La decisión de la Comisión apunta directamente a la Federación de Industrias de Alimentación y Bebidas (Fiab) y algunas asociaciones dependientes de ella como la de fabricantes de harinas y sémolas; la del dulce; fabricantes de helado; de chocolate y derivados de cacao; la de panificación y pastelería de marca; la de pastas alimenticias y la de salsas y condimentos preparados.

Además, apunta a los sectores de la carne de pollo, representado por la Organización Interprofesional de Avicultura de Carne de Pollo (Propollo), del huevo, a través de la Organización Interprofesional del Huevo y sus Productos (Inprovo), y la industria de panificación por las declaraciones de distintas organizaciones provinciales.

Durante el pasado otoño la CNC inició varias líneas de investigación con objeto de comprobar si los fabricantes había pactado precios de sus productos aprovechando el alza de las materias primas.

Aunque el órgano reconoce que “parece improbable probar la existencia de acuerdos explícitos”, a la luz de la información analizada y de las numerosas declaraciones y comunicaciones realizadas por las patronales alimentarias, la Comisión estima que éstas pueden constituir prácticas que vulneran, restringen o limitan la competencia.

Una vez conocida la noticia, la Organización de Consumidores y Usuarios (OCU) se ha mostrado satisfecha porque se hayan encontrado indicios de delito y afirma que en caso de resolverse positivamente, será un gran golpe para las empresas, que tendrán que enfrentarse a multas de hasta un 10% de su facturación.

Font, de 38 años, posee una larga experiencia en el sector de la distribución comercial.

Ha ocupado diversos puestos de responsabilidad en Caprabo, cadena en la que asumió la Dirección Comercial.

En 2006 (último ejercicio disponible) Euromadi alcanzó unas ventas de 11.428 millones de euros, que representaron un aumento del 6,4% respecto al año anterior.

Integrada por 215 empresas y más de 15.000 puntos de venta, que suman una superficie de ventas superior a los cuatro millones de metros cuadrados, Euromadi es miembro de la central EMD, líder de la distribución europea.

Según datos de AC Nielsen, la central española supera el 20% de participación en los mercados de alimentación, perfumería y droguería y copa más del 64% en el canal especializado de perfumería y droguería moderna (PDM), de acuerdo con los estudios de IRI España.

El volumen comercializado en 2007 ascendió a un total de 10.255 toneladas, mientras que las inversiones superaron el millón y medio de euros, destinados en su mayoría a la mejora productiva y renovación de maquinaria.

Este acenso se ha visto impulsado por la consolidación de los mercados internacionales, que suponen el 17,4% de la facturación total, con presencia en Alemania, Bélgica, Dinamarca, Holanda, Italia, Portugal y Reino Unido.

Para el director general de la compañía, Carlos Serrano, el objetivo 2008 será alcanzar los 43 millones en ventas y afianzar los proyectos y mercados en los que opera. Los recientes galardones obtenidos por la cárnica contribuirán a la buena marcha de la empresa.

En los primeros meses de 2008 Cárnicas Serrano recibió el premio Estrategia NAOS, que concede el Ministerio de Sanidad y en la pasada edición de Alimentaria fue distinguida con el galardón Sabor del Año, como reconocimiento a su gama de productos saludables Sabrosanos.

Por otra parte, la sociedad hispano-cubana Cárnicas Bravo, participada por Cárnicas Serrano, logró en 2007 unas ventas de 29 millones de dólares, que han representado un incremento del 15% respecto a 2006 y una producción superior a las 8.000 toneladas.

La firma de moda presidida por el empresario Isak Andic cuenta con una tercera tienda en Chicago, en el estado estadounidense de Illinois. El nuevo local inaugurado recientemente, como comunicó la compañía ayer, 2 de abril, está situado en el centro comercial Oakbrook Center.

El nuevo establecimiento cuenta con una superficie de venta de 200 metros repartidos en una única planta de forma rectangular. Las otras dos tiendas de la ciudad están en Water Tower Place y en el centro comercial Northbrook Court.

Mango suma ya dieciocho tiendas en Estados Unidos y está presente en ciudades tan importantes como Nueva Cork, Miami, San Francisco, Los Angeles y Washigton.

En lo que se refiere a la expansión por Asia de la compañía, está previsto la apertura de hasta veintidós tiendas en China, con lo que alcanzaría las 65 en el país.

Mango cuenta con más de 1.100 establecimientos repartidos por 89 países. Para este año está prevista su entrada en el mercado de Argelia, Bielorrusia y Georgia.

Cada tienda es diferente y proyecta una imagen que impacta en el cliente y produce una sensación negativa o positiva. Homer sostiene que la tienda es un “teatro interactivo” con actores (productos), escenario (mobiliario), escena (arquitectura), público (clientes), luces (iluminación), personajes (referencias, ítems), música y efectos especiales (sonido), en definitiva, una experiencia emocional, que percibe el consumidor. Lo importante es” mantener un diálogo constante entre la tienda y el cliente”.

El punto de venta debe ser un lugar vivo, donde tengan cabida “bancos de pruebas”, como los instalados en algunas enseñas de bricolage, etc., que dejan que sus clientes experimenten con el producto en el propio establecimiento; áreas de descanso, como cafeterías, zonas de relax, entretenimiento infantil, etc., “que generen experiencias y permiten que los clientes atraigan a otros clientes”.

El cliente entra en la tienda con una imagen preconcebida y el visual merchandising debe hacer que esta se adecue a sus expectativas “debe hacer realidad sus sueños”. El vendedor tiene que ser creativo y entrar en la parte emocional, del consumidor, donde toma sus decisiones de compra.

El límite es la percepción
Pero, ¿cuál es el límite?. El límite es la percepción. Según Homer, el vendedor debe gestionar las emociones, la apreciación que los clientes tienen de la tienda y del producto y para ello debe trabajar mano a mano con los diseñadores y arquitectos.

El visual merchandising debe innovar en diseño, producto, tecnología y ambiente.
“Ya no hay cuatro paredes sino seis; hemos sumado el techo y los suelos”, dice Homer, convencido de que, “a veces no cambia el producto, cambia la arquitectura, sin que sea necesario invertir mucho para innovar. Lo que cuenta es la inspiración”.

En España existen ejemplos excelentes. Homer destacó dos, Desigual, cadena especializada en moda de vanguardia y Zara Home (Inditex), dedicada a la venta de equipamiento y textil para el hogar. Desigual utiliza grafittis para renovar y sorprender en sus tiendas, mientras que Zara Home maneja la relación entre espacios y la verticalidad de productos y colores para vender más y mejor. Ikea, tanto en España, como en el mundo, es, asimismo, un modelo de buen posicionamiento, selección de productos y animación en la tienda
No obstante, hay marcas que sólo quieren “hacer dinero” y otras que desean “crear imagen”. Así, existen diferencias entre Wal-Mart y Target, dos gigantes del retail norteamericano. La primera sólo ofrece precio, mientras que las tiendas de la segunda transmiten calidad de forma inmediata, además de buen servicio, ambiente y comunicación (pasillo inteligente).Homer asegura que “el cliente sólo va a comprar cuando siente que está realmente dentro de la tienda”, hay que eliminar los puntos de stress.

¿Qué incita al ciudadano a fijarse en un escaparate y no en otro? A esta pregunta intenta, responder, desde hace años, George Homer, profesor de visual merchandising del Fashion Institute of Technology (FIT) de Nueva York. El profesor Homer visitó recientemente el ISEM Fashion Business School de Madrid, donde desveló las claves que hacen de un comercio un lugar único.

El escaparate es la carta de presentación de una tienda. De su diseño depende buena parte de las posibilidades de éxito del negocio. La función primordial de un escaparate es “hacer que el potencial cliente se detenga ante él”. En un segundo momento, según Homer, debe “mostrar una imagen de marca”. Finalmente, ha de “comunicar lo que hay dentro de la tienda”. En definitiva, ”para que un escaparate venda ha de llevar al cliente dentro de la tienda”, que es, a la postre, donde se realiza la compra. La tienda debe estar diseñada de tal manera que invite al cliente a recorrerla. El visitante debe sentirse impelido a realizar un paseo imaginario. Para ello, el visual merchandising ofrece una serie de claves:

El tema
El escaparate debe transmitir un mensaje. Contar una historia e invitar al cliente a terminar esa historia. Esto se aprecia muy bien en las cadenas de lujo, cuyos caros expositores, donde hay una oferta muy limitada de producto, ofrecen un mensaje muy simple.

Dominancia
El cliente debe identificar de manera natural el mensaje. “No se trata de dominar todas las categorías sino mandar en una o dos”, afirma el profesor del FIT. “El trabajo del escaparatista es crear deseo, expectativas”.

Punto focal
La decoración interior del establecimiento tiene que arrancar con un primer punto que da inicio al proceso de compra. No hay nada más desolador que un cliente que entra en una tienda y dispersa la mirada sin fijarse en ningún punto. “Hay que poner algo nuevo o distinto en el punto focal”. El punto focal puede encontrarse en cualquier sitio.

Patrón interrumpido
Imagínese un conjunto de objetos iguales o semejantes. Todos del mismo color menos uno. ¿Hacia dónde se dirigirá la mirada del observador? Exacto, al objeto distinto. El patrón interrumpido es “un recurso para dominar la mente”, en palabras de Homer. Hay que utilizarlo de manera positiva, al servicio del mensaje que queremos ofrecer.

Las cadena de moda Abercrombie & Fitch no exhibe producto alguno en el gran escaparate de su tienda de la Quinta Avenida de Nueva York . En la calle más comercial del mundo la prestigiosa marca busca diferenciarse de los demás y lo hace de esta audaz manera.

Intriga
“Queremos vivir experiencias individuales, sentir que somos protagonistas de algo”. La tecnología ayuda a ello. Cambios de color o efectos de luz o sonido son recursos al servicio de esta idea. El ojo, de forma instintiva, va a buscar la fuente de la luz. Un primer ambiente oscuro o vacío desde el que se atisba una segunda estancia iluminada animará al cliente a penetrar en la tienda con el objeto de satisfacer su curiosidad.

Comodidad
Vender al cliente el producto que viene buscando es relativamente fácil. Lo complicado es vender aquello que no buscaba. Para conseguir esto es necesario que el recorrido por la tienda sea lo más grato posible. El profesor Homer pone como ejemplo locales donde para evitar giros bruscos y movimientos de cabeza excesivos, los pasillos no se cruzan perpendicularmente sino en diagonal.

En las tiendas de moda, el maniquí cobra singular importancia. No es una mera percha. El maniquí da vida al producto. Muestra el uso del producto. Asimismo, el probador es un espacio particularmente interesante. Según Homer, “en moda, hasta el 60% de las decisiones se toman dentro de los probadores”. La tecnología ha venido a potenciar este espacio. Los móviles con cámara de fotos, por ejemplo, permiten al cliente enviar imágenes para recibir asesoramiento en su toma de decisiones. “Con los móviles con cámara, la tienda llega a todos los rincones del mundo; esto lo sabe el cliente, pero también la competencia”, advierte Homer.

No hay dos clientes iguales
¿Por qué necesitamos comprar? El concepto de necesidad es muy relativo en las sociedades modernas. Más allá de cubrir las carencias básicas, viene a satisfacer una necesidad de estatus social. Un mismo producto puede colmar, por distintas razones, las expectativas de dos clientes muy diferentes. En las tiendas de electrónica esto es muy corriente. Un teléfono móvil, por ejemplo, puede ser al mismo tiempo una herramienta y un complemento de moda. El dependiente de la tienda debe obtener la máxima información posible del cliente para ofrecerle lo que anda buscando.

Finalmente, el profesor Homer apunta: “El nosotros es mucho más importante que el yo y el tú”. Es conveniente eliminar todas las barreras físicas que pueda haber entre vendedor y cliente.

En resumen, el valor de un artículo puede calcularse con la siguiente fórmula:

Caché y cash
Para montar un negocio se necesita dinero, una inversión mínima. Pero “con el cash sólo se vive un tiempo; se necesita caché”, asevera Homer. Todo lo dicho anteriormente está al servicio de este caché, de lo que hace diferente una tienda del resto. Y es que “si haces lo mediano, lo de siempre, estás muerto”.

Los datos de España invitan a pensar que esta actividad, lejos de disminuir, seguirá siendo uno de los métodos más utilizados por algunas compañías, tanto para crecer como para entrar en regiones nuevas o para ganar cuota en otras en las que ya están presentes.Vendrá bien recordar los Grandes Errores que se cometen en las adquisiciones. Pensamos que nos hemos equivocado en la adquisición, porque la cuenta de resultados no sale como habíamos previsto, y el error es otro. Es lo que podríamos llamar “Y al dia siguiente ¿qué?”
Pues al día siguiente aterrizan los equipos del comprador, y se olvidan rápidamente de las Claves del Negocio. La operación era interesante porque la Compañía comprada tenía unos atributos que le daban un valor. Todos, o casi todos los aspectos que dieron valor a la Compañía, son arrollados por el comprador.

Cambios bruscos
En primer lugar, la forma de encarar el mercado en todo lo relativo a la Política Comercial: posicionamiento de precios, amplitud y profundidad del surtido, tipología , frecuencia e intensidad de las promociones, tratamiento del cliente, tratamiento del producto fresco, layout de la tienda, horarios de atención al público, programas de fidelidad, mensajes, colores, olores… No olvidemos que esa forma de encarar el mercado es la que le dio la posición que tenía la compañía cuando la compramos y cualquier cambio brusco lo único que va a generar, inmediatamente, es pérdida de clientes.

No hay montones de clientes esperando para entrar a comprar en cuanto cambie de propietario la tienda, sino más bien, habrá que contar con mantener lo que tenemos y empezar a trabajar para ganar una visita más de un cliente nuevo cada hora.

Lo mismo con el surtido y con el precio. La venta no es otra cosa que el resultado de multiplicar clientes por ticket medio. El ticket medio dependerá tanto del surtido como de la tipología de cliente, pero hay que partir de lo que ya tenemos y empezar a escalar cada día la cuesta para conseguir ese artículo más en cada paso por caja, que hará crecer nuestro ticket medio. Los cambios radicales en los surtidos pasan factura. Todos.

La misma receta para el tratamiento de frescos, portadores de frecuencia y de confianza, y donde los profesionales( nuestros empleados) juegan un papel fundamental en la venta y satisfacción del cliente.

Los programas de fidelidad pueden no ser los mejores, pero hay que mantenerlos y después mejorarlos con otros, si es que los tenemos. Nunca quitarlos de un plumazo, por más caros, desacertados o cutres que parezcan a la empresa adquirente.

Otra de las patas fundamentales es la Política de RR HH. La Empresa adquirida tiene una historia y unas particularidades que debemos conocer. Hay un organigrama ejecutivo y un estilo de mando. Conociendo los temores y el stress que cualquier cambio de propietario genera en los equipos, debemos tener un brazo fuerte estratégico pero con tacto de seda en lo táctico y sobre todo en los primeros días de gobierno. Utilizar toda nuestra energía de los primeros días en evaluar, entrevistar, oír, hablar, preguntar…., pero tanto a personal de tienda como a Jefes y Mandos Intermedios, y como no , al TOP 20 de la Empresa. A los pocos meses de la adquisición, pocas Empresas mantienen en su puesto a mandos intermedios de la adquirida . ¿ Tan malos son? ¿ O es que resulta incomodo que nos digan las verdades? Si partimos de que en nuestro Sector el Primer Capital es el Humano, actuemos en consecuencia. No podemos perder ni un gramo de materia gris de los que realmente entienden del negocio que hemos adquirido, sus trabajadores.

Primero conocimiento
Por último, la Misión y la Visión del Negocio, auténticos valores de la Compañía que hemos comprado, deben ser conocidos y grabados con fuego en la agenda del equipo que aterriza en la adquirida. Sin ese conocimiento no entenderemos nada y será mucho más fácil tomar decisiones erróneas. Sin olvidar mencionar al resto de departamentos de la empresa, financiero, auditoria, I.T., control de gestión, administración; vitales, todos ellos.

Como anécdota de cierre, quiero recordar aquella empresa que adquirió a otra y que, como trabajaba con otros bancos, decidió cambiar los datáfonos de pago con tarjeta pero el banco nuevo no tenia terminales suficientes. Cuando el cliente llegaba a la línea de cajas no podía pagar con tarjeta, en fin. Cuando preguntabas al Jefe de Tienda, al Supervisor o al Gerente Regional, ninguno había sido.

Si las cuentas de explotación que hemos simulado antes de la adquisición no se cumplen, no miremos mucho hacia fuera, ni preparemos un Master en Es Que, si no más bien, miremos hacia nuestros errores.

JOSÉ ANTONIO DOMINGO

Sin embargo hay otros “envases” que afectan las sensaciones del cliente frente a un producto, y que el proveedor no puede controlar.

Debemos entender que un lineal, una sección, la tienda, o incluso un centro comercial son también envases, y que éstos están gobernados o diseñados por las empresas en retailing. La venta depende mucho de la coherencia entre estos envases sobrepuestos.

Son las 9:15 h del martes y Marta, la directora de marketing, se acerca más que contenta a Vincent, el director general:

• “Vincent, ayer hicimos el test del diseño del envase de la nueva cafetera N2008, y ¡todo salió perfecto! No sólo gusta muchísimo, sino que además denota los mismos valores de nuestra marca: glamour, momentos de placer, cultura del café. Ni una pega importante”.
• “Buen trabajo, Marta. Realmente en estos últimos tiempos estamos recogiendo el fruto de tantos años de trabajo, siempre cuidando los valores de la marca”.

Esta conversación podría ser aplicable a Nespresso, o a cualquier otra empresa, como Apple, que han destacado por saber mimar el diseño del envase, ya que éste ayuda muchísimo a hacer marca.

¿De quién es cosa el diseño del envase?
Históricamente ha sido responsabilidad del proveedor, pero ¿se imagina que le regalen un bolígrafo de lujo -dentro de su envase-, pero metido en una bolsa de supermercado?
El brillante trabajo de un proveedor cuidando los detalles de su diseño podría ser en vano, si luego no controla los otros “envases” que también tienen que ver con su marca.

[Me refiero a los envases que son responsabilidad de las EER (Empresas En Retailing).

El estante es el envase del envase. La sección es el envase del envase del envase. La tienda es el envase del envase del envase del envase del producto. La zona comercial o el centro comercial es el envase …
La imagen del producto, ni que esté bien diseñado, puede quedar modificada, si se exhibe de forma incongruente o no-alineada con el significado de su marca.

En definitiva, tal como desde hace meses digo en mis clases de Esade, existe algo así como una matrioska de “envases”. Si no están todos alineados, no entra una muñeca dentro de otra.

Técnicamente hablando, se produce una disonancia perceptiva, ya que las diversas sensaciones del cliente no son coincidentes -incluso pueden ser contradictorias.

Como consecuencia, la venta se puede frenar, y la marca -que es el primer activo en el balance- se devalúa porque pierde claridad de significado.

Dos consecuencias prácticas
La primera: Cada vez más las EER entienden mejor que el diseño de envases es su responsabilidad. En Japón, el 30% del coste de un pastel vendido al público corresponde al envase (packaging), porque un pastel significa fiesta, evento, o celebración, y el envase lo expresa.

De hecho, las EER han de diseñar más “envases” que el proveedor: el lineal, la sección, la tienda, la experiencia de compra, la bolsa, etc.

Y la segunda: No es de extrañar que cada vez hay más empresas proveedoras que quieren estar en retailing, porque desean controlar que los distintos “envases” que ve el público estén alineados con su marca.

Internet es un medio de comunicación del que el mundo de los negocios, todavía no aprovecha el 100% de sus posibilidades. Aun así este fenómeno ha conseguido revolucionar, entre otros, el mundo de la transmisión de datos. Hoy en día todos hemos oído hablar de las redes WiFi, la fibra óptica, el bluetooth, etc. Es frecuente leer el periódico y descubrir como alguien ha descubierto una nueva formula para hacer negocios utilizando estas nuevas tecnologías.

Paralelamente, cada día son más los usuarios que se conectan a Internet, en busca de todo tipo de información. No sería muy aventurado afirmar que Internet es hoy en día la principal fuente de información en el mundo desarrollado y una puerta abierta a nuevos negocios todavía sin explotar.

El sector de retail, no puede permanecer impasible ante estas nuevas tendencias tecnológicas y debe aprender a utilizarlas en su provecho. También tiene que buscar fórmulas que le permitan agilizar la formación de sus empleados ya que cada día sus clientes, al tener acceso a gran cantidad de fuentes de información, demandan mayores conocimientos y experiencia a los empleados de la tienda, puesto que en muchos casos el cliente ya ha buscado información sobre los productos y sabe muy bien lo que quiere o lo que necesita incluso antes de visitar la tienda, poniendo en ocasiones en apuros a los propios empleados que ven como los clientes les superan en conocimientos.

Sin embargo, aunque el aplicar estas nuevas tecnologías en sus negocios es a menudo tremendamente rentable, suele suponer una inversión muy elevada y consecuentemente un importante factor de riesgo que es necesario valorar.

Aumentar el volumen
de ventas
En los negocios actuales, es muy frecuente disponer de una gama tan amplia de productos que resulta imposible exponerlos todos en la superficie de ventas. Por otra parte a los clientes les gusta ver toda la gama de modelos, tamaños o colores antes de tomar la decisión de que producto llevarse.

Una solución pasaría por poner a disposición de los clientes, kioscos de información donde pudieran hacer la consulta, pero aquí también nos encontramos con el problema de que no todos los clientes tienen la soltura suficiente en este tipo de terminales y desean una atención más directa, alguien que les guíe y les asesore . Hoy en día con la movilidad que permite le utilización de redes inalámbricas, y con la variedad de terminales portátiles que podemos encontrar en el mercado, podemos encontrar la solución: dotar a los empleados de la tienda de un terminal portátil con conexión a la red de datos interna que les permita, de una forma sencilla, mostrar a los clientes aquello que desean comprar. Esta solución les permitiría disponer en cualquier momento y lugar de todo el catálogo de productos de su negocio.

Dotando a la solución de la información adecuada, serviría al mismo tiempo para dar solución al problema de falta de formación de los empleados, ya que se podría utilizar para acceder a información adicional sobre los productos, tales como las características técnicas, composición, opciones disponibles, complementos, disponibilidad, precios, etc, en definitiva todo aquello que sirviera de ayuda al cliente para tomar la decisión de comprar en nuestra tienda.

Como valor añadido, un sistema de estas características permite ofrecer al cliente toda la gama de productos en todas las tiendas, independientemente del tamaño y la localización de las mismas, aumentando la posibilidad de elección y como consecuencia logrando mejorar la relación con nuestros clientes.

Reducir los costes operativos
Cada día es mayor el número de productos que queremos poner en el mercado. Al mismo tiempo, los clientes desean disponer de los productos lo antes posible, lo que obliga al retailer a tener un gran almacén, con una gran variedad de productos en stock, algunos de los cuales suelen tiener muy poca rotación, con el consiguiente riesgo de quedar obsoletos.

El utilizar una solución como la descrita, permitiría trasladar aquellos productos con menos rotación o con mayor volumen a un almacén central, consiguiendo de este modo reducir los gastos logísticos, sin que esto afecte al número de productos disponibles para el cliente, que tiene la posibilidad de verlos aún no estando expuestos, ni al plazo de entrega.

Mejorar el servicio
de atención al cliente
Si tal como ya hemos mencionado, son cada día más los usuarios de Internet que buscan información sobre los productos en los que están interesados antes de visitar una tienda, es de suma importancia dotar a los empleados de la tienda de información adicional sobre los productos a aquella a la que los clientes hayan podido acceder, de tal forma que demuestren tener grandes conocimientos y experiencia. No suele gustar a los clientes encontrarse con empleados que no conocen los productos que están vendiendo.

También se mejora enormemente el servicio de atención al cliente cuando además de mostrarle gráficamente el producto que desea comprar, somos capaces de ofrecerle las opciones y complementos disponibles y para finalizar le mostramos el producto final de acuerdo a los requerimientos seleccionados.

Webinstore, la solución de Fujitsu
webinstore son un conjunto de aplicaciones, cuyo objetivo es ofrecer tanto a los clientes de la tienda como al personal que la atiende información relativa a todos los productos puestos a la venta. La información que se presenta va desde una fotografía del producto, que se puede personalizar de acuerdo a las preferencias del cliente en cuanto a color, tamaño, opciones, etc, hasta los más mínimos detalles técnicos, precios, opciones disponibles o plazos de entrega. Toda la información que se ofrece proviene del servidor web corporativo y del sistema de backoffice. En el caso de negocios que no tienen este tipo de infraestructura, el sistema puede utilizarse como un sistema autónomo, que en su momento podrá utilizarse como infraestructura básica para una futura integración con otros sistemas.

En Fujitsu, conocemos lo complejo que resulta integrar nuevas soluciones basadas en Internet, por muy potentes y probadas tecnologías que utilicen, de modo que ofrecemos webinstore más como una propuesta de negocio que como un desafío tecnológico. Dejamos de lado la tecnología para centrarnos en la búsqueda de nuevas oportunidades que permitan realizar inversiones rentables encaminadas a aumentar el volumen de ventas y sobre todo mejorar el servicio de atención a los clientes.

La industria europea de productos solares cuenta con un buen futuro por delante. Con un volumen de ventas superior a los 1310 millones de euros, la innovación de la dirige sus pasos hacia nuevos productos que unan el clásico factor de protección al cuidado personal. Los autobronceadores, con multitud de presentaciones, consiguieron en los dos últimos años arañar una buena parte de la cuota de mercado de los productos solares clásicos. Después del boom llegó la calma y los crecimientos no son ya tan espectaculares. Aún así, representan un buen nicho a explotar que significa para el sector, limitado a los meses de estío, el principio del fin de su estacionalidad.

Ofrecer un aspecto bronceado como símbolo de imagen y bienestar es una aspiración de hombres y mujeres desde que hace más de medio siglo Coco Chanel desterrara la idea de las pieles blancas. Sin embargo, en los últimos años, los avances en la investigación médica y la relación de exceso de exposición solar con algunas enfermedades cancerígenas, dio un vuelco al sector de productos solares que han tenido que adaptarse en las dos últimas décadas a distintas demandas.

Nuevo etiquetado
Primero fue la exigencia cada vez mayor por parte de los consumidores de productos con factores de protección diferentes adaptados a los distintos de piel. Un buen nicho para los industriales que volcaron su esfuerzo inversión en presentar productos adecuados a la exigencia de mayor protección. La mayor innovación de los últimos años ha sido la aplicación de un derivado incoloro de la caña de azúcar, el Dihydroxyacetone o DHA, que se utiliza para broncear la piel sin necesidad de exponerse a los rayos solares. Conocido desde hace más de treinta y cinco años, no ha sido hasta esta década cuando la industria se ha lanzado a presentar distintos productos que ofrecen además de comodidad, garantías de una correcta aplicación y uniformidad en la piel.

El año que ahora comienza supondrá también la fecha tope establecida por la Comunidad Europea en 2006 para incorporar en los productos solares el nuevo etiquetado. Desde el pasado verano, una buen parte de los productos llevan ya el logotipo común para todos los países comunitarios donde se explicita de manera gráfica y fácilmente identificable el factor de protección frente a los rayos UVA. A partir de este año no podrán aparecer en los envases los términos “pantalla total” o “protección total”. Además, el fabricante deberá indicar junto al llamado Factor de Protección Solar (FPS) si ésta es ‘débil’, ‘media’, ‘alta’ o ‘muy alta’ para ayudar al consumidor a elegir el producto que mejor se adapta a sus necesidades

La innovación marca el mercado de zumos. El elevado número de lanzamientos con presentaciones de valor añadido buscan acercarse a un consumidor de hábitos cada vez más saludables.

El mercado de zumos cerró el ejercicio 2006 con una buena evolución y cambios significativos impulsados por la innovación. En los seis primeros meses del año, se realizaron un total de once lanzamientos entre los que prevalece la búsqueda de presentaciones de mayor valor añadido.

Sabores nuevos y componentes saludables orientan al sector de zumos hacia una expansión en buena forma. Un mercado que representa ya más de quinientos millones de euros con crecimientos del tres por ciento anual. Este hecho viene favorecido por el nivel de consumo que crece de forma gradual en los últimos años. En el caso concreto de España, el consumo anual, cifrado en 25,4 litros, está en línea con la media europea solo superado por los consumidores alemanes (40,3 litros), los finlandeses (32,2 litros) y los austríacos (28 litros).

Este buen ritmo de crecimiento en el consumo de zumos por parte de los españoles se produce en paralelo a la cada día mayor oferta de productos innovadores, con variedad de frutas y distintos procesos de obtención, exprimida, néctares, con leche, concentrados. El consumidor exige hoy productos diferentes con mayor valor añadido. Sin embargo, el zumo de naranja se mantiene como la variedad más consumida, seguido por otras también clásicas, como son piña y melocotón. Frente a estos clásicos, la variedad de zumos “otras frutas” experimenta el mejor comportamiento con crecimientos de un 31% frente a la pérdida de cuota de melocotón, naranja y piña

Dos líderes
El mercado de zumos muestra tal dinamismo, tanto en variedades, segmentos o presentaciones que las cuotas de los fabricantes líderes se igualan hasta tal punto que es difícil establecer la parte de mercado de cada marca. En cada periodo mensual considerado las variaciones, tanto en volumen como en valor, pueden ser significativas. No obstante, la Marca de la Distribución se lleva la mayor porción del mercado con una cuota, para el caso de los zumos refrigerados, de un 45 % del total en 2007 y un crecimiento de más de cinco puntos sobre el año anterior. Por su parte la marca Don Simón de J. García Carrión, lidera el mercado en volumen en todas las categorías, mientras la marca Pascual, del Grupo Leche Pascual, permanece en segundo lugar por penetración en volumen, con crecimiento en 2006 mucho más fuerte en participación en valor. Tropicana Alvalle, compañía propiedad de Pepsico, ocupa la tercera posición en cuota de mercado en volumen. Junto a ellos, a gran distancia pero con ambición de liderazgo en zumos refrigerados, destaca el grupo Granini, cuya marca de igual nombre si es líder absoluto en zumos envasados en cristal. Filial de la compañía alemana Ecks Granini, que obtiene ya la cuarta parte de su cifra de negocio en España, en 2003 vendió la parte minoritaria accionarial a la compañía Damm que cuenta ahora con un 49% del negocio.

El sector de aguas envasadas , con crecimientos anuales superiores a dos digítos, forma un mercado protagonizado por el dinamismo. Las nuevas presentaciones dirigidas a segmentos de población diferenciados, consiguen atraer mayores ventas, concentradas en buena medida en la temporada estival. Tanto el agua sin gas, que representa más del 97 % del total sectorial, como las variedades con gas, presentan un excelente comportamiento. Según datos de TNS, el total de mercado ascendió en 2006 hasta los 415,77 millones de euros con un mejor comportamiento del agua con gas con un alza del 36 % sobre las ventas del año anterior.

Satisfacer la nueva demanda
Los consumidores en la actualidad, preocupados por la salud y la imagen, exigen productos afines a su nueva demanda. Esta tendencia ha llevado a las compañías más innovadoras a presentar productos indicados a segmentos muy diferenciados de la población. Como es el caso de las bebidas “con sabor”. Son productos sin gas y sin ázucar que se presentan como un segmento de las aguas embotelladas, pero con una competencia directa en el mercado de refrescos. Danone y su marca Fontevella Sensación fueron las primeras. Acompañadas desde hace menos de un año por Nestlé Aquarel Fruity. Las bebidas naturales “con sabor” tienen por delante un gran potencial de mercado aunque de momento solo representen el 0,5 % del agua embotellada en España.

Otro ejemplo es la estrategia de productos nuevos del Grupo Danone que se adentra en la segmentación presentando la primera agua funcional del mercado pensada en especial para las mujeres preocupadas por cuidar su línea. Agua Vitalinea está enriquecida con calcio y magnesio para cubrir las carencias de estos minerales que pueden provocar las dietas restrictivas. Además, la compañía dentro de la gama Vitalinea 0 Plus dedicada a estas consumidoras, ha desarrollado una nueva bebida refrescante 0% calorías con agua mineral natural, un plus de calcio y magnesio, ligeramente gasificada y con sabor a citrus.

Marquista
El sector de agua embotellada está formado por un buen número de empresas pero con un alto grado de concentración. Las nuevas presentaciones por parte de grupos líderes producen variaciones anuales en cuanto a las cuotas de marcas con gran penetración.

Así, el liderazgo, tanto para el formato pequeño como para el de un litro y medio, es para el grupo Danone con sus marcas FontVella y Lanjarón (fusionadas en noviembre de 2006) que acaparan cerca del 30% de las ventas un porcentaje que asciende hasta aproximarse al 35 % para el caso del formato de 1,5 litros. Sin embargo, su cuota de participación en el año 2007 ha perdido en este formato dos puntos porcentuales para la marca Fontvella, mientras que Lanjarón 1,5 ascendía tres décimas. También crecieron en participación la marca Bezoya (Grupo Pascual), que pasa de un 11,4% al 13%, situándose en el segundo lugar del ranking de aguas envasadas en formato de 1,5 litros, por encima de la Marca del Distribuidor, que pasa del 11,7% al 12,4%.

Más en el super
Los canales de venta en autoservicio acaparan la distribución de agua embotellada. Entre ellos, y siguiendo la tendencia de los consumidores actuales a elegir las tiendas de proximidad para sus compras de alimentación y bebidas, destaca la alta participación del formato supermercados. Si ya en 2006 se llevó más de la mitad de las ventas de agua envasada, el crecimiento de cuota ha sido de un punto, alcanzando el 55 % de la distribuidón total. Por detrás del supermercado, los hipermercados participan en un 21, 4 % de las ventas y las tiendas de descuento con un 13,7 %. El resto de las ventas de agua embotellada queda para las tiendas de alimentación, los especialistas y otros canales.

Si el supermercado lidera las ventas, la cadena líder, el grupo valenciano Mercadona concentra en solitario el 23,8 % del total, seguida del Grupo Carrefour, con un 19,5 %. Ambas empresas han visto crecer su participación en un punto en los últimos doce meses. Detrás de estos dos líderes se sitúan El Grupo Eroski, con un 7,4 % de cuota, la cadena de descuento Lidl, con un 3,9 % y el Grupo El Corte Inglés con una participación de un 1,7 %.

Cada vez son más los consumidores que incluyen en su dieta aguas y zumos como fuente de beneficios para el organismo, rechazando otro tipo de bebidas, que pueden suponer mayores riesgos para la salud.

España ocupa una de las primeras posiciones europeas en consumo de agua envasada y es el cuarto productor europeo. Cada español bebe alrededor de 129 litros de agua envasada al año, según datos de ANEABE (Asociación Nacional de Envasadores de Agua y Bebida Envasada), pero no todas las aguas son iguales. El 92% del agua que consumimos es agua mineral natural y el 8% restante agua de manantial, como puede ser la de Nestlé Water, bajo su marca Aquarel, o la potable preparada, como es Aquafina, del Grupo Pepsico. Sólo las aguas minerales naturales se caracterizan por por su pureza original y su naturaleza (contenido en minerales y oligoelementos). Este tipo de aguas no necesita ningún tratamiento químico o físico para su envasado.

Las aguas minerales se clasifican en función de la cantidad de residuo seco, es decir, la cantidad de minerales disueltos en su composición; los residuos que quedarían en una copa si evaporásemos todo el agua. La clasificación es sencilla: agua mineralización muy débil; de 0 a 50 mg/l; aguas de mineralización débil: de 50 a 500 mg/l; aguas de mineralización fuerte: más de 1500 mg/l.

Toda esta información se puede encontrar en el etiquetado de los envases de Agua Mineral Natural.

Fuente de salud
Bezoya, marca del Grupo Leche Pascual, cuyo manantial se encuentra en Segovia de “mineralización muy débil”, por contener sólo un 26 mg/l de residuo seco, frente a los más de 200 mg/l de la marca líder. Bezoya está considerada como el agua más diurética y ligera dentro de la oferta actual. A ello hay que unir el tener uno de los contenidos más bajos en sodio, sólo 1mg/l. En la práctica, esto supone un ahorro de esfuerzo para el riñón y favorece una mayor eliminación de toxinas. Por todo ello, la Fundación Renal recomienda su consumo, ya que es idónea para las dietas pobres en sal o para las personas mayores, que deben beber agua de baja mineralización. De la misma manera, está indicada, por pediatras y expertos, en la preparación de alimentos infantiles.

Avance imparable
El mercado de agua envasada está en manos de grandes grupos con actividad en el sector de alimentación. La marca de la distribución, con niveles que alcanzan más de un cuarto del volumen total (25,2%) y casi el 15% en valor, supone una amenaza constante para las referencias marquistas. No obstante, la calidad y propiedades saludables de Bezoya impulsan su avance en distribución organizada, siendo una de las marcas que más ha crecido en 2007, concretamente un 16%, que la sitúa por encima de la media del mercado total, que progresa a un ritmo interanual del 4,7%. De esta forma, se ha convertido en segunda enseña del total mercado de botella de 1,5 litros, logrando una cuota del 10,3% a nivel nacional. Bezoya cuenta con otros formatos, 500 ml y 330 ml y presentaciones en vidrio para el canal Horeca (con y sin gas en 1l, 750 ml, 500 ml y 250 ml).

Crear marca
El grupo Leche Pascual ha sabido diversificar la producción, entrando el segmento de cooler o fuentes de agua y ofreciendo a los consumidores una segunda marca Pascual Nature. Lanzada en 2004 es también un agua mineral natural de mineralización débil, procedente de los manantiales de Los Barrancos, en las montañas de León y Ribagorza, en Huesca. Su trayectoria en el mercado no es tan dilatada como la de Bezoya, pero en estos años ha ido haciéndose un hueco en el canal tradicional y horeca. TNS señala la región catalano-aragonesa como la primera consumidora de agua envasada, seguida de Levante. Sin embargo, Pascual Nature registra un alto índice de ventas en Andalucía. Sus características y contenido aportan un valor añadido por contener minerales como bicarbonatos, que evitan la acidez de estómago; magnesio, que estimula la actividad mental y es un conocido antiestresante, que previene ataques al corazón; sulfatos, que evitan el estreñimiento; sodio muy bajo, recomendado para dietas especiales y calcio, esencial para la formación e los huesos y prevención de enfermedades como la osteoporosis.

Pascual Nature comercializa envase familiar de 5 y 1,5 litros y formatos individuales de 500 y 330 ml, para poder consumirla en cualquier momento y lugar. También dispone de garrafa de 18,9 litros para establecimientos y oficinas.

La estrategia de grupo Leche Pascual para su división de aguas pasa por transmitir la calidad de sus marcas, a través de diferentes planes de comunicación, que incluyen acciones en Internet, street marketing y publicidad en televisión. En este último capítulo ha previsto duplicar la inversión del año anterior.

Zumo, crecimiento constante
En los últimos años los crecimientos han superado, en valor, el porcentaje del 3%, según los datos de la consultora IRI. Las demandas de estos nuevos consumidores han hecho que muchos de los fabricantes hayan diversificado su catálogo de productos, lanzando al mercado nuevos zumos que van desde los más básicos a base de concentrado de fruta, hasta los funcionales, pasando por refrigerados, néctares, enriquecidos.

En definitiva, el zumo a base de concentrado empieza a no ser suficiente y se busca dotarle de un mayor valor añadido. Así, encontramos en los lineales productos más naturales como los zumos 100% exprimidos o los zumos funcionales (con soja, con leche, con vitaminas…) que contribuyen sin lugar a dudas a dotar de dinamismo a la categoría y que han supuesto toda una revolución.

Un actor importante de todos estos cambios ha sido y sigue siendo el Grupo Leche Pascual, que ha invertido parte de sus esfuerzos en satisfacer las demandas de los nuevos consumidores a través de la entrada en los segmentos de zumos 100% exprimidos, néctares y zumos funcionales.

Entre sus últimos lanzamientos se encuentra Tealia (enero de 2007), única bebida de té con un 40% de zumo de frutas, que refuerza su línea de bebidas funcionales, que se inició en 1997 con la comercialización de Bio Frutas, hoy Pascual Funciona (zumo con leche).

El grupo Pascual está presente con éxito en todos los segmentos de la categoría: Zumo a base de concentrado (Zumosol C), Zumo 100% Exprimido (Zumo Pascual), Néctar (Néctares Zumosol Clásico y Pasión), Néctar sin azúcar (Zumosol Ligero), Funcionales (Zumo con soja Vivesoy, Zumo con té Tealia, Néctar más vitaminas Dinamic).

Investigación y Desarrollo
En este dinamismo y diversificación ha jugado un papel indispensable la innovación y la investigación en todos los campos (producto, envase, promoción…). En este punto, Pascual también es un referente.

Sus investigaciones le llevaron en 1987 a ser el primer fabricante en lanzar un zumo de gran calidad (100% zumo de frutas) cuando en el mercado la mayoría de los productos eran néctares.

Por otra parte, la compañía ha apostado fuertemente por el mercado del zumo de naranja recién exprimido por medio de la planta cordobesa de Palma del Río, que tiene una capacidad anual de producción de 120 millones de litros, procedentes de 300 millones de kg. de naranjas.

Hoy, tras invertir más de 100 millones de euros, la planta ocupa más de 48.000 m2 y da empleo a más de 175 personas. Combinando, en sus instalaciones, la recepción, exprimido, normalización, pasteurización, envasado aséptico y almacenamiento del zumo, se asegura la calidad y control propios en todos los pasos de producción.

El éxito comercial de un zumo directo de naranja depende en gran parte de su regularidad organoléptica, que, a su vez, varía con las condiciones climáticas, los distintos tipos de naranja o el proceso industrial. El Departamento de I+D de Leche Pascual consciente de este hecho ha invertido en la realización de un estudio para mejorar el perfil organoléptico del zumo de naranja directo.

Sin olvidarnos, de los planes presentes y futuros de Arias.

DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD. Podemos comenzar hablando de Mantequerías Arias y de su labor al frente de una de las compañías referente del panorama lácteo español. ¿Cómo ha sido el camino recorrido?
NICOLÁS LÓPEZ. Al igual que cualquier empresa, Arias ha vivido ciclos. Estamos hablando de una compañía que se fundó en 1848, y en ese tiempo ha pasado por muchas situaciones. Yo entré en 1992, en un momento en el que estaba en un ciclo de caída. Además, sufría una crisis de vida, con un portafolio de productos viejos, que el consumidor no quería o empezaba a no querer. La misión era relanzar la compañía y se hizo mediante crecimiento externo, interno e innovación.

D.A. Además de su trabajo en Mantequerías Arias, está la Presidencia anual de Fenil. ¿Qué representa para usted este cargo?
N.L. Un presidente que viene de una multinacional aporta a FENIL una tecnificación que le acerca al objetivo de llegar a ser un órgano gestionado de forma profesional y dar esa imagen en nuestras negociaciones. Para mi, en particular, es como un Master. Tienes que olvidarte de tu empresa y gestionar para todos. En mi caso, aún es más complicado porque tengo que gestionar el sector español cuando pertenezco a una compañía francesa.

D.A. En el tiempo que lleva al frente de la organización, ¿se están cumpliendo los objetivos que se marcó?
N.L. El primero yo creo que sí. Se ha profesionalizado la FENIL, hemos estabilizado la organización. El problema es que nos ha venido la gran revolución de incremento de costes de las materias primas. Dentro de lo que se puede hacer en estos casos hemos sabido gestionar la crisis. No satisfactoriamente, pero sí razonablemente bien. Por ejemplo, hemos conseguido que no haya habido desabastecimiento.

Escalada de precios
D.A. Tras años de cierta estabilidad de precios, en los últimos meses se han vivido constantes subidas, ¿Se pueden cuantificar?
N.L. La industria actualmente, tiene la leche más cara de toda Europa y casi me atrevería a decir de todo el mundo. Está pagando entre 45-50 céntimos de euro por litro, cuando el precio promedio debería estar en 30-35 céntimos. El incremento casi roza el 50%. Sin embargo, el consumidor paga entre un 21-22% más. La industria está soportando el resto del ascenso.

D.A. Estas subidas, ¿han provocado un descenso acusado de consumo?
N.L. Si. En el mercado se notan dos movimientos, el de acudir a productos sustitutivos, en este caso muchos consumidores han abandonado las marcas líderes y compran MDD y otro, el descenso de consumo, propiamente dicho.

D.A. Ante esta circunstancia, ¿se ha planteado la FENIL algún tipo de medida?
N.L. La organización ha impulsado una campaña en la que colabora el Ministerio y Bruselas para animar al consumo de productos lácteos. Estos forman parte de la Dieta Mediterránea y estamos viendo que se está abandonando a favor de otras dietas menos autóctonas. Además, están las campañas a nivel autonómico.

D.A. A Mantequerías Arias, en particular, ¿cómo le afecta este descenso?
N.L. En quesos se sufre menos, porque la subida de precios es menor. La escalada ha sido sólo en leche de vaca. Si afecta, sin embargo al queso Burgo cuyo mercado está cayendo en torno al 1%.

D.A. Comentaba que la industria está soportando parte del incremento. En cambio, la imagen que dan algunas organizaciones de consumidores es que ha habido especulación, ¿está de acuerdo?
N.L. A las industrias que están atacando no son industrias lácteas son otras industrias agrícolas. La especulación en nuestro sector se puede hacer muy mal, por la escasez de intermediarios y porque no puedes pensar en futuro, al no haber opción al almacenamiento. Sólo hay ganadero e industria, y por ello, la repercusión es muy importante y directa.

Los culpables y la solución
D.A. ¿Qué ha sucedido para llegar a esta situación?
N.L. Todo parte de un déficit mundial de materia prima, agravado en España, por nuestra condición de país deficitario en leche. La industria no puede dejar de aprovisionar a sus clientes y está dispuesto a pagar lo que tenga que pagar al ganadero.

D.A. Sin embargo, el ganadero se queja de su situación
N.L. Porque ve como sube el precio que perciben por la leche y baja el que le dan por la carne, y sus costes aumentan. El problema es que confunden los términos coste y precio. Además hay otro aspecto, el ganadero aislado no se ve vendiendo sus terneras en el exterior. Eso desequilibra todavía. Todo se solucionaría, sentando en una mesa a Gobierno, sindicatos, ganaderos productores de leche e industria, para estudiar lo mejor para el país y para todos.

D.A. Con esa idea nació la Interprofesional Láctea en la que también participa el Ministerio de Agricultura, y en 2005, la Mesa Láctea. Estas iniciativas no han acabado de cuajar. ¿Qué modelo de interprofesional debería instaurarse en España?
N.L. Hay que copiar el modelo francés que se basa en un interés común. No se puede ir a una mesa de este tipo a hacer política, a discutir, a ver quien gana. Esto es una posición equivocada. En segundo lugar, tiene que haber un líder.

Conclusión: si te falta el objetivo y el liderazgo, estas iniciativas fracasan. La solución es gestionar estos instrumentos como una empresa.

Relaciones con la distribución
D.A. ¿Cómo son las relaciones de industria-distribución?. ¿Y, en el caso de Arias?
N.L. Es buena. Hay que tener en cuenta que el sector lácteo es un driver para ellos. Están muy interesados en ver qué nos pasa. En quesos también están muy interesados, es una categoría que está creciendo, hay mucha innovación, al igual que en yogures.

Al ser un sector tan atractivo y de atracción de clientes, se ven ofertas escandalosas, pero no por culpa de la distribución, sino por la caducidad del producto. Si hay mucho stock realizan promociones agresivas. La competencia entre ellos es feroz, sobretodo en lo que se refiere a primeros precios.

D.A. ¿Hay cabida a este tipo de promociones en el contexto actual de precios?
N.L. En este momento los primeros precios ya no existen. Es muy difícil encontrar leche a 45-50 céntimos de euros. Están en 1,05 las marcas y las promociones están en 80-85 céntimos. No hay opción a guerra de precios, porque no hay materia prima.

D.A. Como usted dice la industria no puede aumentar la producción porque viene determinada por Bruselas. ¿Para la industria sería mejor que no existieran estas cuotas?
N.L. Hay un error, entre los sindicatos agrarios que piensan que la industria quiere leche barata. El problema es el de antes, confunden los términos precio y coste. El objetivo de la industria es aprovisionarse razonable y competitivamente y a partir de ahí que el mercado dicte el precio. Si es caro aprovisionarse, subirá precios o acudirá a leche de Francia y si es barato entrará en promociones. La industria en ningún caso quiere que su proveedor se arruine.

Hablando de Arias
D.A. Cuando se cruzan las fronteras se choca con un elemento muy temido, la competitividad. ¿Cómo se vive desde Mantequerías Arias este reto?
N.L. Es nuestro eje estratégico número tres. El primero es la calidad, tenemos grabado a fuego que por mucho que suba el coste, la calidad debe ser superior. El segundo es la innovación y en tercer lugar, vigilar costes.

D.A. Con la situación actual y los cambios que se avecinan, ¿cómo se plantean su estrategia de crecimiento?
N.L. Trabajamos en un plan con horizonte 2015. Somos un grupo francés que quiere ser independiente y vamos a seguir con esta idea de desarrollo interno. Si hay alguna posibilidad de adquisiciones lo haremos siempre y cuando sea muy estratégico.

En el sector lácteo hay muy poca concentración. En España falta el gran grupo lácteo de leche líquida y el gran grupo quesero. De aquí a 2015 tienen que crearse estas dos compañías y Arias tiene que ser un actor obligatorio de estos cambios.

D.A. ¿Se plantean diversificar su actividad?
N.L. Estamos muy focalizados en los quesos. La estrategia de la compañía es: Yo entiendo de quesos, en especialidades queseras, productos de calidad.

D.A. Por último y volviendo a la crisis actual, ¿bajará el precio de la leche? ¿Si es así, llegará a los niveles anteriores a la subida?
N.L. No sé que decirle, yo creo que sí, pero después de 2015 cuando se liberalice la producción. Antes habrá bajadas, pero no sé si llegarán a los niveles anteriores. Es muy difícil de prever ahora.

• FENIL nació el 28 de noviembre de 1977 con el objetivo de representar ante todas las instancias al sector industrial lácteo español. En total la integran 80 empresas, cuya cuota de producción alcanza el 95% del total. Forman parte del sector de leche líquida, quesos, leche en polvo, yogures, mantequilla y postres lácteos.

• Nicolás López llegó a la presidencia de FENIL con la meta de profesionalizar la organización para dotarla de mayor poder en las negociaciones. El objetivo está cumplido a falta de unos meses para dejar el cargo.

• Para López, la solución a muchos de los problemas que vive el sector lácteo español, está en gestionarlo desde las organizaciones cómo se gestiona una empresa, buscando un interés común.

Perfil del sector lácteo
•Produce 7,5 millones de toneladas entre leche de vaca, oveja y cabra
•Sus ventas representan el 10% de las de la industria alimentaria
•Emplea a 32.000 asalariados
•Consumo en hogares 2006: 3,6 millones de toneladas
•Variación: – 3,66%
•Cuota láctea 2006/2007: 6,1 millones de tn
•Nº empresas a 1 de enero de 2006: 1.579
•Importaciones 2006: 1.266 millones de euros
•Exportaciones 2006: 650 millones de euros
•Suponen el 6,83% del gasto en alimentación

Fuente: FIAB y FENIL