al grupo familiar en Carrefour, su principal inversión.

Vandevelde se mantuvo como presidente del consejo de supervisión hasta el 8 de marzo, fecha en que anunció su dimisión. Robert Halley pasó a ocupar su puesto. Paralelamente al relevo, el Grupo Familiar Halley ratificó a José Luis Durán al frente del Comité de Dirección del grupo, máximo órgano ejecutivo del grupo de distribución. Además, dio público respaldo a la estrategia seguida por la compañía en los últimos dos años.

En lo que va de año hasta el 13 de marzo, Carrefour ha crecido en bolsa un 14,6%, hasta 52,6 euros. Los títulos de Carrefour se han revalorizado un 30% desde que la actual dirección se hizo con el timón de la compañía a principios de febrero de 2005. El valor llegó a cotizar a 96,6 euros el 16 de noviembre de 1999, cuando se produjo la fusión con Promodès. La valoración bursátil de la empresa a 13 de marzo ascendía a 37.077 millones de euros.

Corea del Sur dispara los Beneficios
El mismo día en que Vandevelde anunciaba su dimisión, Carrefour hacía públicos sus resultados anuales. El beneficio neto de la empresa creció un 58% en 2006, hasta 2.268 millones de euros, gracias a la venta de activos. Excluido el efecto de las desinversiones, derivadas principalmente de la salida de Corea del Sur, el beneficio neto creció tan sólo un 3,3% hasta 1.857 millones de euros. El resultado bruto de explotación aumentó un 3,4% hasta 3.258 millones. El margen comercial mejoró levemente, pasó del 22,7% al 22,8%, gracias a que la moderación de los costes logísticos equilibró el impacto de la bajada de precios. Además, se mantuvo el estrecho control de gastos operativos. En un entorno de fuerte competencia, Carrefour prevé que el crecimiento del beneficio operativo corriente sea menor que las ventas en 2007. El grupo de distribución espera que las ventas de este año aumenten, como mínimo, el 6,6% que subieron el año pasado. En 2008, si lo objetivos de expansión se cumplen, el grupo prevé un crecimiento del 10%. Carrefour espera aumentar su superficie comercial en 1,5 millones de metros cuadrados este año, dos tercios de los cuales se situarán en mercados emergentes, es decir, fuera de Francia, España, Italia y Bélgica.

Estos datos reflejan un avance significativo respecto al mismo periodo del año anterior, cuando se comercializaron 89,4 millones de unidades por un valor de 217,27 millones de euros.

Este avance también se observa en el informe de la consultora ACNielsen referido a los dos últimos meses de 2006 y donde se analizan las ventas en droguería-perfumería, grandes almacenes y alimentación (supermercados e hipermercados). En volumen se pasó de los 13,6 millones de litros de noviembre y diciembre de 2005 a superar los 14,5 millones de litros, y en valor el incremento superó los 20 millones de euros, facturándose 280,2 millones de euros en el periodo estudiado de 2006.

Aerosol, seis de cada diez
Desde hace algunos años, el uso del desodorante en España está muy generalizado tanto en la población femenina como en la masculina, destacando el formato aerosol y el roll on como los preferidos por la amplía mayoría de los usuarios. En el último año, según datos de IRI, las ventas de ambas presentaciones han crecido ligeramente en términos de volumen y valor.

Los aerosoles han aumentado su liderazgo en mass market, pasando de controlar el 53,1% de las ventas por volumen al 54,3% y del 61% del valor a superar ligeramente el 62% (62,4%), de acuerdo con las últimas cifras aportadas por IRI (52 semanas fin 25 febrero de 2007).

Los estudios de ACNielsen (acumulado noviembre-diciembre 2006) también resaltan esta hegemonía del aerosol (79,1% en volumen y 58,7% en valor). Cerca de seis euros de cada diez que gastan los consumidores en desodorantes van a parar al tipo aerosol, lo que refleja un afianzamiento de la demanda año tras año.

En lo que respecta a los desodorantes roll on, los estudios de IRI, muestran también un avance pero inferior al experimentado por el aerosol en términos de volumen, representando ya el 28,5% de las ventas, aunque arroja un leve descenso de las ventas en euros, del 28,7% al 28,5%. Esta caída no se registra en los datos de ACNielsen para los dos últimos meses de 2006. Las ventas de roll on en valor, según sus estudios, aumentaron del 24,4% al 24,8%, en volumen también hubo una pequeña subida (del 13,1% al 13,3%).

La tercera categoría del mercado tanto en términos de volumen como de valor son los desodorantes en stick que cada ejercicio pierden cuota de mercado. En el último año han caído nueve décimas en volumen y representan el 7%, en valor el descenso ha sido algo menor (cinco décimas) hasta el 6,1%, según el análisis de IRI.

El informe de ACNielsen también advierte de esta bajada, desde noviembre y diciembre de 2005 hasta los dos últimos meses del año siguiente han caído al 3,6% en volumen y al 6,1% en valor. El resto de formatos (crema, toallitas, body-spray, gel, non aerosol spray) siguen ocupando puestos muy alejados en el mercado, distancia que crece de año en año, según IRI.

La distribución pisa fuerte
Según el top 10 de marcas elaborado por IRI, las fragancias de la distribución están haciendo mella en las marcas. En el formato aerosol, las marcas blancas ocupan la primera posición en el periodo estudiado (52 semanas fin 25 de febrero de 2007), quedándose con el 15,6% de las ventas en volumen, lo que supone más de 8 millones de unidades.

Si tenemos en cuenta todos los tipos de aplicaciones, las marcas del distribuidor quedan en la tercera posición del mercado con una cuota del 17,7% en volumen (16,88 millones de unidades), sólo superadas por el gigante anglohelvético Unilever que lidera el mercado de desodorantes con enseñas como Rexona, Axe y Dove que le dan más de un cuarto del total (27,9% en volumen y 36% en valor) y Sara Lee que con Sanex posee el 19,6% del volumen y el 20,8% del valor. Por debajo de la distribución se encuentra Nivea Beiersdorf con un 8,5% de las unidades vendidas y un 9% de la facturación. Con cuotas menores al 5% encontramos a Myrurgia (4,4%), Bily (4,1%), Henkel (3,2%), Procter & Gamble (2,5%) y Colgate Palmolive (2,5%).

Rexona (Unilever) es el único que aguanta el envite de la distribución y logra colar en la lista hasta cuatro tipos distintos de desodorantes: Rexona Cristal Clear Aqua, Rexona Algodón, Rexona Fresh y Rexona For Men Cobalt. Entre todos suman el 14,8% de las ventas en volumen (7,6 millones de unidades).

Axe, del mismo fabricante, ha perdido el liderazgo en el segmento de los aerosoles y ha sido relegado a la tercera posición con un 7% de las ventas en volumen que equivalen a 3,63 millones de unidades y un 9% en valor. La caída no es mayor gracias al buen comportamiento en el último año de Axe Click que ha pasado de 15.341 unidades a superar el millón y medio vendidas. A gran distancia de las anteriores está Dove también de Unilever que ha experimentado una ligera caída en el último año que ha dejado su cuota en el 2,7% en volumen, mientras sus ventas logran el 3,2% de la facturación de los diez mejores. El último de la lista es Lactovit de Myrurgia que se sitúa muy cerca del anterior, con un volumen de 1,25 millones de unidades (2,4%) y unas ventas cercanas a los cuatro millones de euros.

Sanex, el rey del roll on
En el formato roll on los desodorantes de la distribución también van ganando cuota, pero están lejos aún de superar al líder del mercado, la enseña Sanex de Sara Lee con Sanex Microtalco/Dermo, Sanex Lactoserum/Dermo, Sanex Alta Tolerancia y Sanex For Men se quedan con el 22,2% (7,5 millones de unidades) de la cuota de los top 10, según los datos de IRI y domina un cuarto del pastel en términos de valor.

Las marcas blancas con una cuota del 16,3% ocupan el segundo lugar dentro del mercado, superando los 5,5 millones de unidades vendidas, le sigue Nivea de la alemana Beiersdorf que alcanza el 10,7% (3,66 millones de unidades) del volumen y el 12,8% en valor. Por debajo del 10% en términos de unidades vendidas se encuentran Dove (5,6%), Bily (3,8%) y Mum de Procter & Gamble (2,8%). Esta última tiene previsto lanzar este año en nuestro país una campaña de publicidad dirigida al público femenino para incrementar las ventas de su desodorante con un nuevo envase más práctico que ya ha presentado en otros países de Europa, la idea es desligar el producto de los desodorantes con perfume y de los que cuidan la piel y mostrarlo como un desodorante experto que ataca el sudor.

Las PDM pierden clientes
En los últimos años, las PDM (Perfumería y Droguería Moderna) están perdiendo peso entre los canales de comercialización. Para el periodo estudiado por IRI (52 semanas fin 25 de febrero de 2007) ocupan la cuarta posición superadas de mayor a menor por los supermercados grandes, los hipermercados y los supermercados medianos. Las PDM acogen 16,64 millones de unidades vendidas por un valor superior a los 47 millones de euros. Los últimos datos de IRI, referidos a gran consumo, muestran un volumen de 26,91 millones de unidades vendidas en supermercados grandes (de 1.001 a 2.500 metros cuadrados), por un valor superior a los 62,12 millones de euros.

En segunda posición y también dentro del canal mass market se sitúan los hipermercados que comercializaron, atendiendo al informe de IRI, más de 23 millones de unidades y algo más de 63,5 millones de euros en el último periodo estudiado.

ACNielsen para los dos últimos meses de 2006 atribuye un 50% de las ventas repartidas por igual entre los hipermercados y los supermercados de más de 1.000 metros cuadrados. En tercera posición se sitúan los supermercados medianos, según IRI, que comercializaron cerca de 19 millones de unidades por valor de 43 millones de euros, el doble tanto en volumen como en valor de las pequeñas superficies.

Según los datos de TNS para el tercer trimestre de 2006, el conjunto de supermercados canalizó el 30,5% de las ventas en valor, mientras que los hipermercados se quedaron con el 24,3%, y la perfumería moderna alcanzó el 12%.

JLa Federación Española del Vino establece un consumo interno en 2006 se situó en 1.084,72 millones de litros, un 5,2% menos que el año anterior. Esta caída y el aumento de la población ha dejado en mínimos históricos la tasa per cápita que se sitúa en 24,9 litros por persona año, casi un 7% menos que en 2005. Sólo se salvan de la caída los caldos con denominación en el canal alimentación que aumentaron un 4% respecto al año anterior, acercándose a los 116 millones de litros consumidos.

( Internacional Council of Shopping Centres Europe). Glòries es candidato dos categorías, en Centre Productivity, por su promoción Semana Santa Lindt, y en Public Relations, por su patrocinio del Fútbol Club Barcelona. Por su parte, Parquesur opta al premio Sales Promotion por la acción Aniversario a ritmo de Mozart.

Las ventas en las tiendas con más de un año de antigüedad crecieron un 5,5%, con una suave aceleración en el segundo semestre (6%). A 31 de enero de 2007, fecha de cierre del ejercicio, la compañía que preside Amancio Ortega contaba con una red de 3.131 puntos de venta, tras abrir 439 tiendas (167 en España). El grupo prevé abrir entre 440 y 520 tiendas este año, la mayor parte de ellas en el extranjero, para lo destinará entre 850 y 950 millones de euros.

Dia, filial de supermercados de descuento del Grupo Carrefour tuvo unas ventas brutas en España de 3.855 millones de euros en 2006, lo que representa un aumento del 5,5% respecto al año pasado. El crecimiento se debió a las nuevas aperturas. El beneficio neto en España creció un 19% hasta los 119 millones de euros. Proseguir la reconversión del parque de tiendas, reforzar la presencia en los lugares donde ya está y realizar algunas adquisiciones, si surge la oportunidad, son los objetivos del grupo de cara a 2007. Durante el ejercicio 2006, la división española llevó a cabo 87 aperturas netas, hasta alcanzar las 2.806 tiendas (845 franquiciadas). El grupo espera terminar el año con 200 establecimientos MaxiDia, equivalentes al 15% de las ventas del grupo en España.

El gasto total en alimentación en España el pasado año fue de 81.916 millones de euros, un 5,3% más que en 2005, según el Panel de Consumo que elabora el MAPA. El 72,5% (59.360 millones de euros) del gasto correspondió a los hogares, el 25,6% a la hostelería y restauración y el 1,9% a las instituciones. La alimentación supone actualmente el 18% del presupuesto de las familias, tres puntos porcentuales por debajo de hace una década, debido sobre todo al incremento del gasto en ocio. El consumo en hogares aumentó un 0,42% hasta los 28.219 millones de kilogramos, lo que supone una tasa per cápita de 644,1 kilogramos al año, un 1,5% menos que en 2005, de los cuales, más del 50% se repartió entre alimentos perecederos.

La división de helados de Unilever, Frigo, alcanzó el pasado ejercicio un récord histórico de ventas (52 millones de litros, un 8,5% más), gracias sobre todo al despegue del consumo en el canal alimentación, donde las ventas alcanzaron los 20 millones de litros; al éxito de las campañas de comunicación y a la consolidación del canal impulso.

Todas las enseñas estrella de la marca registraron incrementos de dos dígitos en el consumo en el hogar. Magnum que representa una cuota de mercado del 44% en el sector de los helados de bombón, creció un 23%; Carte D´Or que posee un cuarto del negocio de las tarrinas, aumentó sus ventas por encima del 10% y Calippo experimentó un crecimiento espectacular del 55% y ya copa el 25% del mercado en la categoría de niños y adolescentes.