La firma alimentaria General Mills proveedor de las marcas Gigante Verde, Old El Paso y los helados Häagen Dazs ha seleccionado a la consultora Aguirre Newman para que le asesore en el proceso de localización de su nueva sede en España. Las nuevas oficinas de 1.220 metros cuadrados se encuentra en el parque empresarial Parque Norte en Madrid. La implantación se hará bajo la modalidad llave en mano que engloba la consultoría de espacio, los proyectos de ingeniería y diseño, el control y ejecución de obras y la gestión de licencias.
El concurso está abierto tanto a cocineros profesionales en representación de su restaurante o a título particular. Los galardones se entregarán en el marco de la feria Conxemar que se celebra en Vigo a primeros de octubre. Todos los interesados en participar pueden enviar un e-mail a secomercial@nortindal.com explicando la receta, adjuntando foto del plato realizado, así como datos completos del autor o del restaurante o empresa. El primer premio está dotado con 1.000 euros y el segundo con 500 euros, y el plazo finaliza el 15 de septiembre.
En el marco de las XI Jornadas Nacionales de Nutrición Práctica organizadas por Dietecom, en colaboración con Diario Médico se entregaron los premios Nutrigold 2007. En esta edición, los asistentes decidieron con sus votaciones otorgar a Fanta Verdia de Coca Cola el galardón al producto más innovador, y a la compañía Nestlé España la categoría mejor comunicación nutrición-salud. En total participaron en las jornadas más de 700 personas entre médicos, farmacéuticos, dietistas y personal de enfermería. Además, se distinguió a Gabriela Nicola como Dietista del Año.
La firma de ropa deportiva Adidas contará con unos protagonistas muy especiales para su nueva colección infantil de otoño-invierno. La compañía ha llegado a un acuerdo con Warner Bors para utilizar las imágenes de sus personajes más famosos (Tweety, Bugs Bunny, Correcaminos, El Demonio de Tazmania) en sus artículos. Las prendas estarán disponibles a partir de julio y van dirigidas a niños de entre 8 y 10 años. Los personajes aparecerán practicando sus deportes favoritos impresos en ropa, zapatillas, bolsas y mochilas.
Es la única empresa en el sector de electrodomésticos de gama blanca y pequeños aparatos electrodomésticos y aspiradores que está en el patrocinio. En virtud de este compromiso, la firma podrá acceder a espacios preferentes de publicidad en la retransmisión de partidos, utilizar la imagen colectiva de los integrantes de las selecciones nacionales y establecer un vínculo directo entre las páginas web de ambas partes.
El proyecto que cuenta con la ayuda de SITmobile ha supuesto la instalación de una red de dispositivos emisores de datos en 170 camiones de San Miguel que permiten el envío de contenidos a los usuarios de teléfonos móviles con este dispositivo. La compañía prevé que la canción se descargue durante el mes que dura la promoción alrededor de medio millón de ocasiones.
La empresa catalana Sant Aniol, especializada en el embotellado de agua mineral de manantial ha recibido el premio Superior Taste Award que otorga anualmente el Internacional Taste & Quality Institute con objeto de reconocer a los mejores productos del mundo. A la hora de tomar la decisión, el jurado destacó la calidad y pureza del agua mineral con gas suave. La firma además ha logrado superar por tercer año consecutivo una auditoria externa que realiza el laboratorio Dr. Oliver Rodés, certificándose así que cumple con el Código de Buenas Prácticas de Higiene dictado a nivel europeo. La obtención de este certificado garantiza la calidad de los productos de Sant Aniol y la de su proceso productivo.
Por la compra de dos unidades de cualquiera de los artículos de la marca (barritas, rallado o colas del océano) se entregará una pelota pequeña que contiene una bolsa de tela en su interior. El verano también ha impulsado a Krissia a ampliar la gama de sus barritas refrigeradas. Al formato de 200 gramos se une otro más grande de 400 gramos. Los dos envases contienen varias bolsitas de tres unidades que facilitan su consumo por separado y mantienen la conservación del producto.
Con la compra del producto recibirán una toalla de playa exclusiva y si deciden recomendar la depiladora a otra mujer otorgará a ambas una sesión de bienestar que incluye spa, tratamiento de belleza, una entrada de día o fin de semana a un centro Wellness o Fitness, una sesión de pilates, Tai Chi o Yoga y rayos UVA. La promoción estará vigente hasta el 15 de septiembre y se pueden consultar los centros disponibles para los tratamientos en www.larevistapg.com/silkepil.
En el marco de esta filosofía se integra la nueva campaña Desayuna y aprueba..prueba a desayunar que ahonda en la importancia de esta comida en la edad infantil con el fin de dar a nuestros hijos los nutrientes necesarios para afrontar el día a día. La iniciativa como explicó Bernarcer en su presentación a la prensa persigue concienciar a los padres y alumnos sobre la importancia que tiene esta comida a la hora de mejorar el rendimiento de los pequeños. En ella participarán durante dos meses más de 55.000 niños de entre 3 y 12 años, 1.775 profesores y 67 colegios repartidos entre Valencia, Madrid, Barcelona, Zaragoza, Sevilla y Bilbao que recibirán a través de cuadernillos y cuestionarios información sobre los mejores hábitos a la hora de enfrentarse a la que debe ser la primera ingesta del día.
También obtuvo el galardón Prix d´Elite a la originalidad tanto por producto innovador como por su envase. Angulas Aguinaga fue elegida entre un total de 37 finalistas procedentes de doce países, juzgados por su packaging, conveniencia, comerciabilidad, calidad organoléptica, sabor, originalidad y por sus valores nutricionales. La Gula del Norte es un producto natural, elaborado a partir de surimi, realizado con pescado de la especie Abadejo de Alaska de la mayor calidad, al que se da la forma, color, sabor y textura de la angula.
La Fundación del Jamón Serrano ha organizado una visita al secadero David Postigo e hijos en la localidad segoviana de Cantimpalos con el fin de mostrar el proceso de elaboración de este producto tan español. Los visitantes fueron testigos de primera mano desde la elección de la materia prima hasta la curación en el secadero, buscando la mejor calidad nutricional y organoléptica. La Fundación surge por iniciativa de la Mesa del Jamón de Confecarne (Confederación de Organizaciones Empresariales del Sector Cárnico de España) que agrupa a cerca del 80% de la producción de jamón curado.
El punto de venta se ha convertido en el mejor aglutinador de acciones de marketing, publicidad y promoción. Baste una cifra. La PLV, junto a señalizaciones y rótulos supone ya un 17,4 %, o lo que es lo mismo, casi 1.500 millones de euros, del total de inversión publicitaria realizada en España en medios no convencionales.
Mercadona conoce perfectamente la importancia que una logística eficiente tiene para el éxito empresarial. En la presentación de los resultados correspondientes al ejercicio 2006, el pasado marzo, Juan Roig, presidente del líder nacional de la distribución alimentaria, atribuyó el importante crecimiento de los beneficios de la compañía a la productividad: las ventas anuales crecieron un 18% mientras que el beneficio neto se disparó hasta el 32%; la rentabilidad por empleado aumentó un destacable 24%. Y eso, a pesar de la subida de salarios y de elevar en un 25%, hasta 167 millones de euros, el dinero destinado a la plantilla en concepto de bonus. Los números de Mercadona desmontan el extendido mito de que para lograr buenos resultados, los distribuidores no tienen más remedio que ofrecer bajos salarios y presionar a proveedores. Para mantener y potenciar su indiscutible fórmula de éxito, basada en precios ajustados y una potente marca propia, Mercadona no deja de explorar nuevas fórmulas en materia logística.
El grupo valenciano posee más de mil supermercados repartidos por toda España, incluidas las islas Baleares y Canarias. Para abastecer tan extensa red, la compañía cuenta con seis bloques logísticos que suman un total de 440.000 metros cuadrados. Si se suman todos los departamentos implicados en la tarea aprovisionamiento, incluidos tres almacenes satélite adicionales, la logística de Mercadona emplea a 8.500 personas, lo que representa prácticamente el 15% de la plantilla total.
En el VII Foro Pilot celebrado en Zaragoza, los días 25 y 26 de abril, José Ramón Illán, director general de logística de Mercadona, definió la logística actual “como la técnica de aprovisionamiento con calidad y puntualidad, con la mayor eficiencia (menos costes), con el menor impacto ambiental y eliminando en lo posible el esfuerzo físico”.
Almacén Siglo XXI
La gestión de las plataformas y de la red de transporte son los dos brazos sobre los que se desarrolla la logística. Mercadona construye en estos momentos en la localidad madrileña de Ciempozuelos un almacén totalmente automatizado que pretende ser modelo de presentes y futuras plataformas del grupo. La compañía está combinando en dicha instalación las técnicas más modernas de identificación de mercancías con sistemas mecánicos que disminuyen el esfuerzo físico del trabajador. El complejo, cuya construcción se inició en 2004, inició parcialmente su actividad en 2006 y estará plenamente operativo en la segunda mitad de 2008. La inversión total requerida ronda los 300 millones de euros.
En el almacén de Ciempozuelos, la preparación de los pallets se realiza de manera automática o semiautomática, con lo que además de eliminar las tareas más penosas y esforzadas se previenen los accidentes laborales. De ello se deriva, también, una dignificación de la tarea del empleado, que se traduce, a medio plazo, en plantillas más estables y trabajadores satisfechos, es decir, más productivos. “Las personas están para pensar, las máquinas para trabajar”, en palabras de Juan Roig. Paralelamente, la plataforma cuenta con modernas instalaciones de producción de frío, que utilizan el CO2 como refrigerante para reducir el impacto medioambiental.
Transporte
La gestión eficiente del transporte es el otro punto clave de la logística. y no sólo por cuestiones económicas, sino también por motivos medioambientales. La compra sobre muelle implica acercar el bloque logístico a las tiendas y a las fábricas de los proveedores, sostiene Illán. El objetivo es reducir kilómetros de viaje. Juan Roig destacó en la presentación de resultados anuales que la compra sobre muelle supone un importante ahorro de costes para la empresa. Mercadona ha conseguido reducir en 35 kilómetros de media el desplazamiento de mercancías entre almacén y tienda. El 75% de la mercancía se recoge en fábrica. De esta manera, se reduce el número de camiones en ruta, centralizando proveedores por bloques logísticos. Mercadona mueve 75.000 pallets diarios. El 45% de la actividad logística ya lo representa la denominada logística inversa, es decir, la gestión de envases y embalajes y exceso de inventario, ya sea para devolverlos a la fábrica o para enviar al reciclador. Se trata de una función de creciente importancia en el sector, con un importante impacto económico y medioambiental. Mercadona ha conseguido que entre el 90 y el 95% de sus camiones no realicen trayectos en vacío.
Por otra parte, el consumo de combustible por tonelada transportada es sensiblemente menor utilizando grandes camiones. El uso de trailers y megatrailers capaces de transportar hasta 33 pallets racionaliza el consumo energético frente a los pequeños camiones de seis pallets. En 2006, estas medidas evitaron la emisión de cerca de cien mil toneladas de CO2 a la atmósfera, equivalente a lo que expulsan unos 16.000 coches en un año. Además, se dejaron de recorrer 75 millones de kilómetros.
El rediseño de la descarga urbana de mercancía es otro de los proyectos en marcha de la empresa. El objetivo es lograr una descarga silenciosa y rápida. La idea es utilizar grandes camiones en horas de menor tráfico. El fundamento sería parecido al de los camiones municipales de recogida de basura.
Tren y barco
La innovación no cesa y nuevas iniciativas se ponen en marcha cada día. Cada semana, ocho trenes cubren la ruta Sevilla-Tarragona y Valencia -Sevilla (dos viajes de ida y dos de vuelta en cada caso) cargados de productos destinados a los supermercados Mercadona, en virtud del acuerdo sellado en julio de 2006, con vigencia hasta 2010, entre la cadena minorista y Renfe Mercancías.
Hasta 1.500 viajes en camión al año se ahorra la empresa recurriendo al transporte ferroviario. Cada convoy consta de 22 vagones de 24 toneladas de capacidad, lo que supone el transporte de 220.000 toneladas anuales. Renfe presta el servicio a través de su Tren Cliente Intermodal, lo que supone la contratación de trenes completos por una única empresa, lo que proporciona una importante flexibilidad en el diseño de los portes.
Más recientemente, Mercadona utilizó, por primera vez en su historia, el transporte marítimo para cubrir una de sus rutas de suministro, al fletar un barco entre Tarragona y Cádiz cargado con 30 contenedores para abastecer supermercados andaluces. Según Illán, esta prueba piloto busca compensar las cargas en los fletes entre Andalucía y Cataluña
La venta de activos inmobiliarios, la deslocalización de la producción y la refinanciación de la deuda han sentado las bases de una nueva empresa, más moderna y eficiente y preparada para competir en el reñido mundo de la moda. Ignacio Sierra, director del Área Coporativa, se incorporó a Cortefiel en el año 2000, procedente de Mapfre. Este analista financiero de 40 años ha sido testigo y parte activa de la evolución de la empresa en los últimos años.
Cortefiel es una marca que se asocia a la moda textil española desde hace décadas. La venta de la compañía por parte de sus antiguos dueños y fundadores, la familia Hinojosa, ha marcado un antes y un después en la historia de la firma.
DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD.- ¿Qué ha cambiado en Cortefiel con la llegada de los nuevos accionistas?
IGNACIO SIERRA.- Las directrices de cambios importantes en el grupo se remontan a 2003, cuando Anselm van den Auwelant se hizo con las riendas de la compañía. Ya se había trabajado muy seriamente en la profesionalización del equipo gestor, que tomó parte en el nuevo accionariado a través de un MBO (management buyout) junto a los tres fondos. El equipo directivo se ha venido reforzando con nuevas incorporaciones. La gestión financiera sí ha experimentado un cambio bastante importante, con la introducción de criterios de eficiencia que han ayudado mucho a la gestión más eficaz de los recursos.
D.A.- ¿Cuáles son esos criterios?
I.S.- Básicamente, la gestión activa de nuestros recursos. Por un lado, la venta de inmuebles nos proporciona la posibilidad de abrir más tiendas, más rápido: Contar con patrimonio inmobiliario puede ser muy bueno en una parte del ciclo económico pero, ahora, no es lo más interesante para nuestro negocio. Por otra parte, la gestión activa del capital circulante. En definitiva, una mayor búsqueda de la eficiencia, con un plan detallado de cuál va a ser el periodo de amortización, cómo va a funcionar la rentabilidad en diferentes escenarios, etcétera.
D.A.- Recursos más eficientes significa más aperturas.
I.S.- El rigor y la mayor eficacia nos está permitiendo abrir muchísimas más tiendas de gestión propia en España y Portugal, con mayor capilaridad, en más centros comerciales y ciudades medianas y pequeñas y con unos ratios de rentabilidad muy satisfactorios. Los niveles de pay-back , el tiempo que tardamos en amortizar la inversión en una tienda, son muy satisfactorios: como media por debajo de los tres años.
D.A.- ¿El aire fresco se está reflejando en los distintos formatos?
I.S.- Hemos acometido dos cambios de formato claves. Uno, en Cortefiel, y otro en Springfield, que, además, nos ha servido como palanca para el lanzamiento de Springfield Woman. En el caso de Cortefiel, hemos diseñado un nuevo concepto de tienda, especialmente pensado para centros comerciales, para ciudades más pequeñas y para el lanzamiento internacional. Es un concepto algo más pequeño: Si en tiendas de calle veníamos hablando de mil metros de superficie de ventas, incluso más, ahora tratamos un concepto de unos 600 o 700 metros cuadrados, mitad hombre mitad mujer, que ha condesado la esencia de lo que es la marca Cortefiel, con menos opciones de producto. Está funcionando muy bien. El cliente objetivo es el mismo: Hombres y mujeres a partir de los 35 años.
En el caso de Springfield, hemos lanzado un concepto muy innovador de decoración de tienda que se aparta mucho de la tradicional caja blanca. Destacan los materiales nobles, con las instalaciones a la vista, combinando lo que es vanguardia y modernidad con madera, etc. El concepto ha sido premiado internacionalmente en Estados Unidos como mejor concepto internacional de tienda.
D.A.- ¿La aparición Springfield Woman no ha afectado al formato? ¿Cómo va la nueva línea?
I.S.- Mantenemos las tiendas de entre 200 y 300 metros cuadrados de superficie de venta. Cuando lanzamos en 2006 Springfield Woman, el plan inicial preveía una implantación en 61 tiendas, ya sea abriendo junto a una tienda de hombre o destinando la mitad del espacio al nuevo concepto. El objetivo para 2007, es decir, hasta febrero de 2008, es llegar a las 200 tiendas, o sea, un tercio de las tiendas Springfield, más o menos.
Women’secret
La tercera pata de Cortefiel es su filial de ropa íntima femenina. Un concepto que desde su aparición en 1993 ha dado excelentes resultados y que, en ningún momento, ha dejado de actualizarse.
I.S.- Women’secret está en unas cuotas de mercado y liderazgo espectaculares. Ha ido evolucionando en segmentación de clientas, estructurando sus colecciones por precio, por tipo de producto, etc. A ello hay que añadir un tratamiento muy serio de tecnología y desarrollo de nuevos tejidos. En colaboración con Lycra hemos patentado, incluso, tejidos nuevos, innovando especialmente en torno a la línea de básicos, donde somos muy fuertes.
D.A.- ¿Cómo de fuertes?
I.S.- Hablamos de un mercado aún muy fragmentado donde los independientes acaparan casi el 60% del mercado. Las cuotas de mercado son pequeñas, pero aún así, estamos por encima del 4%. Eso es estar a la cabeza.
D.A.- ¿Por encima de El Corte Inglés?
I.S.- En niveles… o ligeramente por encima. No sé si en volumen por encima de El Corte Inglés en el segmento de lencería íntima femenina.
Milano y Pedro del Hierro
El Plan Estratégico 2006-2010 aprobado por la empresa centra sus esfuerzos en las tres marcas principales. No obstante, Cortefiel no se olvida de los dos filiales más pequeñas por las que apuesta en el presente y subirá su apuesta en el futuro.
I.S.- Ha habido cambios en las direcciones de Milano y Pedro del Hierro (Marc Zetterbeck y Mario Giménez, procedentes de Hugo Boss y Loewe, respectivamente) con el ánimo de impulsar su desarrollo internacional y reforzar las dos marcas.
D.A.- Pedro del Hierro está creciendo de la mano de Cortefiel fuera de España….
I.S.- Pero en corners separados. Son tiendas que estarían situadas en el mismo local pero con acceso y escaparte propio. De hecho, PdH ya está con esta fórmula en las nuevas tiendas Cortefiel en Belgrado (Serbia) y en El Cairo (Egipto).
Nuevas marcas y expansión exterior
El crecimiento de Cortefiel es claramente orgánico y se asienta en las cinco marcas conocidas. No obstante, en este momento, la compañía se plantea la posibilidad de ejercer su opción de compra, que vence en septiembre, sobre el 60% de su participada Antonio Miró, empresa con la que firmó un acuerdo en 2004 para comercializar la marca Antonio Miró Studio en sus establecimientos.
I.S.- Cuando se plantea la compra o el desarrollo de nuevas marcas siempre decimos lo mismo: Tenemos la posibilidad de hacerlo pero hoy por hoy tenemos marcas que tienen un potencial enorme porque se han desarrollado mucho menos que las tres principales. Buscamos vías de crecimiento por ahí.
D.A.- Otra importante vía de crecimiento que Cortefiel viene desarrollando es la franquicia, sobre todo en el exterior. ¿Cuál es el planteamiento de Cortefiel en este caso?
I.S.- Fuera de Europa estamos creciendo con franquicia. En Europa, siempre será crecimiento mixto: gestión propia y, para completar, corners y franquicia. Hemos cerrado las tiendas que nos quedaban de la cadena alemana Werdin y, además, algunas otras tiendas que eran deficitarias. La política es abrir menos tiendas pero más visibles, más flagship, y luego apoyarlas con corners en grandes almacenes, como es el caso de las galerías Lafayette en Francia o Kaufhof (Grupo Metro) en Alemania, que dan más visibilidad y capilaridad a la marca.
D.A.- ¿Las franquicias quedarían para los nuevos mercados?
I.S.- No, República Checa y Rumanía son los dos últimos mercados donde hemos abierto con gestión propia, con tiendas Springfield. Tenemos tiendas propias en Polonia, Hungría, Austria, Chequia y Rumanía y, muy pronto, en Bulgaria. A través de franquicias estamos ya, con bastante fuerza, en Rusia, Ucrania y en los Balcanes.
D.A.- Entonces se reserva la gestión propia para los mercados europeos más estables y, para los demás, la franquicia.
I.S.- Ésa es la idea. En gestión propia seguimos invirtiendo fuertemente en España y en Portugal. La gran mayoría de las tiendas de la Península Ibérica son propias, así como las tiendas emblemáticas del resto de Europa.
D.A.- Todos estos desembarcos son de Springfield. ¿Qué le ha impedido a Cortefiel desarrollarse internacionalmente hasta ahora?
I.S.- Springfield es nuestro formato más internacional, con un equipo acostumbrado a moverse fuera de España. Es una fórmula internacional desde su nacimiento y eso te permite ser pionero. Cortefiel era más generalista y necesitaba apostar por su propio desarrollo, por su propio espíritu de marca. Además, tiene un formato más grande y más difícil de ejecutar fuera. Precisamente, la redefinición de Cortefiel que comentaba antes, con tiendas más pequeñas, nos ha permitido sacar la enseña fuera de España.
Deslocalización
Convertirse en una compañía global, con presencia en más de 50 países, exige un cambio de mentalidad. Desde 2005, Grupo Cortefiel subcontrata enteramente su producción; además, la mayor parte de sus artículos se fabrica en países emergentes, de Extremo Oriente y África. Desde hace más de 20 años, la empresa cuenta con una oficina en Hong Kong (China) que, recientemente se ha visto reforzada por otra en Delhi (India).
I.S.- China es una parte importante de nuestro outsourcing (producción realizada por terceros) pero estamos completamente diversificados en España, Portugal, Europa del Este, norte de África… A través de Hong Kong y la oficina de Delhi se negocia más de la mitad del outsourcing, pero esto no significa sólo China. Hablamos de India, de Indochina, de Tanzania…
D.A.- ¿Cuál es el perfil del proveedor?
I.S.- Son fabricantes de tamaño medio y grande, con los que, generalmente, firmamos contratos a muy largo plazo. Todos están auditados y son periódicamente visitados por nuestros técnicos de las oficinas de compras, que examinan tanto aspectos de calidad como de medioambiente y cuestiones sociales. Luego revisamos el cien por cien de esos proveedores con verificación externa a través de (las certificadoras) SGS y Bureau Véritas.
D.A.- ¿Los diseños son propios?
I.S.- Todo es diseño nuestro, incluso podemos enviar tejido. Los diseños se hacen fundamentalmente en Madrid, y en Barcelona también.
Logística
El negocio de la moda exige no sólo los mejores precios sino una rápida respuesta a las nuevas tendencias del mercado. Por ello, es preciso contar con una cadena de suministro eficiente. La compañía renueva actualmente su estructura logística con la construcción de una gran plataforma en Aranjuez (Madrid) que, cuando esté operativa en 2008, abastecerá a todos los mercados excepto al norte de África, que depende del almacén de Málaga.
I.S.- No tenemos una tensión brutal por la tendencia de la semana que viene. En nuestros formatos no estamos apostando por la tendencia rabiosa. Seguimos, por supuesto, la moda y hacemos entrega eficiente, pero no estamos obsesionados con presionar a la cadena de suministro.
D.A.- ¿Cada cuánto tiempo las tiendas cambian de escaparate?
I.S.- El cambio de escaparate se produce, por los menos, dos veces dentro de una temporada (seis meses), sin incluir rebajas.
Doscientas nuevas tiendas al año
El grupo de moda textil Cortefiel invirtió entre 70 y 80 millones de euros en el ejercicio 2006 en la apertura de entre 80 y 100 tiendas propias en Europa, especialmente en España y Portugal. Además, inauguró un número superior de tiendas en régimen de franquicia en Europa del Este y el resto del mundo. En total, Cortefiel estrenó 210 puntos de venta, una cifra que supera ampliamente las 180 aperturas previstas. El objetivo de la empresa es mantener este ritmo de expansión en el periodo 2007-2010, hasta completar el millar de tiendas abiertas en cinco años, lo que supone duplicar su red respecto al cierre de 2005. La mitad aproximada de las aperturas corresponde a tiendas de gestión propia, la otra mitad serían puntos de ventas franquiciados. Por áreas geográficas, el 40% de las nuevas aperturas se localizan en España y Portugal. Finalizada la actual etapa de expansión, Cortefiel se planteará, a partir de 2010, la entrada en Estados Unidos, siempre que haya oportunidades y, probablemente, con algún socio local. Para ese momento, la compañía podría, incluso, estudiar su vuelta a la bolsa.