El líder español del sector por facturación llevó a cabo una sola apertura neta en 2006, en Alcalá de Henares (Madrid), y volcó sus esfuerzos en la reforma integral de sus centros, como el de Albuixech (Valencia) que fue renovado por completo.
Desde que a principios de 2006 fue nombrado Javier Pérez de Leza máximo responsable de Makro, primero para España y poco después para Europa Sur y Este, la cadena mayorista dirige sus esfuerzos al incremento de las ventas comparables. Con este fin, Makro España está potenciando las secciones de frescos y de productos y servicios orientados a la hostelería. A esta estrategia responden, asimismo, los nombramientos, a principios de este año, de Javier Rueda (procedente de Carrefour) como director general de Makro España, y de Serge Choquet, (procedente de Makro Francia) como director de operaciones. La compañía mantiene su previsión de superar los 2.000 millones de ventas y cien millones de beneficio operativo en 2010, lo que representa duplicar los resultados de 2005. Makro estima que el crecimiento se dividirá a partes iguales entre ventas comparables y ventas por nuevas aperturas. La empresa quiere tener establecimientos en cada una de las provincias españolas. Makro cuenta actualmente con más de 900.000 clientes. El 47 % de la facturación (200.000 clientes) va a parar al canal Horeca.
La cadena de supermercados Sabeco, filial de la francesa Auchan, superó en 2006 los mil millones de facturación. La empresa con sede en Zaragoza facturó 1.022 millones de euros, lo que representa un crecimiento del 3,2% respecto a 2005. A lo largo del ejercicio, Sabeco incorporó tres establecimientos a su red: un supermercado en Valencia y dos hipermercados, uno en Orihuela (Alicante) y otro en Vilanova i la Geltrú (Barcelona) comprado a Dinosol. Además amplió cuatro tiendas y reformó otros dos supermercados. En total, la empresa invirtió 36 millones de euros.
La cadena que dirige Olivier Tanguy seguirá adelante con la transformación de sus tiendas urbanas en Simply Market, un concepto importado de Francia encasillado en el denominado soft-discount, con el que la empresa espera revitalizar sus ventas. El cambio de modelo afectará a unos sesenta establecimientos. La compañía reservará el nombre Sabeco para las tiendas más grandes y de extrarradio. Al cierre de 2006, la empresa contaba con once Simply Market en Zaragoza, Valencia, Burgos, Miranda de Ebro (Burgos), Vitoria, Baracaldo (Vizcaya), Logroño, Barcelona y Lérida. Próximamente, se transformarán ocho nuevos supermercados en Madrid, Tres Cantos (Madrid), Zaragoza, Vitoria, Portugalete (Vizcaya) y Getxo (Vizcaya). Desde que comenzó el año, Sabeco ha abierto un hipermercado en Burlada (Navarra). En los próximos meses inaugurará en Rivas-Vaciamadrid (Madrid), Guadalajara y Mungía (Vizcaya). La compañía cerró 2006 con 123 establecimientos (110 de la enseña Sabeco, 11 de Simply Market y 2 tiendas de conveniencia 7d). Además, posee 12 gasolineras y 115 supermercados franquiciados Aro Rojo. El número total de trabajadores ascendía a 6.171. Sabeco, como su empresa hermana Alcampo, mantiene una fuerte apuesta por los precios bajos. La compañía redujo los precios de su marca propia un 2,2% en 2006.
“Patatas calientes del futuro del retailing” es el nombre de la sesión plenaria que inaugurará el Foro, cuya dirección corre a cargo de Lluis Martínez Ribes, profesor titular especialista en Innovación Aplicada al Reailing de ESADE.”Hay algunos temas que preocupan profundamente a la gran mayoría de las empresas en retailing como, por ejemplo, la reducida dimensión del mercado del talento: no hay muchas personas competentes que deseen trabajar en puestos de trabajo de cara al público, al menos con los condicionantes de horarios y días laborales y todo esto a cambio, por lo general, de una remuneración muy contenida”, explica el responsable del programa, Lluis Martínez. Además, el experto apunta otros temas importantes como la limitación, las restricciones y consecuentemente la escasez de locales adecuados para la expansión de una cadena. Por último, añade un tercer aspecto, clave para un sector más profesionalizado: la preocupación por construí experiencias de compra significativas y capaces de lograr una sutil diferenciación. La mesa redonda dedicada al estudio de los retos que van a afrontar las empresas de distribución comercial en el futuro contará, entre otros, con Ignacio Cruz Roche, director general de Política Comercial del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio; Miguel Ángel Fraile, secretario general de la CEC, Ignacio García Magarzo, director general de ASEDAS y Javier Millán-Astray, director general de ANGED
El mercado de la salud, antes exclusivo del canal farmacéutico, viene despertando en los últimos tiempos el interés de la distribución minorista. En este sentido se interpreta la creciente presencia de secciones de parafarmacia en tiendas de perfumería y cosmética. Hipermercados y supermercados también han fijado sus ojos en este fenómeno y refuerzan sus espacios de salud y belleza. Las recientes sentencias del Tribunal Supremo, en respuesta a las denuncias de la patronal ANGED, a favor de que las grandes superficies puedan vender alimentación infantil y cosméticos, han dado un importante impulso a la presencia de artículos de parafarmacia en hipermercados. En este sentido, se explica que Carrefour haya inaugurado siete parafarmacias durante el mes de abril en los centros de Aluche (Madrid), Barberá (Barcelona), Camas y San Pablo (ambos en Sevilla), La Línea (Cádiz), Reus y Valladolid II. Con estas aperturas, la compañía alcanza las cincuenta parafarmacias en toda España y prevé cerrar el actual ejercicio con más de sesenta.
Carrefour estrenó esta sección en 2004. En sus hipermercados comercializa más de dos mil referencias de cincuenta laboratorios. En total, la cadena da trabajo a doscientas personas en este segmento. Las parafarmacias de Carrefour están atendidas por un titular farmacéutico y dos auxiliares de forma permanente y cuentan, además, con un servicio de asesoramiento, tratamiento y seguimiento nutricional.
La cooperativa Covirán invertirá este año 2,5 millones de euros en tecnología para modernizar su organización y facilitar el relevo generacional entre los asociados, señaló Antonio Salas, director general de la cooperativa, en un reciente encuentro con proveedores organizado por DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD y al que también asistió el subdirector general Luis Osuna y el director de comunicación Manuel Alva . Covirán estrenará a finales de julio un nuevo portal corporativo en el que los socios podrán consultar toda la información de la cooperativa y resolver dudas al instante: precios, promociones, etc. Por otra parte, desde principios de año está en marcha CoviGes, programa informático de la compañía que busca unificar y agilizar la gestión del punto de venta. El nuevo programa llegará al 40-50% de los socios en dos años, sin coste alguno para ellos. Paralelamente, Covirán ha puesto en marcha una agencia de viajes y una correduría de seguros por internet. Con esta iniciativa, la empresa busca adquirir experiencia para poner en marcha un supermercado online, aprovechando el dominio de la última milla que proporciona la gran capilaridad de su red de tiendas y el hecho de que el 60% de los supermercados Covirán se encuentran en el medio rural, donde, en muchas ocasiones, la oferta de servicios es relativamente pequeña. En el terreno logístico, Covirán, que cuenta con 22 almacenes de distribución en toda España, invertirá 15 millones de euros en la apertura de una nueva plataforma en Vélez-Málaga y en la ampliación de los almacenes de Córdoba y Cartaya (Huelva). Con todas estas actuaciones, Covirán da un nuevo paso hacia la profesionalización de su estructura, introduciendo una mayor verticalidad y propiciando el relevo generacional, según sus directivos.
La red de Covirán cerró 2006 con 326.7690 metros cuadrados de sala de ventas repartidos en 2.175 establecimientos. La empresa, que cuenta con 1.875 socios, facturó 380 millones de euros en 2006, un 9% más que un año antes. El Ebitda alcanzó los 6,5 millones de euros, mientras que el beneficio antes de impuestos fue de 1,6 millones.
El próximo número de DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD ofrecerá un amplio reportaje de lo tratado en el desayuno celebrado el 25 de mayo por los responsables de Covirán y representantes de la industria.
Finalmente, ha sido el Grupo Eroski quien se ha llevado el gato al agua en el proceso de venta de Caprabo. La compañía perteneciente a Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) realizó la oferta más jugosa por la empresa y, además, se ha comprometido a mantener el nombre comercial y la sede de Caprabo en Barcelona.
El montante de la operación, cerrada el 6 de junio, no ha sido oficialmente desvelado pero, según distintas fuentes, rondaría los 1.125 millones de euros por el 75% de la compañía. Las actuales familias accionistas Elías, Carbó y Botet mantendrán el 16% de la empresa y La Caixa el 9% restante.
El acuerdo establece que Caprabo conservará su marca comercial en aquellos mercados donde su penetración es más importante: probablemente en Cataluña unicamente. Asimismo, la cadena conservará su sede en Barcelona, si bien no está claro cuáles serán las funciones de dicha sede ni si se mantendrán los puestos de trabajo en las oficinas centrales. Por su parte, Eroski extenderá su estructura cooperativa a los trabajadores de Caprabo, a los que dará la oportunidad de integrarse en el capital de la compañía, como socios.
Financiación
Eroski recurrirá a tres vías de financiación para hacer frente al pago de Caprabo. Una primera vía vendría de los recursos generados por la propia compañía (el grupo generó un cash-flow de más de 400 millones de euros en 2006). Adicionalmente, Eroski prepara una emisión de bonos (Aportaciones Eroski), que pondrá en el mercado en junio, por 225 millones ampliables a 300 millones de euros. Esta fórmula ya ha sido utilizada por Eroski en varias ocasiones desde 2002 para sufragar su expansión. Finalmente, como tercera fuente de finaciación, Eroski ha obtenido un préstamo, del que no se ha dado a conocer el importe, a través de un consorcio liderado por el BBVA.
La operación está pendiente del visto bueno por parte del Servicio de Defensa de la Competencia que, en caso de observar problemas, elevará informe al Tribunal de Defensa de la Competencia. El plazo para la resolución del expediente podría prolongarse más allá de cuatro meses. Fuentes de Eroski confirmaron a DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD que no descartan tener que vender cierto número de tiendas en algunos lugares de España. Navarra, Baleares y, en menor medida, Madrid son las regiones donde la presencia de ambas empresas sumadas es más relevante. Con la incorporación de los 500 supermercados de Caprabo, Eroski conforma una cadena de algo más de mil supermercados, a la que hay que sumar unos 800 establecimientos más, pertenecientes a la red comercial del grupo, entre ellos 84 hipermercados.
En total, Eroski y Caprabo suman prácticamente los mismos supermercados que Mercadona (1.050 locales al cierre de 2006). La facturación de Eroski más Caprabo totaliza 8.610 millones de euros, lejos de los 12.000 millones declarados por Mercadona.
Medio siglo de historia
La madrugada del 5 al 6 de junio fue testigo del cambio de propiedad de Caprabo con la firma de un acuerdo que puso término a casi cuatro meses de negociaciones. El proceso de venta de la cadena catalana se remonta al mes de febrero, pocos días después de que la compañía anunciara la vuelta a los beneficios tras las pérdidas registradas el año anterior. Caprabo pagaba, así, su vertiginoso crecimiento de los años anteriores.
Entre 1998 y 2001, Caprabo adquirió activos de las cadenas Valvi (Gerona) y Zero (Miquel Alimentació) y la totalidad de las sociedades Gigante (Palma Mallorca) y Alonso Alarcón (Madrid). Esta política de expansión se amplió en los años posteriores con la compra de las cadenas Enaco (Valencia, 2002), Nekea (Navarra, 2002) y Alcosto (Madrid, 2003). Todas estas adquisiciones se realizaron en época de bonanza económica. Con la perspectiva del tiempo, los analistas coinciden en que Caprabo pagó un precio demasiado alto por su expansión. El crecimiento de la sociedad en estos años es un tanto desordenado. Se compran hipermercados y supermercados de muy diferente perfil. La dirección de la empresa se ve en el trance de gestionar una “Torre de Babel” de diferentes culturas empresariales, en palabras del director general de la compañía Ramón Mas.
Así las cosas, Caprabo decide echar el freno a su expansión y poner orden en casa. Tras una década en la que duplica superficie de ventas y facturación, Caprabo recibe en 2005 una “cura de humildad”, según Mas, al registrar pérdidas netas por 32,5 millones de euros: se trata de las primeras pérdidas de la historia de la compañía. La cadena emprende un plan de recuperación a tres años y reformula su modelo comercial. La empresa orienta el negocio hacia el segmento de supermercados en zonas donde su presencia es más relevante; es decir, Cataluña, Baleares, Madrid y Navarra. La cadena vende a otros operadores sus cuarenta gasolineras, dos hipermercados, varios supermercados situados en medio de ninguna parte y se va de las Comunidades de Valencia, Murcia y Andalucía. La nueva estrategia no tarda en dar sus resultados. En 2006, Caprabo obtiene un beneficio neto de 7,5 millones, si bien sus ventas netas caen un 4,5% hasta 2.194 millones de euros. Cumplida esta fase, los accionistas de la compañía, las familias Elías, Botet y Carbó (80%) y La Caixa (20%), creen llegado el momento de proceder a la venta de la empresa. El banco de inversión Morgan Stanley es el encargado de dirigir la operación de venta. Fondos de capital-riesgo e importantes cadenas de distribución se interesan por la compañía. La decisión definitiva se baraja entre los siguientes finalistas: las empresas minoristas Eroski, Carrefour, El Árbol y Auchan, y los fondos Permira. Eroski es la elegida con una oferta que, aunque oficialmente no es conocida, supera con creces los 800 millones de euros que vale Caprabo, según las primeras estimaciones de los analistas. Acaba así la historia de Caprabo como compañía independiente. Una historia iniciada en 1959 cuando dos botiguers: Pere Botet y Pere Carbó (Silvio Elías se incorporó en 1961), inauguraron un autoservicio en el número 318 de la Avenida. Sant Antoni Maria Claret de Barcelona.
Allí tuvimos la oportunidad de escuchar a Mariëlle Van Leeuwen su responsable para España, Portugal, Grecia y Japón
Algunos datos
La venta de flores en Europa alcanzó el pasado 2004, según la Oficina Holandesa de Flores, una cifra de mercado de 25.000 millones de euros. De ellos, 868 millones fueron españoles, el 83% vendidos en las floristerías. España pues, con casi un 3,5% de las flores vendidas es un mercado pequeño, sólo por encima de Grecia y Portugal en cuanto a gasto per capita en flores con una cifra de 21 euros en ese año.
En cuanto a los canales de venta de flores, mientras que en España son las floristerías las que lideran la participación de ventas con cerca del 83 % en el año 2004, en países como Inglaterra casi un 60% de las flores, bouquets, ramos, etc se venden en supermercados. Esto viene a dar idea de lo diferentes que son los mercados, aunque la globalización supondrá también algunos cambios en los hábitos de compra y en los canales
En el cuadro 1 se observa la participación por canales en la venta de flores a nivel europeo y en el cuadro 2, este mismo reparto a nivel español. La evolución que la Oficina Holandesa de Flores prevé para los próximos años, producirá un incremento en el peso de los supermercados en este negocio, que irán perdiendo las floristerías.
El mercado de plantas sin embargo, aún con una cifra de consumo por habitante menor, que roza la mitad de la de flores 11,5 euros anuales per capita, ya ha dado los primeros pasos en este camino. Las cifras del 2004 apuntan a un 10% de participación del canal super en las ventas y con una mayor velocidad de cambio.
Oportunidades y amenazas
Mariëlle Van Leeuwen resume así las oportunidades y amenazas de este cambio.
En primer lugar, hay que entender el producto. Las flores no son mercancía común, sino un producto donde la imagen, el aspecto, color, forma, composición del ramo son aspectos prioritarios, seguidos de la información, el servicio, la duración…y en último lugar el precio. Además tenemos que tener claro que un supermercado no es una floristería. Por tanto en este caso “menos es más”. No se trata de tener un amplio surtido, sino un surtido suficiente, donde el buen gusto sea reinante. No se trata de utilizar la funcionalidad en la exhibición, sino una pincelada de buen gusto con orden y colocación adecuada. Además estamos hablando de mercancía perecedera, por tanto el stock debe ser fresco y reciente. Debe existir un buen embalaje, con gusto, que anime la compra y a ser posible una relación precio-calidad correcta.
Otro factor a tener en cuenta, es que las flores y plantas dan un valor añadido el supermercado, ofrecen decoración y frescura al mismo tiempo. Contribuyen a que el comprador se encuentre a gusto. Y ya se sabe, que cuando estamos a gusto, compramos más. La asociación entre colorido y verde con salud, atrae clientes y refuerza como saludable y fresco el propio supermercado.
Los comportamientos de compra, con una venta máxima los fines de semana, llevarán a considerar estos productos, no como añadidos al surtido sino productos integrantes del mismo de pleno derecho. Las flores y también las plantas no son ni más ni menos difíciles que otras secciones y contribuyen con un buen margen a la línea final de beneficios.
Orden y Limpieza. Los profesionales encargados de la sección deben ser lo primero amantes de las plantas y las flores ; con capacidad de empatía con los clientes, buenos psicólogos ya que ayudarán en momentos muy distintos a la compra de flores, tanto en celebraciones festivas y alegres; como en tristes momentos de la vida. El buen gusto es condición imprescindible, y este no se estudia. Al tratarse de mercancías que necesitan agua, deberemos ser muy cuidadosos con su tratamiento, buscando siempre que la sección sea un ejemplo de limpieza y orden. La limpieza comenzará incluso antes de abrir el punto de venta, con la retirada de los productos no aptos para la venta, y la limpieza de las hojas y flores marchitas de los líneales. El tema de temperatura controlada será uno de los aspectos a tener en cuenta.
Cumplida esta etapa, en 2005, GMR afronta el reto de remozar el complejo, a través del proyecto Barrio Art Decó (B.A.D.). Un desarrollo vanguardista, que recoge el testigo de su precursor y constituye un importante hito en el devenir urbanístico del centro de la ciudad, siendo la primera iniciativa privada de regeneración urbana en el entorno de Calle 30, la nueva zona generada en torno a la Ribera del Manzanares, con el soterramiento y reforma de la M-30.
Herencia renovada
Ubicado en pleno corazón de la capital, entre el paseo de La Ermita del Santo y la calle Sepúlveda, en el distrito de Latina, a pocas calles del casco histórico, Barrio Art Decó comenzó a gestarse hace un año, con el inicio de las obras, en mayo de 2006, estando prevista su terminación en otoño. No obstante, éste es un “recorrido por etapas”, que ya está dando sus primeros pasos, con savia renovada. El centro echó a andar, el pasado 27 de marzo, con la inauguración del circuito de karting Carlos Saínz Center, la entrada en funcionamiento del Palacio de Congresos Lux Cinema, efectuada en abril y la apertura de los cines, en mayo. En junio le tocará el turno a la Escuela de Golf y en octubre abrirá el Mall. Su competencia más directa serán los centros comerciales Príncipe Pío y Plaza de Aluche, próximos a su entorno.
Ocio temático
El nuevo recinto ha supuesto una inversión de 54 millones de euros y la creación de 300 empleos directos. Contará con 52 establecimientos, distribuidos en dos niveles, sobre una SBA de 48.000 metros cuadrados. Entre ellos destaca El Bulevar de La Ermita, la fachada de Barrio Art Decó, que acoge un espacio destinado a comercio de proximidad y servicios, con un supermercado Caprabo (910 m2 de sala de ventas) y enseñas como Burger King, Foster Hollywood o La Caixa que, junto con la bolera, el gimnasio y la piscina infantil Splatic, ya existían en La Ermita.
También incluirá el primer circuito de karts indoor, el Carlos Saínz Center, unas instalaciones de 10.000 metros cuadrados, en pleno centro de Madrid, diseñadas por el popular campeón de rallys y dotadas con dos circuitos, uno cubierto y otro al aire libre, además de tribunas, club social, salas de prensa, sala de convenciones y servicio de catering. En él se celebrarán campeonatos y actividades diversas (cursos de conducción, competiciones de paintball y lasergame).
Otro de los “platos fuertes” será la escuela y cancha de golf, Moon Masters, de los hermanos Luna, la primera que se crea dentro del casco urbano. Constará de 12 puestos de lanzamientos, putting green y chipping green, e impartirá tanto cursos de iniciación como de perfeccionamiento.
También albergará el primer complejo cinematográfico de lujo, Lux Cinemas, un nuevo concepto de exhibición con tres salas (800 butacas), que incorpora los más innovadora tecnología (wide screen), sonido de última generación y asientos en graderío.Una de las salas se destinará a programación estable y convencional; otra (con más de 600 butacas) a presentaciones y reuniones de negocios y la tercera, de capacidad reducida, ofrecerá “cine a la carta”, con visionado de películas descatalogadas, DVDs. y títulos por petición expresa.
Mix de cultura y deporte
El ocio será, asimismo, el protagonista en espacios como Bowling La Ermita, la bolera más moderna de Europa, con un total de 18 pistas; el gimnasio Paidesport (8.000 m2), con siete pistas de padel, tres de squash, balneario urbano, piscina climatizada, áreas recreativas, billares, cafeterías, restaurante y consolas de juegos (videojuegos) de última generación.
El área de restauración, en el nivel inferior, presentará una cuidada selección de restaurantes, bares y cafeterías, alrededor del concepto “salón exterior”, donde se podrá disfrutar de restaurantes temáticos y casual food. En conjunto, más de 8.000 metros cuadrados, con servicios exclusivos como vale parking o reservas de entradas desde el propio restaurante, entre otros. Todo ello completado por un parking, con capacidad para 600 vehículos.
EL CONCEPTO
Barrio Art Decó recoge el testigo comercial de La Ermita, pero sustituye su imagen y oferta por otra más plural, vanguardista y novedosa, que responde a las necesidades de ocio, deporte y cultura de la población actual. Su objetivo es implantar un concepto lúdico-cultural, que marque el inicio de una nueva era.
Rafael Sánchez, director general de Expansión de GMR, lo ha definido como “una combinación perfecta de actividades de ocio, arte, cultura y deportes, que se integran en un entorno agradable inspirado en la belle epoque”. Además, “pretende ser un auténtico barrio temático con plazas y bulevares, que se convierten en punto de encuentro de la zona”, creando diferentes paseos y estancias, tanto en el interior como en el exterior, identificando sus cometidos con su denominación , “Paseo del Arte”, “Plaza de la Música”, etc.
EL DISEÑO
Inspirado en la arquitectura de los años 30, acorde con el novedoso diseño de “Madrid Calle 30”, el centro hace honor a su nombre y se fundamenta en el estilo Art Decó de la belle epoque, formando un reducto de la cultura y el ocio, sostenido por una arquitectura audaz., que dará nuevos aires al entorno de la Ribera del Manzanares.
En su tratamiento (por expreso deseo de la propiedad) se ha pretendido dar una imagen informal y simplista, que posibilite un ambiente festivo, pero de gran calidad.
En su interior, a lo largo del mall o eje conductor, se sitúan las principales superficies de restauración, que se continúan a través de amplias terrazas. En la planta superior, conectada mediante elementos mecánicos, se accede al exterior, que da a un amplio aparcamiento, con un tratamiento totalmente ecológico, bordeado por un paseo ajardinado, al que se abren las terrazas de los restaurantes y los locales de copas.
Desde el aparcamiento se llega a los locales destinados a usos complementarios, de ocio y deportivos. Sobre la entrada principal del Paseo de la Ermita se encuentra otro edificio destinado a oficinas
Bajo el lema “Innovación y Rendimiento” se celebró en Estocolmo la convención ejecutiva de SAS, compañía americana líder en Business Intelligence. Más de 1500 asistentes, entre ellos DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD, pudieron durante casi tres días escuchar casos prácticos de inteligencia de negocio, entre ellos de Retail.
Nuestro objetivo concentrado en Retail nos llevó al país escandinavo para atender con interés las ponencias de Luxottica, compañía italiana de ópticas que presentó un desarrollo inteligente sobre el merchandising del producto en cada paso de su ciclo de vida; Office Depot, la cadena americana de papelería, escritura y material de oficina que presentó su proyecto de enfoque multicanal al cliente y Waitrose, cadena inglesa de supermercados con 184 establecimientos y cuyo competidor principal es Marks & Spencer, que aportó el uso de la herramienta para el aprovisionamiento.
Mikael Hangström, vicepresidente ejecutivo de SAS para la región Europa, Oriente Medio, África y Asia Pacífico con más de 50 países bajo su responsabilidad y Luis Méndez, director general de la compañía en España, contestaron a nuestras preguntas
D. A. La principal misión de nuestra publicación es ayudar a crecer y desarrollarse a los retailers en España, buscando nuevas fórmulas y caminos para la toma correcta de decisiones. ¿Podría hablarnos, en concreto de las herramientas de SAS para el negocio Retail?
M.H. Para nuestra compañía, uno de los sectores de mayor éxito en el desarrollo de su negocio es el retail. Siete de los diez minoristas más importantes del mundo trabajan con nosotros. Aunque no puedo dar nombres de los clientes en España, si puedo decir Wal- Mart, Tesco, o JC Penny entre otros, a nivel internacional. En este momento el retail es un sector donde existen montañas de datos, en un total desorden y a los que no se les saca demasiado partido. Con la tecnología de la que disponemos podemos extraer datos de multitud de soportes, incluso de e-mails, hojas Excel, documentos Word, etc. trasladando la información a un lenguaje común que permite su aprovechamiento. La información de los clientes, los consumidores, esta ya en manos de los minoristas y podemos enseñarles a sacarle partido.
D.A. La nueva RFID multiplicará la información disponible. ¿Qué tiene que aportar sobre este tema?
M.H. RFID es un proceso imparable que aporta mucha información tanto al fabricante como al distribuidor. Imagine por un momento la cantidad de datos, no solo de inventarios y de la cadena de suministro sino también de movimientos, de conductas en el punto de venta e incluso la unión de ese dato con el propio dato del consumidor.
D.A. ¿Podría darnos un ejemplo?
M.H. Ya hay algún fabricante de neumáticos que ha convertido esta herramienta en una ventaja competitiva. Le permite conocer las condiciones de uso a los que son sometidos, la vida útil, las presiones de inflado y el tiempo que se han mantenido y las condiciones por tanto en las que han trabajado. Esto supone el mejor banco de pruebas, y le permite conocer sus posibilidades de mejora, sus fallos y sus ventajas. El control de calidad es continuo y el estudio de utilidades del producto, total.
D.A. Como responsable de más de cincuenta países, ¿qué opinión puede darnos sobre un aspecto tan importante como la confianza en el uso de la información?
M.H. Quiénes nos conocen saben que además de firmar compromisos de confidencialidad y cumplirlos, por supuesto, somos una empresa líder mundial con una gran reputación. Nuestro mensaje más claro hacia el Retail es que pueden optar por quedarse sin nuestra ayuda, pero pueden ver que los grandes disponen ya de nuestra herramienta y la competencia se complica cuando los actores no trabajan con las mismas armas. Tenemos una plataforma fantástica que nos encanta compartir y que produce resultados visibles y esto es verificable.
esese@distribucionactualidad-final.mowomo.es
Han pasado ya los años de los aranceles, bien conocidos por ellos, y de los viajes por libre en busca de proveedores y productos. Hoy esa pequeña organización que comenzó con cinco socios y con un empleado, agrupa más de 160 socios y cerca de 450 puntos de venta. Son una organización horizontal, que prácticamente cubre toda España, aún cuando como ellos comentan con mayor o menor presencia según las comunidades.
Nuestro invitado Angel Pardo, director general de Base Detall Sport, viene acompañado por dos pesos pesados del concepto central de compras: Laura López, gerente de Anceco, la Asociación Nacional de Centrales de Compras y Benito García, ex presidente de BaseDSport, y propietario de Benito Sports una cadena de tiendas de esta central en el mercado barcelonés.
Tres etapas
Hechas las presentaciones, Angel Pardo nos introduce en el conocimiento de su central con gran velocidad. Son 250 millones de euros de facturación, de los cuales se centralizan compras por valor de 85 millones. El equipo humano es de 1.700 empleados en puntos de venta y 35 personas en la central de compras y el crecimiento en el último año ha sido de un 8,2% en volumen de compras centralizadas y del 2,4% en número de puntos de venta.
Si pudiéramos hablar de etapas, habría que diferenciar claramente tres en la evolución de BaseDSport. La primera nos llevaría desde su creación hasta 1998, cuando se decide poner en marcha una marca común de canal, una enseña que tras un año y algo de trabajos ve la luz como Base Detall-Sport. La segunda nos acercaría al momento actual con la enseña implantada a nivel nacional y suponiendo ya un buen porcentaje de mercado. Y la tercera viene ahora cuando va a comenzar una nueva etapa, verticalizando parte de la superficie de venta mediante la creación de un holding de empesas que dispondrá de tiendas propias e incluso admitiendo la posibilidad de contar con financiación externa.
En un principio se trataba de ofrecer la máxima competitividad en compras. Esto aseguraba poder defenderse de las grandes superficies y los category killers. Ahora hay que ofrecer excelencia en marketing y en gestión también; y con el consumidor como eje central
Cuando en 1999 se pone en marcha la marca, se producen unos cambios significativos que amplían la misión de la central, y surge toda la filosofía BASE, que se apoya en lo que gusta llamar Pardo el Código Genético.
Se trata de potenciar las ventajas competitivas y las que aportan valor añadido y estratégico. Ya no sólo es comprar al mejor precio posible.
Hay que diferenciarse de los competidores, trabajar con medios integradores que aumenten la productividad y reduzcan los costes, y esto incluye innovación, desarrollo del liderazgo e incluso verticalización en algunos casos.
Menos es más
Se trata de una filosofía basada en el consumidor, que obliga a BaseDSport a ser motor de cambio continuo, realizando una gestión proactiva del mismo para contar con los asociados como aliados y no como sufridores de los cambios. Y esto que parece tan obvio, obliga a reinventarse diariamente, a evolucionar.
Como una organización horizontal no podría manejarse de otra forma, la táctica es simplificar, hacer real lo de “menos es más”. La concentración del mercado, está convirtiendo a BaseDSport en una empresa de servicios, una empresa con corazón. Y es que en esa evolución quienes no se adaptan al final son expulsados por el propio movimiento.
D.A. En este momento el mercado de material deportivo atraviesa una situación bastante complicada. Hablemos un poco de tendencias y de consumidores.
B.D.S. Conviene apuntar que tenemos un amplio conocimiento de nuestro comprador y del mercado en el que nos movemos. Disponemos de información externa, que nos ayuda a enfocar nuestro marketing. Y hemos invertido mucho en apoyar tecnologías y sistemas de información internos para disponer de datos propios de la misma organización.
No podemos olvidar que en este momento contamos con cuatro tipos de cliente: El deportista de competición 8% , el que compra ropa o material deportivo para otros 11% , el que viste ropa y calzado deportivo ocasionalmente pero que no practica deporte 33% y por último un 48% que son deportistas de tiempo libre y que practican más o menos regularmente un deporte por diversión y por salud.
Nuestras tiendas no venden ropa y material deportivo, sino estilos de vida. Hay que tener en cuenta que en el mercado de la ropa deportiva no solo se han introducido las grandes marcas de los fabricantes, sino también las enseñas como Zara, H&M, etc.
Así pues nuestra competencia es muy grande y variada y debemos luchar con todos ellos para acrecentar nuestro negocio.
D.A La diferenciación ha sido rauda y veloz.
BDSport. El camino elegido, aunque arriesgado, ya que suponía un esfuerzo especial de convencimiento y velocidad ha dado sus frutos. Hoy tenemos una homogeneidad en la rotulación de los puntos de venta y una imagen común. Ha sido fundamental la creación de la marca-enseña, pues ha permitido generar una imagen y un apoyo de marketing para todos. Hasta ese momento, no había nada que comunicar y ahora la marca permite diferenciarnos en los tres frentes: la tienda, la publicidad y el below the line.
Tenemos tres tipos de formato de tienda con layouts diferentes y una muy completa política de punto de venta. El surtido y su distribución dentro de los puntos de venta es una de nuestras preocupaciones más fuertes. Es aquí donde la diferenciación se hace efectiva. Hay tres zonas claramente definidas: Mixta, Moda y Deporte y una zona transversal desde la entrada que sería la zona impulso.
Los formatos:Tienda multideporte grande y Tienda multideporte pequeña, y una tienda especialista de tamaño pequeño. La segunda implica por su misma dimensión una racionalización de las familias en el surtido. El espacio estacional permite calzado, textil y dos deportes. El futbol puede rotar en función de la temporada. En la especialista, como su nombre indica hay una especialización en categorías concretas. Es ideal para quiénes tienen varias tiendas en una misma área comercial.
D.A. ¿Qué han hecho para generar masa crítica?
BDSport Además de trabajar con las primeras marcas Puma, Rbk, Quick Silver, Adidas, Nike, etc y marcas líderes técnicas como Rossignol, Head, Atomic, Salomón, Fisher y llegar a acuerdos comerciales con ellas, que nos permiten tener un tratamiento más cercano al de nuestros competidores, también hemos creado marcas propias que expresan estilos de vida Base. Así disponemos de marcas propias que conllevan nuestro mensaje, por ejemplo OKIHI outdoor equipment; Bluedemon o DSS
D.A. Hablénos de la fórmula Base, del movimiento Base que publicitan.
BDSport. Se trata de un estilo de vida. Hemos creado la fórmula Base, necesitábamos tener una marca única, con una imagen única, un único mensaje y todo ello coherente y consistente; y esto se traduce al consumidor en el movimiento Base. Nuestro consumidor comparte con nosotros la filosofía, el estilo de vida base: moverse, competir, compartir, vivir deportivamente y disfrutar.
Esta fórmula Base, supone para nuestras tiendas un concepto comercial de éxito, que se apoya en una serie de acciones, entre ellas la evaluación de la satisfacción del cliente y la fidelización, el análisis de la experiencia de compra, disponer de una web de contacto para los clientes, la atención al cliente desde la central, un programa de garantías, la formación del equipo de tienda y un surtido y un merchandising adecuado.
D.A ¿Y hablando de actividades, las promociones y la publicidad son también una responsabilidad de la central?
BDSport. Ahora disponemos de un calendario nacional de actividades y de calendarios autonómicos e incluso realizamos actividades ad hoc para algunos asociados en campañas locales. La publicidad ha sido una de nuestras mejores bazas, logrando crecimientos espectaculares de notoriedad de marca, con inversiones pequeñas pero con creatividades que han merecido premios internacionales. Hemos contado con buenos equipos externos que nos han apoyado enormemente.
La logística
Abierto el turno de preguntas, la logística sale a la palestra. Base se encarga del proceso de compras y del sistema de pago centralizado, con o sin responsabilidad que alcanza el 90% del volumen. Sin embargo en la logística, Base confía mucho en sus proveedores ya que no tiene estructuras para cubrir este tema, y tampoco recibe la oferta adecuada como para encargarse de esa responsabilidad. Al final, como argumenta A. Pardo se trata de abaratar los costos pero de forma eficiente, y hoy la eficiencia económica está en otro lado.
El surtido, es otra preocupación. La central se ocupa de establecer un alto porcentaje del rango de productos y de señalar los deportes a integrar. No es posible tenerlo todo, pero si dar un buen servicio con un surtido adecuado. BaseDS cuenta con un equipo de compras importante que opera con proveedores españoles y extranjeros, escuchando siempre las últimas novedades y tendencias. Está claro que no pueden tener todas las marcas, y que tras las primeras marcas líderes, se interesan mucho por el desarrollo de las propias, pero los surtidos son amplios.
La imagen, tanto en publicidad, como en el propio layout de las tiendas, el mobiliario, el PLV y en las actividades de below the line es otra fuente de enormes posibilidades de cooperación. Han desarrollado una web para el cliente, que recibe cerca de 15.000 visitas mensuales y están abiertos a progresar en la relación con el consumidor, creando lazos de fidelidad más intensos.
Nos gustaría para finalizar quedarnos con unas frases de su comunicación: “El mundo es de los que se mueven” “Si nos movemos, moveremos” “Si a la acción, no al sillón”
Las cuatro Cs de Base Detall Sport (para el consumidor)
RConsejo.
RComodidad.
RCercanía.
RCaramelos.
(Caramelos, son productos concretos a precios estupendos que dan una imagen de buen precio a la tienda.)
•José Vicente Ferriol, Yudigar
•José Manuel Cebader, Yudigar
•Jesús Romero, Nutrition Santé
•Joan Sansalvador, Labware
•Meritxell Carrera, Disme Shop
•Jordi Baeta, Paxar
•Laura López, Anceco
•Benito García, Anceco y Benito Sports
•Manuel Vila del Olmo, DISTRIBUCION ACTUALIDAD
•Mª Luisa de Sanz, DISTRIBUCION ACTUALIDAD
•Enrique Sesé, DISTRIBUCION ACTUALIDAD
Objetivos estratégicos de BaseDSport
JAumentar la rentabilidad del asociado y del accionista
JAumentar la satisfacción de los empleados y el orgullo de pertenencia.
JAumentar la cuota de mercado
JAumentar la notoriedad, mediante la potenciación de la marca en los medios y también mediante la homogenización de los puntos de venta en producto, en surtidos, en imagen buscando un atractivo para el consumidor, convirtiéndolos en aspiracionales.
JMejorar la comunicación entre asociados y central.
JIncrementar la información inteligente.
JRetener el talento.
Cuatro modelos de compradores
Los compradores en BaseDSport sabemos que son cuatro modelos:
Planificadores, muy enfocados a la búsqueda de productos concretos, aunque también miran otros.
Pragmáticos, saben lo que quieren y no desvían la mirada.
Vagabundos, les encanta deambular y explorar, son amantes de las compras.
Deambulantes, sin enfoque. Recorren toda la tienda pero sin profundizar.
El juez ha aceptado el requerimiento de la empresa valenciana, que en la práctica supone la suspensión de pagos (en la denominación antigua). A partir de ahora, el proceso pasará a manos de tres administradores concursales, que dispondrán de dos meses para elaborar un informe sobre la situación de la sociedad. Una vez realizado, se trasladará a los acreedores y se abrirá el periodo de alegaciones, para dar inicio a la fase de liquidación o convenio con los acreedores, que cobrarán en función de la venta de activos.
Con más de 30 años de vida, Ivarte cuenta en la actualidad con 60 establecimientos distribuidos en Valencia, Castellón, Murcia, Andalucía, Segovia, Pamplona y Tudela.
En 2007, Decathlon consiguió 5,48 millones de clientes de productos de vestir, cifra solo superada por Zara que reúne un 48 % de los 22 millones de españoles que compran textil en tiendas de cadenas.
Según Worldpanel Fashion, Zara es la cadena líder en atracción de compradores a pesar de una pérdida de un 2 % en los últimos meses entre el público femenino en el que la competencia es mucho más dura. Cortefiel, H&A, C&A, Benetton, Kiabi o Adolfo Domínguez, ganan o pierden compradores a favor unos de otros con frecuencia mayor.
En cuanto a cuota de mercado, el especialista en deportes también aumenta su participación para el conjunto del textil-confección en el que las cadenas especializadas representan alrededor de un tercio del mercado. El líder, Inditex, controla un 10,7 % con todas sus marcas (un 5,9 % Zara). En segunda posición se encontraría el grupo Cortefiel, con un 4,0 y subiendo y Decathlon, con 1,8 %, y casi medio punto de crecimiento en el último año.
Para los próximos meses, y ante un entorno económico más difícil, la compañía de origen francés acaba de anunciar la bajada de precios de cerca de 150 productos como estrategia básica de ofrecer los productos al precio más adecuado posible. En este sentido, Michel D’Humieres, consejero delegado de Decathlon en España, ha admitido que la medida repercutirá sobre los precios aunque, para él, “lo más interesante es el volumen de ventas”
Un hombre de la compañía, que ha realizado un largo viaje profesional en la estructura de Pepsi y ahora, también dirigirá los equipos de investigación y desarrollo de la división de alimentación y bebidas, reportando directamente al consejero delegado de PepsiCo Internacional, Mike White.
La desaceleración tiene su explicación en el crecimiento del 4%, menor que hace un año, vivido en el área de las telecomunicaciones, que representan un 44% del total del sector, y la caída del 2% en el segmento de componentes electrónicos.
La electrónica de consumo (5.134 millones de euros) y las tecnologías de la información (17.026 millones de euros) fueron las de mayor crecimiento con una tasa del 11% y del 9%, respectivamente. La electrónica profesional se situó en las tasas del sector.
El presidente de la Asociación de Empresas de Tecnologías de la Información y Comunicaciones de España (Aetic), Jesús Banegas, anima a aumentar la inversión en las compañías, crear nuevas empresas e importar talentos extranjeros como forma de potenciar el sector.