Cada hogar español adquiere una media de 14 tarros de salsa al año. La multinacional angloholandesa pretende ampliar el consumo en un tarro más y lograr que el incremento de las ventas pase del 7% al 14% en 2010.
En 2007 el total de salsas alcanzó un facturación de 260 millones de euros, que, según las previsiones, podría superar los 300 millones en 2009.
Para doblar la progresión del mercado, la compañía ha puesto en marcha distintas acciones dirigidas tanto al distribuidor como al consumidor, entre las que se encuentra la edición del primer “Manual de Salsas de España”, así como la difusión e información de su uso y características nutricionales.
En el plano comercial, Unilever estrena año con cuatro novedades. Dos de ellas responden a la marca Ligeresa (Ligeresa Sensación y Ketchup Ligeresa), otra a Calvé (primera mostaza en envase de plástico) y la última a Knorr, que lanza una nueva salsa para carne en formato Doy Pack y en tres variedades. Las tres primeras ya están a la venta y la cuarta saldrá al mercado en septiembre.
Durán, que participó ayer, 9 de abril, en el World Retail Congress, que se celebra en Barcelona, indicó que la caída del consumo ha disparado la compra de productos marca del distribuidor, lo que ha impulsado las ventas de Dia, hasta alcanzar en los primeros meses de 2008 niveles similares a los del año pasado. Con ello, ha desmentido los rumores que ponían fuera de juego a la filial, que representa el 10% de la facturación de la compañía.
El presidente de Carrefour también ha confirmado las previsiones de crecimiento del grupo, que este año contempla un aumento del negocio de entre el 6% y el 8% a cambio constante (descontando el efecto de las adquisiciones), así como un incremento del resultado operativo y una mejora de los costes operativos.
La expansión será otras de las claves del ejercicio 2008, con la entrada en la India, a través de la alianza con un socio local, que se materializará en la apertura de un cash & carry (2009) y otros formatos (2010), mientras que en otros mercados como el ruso reforzará su presencia.
La salida a Bolsa de parte del negocio inmobiliario, sigue siendo la asignatura pendiente de Carrefour, que no descarta colocar alrededor del 20% del capital cuando las condiciones de mercado lo permitan.
En total Alcampo alcanzó en 2007 una cifra de ventas de 3.854 millones de euros. La matriz por su parte, facturó 36.715 millones de euros, un 5,8% más que el ejercicio anterior.
El grupo de distribución galo elevó un 28,8% su beneficio neto, alcanzando los 962 millones de euros. Excluyendo los 215 millones de euros registrados en su negocio en Marruecos, del que se desprendió en el ejercicio, el incremento fue sólo del 0,8%.
El presidente del Directorio, Christophe Dubrulle, reconoce que los resultados se han situado por debajo de las expectativas, debido en gran parte al entorno económico que se vive en los últimos meses.
En sus planes para este año está continuar con el crecimiento orgánico, con la apertura de 50 hipermercados y 35 supermercados, y la entrada en países como Ucrania. Además, seguirá con la expansión por Europa occidental de su nuevo negocio Simple Market.
Alcampo cerró 2007 con una plantilla de 15.600 trabajadores, 48 hipermercados y 25 estaciones de servicio. Durante el ejercicio la compañía invirtió 65 millones de euros que se dedicaron sobre todo a la apertura de un nuevo hipermercado en la localidad madrileña de Colmenar y dos gasolineras en Zaragoza y Castellón.
La firma dio a conocer ayer, 9 de abril, en rueda de prensa los detalles de su nuevo logotipo y los cambios en sus etiquetas. El primer elemento se ha modernizado con letras más modernas y colores más oscuros con el fin de mostrar la herencia de la marca (120 años de historia) y la calidad de la fruta.
Durante el acto también se anunció el lanzamiento de un nuevo sabor, Lemon Lime, que sólo podrá disfrutarse durante este verano. El producto contiene un 24% de zumo y está elaborado con variedades de lima y limón escogidas en su punto óptimo de madurez.
Según sus palabras, la bajada del mercado de la vivienda se está afectando a algunas de sus tiendas que han reducido su índice de crecimiento, especialmente las de Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, España e Italia.
Los planes de la compañía para superar esta desaceleración pasan por centrar su crecimiento en los países emergentes y en particular en Croacia, Eslovenia, Ucrania, Polonia, Rusia y China, además de abaratar sus precios, aunque tengan que sacrificar sus márgenes.
A pesar de este panorama económico, la cadena ha decidido mantener su ritmo inversor y abrir una veintena de tiendas al año.
Están surgiendo nuevos tipos de tratamientos, productos, formas y estilos, creando nuevos segmentos, como ha sido el caso de Essensis.
Desde hace cuatro años la firma reconoce a sus consumidores más fieles con la posibilidad de participar en este sorteo simplemente enviando un código de barras de cualquier frasco o estuche de Nescafé descafeinado.
La industria del plástico ha realizado en los últimos años un importante esfuerzo de investigación con objeto de superar obstáculos que amenazan su competitividad. Entre estas actuaciones destacan los estudios para la reducción del impacto medioambiental, que han dado lugar a nuevas técnicas y materiales biodegradables que ayudan a preservar el ecosistema.
Esta labor investigadora también ha permitido al sector adaptarse a los nuevos tiempos y luchar contra la presión cada vez mayor de los mercados emergentes, en especial de los fabricantes asiáticos.
Según el “ Estudio del sector de los plásticos 2007”, publicado por el Centro Español de Plásticos (CEP), la situación en España es de estabilidad. Hasta el año 2005, los crecimientos tanto en consumo como en producción de artículos de plástico han estado en torno al 6%, mientras que en los últimos años se ha vivido una desaceleración, con tasas del 3%.
Producción y consumo
En el caso del menaje de hogar fabricado en plástico se observa un mayor dinamismo. Los datos del CEP para producción y consumo aparente (producción+importaciones –exportaciones) arrojan un ascenso del 5,20% (de 217.189 toneladas a 228.503) y del 12,81% (de 360.144 a 406.295 toneladas), respectivamente.
Por tipo de artículos, el segmento otras manufacturas (fabricadas siguiendo un dibujo o muestra) que supone el 56,20% de la producción total (128.433 toneladas) es el que experimentó un mayor movimiento, aumentando un 8,77% su fabricación y un 18,95% su consumo (hasta 290.230 toneladas, el 71,43% del mercado). Por su parte, las vajillas y artículos para servicio de mesa o cocina que suponen el 31,08% de la producción total y el 18,19% del consumo, redujeron ligeramente su crecimiento en ambas magnitudes (un –0,78% en producción y un –2,96% en consumo), mientras que tuvieron un comportamiento positivo en términos de exportación. En 2006 adquirimos del exterior 22.870 toneladas, un 7,85% más, de este tipo de artículos.
El resto de objetos de uso doméstico y de higiene acapararon el 12,51% de la producción del sector en España y el 7,11% de las adquisiciones. Se fabricaron 28.586 tn, un 6,70% y se compraron 28.926 tn, un 7,42%.
Donde más se nota la competencia de los países asiáticos es en el segmento estatuillas y objetos de adorno cuya producción se redujo un 38%, y apenas suponen el 0,2% del total de productos de menaje de plástico fabricados en nuestro país. Su consumo sin embargo aumentó en un leve 1,17%, lo que representa un 3,24% de las toneladas adquiridas en España. La exportación de este tipo de objetos aumentó un 33,39%.
Bazar de oportunidades
Los bazares y tiendas multiproducto se han destapado como importantes canales de distribución de este tipo de productos de menaje de plástico. Entre sus armas para ganar cuota se encuentran su amplia variedad de productos y un precio más reducido que el de las tiendas tradicionales y con una mayor franja horaria.
Según el “Estudio sobre el comercio de bazar”, elaborado por el Ministerio de Industria y Comercio, en este tipo de establecimientos es más frecuente encontrar mayor variedad de gama de productos, siendo más frecuentes los artículos de menaje, seguido de los de decoración y juguetería. El informe también señala que en el 80,4% de los bazares podemos encontrar productos de menaje, cuya procedencia en un 58,7% es española.
Actualmente existen en España un total de 16.000 establecimientos multiproducto, con especial presencia en las comunidades de Andalucía, Canarias, Cataluña, Valencia, Madrid, Murcia y País Vasco. Anualmente mueven un volumen de negocio superior a los 6.000 millones de euros.
Mercado concentrado
El panorama empresarial del menaje del hogar fabricado en plástico está dominado por media docena de compañías, la mayoría de ellas multinacionales de capital italiano y finlandés. Entre ellas se reparten más de tres cuartas partes del mercado.
Su tamaño les permite realizar fuertes inversiones en investigación y desarrollo que han dado como resultado productos de mayor calidad (los artículos son más resistentes; son aptos para microondas; lavavajillas; se pueden utilizar varias veces; algunos son térmicos, manteniendo el calor de los alimentos que contienen) y variedad (distintas gamas de colores, tamaños, formas).
Estos lanzamientos les diferencian de los productos procedentes de los mercados emergentes, sobre todo los asiáticos, que compiten vía precios pero dan una imagen de menor calidad y resistencia.
Además del gran consumo, el canal horeca y las máquinas de vending son otros de los mercados de este tipo de artículos, en los que existe un gran potencial de crecimiento.
Todos juntos. Así es como suelen venir los problemas. Siempre que se pueda llamar así a la movilización de accionistas y la subida de su nivel de precios en el último año, el mismo en el que las cifras del ejercicio son buenas.
Un año satisfactorio
En 2007, Carrefour consiguió un aumento de un 1,4 % en el beneficio neto de la compañía, que se ha situado en 2.299 millones de euros, con unas ventas globales de 82.148 millones de euros y un crecimiento de un 6,8 %. Cifra excelente. Los mercados de mejor comportamiento están encabezados por el magnifico ciclo de los establecimientos en Latinoamérica, con un 38,5 % hasta alcanzar los 8.211 millones de euros, y para el conjunto de Europa, con una ventas de 30.837 millones de euros que significan un 6,9 % de incremento sobre el ejercicio anterior. Una vez más, Francia fue el que menor creció, un 1,1% hasta los 37.621 millones, a pesar de ser una cifra positiva al salvar por primera vez en años la caída en el mercado interno del Grupo.
El resultado operativo de Carrefour, que ascendió un 3,4 % alcanzado los 3.291 millones de euros, muestra la misma tónica de mayor crecimiento en los países emergentes ( un 86,6%, hasta los 301 millones de euros en Latinoamérica y 27,6%, en Asia hasta 218 millones de euros) frente un leve ascenso de un 1,2 % en Europa y una fuerte caída de un 5,7 % en Francia.
Accionistas libres
Carrefour da a conocer las cifras 2007 en un momento de agitación interna, provocada por el comunicado de la familia Halley, máximo accionista del grupo, de poner fin al pacto que mantenía con la empresa, lo cual permitirá a los miembros individuales vender sus acciones como quieran. Su retirada deja el control en manos de Bernard Arnault y el fondo de inversión Colony Capital, que el año pasado se hicieron con el 9,1% del capital y que han afirmado su intención en “explotar la capacidad del grupo para crear valor”. Por su parte los miembros de la familia Halley han asegurado que a partir de ahora centrarán mayor atención en el negocio en los mercados emergentes para capitalizar un crecimiento que es superior al de Europa. Con la finalización del concierto de la familia Halley, previsto para la asamblea general del próximo 15 de abril, Blue Capital se convertirá en el primer accionista y como tal podrá aspirar a un tercer puesto en el consejo de vigilancia.
Precios y previsiones
Por si esto fuera poco, a la libertad para los accionistas con los consiguientes movimientos y cambios de poder que podrían resultar de la medida, se une el hecho del crecimiento de precios y márgenes en los últimos meses en las tiendas del grupo en su mercado doméstico. Hoy por hoy su mayor mercado, los precios en Francia subieron por encima de la media . Un hecho difícil de digerir para Carrefour que mantiene su objetivo de “ser líderes o co-líderes en términos de precio”, según afirmó José Luis Durán, el presidente del Grupo, en la reciente presentación de resultados de la compañía. Unos resultados que en término de valor, no pueden ser mejores y ratifican el buen objetivo estratégico iniciado hace tres años con la unificación de enseñas, marcas y la definición de formatos diferenciados. “El primer preocupado por el poder de compra soy yo” afirma Durán en una nueva llamada al gobierno para que adelante la liberalización en las negociaciones entre industriales y distribuidores prevista para dentro de unos meses.
En todo caso, Carrefour confía en que los resultados de este año le sean favorables. Así, las previsiones para 2008 apuntan a un “crecimiento rentable” del negocio, donde se prevé un aumento de entre el 6 y el 8% en el volumen de negocio. Dos son las estrategias a seguir por el Grupo para conseguir su objetivo. Por un lado, la salida a bolsa “cuando las condiciones del mercado lo permitan” de su filial ‘Carrefour Property’, con actividad inmobiliaria, a pesar de la crisis por la que atraviesa el sector. La segunda estrategia, no confirmada, sería la unificación de todas sus marcas en Francia, como ya hiciera hace dos años con excelentes resultados en España.
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España, el hiper recupera fuelle
La evolución del negocio del Grupo Carrefour en los países europeos en los que opera ha sido positiva de forma global. España, con un crecimiento de media de un 1,7 % y un 3,8 % en ventas comparables, registró un mejor resultado para su formato hipermercado, con un 2,2 % de incremento en ventas respecto el ejercicio anterior. Los países emergentes, principalmente del este europeo, crecieron de media un 16,3 % un porcentaje que eleva al 5,0 % la media de la evolución para el conjunto europeo excluido Francia, su mercado doméstico.
DIA se refuerza
La cadena de descuento DIA en España cerró 2007 con unas cifras muy positivas favorecidas por la buena acogida del nuevo formato DIA Market y la compra a lo largo del ejercicio de la cadena de establecimientos de descuento Plus Supermercados. En concreto, la filial del Grupo Carrefour acabó el año con una facturación de 4.019,2 millones de euros y 2.912 establecimientos que dan empleo a 19.395 personas (1.297 incorporadas en el ejercicio). Estos datos se vieron reforzados con la integración de los activos de Plus Supermercados, 253 establecimientos y 2.713 empleados. La integración de las tiendas culminará a finales del año en curso. Asimismo, DIA ha continuado con la renovación de su parque de tiendas, que ya se había iniciado en 2006 y que en 2007 supuso la creación de un nuevo formato, Dia Market, del que contaba a final del año con 78 establecimientos. El objetivo de la compañía para 2008 es desarrollar con fuerza este formato cerrando con 191 Dia Market, 146 procedentes de reconversiones y 45 nuevas aperturas. Por su parte el Grupo DIA consiguió un total de 9.503,7 millones de euros de facturación con un crecimiento de un 7,9 % sobre el año anterior. La cifra corresponde a las ventas globales en los ocho países en los que está presente. La empresa contaba al cierre del ejercicio con 6.166 establecimientos repartidos entre España, Francia, Portugal, Grecia, Turquía, Brasil, Argentina y China y una plantilla de 49.891 empleados.
Salvo la excepción de Ebro Puleva, todas ganan dando muestra del dinamismo del sector. Las grandes siguen creciendo, diversifican su cartera de productos y apuestan por satisfacer la demanda del nuevo consumidor. El resto gana terreno gracias a la innovación y su esfuerzo inversor.
Ebro Puleva, víctima de la reforma
La primera alimentaria española ha sufrido el doble que sus competidoras. Al incremento de las materias primas se han sumado los efectos negativos de la reforma de la Organización Común de Mercado de la Remolacha que han terminado por reducir a la mitad su beneficio.
A pesar de que el grupo reaccionó incrementando los precios de sus productos, esta medida ha sido insuficiente, y su beneficio neto se ha rebajado un 49,8%, hasta los 90,57 millones de euros. Donde sí ha habido avance ha sido en su cifra de negocio que pasa de 2.452 millones de euros a los 2.685 millones, un 9,4% más, gracias a la buena marcha de su división de pasta, cuyas ventas se han incrementado en más del 49%, alcanzado los 753,96 millones de euros. Un poco menor ha sido el aumento de las ventas de su negocio arrocero, el primero en facturación de la compañía, que pasa de 696 millones a 771 millones. Su división azucarera, inmersa en un proceso de reestructuración (con cierres de fábricas incluidos) ha dejado de ingresar algo más de treinta millones de euros.
La desaceleración vivida en el mercado interior (las ventas caen de los 1.180 millones a los 1.169 millones) se ha compensado con creces con la buena marcha de sus productos en el exterior, sobre todo dentro de la Unión Europea donde la cifra de ventas se acerca a los 1.000 millones de euros.
Grupo SOS, multiplicar por dos
Líder nacional en los sectores de aceite, arroz y galletas, Grupo SOS ha concluido su último ejercicio con un beneficio neto de 26,1 millones de euros, lo que supone un aumento del 236% y duplicar la cifra del año anterior. No obstante, las ventas totales se han visto afectadas por la reducción de los precios del aceite de oliva en origen, situándose en 1.404,9 millones de euros, lo que supone un descenso del 4,5% respecto a 2006.
Por áreas de negocio, destaca la recuperación de la división aceitera, que absorbió el 63,1% del negocio total, con un EBITDA (resultado bruto de explotación) de 59,5 millones, lo que representa un aumento del 68,03%.Y es que el descenso del 26% en los precios del aceite de oliva en origen, se trasladó al precio de venta al consumidor. En el exterior las ventas de aceite crecieron un 10,7%, siendo Estados Unidos, Australia, Canadá, Francia y Brasil los mercados con mayores aumentos, además de México e India.
El arroz captó el 19,9% del negocio total y el 18,1% del EBITDA consolidado, experimentando un incremento del 51,6% en el resultado bruto de explotación. Las ventas también crecieron en España y Holanda y en el mercado estadounidense, gracias a la evolución de American Rice. La división de galletas captó el 9,8% de las ventas y el 21,7% del EBITDA. Finalmente, el área de diversificación supuso el 7,2% de las ventas totales y el 1% del EBITDA.
Pescanova, siguen los récords
La incertidumbre económica no ha privado a Pescanova de lograr un nuevo récord de ventas. Si en 2006 la facturación fue la mayor de toda su historia con 1.133 millones de euros, el pasado ejercicio se volvió a superar rozando los 1.300 millones de euros, lo que supone un 14,1% más. Además, obtuvo en este último ejercicio un beneficio neto de 25,1 millones de euros, un 11,1% más.
La compañía defiende que la diferenciación, innovación, calidad y proximidad al consumidor final son garantía para consolidar el éxito y liderazgo y prevé que este comportamiento se mantenga este año, apoyado en la evolución positiva de la actividad pesquera y de la Unión Europea y el euro.
En materia de producción, la compañía ha intensificado sus actividades de I+D en la prospección de nuevas áreas de pesca y una fuerte inversión, cercana a los 300 millones de euros, en el campo de la acuicultura marina (langostino, salmón, rodaballo y tilapia) con el fin de conseguir los objetivos de producir en un periodo de entre cinco y ocho años el 70% de todo el rodaballo cultivado en Europa, más de 115.000 toneladas anuales de salmón y hasta 10.000 toneladas de tilapia.
Campofrío, haciendo planes
La empresa cárnica Campofrío ha cerrado 2007 con un beneficio neto de 32,2 millones de euros, lo que supone un incremento del 7% respecto al año anterior. La facturación se elevó hasta los 968 millones, lo que representa un aumento del 12%. A lo largo del pasado año, el grupo también logró reducir su deuda un 41%, por lo que al final del ejercicio su endeudamiento financiero se situó en 134 millones de euros.
La estrategia de la compañía, orientada hacia el negocio base y la innovación, tanto en el área tradicional como en los nuevos productos y en los canales alternativos, le ha permitido mejorar su resultado bruto de explotación (EBITDA) un 5%, hasta los 90 millones de euros. No obstante, si se tienen en cuenta los efectos de la reestructuración de la división Iberia, el EBITDA alcanzó los 93,7 millones, es decir, un 9% más que en 2006. Por negocios, la división Iberia ha sido la que ha mostrado un mejor comportamiento en 2007 y ha vuelto a impulsar las ventas, 803 millones, que significan un incremento del 3%, gracias a los lanzamientos, la evolución del canal horeca, las exportaciones (donde alcanza una cuota cercana al 20%) y los excelentes resultados de la Unidad de Frescos, que en este primer año ha aportado a la organización un EBITDA de 2,2 millones de euros.
En el plano exterior, la filial rusa, Campomos, ha mejorado su EBITDA un 48%, hasta los cinco millones de euros de resultado negativo. Por su parte, Tabco, la subsidiaria rumana, ha concluido el año con un beneficio bruto de explotación de 5,8 millones, que supone un aumento del 12,4%.
ElPozo Alimentación, ganar dimensión
Tomás Fuertes, presidente de ElPozo Alimentación, ha calificado de “realmente positivos”, los resultados alcanzados por su compañía en 2007, ejercicio en el que la facturación se ha situado en 550 millones de euros, lo que supone un aumento del 10%, respecto al año anterior y un crecimiento por encima de la media del sector. Fuertes se ha mostrado más que satisfecho teniendo en cuenta que la cárnica ha alcanzado crecimientos “en un entorno externo difícil”. Además, ElPozo ha logrado un incremento del 34% en el volumen de las exportaciones, que se han visto dinamizadas por los mercados francés y portugués, por las filiales locales y por las áreas estratégicas, como las de Alemania y los Países Bajos.
La compañía, que en los últimos cinco años ha invertido más de 300 millones de euros, ha previsto, un desembolso anual superior a los 50 millones para alcanzar la dimensión adecuada y competir en el mercado global. ElPozo, que a finales de 2007 contaba con unos fondos propios de 277 millones y una plantilla de 3.391 personas, ha anunciado la creación de 500 nuevos empleos en los próximos años, en los que también seguirá destinando el 1% de la ventas totales a I+D+i.
El encuentro, que discurrió bajo el lema “Retail, el cambio que no cesa”, puso el acento en el marketing y la tecnología relacionados con la gestión del punto de venta y en la importancia de los recursos humanos.
La era de la MDD y las segundas marcas
La desaceleración del consumo ha variado el posicionamiento de las marcas en los mercados de libreservicio. La marca del fabricante ha bajado en casi todas las categorías, mientras que las segundas marcas y la Marca del Distribuidor (MDD) se han repartido una mayor porción de las ventas. Así lo señalaba Juan José Toledo, director de Estrategias de IRI España, en su intervención sobre “Nuevas tendencias, nuevas oportunidades”. La MDD ha crecido un 31,1% en el primer semestre de 2007 y un 31,6% en el segundo, manteniéndose ligeramente por encima de los niveles del año anterior. No obstante, en diciembre, mes en que tradicionalmente reduce su participación, ha crecido casi tres puntos. Actualmente, la cuota de la MDD copa el 28% del mercado de gran consumo, siendo España el segundo país de Europa donde alcanza una mayor penetración, detrás de Alemania (35%). Sin embargo, en categorías como la leche, las grandes beneficiadas han sido las segundas marcas, ya que el incremento en precios ha sido del 15%, frente al 33% de las primeras marcas y la MDD. Todo ello, en un momento en que los “shopper” se guían por los factores de salud, conveniencia y valor y eligen el canal en función del motivo de compra. En España el 39% de las decisiones de compra se toma en el lineal, frente al 48% de EE UU; el 47% del Reino Unido; el 44% de Italia el y el 42% de Francia.
Toledo también se refirió a los inmigrantes como colectivo de 4,5 millones de consumidores, que generan nuevas oportunidades de negocio y hacen necesaria la adaptación de la oferta y la demanda. La población extranjera residente en nuestro país ha desencadenado el surgimiento de tres canales diferenciados donde realizan sus cesta de la compra: tiendas especializadas en productos étnicos, como la cadena Nativó; hipermercados con áreas de productos específicos (Carrefour y Alcampo) y supermercados.
El futuro predecible
El Business Intelligence puede optimizar la cuenta de resultados de los retailers. Se trata de utilizar este software como una “bola de cristal”, que permita predecir lo que va a ocurrir en el punto de venta. Para Cynthia L. Renfrow, senior director Global Retail Practice de SAS Intitute, es la optimización del negocio, relacionada con la localización de la tienda. En su opinión “un distribuidor del siglo XXI depende de la demanda y de la tecnología. El análisis predictivo puede ayudar a la innovación y a hacer mejores negocios. La localización óptima es el agente del cambio”. Y es que el Business Intelligence está evolucionando en el sector retail, no sólo en los niveles ejecutivos de la toma de decisiones, sino en toda la organización. La tendencia en la innovación conduce al “merchandising intelligence”. Ya no se trata sólo de precios, es un proceso nuclear, que implica a todos los agentes y actividades de la tienda, desde la planificación del surtido o la gestión del stock a las promociones, disposición del lineal, envoltorios, tallajes, capacidad de volumen, etc.
Existen ejemplos claros de las mejores prácticas en cuanto a precios y localización como Kohl’s Corporation, Sport Chalet o Giftware, que han conseguido un retorno eficiente de la inversión, contribuyendo al incremento del margen bruto. Renfrow asegura que con la aplicación de estos procesos, se puede alcanzar una rentabilidad anual de entre el 6% y el 12%. Para ello se ha de implementar la metodología de la previsión, a partir de cuatro elementos claves, “datos, programas, automatización y procesamiento de la información”. De esta forma, la tecnología permite acercarnos al cliente, revolucionar la experiencia de compra y hacer compras personalizadas, pero para ello es necesario “integrar la inteligencia del cliente”.
Según Renfrow, “la optimización y la innovación hacen que los directivos conviertan el cambio una estrategia sostenible”. La tecnología desempeña un papel fundamental, pero no puede hacer nada por sí sola, por lo que “es necesario volver a los fundamentos de satisfacción del cliente”.
Medir para optimizar
Las planteamientos de Ignacio Rodríguez y Ángel González, responsable de Área GIS y director general de Datasegmento, respectivamente, sobre “Predicción de aperturas y conocimiento del área de influencia”, utilizando el Sistema de Información Geográfica (GIS), el geomarketing, abrieron otra puerta a la rentabilidad.
Ignacio Rodríguez mostró cómo el GIS es una herramienta que puede aplicarse en retail, a partir de la medición de variables espaciales, que permiten conocer cuál es la penetración de mercado, el área de influencia, las zonas de canibalización, las áreas de competencia, los clientes potenciales y sobre todo, la mejor situación para realizar una apertura. “Medir resultados es el camino para mejorar”. Esto es posible, según demostró Rodríguez con los modelos predictivos y los modelos descriptivos del geomarketing, porque “no basta con vender más, hay que vender mejor”.
Por su parte, Ángel González basó su exposición en la premisa de que cada acción de la estrategia de marketing de un retailer debe ser analizada en función de los resultados. Ofreció un ejemplo de cómo manejando la información y las variables de una sección censal se pueden obtener datos de 300 hogares (1.300 personas), que
permiten encontrar distintos targets de consumidores en un mismo espacio. El análisis de las variables como composición de hogares, renta media, transportes, afinidades políticas, etc., se contrasta con la cartera de clientes para conocer las características sociodemográficas. A través del análisis de una sección censal se puede conocer la tipología del consumidor y dónde están los clientes potenciales.
Cliente multicanal, el nuevo reto
El sector minorista se enfrenta a un escenario en constante cambio provocado por la aparición de un nuevo tipo de consumidor mucho más exigente que busca nuevas experiencias de compra y más variedad de productos. En definitiva, buscan sencillez, máxima personalización y acceso fácil.
Estas exigencias han impulsado la simplicidad, la innovación y la entrada de los medios multicanal en el mundo de la distribución. El nuevo cliente interactúa con el minorista a través de distintos canales (la tienda, el teléfono, el móvil, Internet…)
Para Mark Dorgan, European Retail Partner de Fujitsu Services, la clave está en los servicios integrados en el punto de venta (In-store), aunando desde los propios terminales de punto de venta (TPV), hasta los dispositivos de autoservicio en TPV “self-checkout”, los sistemas de etiquetado electrónico, y los sistemas de gestión comercial y fidelización de clientes.
El objetivo último es que se puedan añadir a todas estas herramientas nuevos dispositivos y que las aplicaciones que los gestionan tengan la flexibilidad de ejecutarse localmente o de manera centralizada según las necesidades del distribuidor.
Mark Dorgan asegura que las tecnologías han alcanzado el punto donde pueden ofrecer y cubrir las expectativas de los consumidores.
Tarjeta Clubcard, fidelidad al cliente
Hoy trece millones de hogares británicos poseen la Tarjeta Clubcard de Tesco y compran regularmente en los centros del primer operador del sector retail en el Reino Unido. El secreto de su éxito ha sido crear valor para el consumidor. ¿Cómo?, utilizando sus datos para responder a sus demandas concretas. Esta estrategia le ha llevado a “responder mejor que nadie a las necesidades del cliente”, según explicó Martyn Hayward, director de Estrategia de Consumidor y Futuros de Dunnhumby Essential Customer Genius y creador de la tarjeta de fidelidad de Tesco.
Para Hayward no existe el cliente medio. Muchos compradores no encajan en ningún grupo preestablecido. Los trece millones de familias poseedoras de Clubcard proporcionan a Tesco casi cinco millones de datos por semana, que sirven para analizar su comportamiento y convertirlo en ideas que mejoren la experiencia de compra. “La clave es colocar al comprador en el centro de todas las acciones y pasar de gestionar categorías a gestionar compradores”. Hayward sostiene que es la empresa la que tiene que ser fiel al consumidor y no al revés. Se trata de establecer lazos de lealtad con el cliente. Gracias a la información que proporcionan los datos se pueden hacer ocho millones de combinaciones de mensajes diferentes que se adaptan al target de cada cliente. “El bono de la tarjeta Clubcard funciona veinte veces mejor que cualquier otra acción de marketing. Uno de cada dos hogares ha recibido sus mensajes y ya se han lanzado cincuenta. Después de esta cifra, se ha devuelto a los clientes tres millones de libras”. Lo importante según Hayward, es “llegar a la persona adecuada en el momento adecuado” y Dunnhumby lo ha conseguido. “No ganado nuevos clientes para Tesco, sino que ha ganado cuota de clientes” y desde el lanzamiento de la tarjeta, las ventas han aumentado más del 100%. Para construir y mantener el valor y la notoriedad de marca hay que ser relevante y eso sólo se consigue estudiando al cliente: qué compra, dónde, cuándo y cómo reacción ante las promociones.
Crear equipo
En el ciclo de la vida se nace, se crece, se madura y finalmente se muere. Sin embargo, para Coleman Peterson, presidente y CEO de la consultora de Recursos Humanos Hollis Enterprise, las organizaciones (compañías) son el único sistema vivo que puede renovarse constantemente para seguir creciendo y evitar así su muerte.
Durante su etapa (1994-2004) como responsable de RRHH del gigante de la distribución norteamericana Wal-Mart, Peterson se dio cuenta de que una de las claves para esta renovación estaba en las personas, por lo que su departamento se centró en encontrar personas con talento para desarrollar los objetivos estratégicos.
En la búsqueda de personal, el mayor problema es cuando no se tiene claro lo que se está buscando. Peterson afirma que hay qué saber aprovechar la estructura organizativa, la tecnología de RRHH para identificar habilidades, atraer talento multicultural. “La cultura impulsa a las personas pero es la organización quien les dota de talento”, defiende.
Igual de importante que encontrar a la persona es saber mantenerla dentro de la compañía. En Wal-Mart llegó un momento que perdían gente al mismo ritmo que estaban entrando y decidieron analizar las causas. En primer lugar descubrieron que la gente se iba por problemas con su jefe (supervisor), en segundo por falta de visión de futuro dentro de la empresa y en tercer lugar estaba la escasez de sueldo.
La solución pasa por un jefe capaz de mostrar a sus trabajadores que le importan, que se preocupa por ellos, de ofrecer posibilidades de crecimiento, flexibilidad en el trabajo y una retribución acorde al esfuerzo del trabajador.
Peterson asegura que la distribución es un tema de gente, los RRHH son muy importantes. El compromiso de Wal-Mart incluye no sólo al cliente y a la excelencia también al respeto de sus trabajadores.
Durante los diez años que Peterson estuvo en la vicepresidencia de RRHH de Wal-Mart la compañía pasó de una cifra de negocio de 67.000 millones de dólares a 258.000 millones, y de 300.000 empleados a 1.500.000. En 2008 estos datos se espera que alcancen los 348.000 millones y 1.900.000 trabajadores.
Proceso de selección
El principio de todo está en encontrar a la persona idónea para desempeñar cada función. Cómo conseguirlo fue el punto que centró la exposición de José Antonio Ortega, Retail Manager de Michael Page, consultora líder en la selección personalizada de clientes, para quién todo directivo que está en una empresa de distribución debe empezar por abajo.
Todo comienza con una reunión con el cliente donde este le expone lo que busca. Entonces los consultores inician la búsqueda que empieza con el análisis de curriculum, entrevista telefónica, entrevista personal, referencias profesionales y finalmente la entrevista del candidato elegido con el cliente.
La división de retail de Michael Page fue creada en 2004 y cuenta con 15 consultores especializados que han trabajado en empresas del sector. En 2007 lanzó 454 ofertas.
Revolución en la tienda
El marketing in-store ha estado en el retail desde el tiempo de los romanos, desde entonces se han producido muchos cambios fruto de la dinámica de la industria y del consumidor (ahora discierne mucho más, intenta evitar los mensajes comerciales); la fragmentación de los medios; la labor de los distribuidores sobre todo en el campo de las compras y la logística.
Según George Wishart, Global Managing Director de Nielsen In Store, en lo único que han sido constantes los distribuidores ha sido en la tienda, cuyo poder ha evolucionado de táctico a estratégico. Hoy en día, el 70% de las decisiones de compra se toman ante el lineal, de ahí la importancia de medir el tráfico que se genera en los pasillos de cualquier establecimiento y examinar la actitud del consumidor cuando se encuentra frente a la categoría que va a adquirir.
Este es el objetivo del Proyecto PRISM (Proyect: Pioneering Research for an In-Store Metric), que reúne por primera vez, a fabricantes, distribuidores e institutos para valorar las actividades en el punto de venta.
“Hay que ver quien está en la tienda y en cada apartado de la misma, y tenemos que ver que se expone (los mensajes de marketing), una vez obtenida está información se puede calcular si los mensajes funcionaron y se llegó al público diana”, explica Wishart.
De este modo, se puede cambiar la tienda desarrollando planificaciones de medios y marketing, evaluaciones. Aplicaciones de marketing y merchadising, aplicaciones segmentación del comerciante, aplicaciones de tasas de cierre (diferenciación entre número de personas que estaban en un pasillo y el número que compraron algo en ese lineal), aplicaciones de cambio de operaciones, aplicaciones de la organización de la tienda.
El programa inició su andadura el 29 de abril de 2007, cerrando la primera
ola de resultados el pasado mes de diciembre. En este momento, ya se
dispone de datos de tráfico interno en más de 160 puntos de venta, que afectan a más del 60% del volumen de productos de gran consumo.Este año se pondrá en marcha
una experiencia piloto en Europa (Francia, Reino Unido) y en Canadá. Para 2009 está previsto entrar en más países de la UE.
Punto de venta
El punto de venta es algo muy relevante para los distribuidores y fabricantes, es un medio más para llegar al cliente e influir en su decisión de compra. A los primeros les permite mejorar su imagen, darles dinamismo, para los segundos es un paso más en el cumplimiento de su estrategia de marketing, para dar a conocer sus innovaciones (una de cada tres se conoce en este medio), estar cerca en el momento de la decisión (sólo un 20% de los consumidores sabe que marca va a comprar). Por último, al consumidor le facilita su experiencia de compra, le aporta información y es un entretenimiento.
Según explica Wiro Martín, director de Marketing de In Store Media, hay varias formas de llegar al consumidor a través de la publicidad en la tienda. En conjunto se agrupan en cuatro categorías: Events (decoración de todo el centro. Son actos en los que la cobertura no es muy alta pero que dan mucha notoriedad), Mobile Marketing, Print (cárteles, imágenes en fachadas, mupis, banner, puertas, alarmas, publi, adhesivos, stopper en los lineales, barra de cliente siempre) y Digital Signage (stopper digitales, circuitos TV, carros inteligente, kioscos interactivos).
In Store Media ha trabajado para Buitoni en la publicidad en la tienda de sus nuevas raciones individuales de pasta fresca, para Motorola con el lanzamiento del teléfono móvil de gama alta Dolce & Gabana en exclusiva para El Corte Inglés.
El valor de la tecnología
“La utilización de nuevas tecnologías en la tienda puede hacer llegar el mensaje adecuado en el lugar adecuado y en el momento adecuado”. Esta es una de las principales conclusiones apuntadas por Ignacio Lamarca, consejero delegado de Focus on Emotions, en su ponencia “Nuevas formas de hacer marketing en el punto de venta”.
La creciente utilización de los nuevos medios de comunicación en el punto de venta (cartelería digital, aplicaciones interactivas, etc) plantea el debate sobre la propuesta de valor que aportan estas iniciativas. Para Lamarca la tecnología no siempre es válida ni tiene un retorno directo, por lo que es necesario conocer cuándo puede alcanzar el éxito y cuándo el fracaso. En su opinión, “han surgido nuevos consumidores que demandan medios nuevos. Es la generación de la burbuja tecnológica, que reclama mensajes personalizados. La tendencia es ir hacia la segmentación, hacia el microtarget, con un mayor grado de diferenciación entre clientes”. Es necesario aprovechar los mensajes para ubicarlos en el espacio y en el tiempo y dirigirlos a públicos determinados (interactuar y personalizar). Lamarca propone la solución “mulicast interactiva”, que utiliza mensajes de forma dinámica para captar la atención de una manera eficaz. Sin embargo, advierte que la tecnología no es sustitutiva de otros medios sino complementaria y que “no todo vale”. “Hay que aportar una solución integral, que integre tecnología y contenidos. La capacidad de crear es básica para hacer marketing en el punto de venta; es necesario interactuar en el punto de decisión”. Otros procesos, como feed back (conteo, medición de audiencia, canal interno) pueden ayudar. No obstante, Lamarca sostiene que “es difícil cuantificar los beneficios intangibles de la tecnología en el punto de venta, pero hay que plantearla desde la óptica de los resultados y de la satisfacción al cliente”. Sin embargo, se atrevió a enumerar algunas de las ventajas obtenidas con este proceso como incremento de las ventas (entre un 8% y un 30%); tasa de recuerdo medio del 60%; reducción del tiempo de espera (entre 40%-60%), generando 2,5 veces más tasa de recuerdo; influencia en la compra y mejora del impacto de la televisión convencional. Estos datos vienen avalados por la experiencia de Focus y sus logros en relación a la rentabilidad de la inversión en los medios en el punto de venta; localización en el punto de decisión e incremento de ventas asegurado.
Construir marca
El sector de la distribución debe aprovechar dos hechos fundamentales: no hay intermediarios entre el consumidor y el retailer, y el comprador interactúa con la marca. En definitiva, como señala Pau Dueñas, Managing Partner de Morillas Brand Design, el retail es una oportunidad para establecer y desarrollar a largo plazo la relación consumidor y marca.
Hoy en día el consumidor se enfrenta a una gran variedad de productos, promociones, mensajes en el punto de venta, cambio continuo de personal, colas, pobre servicio. Estos elementos dificultan las decisiones del consumidor, y reduce las oportunidades de ventas. El reto es atraer a clientes, mejorar su compra.
Para conseguirlo es necesario escuchar al cliente (investigar el consumidor), estudiar el mercado (la competencia, otras categorías), innovar constantemente, incidir en la tecnología, difundir la cultura de marca, atraer potenciales clientes externos, facilitar las decisiones de compra. Estos elementos se consiguen mediante instrumentos como la comunicación externa, el diseño de la tienda, el personal, promociones, fachada exterior, comunicación in-store, producto, merchandising, packaging…
En Morillas Brand Design han desarrollado proyectos como el de Pans & Company para transformarla en una marca más adulta; Gas Natural para acabar con la imagen de empresa de servicio con poca orientación al cliente (desarrollaron su red de oficinas de atención a clientes); La Sirena para adaptarla a las nuevas exigencias de los consumidores (cambio de concepto, productos, más que materias primas para cocinar, cambio de tiendas, categorización del surtido, cambio de packaging).
Son datos de la última oleada del estudio Nielsen Global Survey, realizado por ACNielsen en todo el mundo.
Tomando como referencia diciembre de 2007, el informe revela que un 20% de los usuarios realizó compras online durante los tres últimos meses; un 17% entre tres y seis meses y un 15% hace más de seis.
Los productos más demandados son billetes y reservas de avión (44% en el último trimestre), le siguen viajes organizados, reservas de hotel y entradas de eventos (29%); ropa y accesorios (25%) y equipamiento electrónico (17%). Curiosamente, en España se compran menos libros, sólo un 15%, frente a otros países, donde son el producto online más adquirido.
Por otra parte, los consumidores virtuales son fieles a su comercio habitual y un 39% elige la misma tienda a la que acude normalmente, mientras que un 34% selecciona sitio, después de un sondeo general y un 23% utiliza los buscadores.
A la hora de pagar, la mayoría (61%) opta por la tarjeta de crédito, a la que siguen otras fórmulas como la tarjeta de débito (27%); sistema PayPal (26%) y pago en metálico (23%). La transferencia bancaria es empleada por un porcentaje menor (16%).
Para la compañía, estos buenos resultados se asientan en sus desarrollos tecnológicos propios y exclusivos a la hora de producir y envasar que les diferencian de sus competidores y en la innovación.
Gracias a estos puntales, la firma que inicialmente (1929) se dedicaba al tueste de frutos secos, ha conseguido diversificar su negocio y consolidarse en el mercado de snacks, productos de aperitivo y pipas de girasol, con marcas líderes como el Piponazo, Pipas G, Mister Corn, Mix 5, Gublins y Papa Delta.
Este año 2008 continuará con la diversificación de sus productos y se lanza a la elaboración de derivados de pan (rosquilletas, bocadillos…) para lo que ha invertido 25 millones de euros en una nueva planta en la localidad vallisoletana de Aldemayor.
Estos productos, que están indicados para consumir entre horas, se integran en un segmento que para los responsables de Grefusa tiene posibilidades de crecimiento.