DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD, además de la edición impresa, operaba en Internet con dos productos: un boletín diario, gratuito, con miles de usuarios registrados y una página web que crece, con cerca de 12.000 visitantes mensuales. Se trataba pues de decidir estrategias futuras, como bien planteaba el slogan del Congreso: “explorar el futuro”.
En seis meses, la reflexión ha dado sus frutos. Hoy tienen en sus manos una DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD diferente. Con una clara vocación digital que nos lleva a realizar algunos cambios. Empezamos con la revista. Cambian secciones, contenidos y diseño, mejoramos lo existente. La página web se convierte en edición digital, añade análisis y contenidos y suma profundidad a la edición impresa. Ambas ediciones serán realizadas por nuestro equipo de periodistas profesionales, bajo la batuta de Alicia Davara, nuestra Redactora Jefe. Y continúa nuestro newsletter, el boletín digital de DA, de lunes a jueves.
El proyecto exigía tomar otras decisiones. Las ediciones impresa y digital, tendrán una frecuencia mensual, alimentada la web diariamente con las noticias de nuestro boletín. Entre edición digital y edición impresa existirá una interactividad importante; los blogs permitirán la comunicación entre lectores-redacción-lectores. Y muchas más novedades que podrán verse antes de fin de año. Lo que no cambiamos, denlo por seguro, es en seriedad, profesionalidad y voluntad de servicio. Los lectores tienen la última palabra. •esese@distribucionactualidad-final.mowomo.es
El formato hipermercado sobrevive desde hace cuatro décadas. Competencia en aumento, otros operadores con otros formatos basados también en el descuento, exceso de oferta y normativas que frenan la expansión de las grandes superficies, no han conseguido que la fórmula continue siendo un canal diferenciado y con buena presencia en la estructura comercial española. Sin embargo, las empresas líderes en el segmento han debido reinvertarse a si mismas, entrar en otros negocios, diversificar su actividad para seguir manteniendo y, en algunos casos, aumentando, el grado de poder alcanzado.
Nuevos criterios
El hiper crece menos que hace una década. Pero sigue teniendo espacio y hueco. Sus creadores juegan hoy con la atracción de las fórmulas de proximidad en el consumidor y presentan nuevos modelos, más pequeños, unos, a mitad de camino entre el supermercado de descuento, otros.
Creado en Francia en 1963 y llegado a España diez años después, el hipermercado sigue ocupando buen lugar de preferencia entre los establecimientos frecuentados para la compra de alimentación y concentrando una buena parte de las ventas del comercio detallista. En número, alcanzan los 368, en octubre de 2007, sin tener en cuenta los minihipermercados de Carrefour, del Grupo Eroski o los actuales formatos de Sabeco. En superficie comercial, en este año han llegado a los tres millones de metros cuadrados. En ventas, controlan hasta 18.000 mill de ? del comercio detallista en general.
Los hipermercados, no obstante, han visto descender en los últimos años su cuota de participación a favor de los supermercados, elegidos hoy por el consumidor español para sus compras de productos de gran consumo por su proximidad y variedad de oferta.
Si analizamos la cuota de mercado de los distintos formatos y su evolución en los últimos diez años, se observa que los hipermercados han pasado del 32,8% al 22,3% en 2005. Es decir, más de nueve puntos porcentuales de descenso. En el caso contrario, los supermercados grandes han pasado de controlar apenas el 10% en 1995 y en la actualidad realizan ya el 28,5% del comercio alimentario. Los supermercados medianos, por su parte, han crecido en este mismo periodo de tiempo desde el 15% de 1995 hasta el 21,2% de 2006.
Tres millones de metros
A 1 de octubre de 2007, DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD ha recopilado los datos de 368 hipermercados de gran tamaño y según la definición clásica. Quedan fuera de este informe los minihipermercados explotados por la empresa Carrefour o por el Grupo Eroski. Si los sumáramos, podríamos afirmar que en España realizan actividad cuatrocientos hipermercados.
Siguiendo con la definición clásica, los 368 hipermercados de D.A. suman ya tres millones de metros cuadrados se sala comercial. Una cifra que por si sola demuestra como la semisaturación está próxima. Los datos de D.A. también sirven para observar como la superficie media de las tiendas desciende, después de unos años en los que la tendencia fuera de superficies cuanto más grandes mejor. El tamaño, en este caso, viene definido por la estrategia a seguir en la zona de implantación, el polo de atracción en habitantes, reducido cada vez más debido a la proximidad entre establecimientos. Pero también los actuales hipermercados deben destinar buena parte de su superficie a una oferta de productos de no alimentación, bazar y equipamiento de hogar con escasez de espacio. Un difícil equilibrio.
No todas las Comunidades Autónomas han evolucionado de la misma forma en estos últimos años. Andalucía, Cataluña y Madrid, por este orden, siguen encabezando las regiones españolas con mayor número de hipermercados y también con mayor superficie de sala de ventas. En su geografía se instala uno de cada dos hipermercados. Y parece que la saturación, en el caso de Madrid, aún no se ha producido a juzgar por los últimos establecimientos abiertos (Alcampo en Colmenar Viejo hace escasos días) o los proyectos que serán realidad en los próximos meses ( Hipercor, en Leganés, y Carrefour en Vallecas y Alcobendas, respectivamente).
Los líderes crecen
Continúan creciendo. Los líderes del hipermercado en España, Carrefour, Alcampo, Hipercor y el Grupo Eroski, controlan nueve de cada diez tiendas. La misma proporción representan en superficie comercial, empleados y ventas. Entre los tres primeros grupos del sector, Carrefour, Alcampo e Hipercor, realizaron un volumen de negocio en 2006 de 14.383 millones de euros en su actividad hipermercados. Esta cifra representa el 85% del total sectorial en España. Un porcentaje realizado con el 62, 5% de los establecimientos y con el 75% de la superficie de venta total.
En cuanto a los ratios de explotación de las tres empresas líderes comparadas con la media global casi todas las variables son mayores para las empresas grandes salvo la venta media por empleado. Así, la venta media por tienda varia de 66,28 millones de euros para los líderes (desde el máximo superior a 100 millones de euros para Hipercor al mínimo de 53,84 millones de Carrefour) frente a los 47,89 millones de euros de venta media para el conjunto de hipermercados de todos los tamaños. En este concepto, el sector acusa el descenso de ventas del formato en España. Todos, grupos líderes y conjunto sectorial, han visto descender la venta por tienda. Por su parte la venta por metro cuadrado varía desde los 6.682 euros para los tres líderes (de nuevo Hipercor muestra el índice más alto, con 9.555 euros por metro cuadrado y año y Carrefour el más bajo, con 5.550 euros por metro cuadrado comercial) frente a los 6.233 euros de media del conjunto del sector. Por último, la venta por empleado es mayor para la media del conjunto sectorial (252.777 euros) que para las tres empresas líderes (236.488 euros), variando entre cada grupo desde los valores más altos de nuevo en Hipercor, con 256.128 euros por empleado y año a los más inferiores de Carrefour, con 192.400 millones anuales por trabajador.
Carrefour aumenta cuota
Las empresas líderes del hipermercado resisten. Con menores crecimientos que años atrás y nuevas estrategias de acercamiento al consumidor. En 2006, las posiciones de los cuatro principales grupos continúan iguales. Carrefour, a gran distancia de Alcampo e Hipercor y el Grupo Eroski, con presencia multiformato. El líder Carrefour ha comenzado a reflejar en sus cuentas los primeros resultados de su cambio radical de 2005, cuando comenzó a desprenderse de la cadena de supermercados Champion iniciando una política de diversificación hacia el formato múltiple con menor número de enseñas. Así, en 2006 culminó la reestructuración de sus supermercados (algunos convertidos en tiendas de discount Maxi Dia, otros en pequeños hipermercados Carrefour o tiendas de proximidad Carrefour Express, desprendiéndose de aquellos puntos de venta no estratégicos). Los resultados en 2007 muestran lo acertado de esta nueva política. El formato Carrefour Express, supermercados con “precios bajos todos los días”, crece por encima de la media y sus hipermercados recuperan crecimiento ganando cuota de mercado. Acabó el pasado año con 82 Carrefour Express y 154 hiper con la enseña Carrefour. Los pequeños hipermercados Carrefour, once puestos en marcha en 2005, siete inaugurados en 2006, la mayoría urbanos, se unen a la actividad de los hipermercados clásicos y de periferia y a las tiendas de descuento Dia de filosofía hard discount, para presentar la más amplia oferta de libre elección a consumidores de todas las necesidades. En los primeros meses de 2007, los hipermercados Carrefour aumentaron sus ventas en un 7,4%. En el conjunto del año, el grupo invertirá 360 millones de euros en la apertura de un mínimo de tres hipermercados. Dos de ellos abiertos ya, Concentaina (Alicante) y Baena, en Córdoba, a la espera la tienda de Vallecas en Madrid. Asimismo, tres son los proyectos de mini hipermercados. En Alcobendas (Madrid), Oleiros (La Coruña) y El Ejido (Almería).
Alcampo a ritmo suave
La segunda posición del sector de hipermercados en España es para la también empresa de origen francés Alcampo. Con unas ventas un 3,5% en aumento para alcanzar los 3.741 millones de euros, su cash flow bruto de explotación ascendió a 210 millones de euros, un 7,5% superior en relación con 2005. Alcampo incrementó el 12,5% su beneficio neto, llegando a los 97,5 millones de euros en 2006. El mismo crecimiento experimentó su resultado de explotación, que se situó en 141 millones de euros.
A lo largo del ejercicio la cadena implantó en 41 de sus 47 centros el nuevo espacio denominado self discount, una zona dentro del hipermercado que reúne la oferta más barata de productos básicos, así como un amplio surtido de artículos a granel también a bajos precios. La inversión realizada en el ejercicio fue de 96 millones de euros, frente a los 79 millones de euros de un año antes. Parte de esta inversión se destinó a la entrada de Alcampo en la región de Murcia, con la inauguración de una tienda de 10.000 metros cuadrados y 300 puestos de trabajo directo.
Alcampo finalizó 2006 con una plantilla de 15.100 empleados que trabajan en los 47 hipermercados y 23 estaciones de servicio. En 2007, Alcampo ha inaugurado en fecha reciente un hipermercado en Colmenar Viejo. El centro, que ha supuesto una inversión de 72 millones de euros y la creación de 1.800 puestos de trabajo, es el sexto que promueve y gestiona Inmochan en la Comunidad de Madrid y 29 del total nacional. Por su parte, el hipermercado Alcampo hace el número 48 del total de la cadena en España, presente en 14 comunidades autónomas.
Hipercor. Su año más activo
La tercera posición de este sector es para la empresa Hipercor, filial de El Corte Inglés para la explotación de hipermercados. En actividad desde 1980, Hipercor culminó su ejercicio 2006 (cerrado el 28 de febrero de 2007) con unos beneficios netos de 2005 de 161,8 millones de euros, con un alza de un 5,89% y unas ventas de 3,331 millones de euros, un 5% más que en 2004. En la actualidad, el grupo El Corte Inglés se enfrenta a su más ambicioso plan de expansión de los últimos años. Nada menos que cuatro centros abrirá en el plazo de dos meses, en Leganés (Madrid), Elche (Alicante), Guadalajara y Jaén, y tres hipermercados (en todas las ubicaciones citadas, salvo en Jaén). Estas aperturas supondrán un notable incremento de la plantilla del grupo que, a cierre del ejercicio 2006 (28 de febrero de 2007), contaba con unos 105.000 empleados, el 84% con contrato indefinido.
Eroski. El gran salto
Con actividad en todos los formatos alimentarios (supermercados, hipermercados y autoservicios pequeños) el Grupo Eroski se ha mostrado en los últimos años como el distribuidor de crecimiento mayor. En su ejercicio 2006, alcanzó unos resultados de 190 millones de euros, un 33% más que en el 2005 con una facturación de 6.415 millones de euros. La reciente compra de Caprabo, que tiene ya el visto bueno de la Comisión Nacional de Competencia, situa al Grupo Eroski en la tercera posición del ranking de la distribución alimentaria en España, detrás de Carrefour y Mercadona, con una facturación de 8.610 millones de euros. Para Eroski la anexión de Caprabo supone la integración de 500 establecimientos en ocho comunidades, Cataluña, Madrid, Baleares, Castilla y León, Castilla-La Mancha, Navarra, Aragón y La Rioja. En total, más de 514.800 metros cuadrados, que colocan a la sociedad vasca a la altura de Mercadona, por superficie comercial, integrada 1.035 supermercados Eroski/center, Caprabo y Eroski/city; 105 hipermercados Eroski; 266 oficinas de Viajes; 49 gasolineras; 42 tiendas de deporte Forum; 230 perfumerías IF y 26 plataformas, que darán servicio a 2,2 millones de clientes. El acuerdo de compra alcanzado entre Caprabo y Eroski, el pasado 6 de junio (por un monto superior a los mil millones), establecía la compra del 75% de la primera por parte de la segunda, quedando el 25% restante en manos de los actuales accionistas de la cadena, las familias Elías, Botet y Carbó, además de La Caixa.
Caprabo, además, aportará 2,2 millones de nuevos hogares clientes al nuevo Grupo, según TNS Worldpanel. Eroski contaba hasta ahora con 6,5 millones de clientes y Caprabo con 3,3, de los que poco más de un millón eran hogares compartidos por ambos grupos. Al sumar Caprabo, el Grupo Eroski pasa a tener una cuota del 8,4% sobre el total del mercado de productos de consumo familiar, solo superado por el 14,4% de Mercadona y el 14,9% de Grupo Carrefour, y consigue alejarse de los 5,8 puntos del Grupo Auchan (cuotas sobre el sector de Alimentación Envasada + Productos Frescos + Droguería + Perfumería Familiar).
El futuro está por ver. En el comercio alimentario, según los análisis últimos, comienzan a cumplirse las previsiones. La tendencia a la desaparición en el número de establecimientos tradicionales de alimentación continua imparable. Supermercados e hipermercados de nueva generación, comparten consumidores, cuota de mercado y campo de batalla. La recuperación económica ha jugado a su favor, alcanzando ambos segmentos crecimientos globales muy similares. Unos y otros deberán luchar frente a frente por conseguir ese cada día menor en valor y mejor administrado gasto que los españoles destinan a la alimentación en el hogar.
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A tener en cuenta
• Carrefour ha vivido en 2006 un año decisivo. Nuevo equipo gestor y nuevos formatos marcarán la línea futura del grupo en el mundo.
• Alcampo continúa con su estrategia de una expansión mantenida, con una apertura anual.
• Hipercor acabará el año con tres aperturas más, previstas para el mes de noviembre.
• Eroski ha dado un importante salto en su posición, en hipers y en supers, con la compra de Caprabo.
Poder local
• Carrefour es líder en el conjunto de la distribución alimentaria en Andalucía,
Castilla-León, Cataluña, Extremadura y Madrid
• El líder, es superado por Mercadona en Castilla-La Mancha, Murcia y Valencia,
• Alcampo ocupa el segundo lugar en Aragón y La Rioja.
• El Grupo Eroski, tercero en cuota de mercado en el total del territorio, da un salto de gigante con la compra de Caprabo.
• En Cataluña, el dominio de Caprabo vierte en la nueva fuerza del Grupo Eroski.
Carrefour, el líder del hipermercado, en España y en el resto de Europa, atravesó en su ejercicio 2006 la difícil línea del cambio de rumbo. De cultura monoformato ha pasado al multiformato con las tiendas de proximidad como negocio estrella.
Los nuevos modelos, con Carrefour Express como estrella de la proximidad, le han permitido crecer en ventas y en participación de mercado. En 2006, la empresa registró un beneficio operativo de 563,2 millones de euros, un 3,4% más que en el ejercicio anterior, sobre unas ventas netas que crecieron un 1,9%, hasta 9.133 millones de euros. Las ventas comparables crecieron un 5%. La cuota de mercado en el canal hipermercado creció tres puntos porcentuales, hasta el 45,8%. La cuota total en el mercado de la distribución se queda en el 11,9%, una décima menos que el año pasado. Carrefour cerró 2006 con 154 hipermercados y mini-hipermercados y 82 tiendas Express. Los primeros resultados conocidos de lo que va de año 2007 también son favorables. Más aún en un momento de ciertas dificultades para las grandes empresas de distribución que, en su día, centraron toda su actividad en el formato hipermercado. Los resultados del primer trimestre permiten afirmar que la tendencia al crecimiento continua el mismo ritmo. Así, los hipermercados Carrefour han aumentado un 7,4% sus ventas en los tres primeros meses del año respecto al mismo periodo del año anterior. En el formato Carrefour Express, sus ventas crecieron un 24,9% sin el efecto del traspaso de tiendas.
Carrefour tiene previsto invertir 360 millones de euros en 2007 en la apertura de un mínimo de tres hipermercados, dos de ellos abiertos ya, Concentaina (Alicante) y Baena en Córdoba, al que se sumará el de Vallecas, en Madrid. Asimismo, el año contará con tres mini hipermercados en Alcobendas (Madrid); Oleiros (A Coruña) y El Ejido (Almería), respectivamente, así como varios supermercados Carrefour Express. El conjunto de aperturas implica la creación de un mínimo de 1.500 puestos de trabajo directos.
El grupo diversifica su actividad en distintos sectores. A sus primeras filiales de Viajes, Seguros, Servicios Financieros, Estaciones de Servicio y FeuVert se le han añadido en el tiempo otros negocios como el comercio electrónico, la venta de pisos a través de Inmobiliaria Carrefour, los servicios al automóvil con Carrefour Auto y su más reciente actividad, Carrefour Móvil.
El cash flow bruto de explotación ascendió un 7,5% hasta 210 millones de euros. Frente a una ralentización en sus ventas crece de forma pausada pero firme su Ebitad: de un 4,8% en 2004, al 7,2% en 2005 para concluir 2006 con una subida del 7,5%. Esta evolución se produce con un número pequeño de aperturas. En 2006, solo puso en marcha el centro de Murcia, en el Parque Comercial Thader con el que la filial española de Auchan acabó ejercicio con 47 hipermercados en toda España, 15.100 trabajadores y 23 estaciones de servicio (tres abiertas en 2006).
Hace escasa fechas, Alcampo abrió su establecimiento correspondiente al ejercicio 2007. En la localidad madrileña de Colmenar Viejo, el 9 de octubre abrió el Centro Comercial El Ventanal de la Sierra a través de su filial inmobiliario Inmochan. El nuevo complejo alberga un hipermercado Alcampo, de 9.000 metros cuadrados, que se ha convertido en el primero de la enseña en la sierra norte de Madrid y en el decimosegundo de la Comunidad. El Ventanal, cuya superficie total es de 97.000 metros cuadrados, de los cuales 73.000 corresponden a superficie construida y 2.200 plazas de aparcamiento, ha supuesto una inversión de 72 millones de euros, y la creación de 1.800 puestos de trabajo. Es el sexto que promueve y gestiona Inmochan en la Comunidad de Madrid y 29 del total nacional. Por su parte, el hipermercado Alcampo hace el número 48 del total de la cadena en España, presente en 14 comunidades autónomas.
En su primera fase, El Ventanal cuenta con una galería comercial de 10.000 metros cuadrados, que incluye primeras firmas como H&M, Sfera, Cortefiel, Tintoretto, C&A, Yves Rocher, Nido, Gala Perfumerías, Springfield y Promod, entre otras.
Tres nuevos hipermercados antes de finalizar el año. En Leganés (Madrid), Elche (Alicante) y Guadalajara. En todos los casos acompañados de un centro de El Corte Inglés. La experiencia de éxito de la empresa líder del comercio en España de combinar el formato hipermercado con el formato gran almacén. En total, junto al centro de Jaén (solo gran almacén) van a suponer la incorporación de 4.331 profesionales a su plantilla que a finales de 2006 superaba las 105.000 personas.
El Grupo El Corte Inglés acomete así su plan de expansión más ambicioso desde su creación en un espacio de tiempo tan corto. Con las nuevas incorporaciones dará un buen salto en las cifras de Hipercor, la filial para la actividad de hipermercados que supone un 20% de la facturación del grupo. En su ejercicio 2006, Hipercor puso en marcha tan solo una tienda, en Getafe, Madrid, en octubre. Con ella la empresa alcanzaba la cifra de 34 y superaba ampliamente los 350.000 metros cuadrados de sala de ventas.
Hipercor, la división de la empresa que más creciera en sus primeros años, década de los ochenta y noventa, acusa en la actualidad, al igual que el resto de empresas del sector, la tendencia y competencia de los formatos de proximidad y precio. No obstante, los proyectos en cartera y las nuevas estrategias de reordenación de la fórmula, auguran un buen futuro para la actividad. En el caso de Hipercor, sus cifras, al menos los resultados, permanecen estancados. No así sus ratios de rentabilidad. Todos por encima de la media conseguida por el resto del sector en su conjunto. La oferta mixta de las nuevas formulaciones de la empresa, hipermercado + gran almacén, y la llegada a localidades de menor tamaño pero con huecos comerciales aún, se le presentan al Grupo El Corte Inglés aún como nichos por cubrir antes de su anunciada aventura internacional.
El nuevo complejo dará servicio a más de 133.000 personas, aunque su área de influencia abarcará a cerca de 400.000 clientes potenciales, procedentes de la población que reside en el Corredor del Henares (Guadalajara, Azuqueca de Henares y Alcalá de Henares). Su apertura, prevista para el tercer cuatrimestre de 2007 (posiblemente en noviembre), generará la creación de 2.400 nuevos empleos (900 de ellos directos).
Mercado dinámico
Ubicado a escasa distancia de Madrid (40 Kms), al sureste de la tercera capital más poblada de Castilla-La Mancha, El Ferial Plaza se verá favorecido por un mercado en expansión, urbano y dinámico, potenciado por la reciente apertura de una estación del AVE y por la expansión demográfica de la zona. Se prevé que, en pocos años, la capital alcarreña duplique su población, gracias a la construcción de 30.000 nuevas viviendas. El nuevo centro gozará de emplazamiento privilegiado, con fachada a la A-2, en una flamante área, junto al futuro recinto ferial (que dispondrá de 700 plazas de aparcamiento), que se estrenará en 2008. Contará con excelentes comunicaciones, tanto para el tráfico rodado como para el peatonal. Además, tendrá acceso por la pasarela, que se construirá sobre la autovía, lo que le permitirá conectar con la ciudad.
Hasta ahora, la ausencia de una oferta comercial moderna y actualizada producía la fuga de consumidores hacia otros centros comerciales como La Dehesa y Parque Corredor, enclavados en los municipios madrileños de Alcalá de Henares y Torrejón de Ardoz, respectivamente. No hay que olvidar que, tradicionalmente, Guadalajara se ha visto afectada por el “efecto frontera” y el impacto comercial de la zona centro, que hasta ahora compensaba la ausencia de una oferta potente en la ciudad.
El Corte Inglés, mayor presencia
Más de 50.000 metros cuadrados de SBA (56.000) compondrán la superficie comercial de El Ferial Plaza, que albergará 125 locales (más de 31.600 m2), distribuidos en cuatro alturas. La planta baja acogerá los comercios destinados a productos del hogar y servicios, además de un Hipercor, que confirma la decidida apuesta del primer distribuidor nacional por consolidar su presencia en Guadalajara. En el nivel calle y en la primera planta también se ubicarán tiendas de El Corte Inglés, que convivirán con establecimientos de moda y complementos, como los de las marcas del Grupo Inditex, contra las que competirá la insignia más joven de El Corte Inglés, Sfera. También podremos encontrar las propuestas de H&M, Mango, Blanco, Springfield, Punto Roma, C&A, Cortefiel, Levi’s, Tintoretto, Springfield y Cortefiel, entre otros. Zapaterías, tiendas de ropa infantil (Prenatal, Gocco, Mayoral), peluquerías, joyerías y especialistas como Máster Cadena, Central Óptica, Bodybell, La Jabonería o Galesa completarán el mix comercial.
El área de restauración incluirá enseñas como Il Tempietto, McDonald’s, Xing, Bodegón Sancho, Odre y Hogaza, Telepizza, Rodilla o Burger King, compartiendo espacio con el ocio en la planta alta, que tendrá como protagonistas 13 salas de cine Altafilms (2.500 butacas) y una bolera (12 pistas). Todo ello coronado por un gran parking subterráneo (tres plantas), con capacidad para 2.000 plazas, a las que hay que añadir las del nuevo recinto ferial.
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Ficha técnica
Denominación: El Ferial Plaza Guadalajara
Ubicación: Guadalajara (Ctra N-II, altura Parque Amistad)
Tipología: Centro urbano de carácter regional
Promotores: Realia y El Corte Inglés (ECI)
Comercializador: SCCE/ Grove (antes CCGR)
Arquitectos: L35
Apertura: 4º trimestre 2007
SBA: 55.814
Galería comercial: 31.651 m2
Nº de plantas: 4 plantas comerciales y 3 de parking (2.000 plazas subterráneas y más de 700 exteriores del recinto ferial)
Oferta
Nº de locales: 125
Locomotoras: Hipercor (12.000 m2) y
Tiendas El Corte Inglés (13.000 m2)
Medianas superficies: Toys ‘R’ Us, Miró, C&A, Zara, Máximo Dutti, Bershka, Blanco, Stradivarius, Oysho, Kiddy’s Class, H&M, Sfera, Cortefiel, Mango…
Galería comercial: 125 locales (incluido ocio y restauración)
Décimas, Bank Importa, Bodybell, Central Öptica, Charanga, Prenatal, Game, CH Hogar, Springfield, Women Secret, Etam, Oro Vivo, Tintoretto, Amitié, Trucco, Inside, Geox…
Superficie galería: 31.000 m2
Restauración y ocio: 22 locales
Burger King, 100 Montaditos, Vips, Foster,
Lizarran, 13 salas de cine Altafilms.
Este año, el precio del turrón subirá entre un 2 ó un 3 %, según las estimaciones del Consejo Regulador de la Indicación Geográfica Protegida (IGP) de Jijona y Alicante, que achaca el alza a la mala cosecha de la almendra y al aumento en el coste de los transportes (10%) y de los envases (3%). En 2006, la producción de estas especialidades se situó en 8.031 toneladas, logrando una un facturación de 68 millones de euros, que recuerda los niveles históricos registrados entre 2000 y 2003.
Las últimas campañas se han ido alargando en el tiempo y es sabido que, a partir de octubre, ya se pueden adquirir productos navideños. Pero, la rapidez con que se desarrolla el negocio no es suficiente para rentabilizar la producción de todo el año, lo que provoca un constante desequilibrio entre la oferta y la demanda. Dulces, como el turrón o los polvorones, no consiguen desprenderse del apelativo de navideño, generando un índice de rotación anual bajo, comparado con el de otras categorías, como bombones o pastelería, que además de formar parte del surtido festivo, se consumen en cualquier época.
Por otra parte, la madurez alcanzada por la industria no permite grandes cambios en el tejido empresarial, que consolida la posición de los grandes grupos, presididos por Delaviuda, con casi un cuarto del valor (24,2%), seguida por J. Sirvent Selfa, Sanchís Mira y Lacasa. Todas ellas compiten con la gran distribución. Las producciones navideñas de marca propia se han hecho un hueco en los canales de libreservicio, que supera el 52% en volumen y el 40% en valor, lo que no ha impedido que su presencia haya caído en el último año.
Dulce milenario
Los últimos estudios de IRI España, referidos a alimentación organizada, señalan un leve repunte del subsector de turrones, hasta superar los 14 millones de kilos y los 128 millones de euros, lo que supone aumentos del 0,7 y del 2%, respectivamente. Sin embargo, estas cifras corresponden a un mercado no expandido, referido únicamente a alimentación organizada (hipers y supers) y a un periodo (final julio ’07), que no coincide con los meses álgidos de la Navidad (diciembre y enero), si bien refleja claramente la tendencia actual de incremento de precio.
El turrón, dulce milenario por excelencia, tiene en su variedad tradicional uno de los mayores aliados de ventas (más del 30% en volumen y más del 37%). Sin embargo, la categoría más dinámica es la de turrón de chocolate (40,7% en volumen y 32,1% en valor), siendo, asimismo, la que más crece dentro del segmento, con aumentos cercanos la 2% en producción y al 4% en facturación. En el extremo opuesto se coloca la torta de turrón, que reduce sensiblemente sus niveles, recortando más del 7% en volumen y más del 5% las ventas.
Atendiendo al volumen, la primera posición del mercado es para Kraft Jacobs Suchard (Suchard), que ocupa el segundo puesto en facturación, cediendo el primero a Delaviuda (Delaviuda, El Almendro, La Bruja), a su vez, tercera en producción. El top 5 de empresas de turrón se completa con los nombres de Lacasa (Lacasa, Marcona), Juan Antonio Sirvent Selfa (1880, El Lobo) y Sanchís Mira (Antiu Xixona, La Fama).
Especialidades festivas
Polvorones y mantecados encabezan el segmento de otras especialidades, que junto con roscos, hojaldres y marquesas y piñones y peladillas y otras especialidades forman parte del “repertorio festivo”, sumando 5,7 millones de kilos y 40,5 millones de euros, lo que supone un aumento del 1,7% en volumen y del 2% en valor. Los polvorones y mantecados suponen más de la mitad del total (54,1%) y el 37% del valor. Sus ventas han subido un 3,4%, rebasando la barrera de los 15 millones, mientras que su volumen ha caído casi en la misma proporción (3,1%), al obtener algo más de 3 millones de kilos. Mejor comportamiento presentan roscos, hojaldres y marquesas, con subidas del 5,6 y 2% en volumen y valor, respectivamente.
Por lo que a marcas se refiere, la MDD supera el 35%, pero su nicho en ventas (algo más de un cuarto), no consigue desterrar la veteranía de La Estepeña (Galván Fernández Hnos), que supera el 33% del negocio. Otras, como Mata (Prod Mata), La Serranía (Grupo Olmedo) o Doña Jimena (Prod. J. Jiménez), suman más del 22% del valor.
Pan de Cádiz, buenas perspectivas
El mazapán, pan de Cádiz y otros panes evolucionan a la baja, con caídas del 3,6% en volumen y del 1% en valor, lo que sitúa sus totales en 1,3 millones de kilos y 12 millones de euros, respectivamente. El mazapán realiza más de las tres cuartas partes del gasto en alimentación, dejando más de un cuarto para el pan de Cádiz y otros. En este sentido, cabe reseñar el avance de éstos últimos, cuyas ventas crecen por encima de la media, con un incrementos de dos dígitos en valor (17,8%), casi seis veces más de lo que lo han progresado en volumen (3,4%).
Dentro de esta parcela, la marca del distribuidor se impone con fuerza (alrededor del 44% del volumen y cerca del 40% del valor), seguida de líderes como Delaviuda, Donaire, Juan Antonio Sirvent, Sanchís Mira y Picó.
Paloma Pascual
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El estudio Panel Master, que analiza las tendencias y hábitos de los españoles en el consumo de productos electrónicos y equipamiento para el hogar, elaborado por Master Cadena, muestra el avance significativo de algunos productos multifunción. Según el Panel Master, el total de las ventas de electrodomésticos y productos electrónicos para el hogar y el ocio en el primer semestre de 2007, creció un 7,4%. El hogar digitalizado está ya entre nosotros.
Los hábitos de compra y también de consumo están cambiando. En las dos últimas navidades, los comerciantes de productos considerados clásicos han visto descender bruscamente sus ventas a favor de regalos relacionados con la electrónica de consumo.
Por un lado, han crecido de forma vertiginosa productos de precio medio, que puede asumirse como gasto extra a la hora de regalar. Tal es el caso de los videojuegos, videoconsolas, reproductores de audio/video y otros. Por otro lado, está creciendo la tendencia de “acumular” el gasto por persona entre los distintos miembros del mismo hogar y acometer la compra de productos de coste elevado para el uso de toda la familia. De ahí el crecimiento en la temporada navideña pasada de la venta de Televisores de plasma o Lcd.
Este tipo de regalos que concentran el presupuesto en un solo producto desvía parte del gasto de los canales y tiendas más tradicionales en este periodo. Tal es el caso de las tiendas de juguetes, bisutería, ropa o accesorios de moda. La tecnología manda.
La demanda principal del mercado de electrodomésticos corresponde a los productos de imagen y sonido, seguidos de los de la gama blanca. ACNielsen informa como el año pasado las estrellas de esta división fueron los televisores planos de LCD y plasma, que incrementaron sus ventas un 231%, beneficiados por la reducción del 23% generada en su precio promedio.
Por su parte la telefonía, que representa el 15,2% del negocio y el aire acondicionado, con el 14%, frenan su crecimiento. Los PAE (pequeño aparato electrodoméstico) y resto de productos captan el 11% del mercado y crecen un 6,8%.
Por lo que atañe a otros mercados, como ocio y entretenimiento, se confirma el liderazgo del DVD en las ventas de películas (95,3%) y el de los videojuegos de consola en el negocio de videojuegos (84,25).
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El Consejo Regulador del Cava (CRC) apunta un crecimiento del mercado del 6% en 2006, lo que se tradujo en 40 millones de botellas del espumoso nacional, que entraron en los hogares españoles las pasadas Navidades.
El balance final rozó los 225 millones de botellas, (1,12% más) y alcanzó los 878 millones de euros de facturación. Los mayores picos se registraron en el último trimestre, como viene siendo habitual.
Mercado interno
El mercado interno absorbió algo más de 100 millones de botellas del total producido (224,89 millones), lo que supuso un incremento del 8,36% sobre la campaña precedente. Por su parte, las exportaciones concentraron 123,5 millones de botellas, cantidad 4,13% inferior a la de 2005. El retroceso de las ventas externas contrasta con los incrementos generados años atrás (3,8% en 2004 y 6,29% en 2005) y se explica, según CRC, por el recorte de la demanda en Alemania, principal destino del cava español, y país donde uno de los principales distribuidores, la compañía Eckes Granini, ha decidido retirarse del mercado, encontrándose actualmente en proceso de venta.
En el resto de mercados, las ventas han crecido un 6,3% en Gran Bretaña (31 millones de botellas), un 4,3% en Estados Unidos, y un 27% en Japón, región que ha experimentado uno de los mayores crecimientos. En Bélgica y Luxemburgo, las ventas han aumentado un 35,3%, y en Francia, el país del champán, las exportaciones subieron un 32,6%.
Nueva ruta
La recuperación del mercado interno se ha debido en gran parte al impulso de las ventas procedentes de bodegas ajenas al circuito catalán, que, a pesar de representar sólo el 2% de la producción total, aumentaron sus ventas un 53%, mientras que las catalanas crecían por encima del 7%. Las dos últimas campañas han servido para sacar a la luz la producción de bodegas ubicadas en la Comunidad Valenciana, La Rioja, Extremadura País Vasco, Aragón. Con ellas se dibuja una nueva ruta del cava, cuya industria ha ampliado ligeramente el censo en el último año, pasando de contabilizar 268 registros en 2005 a 270 en 2006.
El pasado año las ventas de cava valenciano crecieron un 63,5% desde 1.445.000 a 2.363.000 botellas por las que facturaron cerca de 11 millones de euros. Para esta campaña, la cifra puede seguir creciendo, teniendo en cuenta la incorporación de siete nuevas bodegas al organismo regulador. Desde que se iniciara el boicot, las ventas de cava valenciano se han más que duplicado.
En el Consejo Regulador de la Denominación de Origen Utiel-Requena resaltan la calidad de estos espumosos que les ha hecho merecedores de prestigiosos premios. Este ha sido el caso del cava Brut Reserva Especial de Dominio de la Vega, reconocido como el Mejor en el Encuentro Enoforum durante los años 2006 y 2004 y del cava Brut Nature de Pago de Tharsys, que ganó el mismo título en 2005.
Otro reconocimiento ha sido la alta puntuación otorgada por el famoso Robert Parker a los cavas de la bodega Dominio de la Vega. Arte Mayor, con 93 puntos sobre 100, ha obtenido la valoración más alta que el crítico enológico ha dado a un cava español. También los cavas Brut Reserva Especial y Brut Nature Reserva, de la misma bodega, han alcanzado 90 puntos.
Evolución positiva
La positiva evolución del cava se ha visto favorecida por el descenso de otros vinos como el de mesa. De acuerdo con los datos del panel de consumo alimentario del MAPA, analizados por la Federación Española del Vino, esta variedad ha retrocedido un 10,4% en volumen y un 5% en valor, en los seis primeros meses del año. Por el contrario, los espumosos y cavas generaron un aumento del 28,5% en el total consumido con 11,35 millones de litros y el 28,7% en el gasto, con 49,89 millones de euros en el primer semestre de 2007. Los vinos de mesa suponen el 65% del total de consumo de vino y el 33% de las ventas, mientras que los espumosos y cavas absorben el 5,7% del consumo y el 13,9% de las ventas.
En el acumulado anual, la subida de los espumosos y cavas fue algo inferior 3,9% en volumen (28,10 millones de botellas) y 0,4% en valor (132,24 millones de euros), hasta junio de 2007, lo que representa el 6,1% del total vino en consumo y el 13,8% del gasto total
Desestacionalizar el consumo, equiparar al cava con los vinos de calidad y no bajar excesivamente los precios, para evitar dañar su buena imagen, son algunos de los principales retos del sector, que ha conseguido un alto grado de penetración en alimentación (69%). El canal horeca (hostelería y restauración) capta el 30% del total y el resto se queda para instituciones y colectividades. Por tipos, la mayor demanda corresponde al brut, que acapara la mitad del mercado (50% en consumo interior y 49% en exportación).
Las previsiones de los líderes
La recuperación vivida la pasada campaña tiene visos de continuar este año a la vista de las estimaciones presentadas por los líderes del mercado de cava catalán. Freixenet espera una cosecha similar a la pasada que se cifró en 50 millones de kilos, aunque apunta a una pequeña reducción del 10%. Sin embargo, no habrá cambios en su calificación, estará entre buena y excelente.
Por su parte, Codorníu estima que esta campaña sea muy buena y es optimista en cuanto a los resultados. Así prevé elevar sus ventas en un 9% hasta los 218 millones de euros, triplicar su beneficio operativo y crecer un 22%. Estas cifras son la respuesta a la reestructuración llevada a cabo por la compañía que le ha llevado a centrarse en la atención al cliente; apostar por productos de alta gama; crecer en el exterior, sobre todo en EEUU, Escandinavia, Suiza y Reino Unido y especializar sus canales de distribución.
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La cercanía al lugar de residencia es el atributo más valorado por los consumidores españoles a la hora de llenar la cesta de compra. Una condición que se antepone a otros factores, como el precio bajo o las promociones, según se desprende del estudio Shopper Trends in Europe 2007, realizado por ACNielsen y cuyas principales conclusiones comenta en exclusiva para DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD, José Luis García Fuentes, director general de ACNielsen Iberia.
Existe una diferencia marcada, no tanto por los límites geográficos, como por los condicionantes, que responden a los requerimientos del consumidor en la elección de tienda. Partiendo de esta base, Shoppers Trends establece 23 atributos, distribuidos, a su vez, en cinco grupos: Formato Grande y Amplia Selección; Eficiencia y Programas de Fidelización; Calidad de Productos; Precio y Relación Calidad-Precio y Fácil Acceso, que contribuyen a generar el valor de la marca en ocho de los 19 países europeos analizados, dominados por el formato de hipermercado (Reino Unido, Francia, España, Portugal, Italia, Finlandia, Chequia y Eslovaquia).
“En términos comparativos, el ranking 2006 ha cambiado poco respecto al de 2005”, explica José Luis García Fuentes. “Pierden importancia los atributos relacionados con la calidad y ganan los referidos a formato y surtido. No obstante, para España, algunos de estos requisitos son subliminales y lo más importante es la cercanía al hogar”.
Vuelta a la proximidad
La falta de tiempo está haciendo que muchos consumidores aprecien “tener cerca su tienda habitual”. España es un claro exponente de esta tendencia. El estudio de ACNielsen sitúa este atributo como el primero y más valorado por los españoles, que colocan en segundo puesto la “facilidad y comodidad para llegar al establecimiento”, seguida de “buena relación calidad-precio ”; “amplia selección de productos”, “facilidad para encontrar lo que necesito“y “calidad de los frescos”. Estos factores tienen una importancia declarada por los consumidores, pero existen otros, “subliminales”, con un valor derivado, como la “marca propia” o la “buena presentación de los productos” y otros no tan previsibles, como las “ausencias fuera de stock”. Entre los menos valorados aparecen “la amplitud de horario”, la “facilidad de aparcamiento” y la “ rapidez en las cajas”. “No es que no sean importantes”, matiza García Fuentes, “ lo que ocurre es que no hay tanta diferencia entre establecimientos. En Europa los primeros puestos tienen que ver con la comodidad (movimiento dentro de la tienda)”.
Los que más se acercan a los españoles son los portugueses, para quienes la “proximidad” figura en tercer lugar, precedida de la “facilidad y comodidad para llegar a la tienda”, que logra el número uno y de “un lugar donde es fácil y rápido encontrar lo que necesito”, que consigue el segundo puesto, siendo ésta la primera prioridad de franceses, italianos y checos. Por su parte, los británicos prefieren “amplia variedad de categorías y productos”, (la cercanía no discrimina porque la compra se hace siempre en coche), mientras que los finlandeses y los eslovacos, más prácticos, se decantan por “encontrar todo lo que necesito en la tienda”. La relación calidad-precio es importante para todos, pero en Dinamarca y Holanda es “políticamente correcto” (lo dicen, pero no lo piensan), ya que hay una gran concentración y se concede mucha relevancia al discount.
El efecto promoción
Actualmente, las promociones tienen presencia en todas las cadenas de distribución. Sin embargo, según, el estudio, en España no modifican la elección de tienda, aunque sí influyen en el cambio de marca. En opinión de García Fuentes, “ el país donde son más importantes es Italia. En Europa sólo el 7% cambiaría la tienda, mientras que más del doble (16%) cambiaría la marca a causa de la promoción. En España seguimos comprando el 25% o 30% en promoción”.
Las Tarjetas de Fidelidad son otros de los elementos, que examina el estudio. Para el máximo responsable de la consultora “hoy por hoy no fidelizan; cualquier comprador puede tenerlas sin que ello suponga compromiso o fidelización (“no me hace leal”). De hecho, en España, es uno de los atributos menos importantes. “No discrima ni en el plano emocional ni en el racional”, aclara García Fuentes para quien el valor de esta herramienta es puramente informativo, ya que “es útil para obtener datos sobre los clientes o realizar promociones personalizadas, one to one”.
Por otra parte, hay que tener en cuenta que, en nuestro país, existe un alto conocimiento y notoriedad de la enseñas, lo que se traduce un índice de familiaridad (45%), que supera la media europea (41%), encabezada por Chequia (53%), seguida de Portugal (50%) y Polonia (46%). Por tanto, España, aparece en cuarto lugar, posición que comparte con Hungría (45%).
El tamaño importa
El retail europeo ha dado un vuelco en los últimos años. El estudio de ACNielsen indica que el formato de grandes supermercados es el que más crecido. Entre 1980 y 2006, ha multiplicado su red por 4,2, hasta un total de 17.700 establecimientos. Sin embargo, por puntos de venta, el más numeroso es el pequeño supermercado, con 49.400 unidades, que suponen el doble del total existente hace más de 25 años.
Por lo que respecta a hipermercados, hay que destacar que han conseguido multiplicar por más de tres su volumen, hasta un total de 6.200, siendo además, el formato que más ha aumentado su peso en el conjunto de la distribución europea. Si en 1980 suponían el 13% del total, en 2005 llegaban ya hasta el 36%, por encima de los grandes supermercados, que se situaban en el 24%. En España, Francia, Portugal, Italia, Finlandia, Reino Unido, Chequia y Eslovaquia domina el hipermercado; en Alemania, Grecia, Austria, Dinamarca, Noruega y Holanda el supermercado pequeño y en Suecia e Irlanda los grandes establecimientos.
El tamaño importa desde el momento en que influye en el comportamiento de los consumidores. Así, en Noruega hay 442 establecimientos por cada millón de habitantes, la densidad comercial más alta de Europa, equiparable a más de seis veces la de Eslovaquia (70) y más de cinco la del Reino Unido.
En el reparto del gasto, la cuota de los supermercados españoles es del 76% (igual que la de Finlandia), una de las más elevadas, después de Holanda (91%), Gran Bretaña (88%) y Rumania (88%).
MDD, garantía de calidad
La marca del distribuidor (MDD) tiene “buen cartel” entre el 67% de los consumidores españoles, para los que su calidad suele ser tan buena como la de las referencias líderes, frente a un 9% que opina lo contrario. Además, la imagen de la tienda es percibida como garantía de calidad de la marca propia para un 56%, la misma proporción que suele comparar sus precios con los de los principales fabricantes.
El crecimiento de la MDD es general en toda Europa. García Fuentes señala que “ la marca de la distribución crece de forma moderada, pero aporta más del 40% al crecimiento de los mercados. Su cuota en alimentación envasada y droguería ha pasado del 16,1% en volumen y el 11,1% en valor, en 1998, al 31,2% y 24,6%, en respectivamente, en 2006”.
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El mercado español visto por José Luis García Fuentes
•Distribución ejemplar
“Tenemos una distribución ejemplar, adaptada a la demanda”.
•Atomización
La distribución española está muy atomizada. Existen grandes líderes regionales, a los que se les va quedando pequeña su área de expansión.
•Consumidor satisfecho
El consumidor se siente satisfecho con el servicio que le ofrece la distribución.
•Competencia
El mercado español es difícil para los operadores por elevado grado de competencia. Esto les obliga a superarse y hace que haya un mejor servicio.
•Modelo europeo
Vamos hacia el modelo europeo, hacia la concentración. A largo plazo, sólo 6 ó 7 enseñas dominarán el mercado.
Todo lo que toca la compañía textil lo convierte en oro. El inversor lo premia. Su comportamiento en el parqué en lo que va de año le ha supuesto una revalorización de un 20%. Dicen los analistas más optimistas que podría superar en breve plazo la barrera de los 55 euros. Es decir, volviendo a pesetas, nada menos que los seis billones.
Inditex facturó en su primer semestre fiscal de este año 4.124 millones de euros, un 19% más, para ganar 393 millones, a más de dos euros por día, lo que implica un gran avance del 33%. Ni siquiera preocupa a sus directivos las no tan halagüeñas perspectivas de la economía española para 2008. El esperado menor crecimiento (3,3% frente frente al 3% del año actual) no parece afectarles. En la presentación ante los analistas de los resultados semestrales de la cadena textil, Pablo Isla, su vicepresidente y consejero delegado afirmó que ver “ningún tipo de debilidad” en el consumo privado español. Y añadió no esperar un “comportamiento peor en España respecto al resto de mercados”. Isla afirmó, incluso, que Inditex tiene espacio para crecer en el mercado nacional como lo demuestra el hecho de que el 40% de mercado textil esté en manos de pequeños distribuidores independientes.
La apuesta internacional
Sólo una de cada cinco aperturas que realiza Inditex tiene lugar en España. La cadena textil mantiene su fuerte expansión y apuesta por el mercado exterior. Así, en el primer semestre las ventas internacionales representaron el 62% de las ventas totales de Inditex, dos puntos por encima del año anterior. Europa, sin incluir España, acrecienta su peso como el principal mercado de la firma, con el 41% de facturación total. Mientras llega o no llega la temida ralentización del consumo y sus efectos, Inditex sigue registrando resultados mejores de lo esperado trimestre tras trimestre, lo que se refleja en su cotización bursátil.
Las ventas de Inditex en la primera mitad del ejercicio 2007 (febrero-julio) ascendieron a 4.124 millones de euros, lo que representa un crecimiento del 19% (20% a tipo de cambio constante). Las ventas en tiendas con más de un año de antigüedad mantienen su positiva evolución. En el primer semestre crecieron un 7%, dos puntos por encima del 5% que crecieron en el mismo periodo del año pasado. El beneficio neto alcanzó los 393 millones de euros, al elevarse un 33%. Los títulos de Inditex, que acumulan una subida en bolsa de cerca de un 10% desde comienzos de año, aumentan hoy más de un 3%. A 31 de julio, Inditex contaba con 3.336 tiendas en todo el mundo, tras abrir 205 tiendas en los primeros seis meses. No obstante, en la segunda mitad del ejercicio, la compañía prevé abrir no menos de 400 tiendas, acelerando fuertemente el ritmo de aperturas del año pasado. Zara se mantiene como la cadena principal , si bien su peso sobre el total de las ventas continúa su línea descendente, un 64,4% del total frente al 66,2% del primer semestre de 2006.
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Y también mueble auxiliar 
En la calle de Serrano, segunda más cara de Madrid. Sustituyendo a un pionero centro comercial de dos plantas abocado al fracaso con la llegada del más popular ABC de Serrano, el Grupo Inditex ha puesto en marcha su tienda más emblemática de su cadena Zara Home. Mil metros cuadrados en dos plantas, con la incorporación por primera vez de mobiliario auxiliar. Con esta apertura, la cadena Zara Home, que abrió sus primeras tiendas en 2003, suma 21 puntos de venta en la Comunidad de Madrid, más de 100 en España y más de 180 en todo el mundo.
•DISTRIBUCION ACTUALIDAD. Unas palabras para empezar sobre el Grupo Eroski. Su filosofía y situación actual después de la compra de Caprabo.
CONSTAN DACOSTA. Somos un Grupo multiformato y diversificado. Esencialmente operamos en el dominio alimentario con supermercados e hipermercados; pero también ejercemos de especialistas con tiendas de artículos deportivos, perfumería, viajes, etc. Este portafolio de negocios hace de nosotros un grupo más complejo, pero también mejor preparado para aprovechar las sinergias que se obtienen de compartir al mismo cliente en su presupuesto familiar más allá de la despensa. Y desde luego más complementario y abrigado ante los cambios de coyuntura.
En cuanto al modelo de empresa, la nuestra es una organización de propiedad colectiva y de gestión democrática. El capital pertenece a sus trabajadores y el gobierno se ejerce bajo el principio de una persona un voto; los protagonistas efectivos del proyecto empresarial son sus trabajadores que asocian, en condiciones de paridad, a los consumidores. Nuestro sistema de empresa, lejos de ser anacrónico, está perfectamente alineado con el protagonismo que se atribuye en la actualidad al capital intelectual de los profesionales y con la incorporación en el gobierno del principal stakeholder: los clientes.
•D.A. Es obligado preguntar por la operación concreta de adquisición de Caprabo. ¿Qué ofrecía la empresa para esa lucha entre pujadores- competidores?
C.D. Esencialmente gran facturación y una cuota significativa en mercados de alto potencial, como el catalán y el madrileño. El gran tamaño de la operación tenía de disuasorio para algunos, lo que de interés para otros. Nosotros estábamos en este segundo caso. Para Eroski, a diferencia de otros pujadores, a este atractivo del volumen ha de añadirse una complementariedad territorial casi perfecta.
Sinergias
•D.A. ¿Es cierto que el precio ha sido el más alto conocido en Europa desde la fusión Carrefour-Promodès? ¿De verdad lo valía?
C.D. Desconozco con qué rigor se puede decir eso; se me antoja que la afirmación responde más a una ocurrencia que a un cálculo. En todo caso, aseguro que esta operación no encabeza ningún ranking ni por importe absoluto ni relativo. Como todo comprador, hubiéramos deseado un precio inferior, pero la compra de cuota en el mercado español no ofrece hoy operaciones baratas. Apuesto porque los precios bajarán en los próximos años, máxime si se reducen las trabas a las nuevas aperturas, pero por el momento es lo que hay. En la actualidad, quien quiera comprar barato, que no salga de compras.
Por lo demás, el valor de un bien lo expresa mejor lo que el comprador puede hacer con el activo adquirido. Y nosotros aspiramos a incrementar los actuales rendimientos de Caprabo. En primer lugar, porque la nueva dimensión que alcanza el Grupo produce sinergias elevadas e inmediatas. Además, porque aplicaremos al Caprabo actual, una oferta más atractiva para el cliente y un modelo de gestión algo más eficiente; ello aumentará el flujo de clientes, su cuota de gasto y, en consecuencia, la productividad de los medios.
•D.A. Su oferta económica era la mejor. ¿Qué otras condiciones han pesado para la adjudicación? Ya conoce lo que dicen las malas lenguas…
C.D. Efectivamente esta operación se ha adjudicado al mejor precio. Lo cual es obvio; los vendedores han actuado aquí como lo haríamos cualquiera de nosotros en una coyuntura semejante. Dicho esto, no encuentro razonable tener que explicar el por qué de un precio alto, a los mismos que insinúan razones extra económicas en la operación. Una de dos, o decide el mejor precio o decide la influencia, ante un precio inferior al de otros pujadores. En consecuencia, dado que esta operación se la ha llevado el mejor precio, acaso no han sido necesarias otras armas (que ni sabemos si existen y que, en todo caso, no están a nuestro alcance). En mi opinión, a condiciones de precio similares los vendedores pueden haber valorado algunas aportaciones cualitativas de la oferta de Eroski: futuro seguro para los trabajadores, la continuidad en el capital de algunos de los actuales socios, el mantenimiento del proyecto de Caprabo y no su desguace, la condición de capital y sede españolas del comprador, etc.
•D.A. Las condiciones acordadas, en cuanto a la participación de la familia fundadora, la sede en Cataluña o la permanencia de la marca, ¿son definitivas?
C.D. La permanencia de algunos de los socios se corresponde con nuestra oferta y es algo que agradecemos, ya que nos garantiza una muy útil continuidad en la historia y cultura de Caprabo; gozaremos de un valioso consejo para realizar con éxito la integración y aprovecharemos su experiencia sobre lo que ha funcionado mejor o peor en la historia de la compañía. Esta presencia queda comprometida por un periodo, pero no excluye que sea indefinida. Respecto al mantenimiento de la enseña Caprabo, al menos en Cataluña, también responde a nuestra oferta e, igualmente, se trata de una decisión indefinida.
•D.A. ¿Cómo afrontará el Grupo Eroski el coste financiero sin hacer peligrar sus estructuras?
C.D. Una parte del coste de la operación la financiaremos con la reciente emisión de recursos propios. El mayor endeudamiento soportado encarecerá algo nuestras cuentas, pero estamos preparados para beneficios relativos algo inferiores a los de años recientes; que, como hemos publicado, han sido buenos. Esta óptica también se corresponde con una virtud de nuestro modelo de empresa, ya que “nuestros accionistas”, los trabajadores, entienden bien que la rentabilidad ha de medirse en el medio plazo; resulta más fácil que en otros sistemas, obtener comprensión de un accionista-trabajador que sabe sacrificar beneficios a corto, por fortaleza y rentabilidad a largo.
En todo caso, descartamos que los impactos de la operación pongan en riesgo el conjunto de nuestras cuentas. Más bien al contrario, tras los primeros esfuerzos, el nuestro será un Grupo más solvente, además de más grande.
Colaboración con proveedores
Para dos empresas tan diferentes la integración puede suponer un problema, en el tiempo y en la complejidad. La gestión comercial, la política de proveedores, la duplicidad de marca propia. Dacosta minimiza el problema. Para él los proveedores saben que la homogeneización del surtido es una fuente de optimización y productividad.
D.A. ¿Qué plazos se han impuesto, tanto para la integración de los establecimientos como de la gestión? ¿Qué pautas seguirán?
C.D. Las diferencias con Eroski, que las hay, son menores y menos arduas, de las que pueden suponerse desde fuera. Vemos tarea en homogeneizar sistemas y prácticas de gestión, más que cultura, estrategias o estilos de dirección; que están muy próximos. La gestión de Caprabo está conducida por un equipo de excelentes profesionales que tenía identificada, antes de nuestra entrada, la necesidad de dar mayor vigor y atractivo a su política comercial; justamente la que Eroski viene siguiendo en los últimos tiempos. De modo que podemos decir que encontramos un contexto muy receptivo, muy favorable, lo que augura una rápida migración en el principal cambio: la mejora del atractivo de la oferta a los clientes.
Está previsto un plan de actuación que debe llevarnos en los meses siguientes a actuar sobre la mejora de precio y el surtido de tiendas. De un modo más inmediato en Madrid. Esta labor será realizada conjuntamente entre los actuales equipos de Caprabo y los regionales de Eroski.
•D.A. La gestión de marcas, de marca propia (Caprabo-Eroski) y de proveedores será una de las más afectadas. ¿Puede adelantarnos los pasos a seguir?
C.D. Como escenario finalista contemplamos que la marca del producto propio sea EROSKI, incluso allí donde la enseña de la tienda sea Caprabo; si bien el periodo de convivencia con la actual de Caprabo no será breve, a causa de los compromisos contraídos con proveedores, que queremos respetar.
Respecto a las relaciones con proveedores, no variaremos nuestra política de colaboración actual. De modo que los ajustes, que sin duda serán necesarios, se producirán de un modo ordenado. Por otra parte, la suma de los volúmenes de Eroski y de Caprabo representa para los industriales un cliente con un proyecto solvente y más sólido y sostenible. Seremos, además, un cliente que les aporte mayor eficiencia y ahorro en sus operaciones. Eroski, a diferencia de Caprabo, tiene una mayor cuota de centralización en sus plataformas y esto también redundará para ellos en unos costes de interfaz inferiores en la nueva etapa.
Además, Grupo Eroski continuará su política de promoción de productos locales, frecuentemente en manos de pequeños agricultores y ganaderos. Y seguiremos ofreciendo a través de Alidis la oportunidad de una salida al mercado europeo a aquellos que hoy no están o desean ampliar su mercado internacional; esta oportunidad ya es efectiva para algunos proveedores de Eroski y lo será también para aquellos que se incorporen desde Caprabo.
•D.A. ¿Y la logística?
C.D. Siendo el nuestro un Grupo que hace pasar por las plataformas propias un porcentaje de mercancías superior al de Caprabo, lo esperable es que esta función crezca en importancia y dimensión.
El dominio del super
La integración de Caprabo sitúa al Grupo Eroski en el tercer puesto de la distribución alimentaria. Y en el primero en superficie comercial del formato supermercado. Pero no modificarán su estrategia de diversificación.
•D.A. Las distintas líneas de negocio de Eroski en alimentación quedan ahora, con Caprabo, supeditadas a la nueva fuerza de los supermercados. ¿Es este el sector más estratégico para el Grupo en la actualidad?
C.D. Hasta la incorporación de Caprabo, nuestra facturación en el dominio alimentario se repartía por igual entre supermercados e hipermercados. Ahora esto ha cambiado, aunque a largo plazo ese equilibrio puede volver a restablecerse. Organizados como estamos en Eroski, por negocios, cada uno sigue su propia estrategia y compite para atraerse recursos para la expansión con el mercado y no con otro negocio del propio Grupo. Creceremos más en un negocio que en otro, en función de las oportunidades de licencia, de las habilidades internas para captarlas y de la capacidad de los equipos de obtener el mejor retorno a la inversión.
•D.A. ¿Qué modelo de negocio prevalecerá? ¿Y de supermercado?
C.D. Acometemos con el mismo entusiasmo la tienda de atracción como la de proximidad y la contribución de cada cual a la facturación total, depende más del número de aperturas que de una preferencia. Por otra parte, nuestra estrategia de diversificación no se ve modificada por la incorporación de Caprabo. Todos los proyectos de inversión comprometidos a la fecha, sean de supermercados, hipermercados o tiendas especialistas, continuarán con su calendario de ejecución.
•D.A. Usted ha declarado recientemente que Eroski estará en condiciones de atreverse a desafíos “aún más ambiciosos”. ¿Puede concretar? ¿También en el plano internacional?
C.D. Superado con éxito el reto de la integración de Caprabo, habremos aprendido nuevas habilidades y habremos aumentado nuestro potencial. Esto nos hace más capaces, nos habilita para acometer empresas de mayor envergadura, si no decae nuestra ambición; y no creo que tal caso nos suceda.
En lo referido a lo internacional sostenemos una estrategia que nos parece la acertada. A efectos de proveedores ya somos internacionales, esto es, ofrecemos las oportunidades de un internacional y lograremos las condiciones de otros internacionales. ITM, Edeka y Eroski, los integrantes de Alidis, nos proponemos alcanzar idénticas oportunidades a las que cualquier operador integrado obtenga de sus fabricantes. Y tal cosa es posible, a condición de conseguir un suficiente alineamiento de surtido y de delegar cierta soberanía a una instancia común a los tres socios, como ya estamos haciendo. Y, después de todo, ningún comerciante es internacional por estar en dos o tres países con una posición y cuota residuales. Te hace internacional el dominio en varios países y realizar una parte muy relevante de tu actividad fuera del ámbito doméstico. Entre los impulsos que dirigen la internacionalización de las empresas es preciso separar las dificultades de crecimiento en el mercado propio de aquellas otras estrategias que obtienen de la internacionalización una fuente de mayores beneficios en el mercado doméstico.
•D.A. Eroski se ha situado en el segundo operador del formato supermercado. ¿Ambicionan el liderazgo? ¿Qué estrategia seguirán para conseguirlo?
C.D. Ambicionamos sobre todo potencia, no sólo volumen. Ya que la cuestión crítica no es crecer sino cómo crecer, la calidad del crecimiento. Tanto como la cuota, nos estimula asegurar una posición sólida y respetada en un tipo de “producto” diferenciado. A esta tienda le llamamos “supermercado de prestaciones”. Y cuya definición podría ser: el mejor precio en la cesta básica + una oferta selecta en las secciones donde el cliente busca diferenciación o desea capricho. En resumen, el precio-ahorro aliado con un surtido de calidad y rico en selección.
Sabemos que el tamaño es condición indispensable para quiénes hemos elegido practicar un negocio masivo y no de nicho; pero este volumen debe ser sólido y con garantías. Ni nos priva el puesto en el ranking ni la velocidad, tanto como la solvencia y la sostenibilidad del proyecto socioempresarial.
Alicia Davara
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Altos vuelos
• Dacosta dice su apellido. No puede negar su origen gallego. Vasco de adopción, lleva en Eroski toda su vida profesional, más de treinta años. Los doce últimos al frente del Grupo. Un vasco-gallego que ha sabido llevar a buen puerto la compra del grupo Caprabo, todo un buque insignia para el consumidor catalán. Aunque haya sido a un alto precio. “Quién quiera comprar barato que no salga de compras” dice Constan Dacosta para quién el valor de un bien lo expresa mejor lo que el comprador puede hacer con el activo adquirido.
• Con esta operación, el Grupo da un fuerte paso en dimensión y en cobertura regional. “Tanto como la cuota, nos estimula asegurar una posición sólida en un tipo de producto diferenciado. Una condición que permitirá asegurar colaboraciones más estables y poderosas con los proveedores.” Para ello habrá de homogeneizar surtido y política de marca. “Esta racionalización beneficiará a los industriales más competentes, sean de Eroski o de Caprabo”.
• Convertido en rey de la proximidad no espera ver modificada su estrategia de diversificación. “Todos los proyectos de inversión comprometidos, sean de supermercados, hipermercados o tiendas especialistas, continuarán con su calendario”. Su mayor reto es conseguir el éxito de la integración. “Nos permitirá acometer empresas de mayor envergadura”. Ambición le sobra.
Los datos, extraídos del estudio de Master Cadena sobre “Tendencias y hábitos de consumo en el equipamiento del hogar”, confirman el aumento del 4,3% que han registrado las ventas de aparatos electrónicos y electrodomésticos en 2007.
Por productos, bodegas y pinacotecas electrónicas incrementaron su facturación un 60%, mientras que los descodificadores TDT lo hacían un 54%. Algo más bajos fueron los avances registrados en televisores LCD (26,6%), que han hecho caer un 3% las televisiones de plasma.
En imagen y sonido triunfaron los MP4, con un alza del 10,8%, frente al retroceso del 5,3% producido en los equipos de música convencionales. Pero, sin duda, el mayor éxito fue para la fotografía digital, con aumentos del 27%, que batieron récords en las cámaras tipo reflex, cuyas ventas crecieron más del 574%.
La informática también continúa al alza, impulsada por el auge de los ordenadores portátiles que han crecido un 72%.