El avance de las tecnologías de la información y la disponibilidad de fuentes estadísticas, han posibilitado el desarrollo del buzoneo y el control de sus resultados, extendiéndose a sectores que hasta ahora dirigían sus esfuerzos a otros medios. Inmobiliarias, bancos, aseguradoras, créditos, alimentación o automoción, son ejemplos de sectores que ya aprovechan el medio.
Tradicionalmente el buzoneo ha sido un medio utilizado principalmente por las grandes marcas de distribución para comunicar sus ofertas y por pequeños anunciantes locales que no podían utilizar medios más prestigiosos y de mayor coste.
Ventajas para el anunciante
La falta de planificación en las campañas y la poca profesionalidad general del sector, han contribuido a generar una percepción negativa de un medio de marketing directo que, bien utilizado, presenta ventajas interesantes para los anunciantes. Veamos algunas.
El buzoneo permite alcanzar una amplia cobertura de potenciales clientes y dispone de una capacidad elevada para la segmentación de hogares y tipologías de clientes. Además, es un medio con una utilidad demostrada para la Generación de Tráfico a puntos de venta seleccionados y la distribución de vales descuento y muestras promocionales. Y todo con una relación coste por mil que mejora sensiblemente la de otros medios.
Para aprovechar todas las ventajas del medio y obtener resultados medibles para el anunciante, Datacom CRM ha desarrollado una metodología que permite la planificación del buzoneo mediante un análisis de las áreas urbanas y la recomendación de las zonas de distribución, en función de los objetivos de la campaña, el tipo de producto/servicio a comunicar y el presupuesto disponible.
Podemos conocer de esta manera, cuál es la cobertura de nuestras campañas, el número de impactos, los perfiles de consumidores contactados, el coste por impacto… En definitiva, se trata de implementar una metodología habitual en medios como prensa o exterior y conseguir un retorno óptimo de la inversión.
La fase de planificación no sólo abarca la selección de zonas, sino también la integración del buzoneo con otros medios que pueden actuar de forma complementaria como puede ser el caso de los soportes de publicidad exterior o los encartes en prensa. Podríamos pensar, en este sentido, en una campaña donde se posicionan geográficamente los diferentes circuitos de exterior (mupis, cabinas, vallas…) con sus datos de impactos por cara y para cada tramo de calle, y las rutas de distribución de los principales diarios para encartes, con su información de audiencia.
Analizar el target
Tenemos de esta manera la posibilidad de planificar una campaña global, donde repartimos publicidad o muestras en zonas donde reside nuestro target, al tiempo que posicionamos nuestra publicidad en los soportes o circuitos que mejores resultados aportan por el tránsito de un público con un perfil sociodemográfico similar al de nuestra marca y realizamos un encarte en prensa utilizando las rutas que más valor de contacto nos aportan y en el día de la semana que más nos interese (por cantidad de ejemplares repartidos, perfil del lector…).
También en esta etapa, se estructuran los mecanismos promocionales y de respuesta, para una correcta medición posterior de la efectividad de las campañas y se define una creatividad específica adaptada al medio para competir con el resto de elementos encontrados en el buzón. Determinamos por tanto, si la publicidad a repartir llevará un cupón para generar base de datos, si incorpora un vale descuento a entregar en el punto de venta o cualquier otro elemento de respuesta e incluso si es una campaña en un paso (única entrega) o en varios pasos (entrega-respuesta del receptor-nueva entrega).
La creatividad, por su parte, juega un papel decisivo en el éxito de la campaña. Debe destacar, no pasar desapercibida. Puede sobresalir del buzón con una especie de stopper o ser un elemento volumétrico que se cuelga en el pomo de las puertas (“pomming”). Los medios de respuesta deben estar destacados y presentarse con claridad, es decir, qué queremos que haga el receptor: que nos llame, que entre en un sitio web, que entregue algún cupón en el punto de venta.
Metodología
En general el trabajo de identificación de las zonas óptimas se realiza a partir de la sección censal, unidad administrativa más homogénea que el código postal, agrupando posteriormente las secciones censales seleccionadas en polígonos y rutas que facilitan el reparto al proveedor de buzoneo ya que tienen en cuenta una lógica de distribución.
Una vez que hemos determinado las zonas de actuación, se procede a la cuantificación del número de hogares y de individuos residentes, así como la capacidad máxima de cada una de las zonas según su índice de verticalidad/horizontalidad (edificios comunitarios/unifamiliares), edificios inaccesibles (porteros, publicestas) y nuevas zonas residenciales.
Podemos fijar el reparto únicamente en buzones (accesibilidad total) o aceptar también el reparto en publicestas bajo un criterio lógico y de optimización de presupuesto, entregándose entre 10-20 ejemplares según el número aproximado de viviendas existentes y nunca un “bloque de ejemplares” indiscriminado que dada la corta vida media de su presencia en la publicesta (2-3 días), supondrá acabar en la papelera.
Llegados a este punto, es muy importante la integración con las empresas de buzoneo ya que proporcionan la información “a pie de calle” y los cambios que se producen en el tejido urbano. La selección del proveedor, se realiza bajo los criterios de profesionalidad permanente y adaptación a los sistemas de trabajo de Datacom, de manera que se asegura que el trabajo previo de planificación es correctamente ejecutado en la fase de distribución.
Para el control de este reparto se dispone de herramientas como las auditorias de calidad, que verifican mediante el “barrido” de la zona de buzoneo y la supervisión de puntos aleatorios de inspección, en número suficiente según la distribución realizada, que el reparto se ha realizado según las previsiones, la presencia del material y el recuerdo de recepción entre los vecinos. Diariamente, también se puede acceder a la información de ejemplares repartidos y zonas cubiertas.
Adicionalmente, la realización de una encuesta de telemarketing sobre una muestra representativa de hogares del área de reparto, se utiliza para medir el índice de calidad de este y se aprovecha para obtener información añadida mediante la inclusión de un número limitado de cuestiones acerca de la marca, sus productos, la valoración de la promoción, intención de compra o cualquier otra de interés para el anunciante.
La campaña finaliza con la medición de los resultados, utilizando de nuevo indicadores presentes en la planificación de medios publicitarios generales, como puede ser el retorno de la inversión o el coste de la acción por venta generada.
El objetivo de la acción y como la hayamos planteado, nos permitirá medir la evolución de las ventas en los establecimientos de las áreas donde se ha realizado buzoneo. Podemos conocer la redención en su caso de los vales descuento o el efecto generado por la distribución de muestras en los establecimientos detallistas o cadenas de distribución y comparar los resultados con los obtenidos en las tiendas “control” donde no ha tenido lugar la campaña.
La efectividad en otros casos, puede medirse en función del número de llamadas realizadas al call center, las visitas al sitio web, el aumento en nuestros índices de fidelidad o el mayor valor de la cesta de compra de los clientes.
En resumen, el buzoneo como medio de marketing directo, tiene unas características definidas que lo hacen interesante para su inclusión en el mix de comunicación, de forma única o conjuntamente con otros medios. Lo importante es que para su planificación se utilicen mecanismos y conceptos, que ya están implementados desde hace mucho tiempo en medios tradicionales y herramientas imprescindibles como Geothrough, que aportan una visión geográfica de los datos.
Asimismo, el control de resultados (presente en toda acción de marketing directo), la exigencia en su medición permanente, la realimentación con la información de las campañas y una buena elección de los colaboradores de reparto, permitirá alcanzar los objetivos planteados por los anunciantes.
Así la inversión publicitaria en Internet alcanzó 310,5 millones de euros, frente a los 162,4 millones del año anterior, lo que significa un crecimiento del 91,38%. Internet ya representa un 4,25% del total de la inversión publicitaria Existen tres motores clave en el crecimiento del medio: la apuesta creciente de los anunciantes por el medio interactivo, el modelo de buscadores y enlaces patrocinados que crece hasta niveles cercanos a mercados más maduros, con un 46,58% de la inversión y un crecimiento interanual de un 132,41%, y el crecimiento en inversión de los formatos gráficos, con 165,83 millones de inversión sobre el total y un crecimiento interanual del 65,61%. Finanzas, Transportes, Viajes y Turismo, y Medios de Comunicación, Enseñanza y Cultura, muestran las mayores subidas interanuales.
Bilbao, Valencia, Santiago de Compostela, Sevilla, Madrid y Barcelona han sido elegidas para mostrar una visión global de las tendencias relacionadas con la automatización de procesos y la movilidad. Para ello cuenta con la colaboración de empresas como Zebra, Intermec, Datalogic, Extech, Scantech-ID, Handheld Products, Opticon, Baracoda y Zebra Card.
La iniciativa, dirigida a todos los distribuidores y profesionales del sector, muestra la experiencia de los principales fabricantes de AIDC que, junto con ID.SYS, aportarán su conocimiento en áreas como captura de datos, impresión de código de barras, RFID, radio frecuencia y movilidad.
Fundado en Enero de 1994, en la actualidad, el Grupo ID.SYS lo forman ID.SYS España, ID.SYS Francia (Paris) e IDENTISIS (Lisboa y Aveiro). Presente también en diversos países europeos, el Grupo representa a los más importantes fabricantes del sector de la identificación automática.
Toshiba Information System España ha presentado el balance de su ejercicio 2006, cerrado el pasado 31 de marzo, en el que la compañía creció un 28 % en ventas y un 45 % en unidades. Unas cifras que han llevado a sus directivos a calificar el año como el mejor ejercicio de la historia y que han merecido el reconocimiento de “la mejor filial del mundo en 2006” por Toshiba Corporation. En concreto, la filial española consiguió un volumen de ventas de 300 millones de euros, lo que significa un crecimiento del 28% con respecto a los 234 millones de euros del año anterior. De este total, el 90% correspondió al área de informática (272 millones de euros), mientras que el 10% restante corresponde al área audiovisual (28 millones de euros).
Por tipos de productos, la evolución de la venta de ordenadores portátiles creció un 45,5 % respecto al ejercicio anterior, con un total de 356.802, un 78 % en España y el resto en Portugal. En el área audiovisual, Toshiba vendió 49.959 pantallas LCD, con un crecimiento del 4% con respecto a las 47.835 del ejercicio anterior y 7.596 proyectores, alcanzando un crecimiento del 13% respecto al año anterior. En cuanto a las ventas de reproductores DVD, la compañía acusó un descenso del 56 % debido a la apuesta por productos de valor añadido como los reproductores con tecnología HD-DVD, en los que las previsiones apuntan que a lo largo del 2007, las ventas puedan situarse en torno a las 20.000 unidades.
A lo largo de 2006, Toshiba ha reforzado su presencia en la Administración Pública, que ya representa un 18% del negocio total. Otra de las áreas de negocio de mayor éxito ha sido la de educación, en la que la empresa ha continuado firmando acuerdos con distintas universidades españolas, totalizando actualmente más de 100 acuerdos marco. En total y desde que la empresa comenzó a crear este mercado en 2003, 100.000 estudiantes de enseñanza superior en España desarrollan sus estudios con un ordenador portátil Toshiba. En el ejercicio recién iniciado, Toshiba prevé llegar a un volumen de facturación superior a los 350 millones de euros y obtener un crecimiento en torno al 25% en número de unidades vendidas.
Golf USA, empresa dedicada a la distribución de las primeras marcas de artículos de golf, con más de 120 tiendas en el mundo, ha seleccionado a ADT como proveedor de sistemas electrónicos de seguridad para proteger sus 10 tiendas y franquicias en España. Cada establecimiento dispondrá de una solución de seguridad compuesta por sistema anti-intrusión, sistema de circuito cerrado de televisión (CCTV) y sistema antihurto (EAS), que garantizará la seguridad durante las 24 horas del día. ADT instalará una solución integral de seguridad, compuesta por sistema anti-intrusión, sistema de circuito cerrado de televisión (CCTV) y sistema antihurto.
GGG
Intermec ha lanzado la última versión de su lector de RFID para vehículos y carretillas elevadoras IV7C, que puede gestionar hasta cuatro antenas. Estos productos están definiendo la que ya se conoce como “carretilla del futuro”, anunciada por Intermec y el constructor de accesorios Cascade Corp. La unión de estos sistemas proporciona una plataforma móvil y versátil de captura y gestión de datos para almacenes y centros de distribución que utilizan la tecnología RFID en operaciones de entrada, salida de mercancía, preparación de pedidos y gestión de ubicaciones, tanto a nivel de palé, como de cajas. El IV7C puede ser configurado para trabajar con múltiples interfaces aéreos, incluso en aplicaciones donde conviven diferentes tipologías de etiquetas, como EPC UHF Gen2 e ISO 18000-6b y 6c.
GGG
ToolsGroup, proveedor líder mundial de soluciones para la optimización del inventario, ha anunciado que Impergom, operador europeo de distribución de recambios de automoción, ha apostado por su Proyecto de optimización de inventarios soportado en la tecnología DPM (Distribution Planning Model). ToolsGroup implantará en Impergom su Suite DPM para la planificación de la demanda, del inventario y del reaprovisionamiento de toda la red logística, insistiendo en la optimización del inventario en toda su red de distribución al tiempo que aumenta simultáneamente el nivel de disponibilidad y, en general, el nivel de servicio que Impergom puede ofrecer a todos sus clientes a nivel mundial.
GGG
El Centro de Competencia 3i de Zetes ha mejorado su solución de voz 3iVoice, líder en el mercado, en vista del creciente interés de la comunidad de SAP por las aplicaciones de voz para logística. Para satisfacer esta creciente demanda, la solución Zetes 3iVoice ha añadido la posibilidad de que sus aplicaciones de voz para movilidad, que funcionan con la plataforma Walkman se integren directamente con los módulos LES/WM de SAP. Este desarrollo posibilita que los terminales de reconocimiento de voz se conecten a SAP sin necesidad de middleware extra o la inclusión de servidores adicionales en la arquitectura de sistemas cliente. A través de los informes y pantallas estándares del monitor RF disponible en SAP, puede monitorizarse la actividad y posición de “los usuarios de voz”.
Los internautas españoles prefieren la oficina para conectarse a la red, según el último estudio realizado por Nielsen/NetRatings a partir de los datos de su panel de trabajo. Más de un tercio, de una muestra de 17.000, elige el trabajo para sus visitas on-line. Las consultas más frecuentes que realizan están relacionadas directamente con la búsqueda de información (97%), el conocimiento de la actualidad periodística y la banca on-line que ha experimentado un crecimiento espectacular en el último año. Aunque para ello tengan que pasar más tiempo en la oficina, un hecho que reconoce hasta el 20% de los entrevistados. El acceso a Internet es más intensivo desde la oficina que desde el hogar, ya que su uso casi se duplica cuando se accede desde el trabajo, con 54 sesiones frente a las 38 que se realizan desde el hogar y un promedio de 135 dominios visitados frente a los 75 contabilizados desde casa.
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El informe muestra que casi nueve de cada diez españoles (87%) que se conecta a Internet desde el trabajo accede, como contenido preferente, a las noticias de los principales periódicos online con el fin de informarse de la actualidad en tiempo real. Los internautas realizaron un promedio de más de 17 visitas a este tipo de contenidos durante el pasado mes de marzo. Por otro lado, la consulta de la cuenta bancaria (80%), principalmente al principio o final de cada mes, o el pronóstico meteorológico (22%) son algunas las actividades que más diferencian el comportamiento del internauta desde el trabajo frente a la navegación doméstica. Asimismo, el estudio muestra que actividades que tradicionalmente se realizaban in situ, como adquirir entradas en taquilla, realizar la compra en grandes superficies o planificar las vacaciones a través de una agencia de viajes, se están convirtiendo en comportamientos más comunes desde el puesto laboral, principalmente, en las grandes ciudades.
Internet también se ha convertido en el medio preferido de los españoles para buscar empleo y oportunidades para desarrollar su carrera profesional. Así, frente a los tradicionales anuncios clasificados o los suplementos de la prensa dominical, el 72% de españoles opta por conectarse a los portales de empleo desde su propia oficina, frente a un 52% que prefiere hacerlo desde el hogar.
La informática aplicada a la gestión nos permite aproximarnos cada vez más a patrones sucedidos, que nos acercan a una gestión de tanto en tanto más afinada. Pero aún con todo, un conocimiento profundo de nuestro negocio no nos libra de un patinazo.
Cynthia L. Renfrow nos revela a continuación el secreto. La bola de cristal no existe, sirve tan solo la experiencia
Si algo hay difícil en la gestión de un punto de venta eso es, sin duda, acertar en las previsiones de la demanda. Si malo es que se produzcan roturas de stock que producen pérdidas de imagen, de ventas e incluso, en casos extremos, de clientes, peor es ver cómo la mercancía se acumula y la rotación desaparece. Compliquemos el ejemplo un poco más. Pongamos colores, tallas y modelos y empecemos a temblar. Y eso que desde las sábanas de papel y casillas se han dado pasos de gigante.
La información es poder
¿Qué podemos hacer para mejorar?. Como siempre, buscar expertos que tengan múltiples experiencias, ya que la información es poder. Uno de esos expertos nos ha visitado días atrás con motivo del World Retail Congreso, celebrado en Barcelona. Se trata de Cynthia L. Renfrow , directora Senior de Global Retail Practice en SAS Institute Inc. Cynthia y su equipo lideran en esta compañía el grupo de expertos dedicado al retail a nivel mundial y acaparan una experiencia global que podrá ayudarnos mucho en el ejercicio enunciado. Como experta en retail conoce bien el mercado americano y comenzaremos nuestra entrevista por ahí.
DA. La información de la que disponemos sobre los hábitos de los consumidores americanos nos dice que están dejando de acudir a los mall para volver a las tiendas de las calles ¿Qué puede contarnos sobre esta tendencia?
C.L.R. No tengo datos estadísticos pero es una realidad constatable a simple vista.
Hace algunos años, cinco o seis no más, se realizó un profundo cambio en la forma de hacer la compra. Se creó una verdadera actitud al cambiar el “shopping” por el “entertainment”. Este cambio fue responsabilidad de los mall, los grandes centros comerciales que transformaron la compra en un entretenimiento familiar.
Podías encontrar de todo, actuaciones en vivo, deportes de riesgo y aventura, desfiles de moda, cuentacuentos, etc. Todo buscaba atraer a la familia para que invirtiera la tarde en el mall, comprando y divirtiéndose.
Gran parte de esta actividad se vio impulsada por agencias de marketing que se especializaron en entretenimiento para centros comerciales. Hoy hemos vuelto atrás. No tenemos tiempo para compras y queremos resolverlas de forma rápida y eficaz.
Este es el motivo de la caída en el número de visitas a los mall. Y sólo hay que fijarse en el cambio que se ha producido en los aeropuertos, convertidos ahora en centros comerciales gigantes. Hay que acudir donde el consumidor acude. Y se está produciendo lo mismo en Europa.
D.A. Por tanto, la experiencia es la madre de la ciencia, como decimos aquí.
C.L.R. Si, claro. En SAS, lo que tenemos es experiencia en multitud de clientes y mercados, en formatos distintos y en gremios dispares. La tecnología, no es sino la herramienta que utilizamos para convertir los datos, la experiencia, en conocimiento extrapolable a otros negocios.
Pensemos por ejemplo en un minorista que se dedica a la moda, al textil y que hace algunos años planificaba su aprovisionamiento de prendas de temporada por su mejor olfato. Al final, no hay duda que acertaba en un alto porcentaje aunque siempre le quedaban algunas tallas y colores que saldar. Con nuestras herramientas no sólo va a poder predecir la demanda de sus clientes fieles, sino que también va a poder predecir el comportamiento de los que pasan por su puerta. El trabajo predictivo es una de nuestras grandes áreas.
Localización
D.A. Pero aún así, pensar global y actuar local es la clave.
C.L.R. Sin duda. Pongamos dos ejemplos de localización. El caso de Wal-Mart en Alemania y en Gran Bretaña. ¿Cuales son las diferencias?. La localización. En el caso alemán se prescindió de algo tan importante como estudiar en profundidad los clientes, su cultura, sus conductas y hábitos. Fracasó. Y es que localización no es sólo hablar de países o ciudades, es bajar más, a nivel incluso de barrio. Otro ejemplo es Canadá. Una sociedad multicultural, donde conviven razas y credos y donde las montañas rocosas no tienen nada que ver con los barrios de Québec ó de Notario. Eso nos lo enseña la experiencia. Seguro que el minorista canadiense comenzó enviando un número de prendas similar y unas tallas parecidas a las Rocosas. Luego las best practices le enseñaron el camino. Nosotros tan sólo sistematizamos los datos, con herramientas y tecnología que permiten extraer esas best practices.
D.A. Cynthia nos pide un lápiz y papel para dibujar y esquematizar así lo que denomina el ciclo de vida de la mercancía. Es una lección de retailing en pocos minutos.
C.L.R Todo comienza con un presupuesto financiero que traduce a números una estrategia. Es esta estrategia lo más importante a definir, pues implica concepto y posicionamiento, un objetivo de venta y un objetivo de beneficio, definir un surtido, el reparto del espacio y su planificación.
Estas son las tareas de la pretemporada, que hay que elaborar con un año de tiempo más o menos. Así pues, la previsión de demanda tiene una parte lejana que hay que apoyar en datos. Y una planificación cercana, cuando ya estamos en la temporada y hay que hacer la previsión actualizada, imprimiendo impulsos a la venta mediante promociones y actividades. Estas últimas a veces son ayudadas por descuentos, para asegurar que lo previsto se cumple y que se producen las salidas en los niveles requeridos.
Un descenso de la velocidad, una perdida de ritmo puede ser reconducida si el seguimiento es eficaz. Lo contrario producirá menores flujos económicos, un exceso de stock y finalmente unas ventas en condiciones desventajosas, para evitar que se produzca la obsolescencia. Y toda esta labor, la queremos dejar en las cabezas de los gestores, cuando hay herramientas que pueden ayudarles.
D.A. Así pues no hay bola de cristal, sino experiencia…
C.L.R. Sin duda. Se trata de sumar las experiencias de mucha gente en los más variados negocios, como decíamos al principio. Y buscar los patrones que nos puedan ayudar en el nuestro.
En este sentido, el uso de herramientas informáticas y el trabajo sobre los datos que podamos obtener de nuestro negocio, son fundamentales en el desarrollo de estas best practices, que serán las nuestras particulares, apoyadas por nuestros datos, los de nuestros clientes y los de nuestra gestión.
La cadena de ocio cultural Fnac estudia reducir su plantilla en 320 personas, la mayoría pertenecientes a las oficinas de París, según informaciones de la prensa local. La dirección de la compañía ha empleado el eufemismo “adaptación al mercado” para describir la decisión y distinguir a los trabajadores afectados de otros que desempeñan su tarea en secciones en crisis, como la de música. En este sentido, entre las decisiones que Fnac podría tomar próximamente se encuentra la supresión de las “subidas colectivas de salarios” o la puesta en marcha de sistemas de retribución basados en comisiones por ventas. Aunque PPR, matriz de Fnac, se felicitó en la reciente presentación de resultados anuales de la evolución de su filial de ocio cultural, la compañía admite que sus niveles de rentabilidad son todavía bajos. Fnac da trabajo a cerca de 20.000 personas en todo el mundo
Casino aumentó un 3,1% sus ventas en Francia, su principal mercado, donde el beneficio operativo fue de 852 millones de euros, prácticamente igual que en 2005. La empresa consideró “decepcionantes” los resultados en dos de sus cadenas y no ha tardado en tomar medidas drásticas. De hecho, dos días antes de la presentación de las cuentas anuales el pasado 15 de marzo, Casino nombró a Gerard Koenigheit presidente interino del comité de dirección de la filial de descuento Leader Price y anunció el próximo nombramiento de un nuevo equipo de dirección para la cadena. Según una nota hecha pública por Casino, “la decisión refleja el compromiso del grupo en la revitalización de Leader Price, cuyas ventas han sido mediocres en los últimos meses”. Koenigheit vino a sustituir a Bernard Baud, miembro de la familia fundadora de Leader Price y de la también filial Fanprix. Precisamente, los Baud también han sido apartados de la dirección de Fanprix por las mismas razones.
Como era previsible, la familia Baud no se ha quedado conforme. Sus representantes discrepan sobre la evolución de la filial de descuento y se quejan de que la empresa no haya respetado su participación en su afán de excluirlos de la toma de decisiones.
Según fuentes conocedoras de la polémica, si Leader Price no restituye a los Baud en sus puestos, la familia estudiaría la venta de su participación en la compañía por un montante que podría superar los 450 millones de euros. Casino tiene tres meses para reconsiderar su decisión.
Resultados
Casino aumentó sus ventas un 10,4% el año pasado, hasta alcanzar los 22.505 millones de euros. El beneficio de explotación fue de 1.043 millones, un 7,9% mejor que en 2005 y el beneficio neto creció un 74,4% hasta 600 millones, gracias, en parte, a las desinversiones. El beneficio neto por operaciones corrientes fue de 436 millones de euros, un 34,7% más.
En contraste con la mala evolución de Francia, el resultado operativo de la actividad internacional creció un 64,5% hasta 191 millones de euros. La deuda neta de la compañía al finalizar 2006, se redujo hasta 4.390 millones de euros un 19,3% por debajo de la del año anterior. La deuda quedó en 2,6 veces el Ebitda frente a las 3,5 veces del año anterior. A lo largo del ejercicio, Casino se deshizo de sus activos en Polonia y Taiwán y realizó desinversiones parciales en Estados Unidos por un total de 1.900 millones de euros, de los cuales 500 millones serán ingresados en 2007. El grupo prevé incrementar el crecimiento del beneficio operativo corriente en 2007, con un ratio de deuda neta sobre Ebitda inferior a 2,5 veces.
El grupo de tiendas de hard discount Aldi registró un aumento de las ventas del 3,1% en 2005, último año del que hay cifras, hasta 20.600 millones de euros. El resultado pone fin a dos años de estancamiento de las ventas. La facturación de la división Aldi Nord aumentó un 2,24%, mientras que Aldi Süd creció un 3,85%. De acuerdo con los datos financieros recabados por Trade Dimensions en colaboración con Planet Retail sobre 66 filiales regionales del grupo, el beneficio neto de la división Nord de la compañía permaneció estable en el 2,56% pero cayó hasta el 4,3% para Aldi Süd. Los datos de las divisiones Nord y Süd únicamente pueden ser comparados hasta cierto punto debido a que cada una de las empresas observa distintos métodos de contabilidad. La capacidad de compra de las tiendas de la división Nord es menor, especialmente en el Este de Alemania. A finales de 2005, Aldi Nord tenía 2.478 tiendas (34 más que un año antes), mientras que Aldi Süd operaba 1.652 (91 más).
El mayor grupo de distribución de Reino Unido sigue mostrándose intratable en el mercado local al tiempo que refuerza su presencia en el extranjero. El pasado 17 de abril Tesco presentó unas cuentas anuales que superaron las expectativas del mercado. La compañía registró unas ventas de 42.640 millones de libras (62.590 millones de euros) en 2006, un 10,9% más que en 2005, en datos homogéneos. El beneficio antes de impuestos de su actividad fundamental en el ejercicio anual finalizado el 24 de febrero se elevó un 13,2% hasta 2.550 millones de libras. Durante la presentación de las cuentas anuales, Terry Leahy, consejero delegado de Tesco, destacó el buen comportamiento de los nuevos negocios, como la filial de Internet de no alimentación Tesco Direct.
En Reino Unido, el principal mercado de la compañía, las ventas totales se elevaron un 9%, hasta 35.600 millones de euros, con unas ventas comparables, excluida gasolinas, del 5,6%. Los costes de lanzamiento de Tesco Direct y la puesta en marcha del negocio en Estados Unidos, donde la empresa prevé abrir a finales de este ejercicio, ascendieron a 42 millones de libras, por debajo de las previsiones de la compañía, que los calculaba en 50 millones. Para este ejercicio, la empresa prevé unos costes de lanzamiento de 65 millones de libras en Estados Unidos. La compañía prevé alcanzar la rentabilidad al otro lado de Atlántico a partir del tercer año de negocio.
La ventas internacionales del grupo aumentaron un 17,9% hasta los 11.000 millones de libras (17,4% a tipo de cambio constante). La mayor parte de ese crecimiento se debió a expansión, ya que las ventas comparables crecieron tan sólo un 2%. La contribución internacional al beneficio comercial de la empresa fue de 564 millones de euros, un 18% por encima de 2005, con un margen comercial del 5,7%.
Dividendo
Tesco prevé obtener fondos para su expansión gracias a la venta de activos inmobiliarios a través de la creación de sociedades compartidas. En este aspecto se enmarcan los acuerdos alcanzados con el fondo de pensiones de British Airways y con la inmobiliaria British Land. Ambas operaciones juntas afectan aproximadamente al 5% de la superficie de Tesco en Reino Unido y han liberado unos ingresos netos de 1.015 millones de libras a un interés inicial inferior al 4,5%. Parte de estos recursos liberados han sido destinados al programa de distribución de dividendo de la compañía, lo que ha permitido duplicar el reparto previsto. La empresa repartirá unos 3.000 millones de libras entre sus accionistas este año.
Internacional
Tesco mantendrá su apuesta por los mercados exteriores. En una entrevista con la agencia Reuters, Leahy salió al paso de los comentarios que acusan a la empresa de abuso de posición dominante en el mercado local al señalar que la compañía es “una elocuente historia británica de éxito”. Acto seguido aseveró que Tesco puso en servicio en 2006 “cuatro veces más espacio comercial en el extranjero que en Reino Unido” y añadió que mantendrá ese ritmo este año. “Hemos pasado de atender un único mercado de 60 millones de personas a dar servicio a Europa y Asia, con una población total de dos mil millones”.
Y, en breve plazo, la empresa operará en América. Tesco sigue adelante con su proyecto en Estados Unidos, después de que, a principios de abril, lograra impedir la paralización de las obras de la plataforma de distribución que construye en California. Los tribunales denegaron las medidas cautelares solicitadas en tal sentido por la asociación Health First, después de que Tesco advirtiera de que en el mejor de los casos perdería 39 millones de dólares si el proyecto era congelado. Entre tanto, la compañía acaba de estrenar el sitio web de su filial estadounidense Fresh & Easy (www. freshandeasy.com). “Queremos proporcionar a los (potenciales) clientes una herramienta para saber más de las tiendas que tendrán a su disposición antes de final de año”, comentó Tim Mason, consejero delegado de la filial. Tesco abrirá tiendas Fresh & Easy en Los Ángeles, San Diego, Phoenix y Las Vegas, al Oeste del país.
Entre los muchos planes que Tesco tiene en marcha en los mercados exteriores destaca, también, una nueva iniciativa en Japón. El grupo acaba de abrir la primera tienda bajo su propio nombre en el país asiático. Tesco, que ya opera un centenar de tiendas bajo la enseña Tsurukame, acaba de introducir Tesco Express en Japón. La empresa quiere abrirse paso con un concepto que no existe en el país del Sol Naciente. Tesco Express tiene formato de pequeño supermercado de proximidad. A diferencia de las tiendas de conveniencia niponas, Tesco Express no operará 24 horas al día y en sus lineales predominará la alimentación. El grupo británico prevé abrir 35 establecimientos Tsurukame y Tesco Express hasta febrero de 2008. Los Tesco Express japoneses tienen una superficie media de 330 metros cuadrados y la primera tienda tenía prevista su apertura para el pasado 25 de abril, en Tokio.
La distribución comercial vive, en paralelo a la transformación sectorial, el revulsivo del paso necesario de una organización horizontal, con existencia de buen número de centrales de compras hacia el comercio organizado, también éste con multitud de canales.
Cuatro canales
Grandes y medianas superficies especializadas, grandes superficies generalistas, comercio asociado, agrupado en centrales de compra y el comercio independiente tradicional, se reparten con diferente proyección la distribución de electrodomésticos en España. Entre los dos primeros canales, con una estrategia de gestión clásica del comercio integrado, controlan ya casi la mitad del mercado, con crecimientos anuales mayores, en valor y en número de establecimientos, que los otros dos canales, especialistas integrados en centrales e independientes, que pierden presencia y volumen año tras año.
Entre los primeros, las medianas superficies especializadas, con empresas como Media Markt, Miró, Urende, Menaje del Hogar y Fnac, entre otras, entrarían dentro de este concepto de distribución vertical y especializada en la que las funciones de mayorista y minorista son controladas por el propio distribuidor. Esta forma de distribución vertical gana participación de forma gradual y supone ya un 18,1% del total del mercado. El líder, Media Markt, la cadena de origen alemán especializada en electrónica de consumo, realiza en solitario casi el 8% del global sectorial.
En segundo lugar, las grandes superficies generalistas con ventas de electrodomésticos controlan más de un 20% de las ventas, repartidas entre un 13, 8% para los hipermercados y un 6,6% para los grandes almacenes. Ambos formatos descendieron entre medio punto y un punto su cuota de participación en el último año. A pesar de ello, los líderes del retail cuentan con buena parte de la superficie de venta de electrodomésticos total: Carrefour, un 5,2% ; El Corte Inglés, un 4%, la mitad a través de sus hipermercados Hipercor; Alcampo y Eroski, con un 2% cada uno.
La mitad para el comercio asociado
El comercio de electrodomésticos cuenta con una estructura organizativa muy diferente al de otros sectores. Así, el comercio asociado controla casi la mitad del parque de tiendas. En concreto, más de 8.300 establecimientos de electrodomésticos estaban integrados en grupos o centrales de compra en 2006, frente a los 7.963 de un año antes. Las centrales que cuentan con el mayor número de asociados eran, hasta el año último, Sinersis, con 1.749 socios, Gestesa Cadena Master, con 1.200, Segesa Cadena Redder, con 1.163, Codigesa Idea (893), Euronics (863), Fadesa Expert (854) y Cedise y Activa Hogar con algo más de 600 socios cada una.
Las posiciones dominantes han cambiado en 2007 al verse realizado el anunciado proyecto de fusión entre Master Cadena y Confidesa que en febrero pasado presentaban oficialmente el nuevo grupo con el nombre de Prometeus Electronics y con el fondo europeo de capital riesgo Change Capital Partners (CCP) como accionista mayoritario. El nuevo Prometeus reúne un 9,2% de las ventas de electrodomésticos en España con 1.700 asociados y 119 tiendas propias, de las que 68 provienen de Master Cadena y 51 de Condiges.
Otras acciones similares han protagonizado grupos como Sinersis y Euronics España que han formalizado un acuerdo para crear una sociedad que se encargará de definir y potenciar sinergias operativas, en procesos estratégicos de ambas compañías, como operaciones de compra, logística, marketing o sistemas de información y formación, aportando mayor valor a sus respectivos miembros, proveedores y clientes. En virtud de este acuerdo, Sinersis entrará a formar parte de Euronics International, respetando los derechos que Euronics España tiene sobre la enseña Euronics. La nueva sociedad representará los intereses de 2.500 establecimientos identificados con las enseñas Milar, Tien21, Confort y Euronics, sumando una facturación conjunta de 1.500 millones de euros, cifra que representa un 12,7% del mercado español y un 32,5% del canal de asociados.
Futuro concentrado
Filial del grupo alemán Metro AG, Media Markt es el líder de la distribución de electrodomésticos en casi toda Europa. En España, desde 1996, en que abrió su primera tienda en San Sebastián de los Reyes (Madrid), controla ya más del 15% del mercado total gracias a un rápido crecimiento. Sus ventas en 2005 superaron los mil millones de euros, una cifra tres veces superior a la de su más directo competidor.
El sector de electrodomésticos tiene ante sí muy diversos retos. Por un lado, la propia definición de cada uno de sus segmentos, con un empuje muy destacado y sobresaliente de la Electrónica de Consumo, con perspectivas de grandes cambios y llegada de nuevos productos tecnológicos que le conviertan en Sector con entidad propia. Los electrodomésticos llamados clásicos también diversifican su actividad hacia innovaciones basadas en la tecnología, más previsibles en la línea marrón.
Los canales de distribución comparten protagonismo por igual, centrales de compra y comercio organizado, y participación en las ventas de estos sectores. Sin embargo, cada vez más la electrónica de consumo representará un sector diferenciado en el que los productos y su comercialización seguirán estrategias diferentes. El futuro está por llegar. Pero, en todo caso, las perspectivas de crecimiento son más favorables para el comercio organizado y más concentrado.
Las cifras del sector
3 El comercio tradicional controla la mitad de la superficie de venta, pero perdieron casi medio punto en el último año.
3 Los hipermercados y grandes almacenes, representan un 14% de la superficie de ventas de electrodomésticos, casi un punto menos que un año antes.
3 En cifra de ventas, las cadenas afiliadas a una central de compras se llevan un tercio del mercado.
3 Los especialistas monosurtido, tales como las tiendas de informática o telefonía, obtienen una cuota de un 30% del total.
3 Las grandes superficies especializadas, con Mediamarkt en cabeza, realizan un 18% del total de ventas.
3 Los hipermercados realizan un 13,8% de las ventas globales y un 6,6% los grandes almacenes.
Prometeus. El último reto
Ya en este año 2007, Master Cadena y Condifesa Idea presentaban Prometeus Electronics, nuevo Grupo fruto de la unión de estas dos marcas líderes que tiene al fondo europeo Change Capital Partners (CCP) como accionista mayoritario. Prometeus parte de unas buenas cifras. Un 17,3% de cuota de mercado (9,3% de Master Cadena; 8% de Idea), cerca de 900 millones de euros de facturación (107 mill de euros en 2005 para Master Cadena, 737 millones de Idea), más de 2.000 establecimientos de forma conjunta (1.200 la primera, cerca de 900 para Condigesa) además de la cadena Master Kitchen, especializada en mobliiario de cocina, con 101 establecimientos por toda España.
RTelevisores planos de LCD y plasma, cuyas ventas crecieron un 231% respecto al año anterior y su precio promedio se redujo en un 23%.
RLos aparatos de aire acondicionado portátil crecieron un 69% en ventas beneficiándose de un descenso del 34% en sus precios.
RLas cámaras de vídeo DVC, con un incremento de ventas de un 50% más que en el 2004, acompañadas de un descenso del 32% en sus precios.
RLas lavadoras con carga frontal y más de 850 revoluciones por minuto, aumentaron sus ventas en un 23%.
RLos frigoríficos non frost, de los que se vendieron un 17% más.
RLas cafeteras eléctricas Express, un 17%.
RLos congeladores verticales, que vendieron un 16% más que el año anterior.
RTelevisores planos de LCD y plasma, cuyas ventas crecieron un 231% respecto al año anterior y su precio promedio se redujo en un 23%.
RLos aparatos de aire acondicionado portátil crecieron un 69% en ventas beneficiándose de un descenso del 34% en sus precios.
RLas cámaras de vídeo DVC, con un incremento de ventas de un 50% más que en el 2004, acompañadas de un descenso del 32% en sus precios.
RLas lavadoras con carga frontal y más de 850 revoluciones por minuto, aumentaron sus ventas en un 23%.
RLos frigoríficos non frost, de los que se vendieron un 17% más.
RLas cafeteras eléctricas Express, un 17%.
RLos congeladores verticales, que vendieron un 16% más que el año anterior.
Proyectos para El Corte Inglés
El Corte Inglés ha obtenido en los últimos tiempos permiso para construir sendos grandes almacenes en El Ejido (Almería) y Mataró (Barcelona). Estos dos proyectos se suman al aprobado en Eibar (Guipúzcoa) a comienzos de año. Si se cumplen los plazos previstos, el establecimiento de El Ejido estaría abierto en verano de 2008. Se localiza en las cercanías de la estación de autobuses, en el Paseo Pedro Ponce Molina. Contará con nueve plantas en total y albergará un hipermercado Hipercor. Se trata del primer El Corte Inglés que abre en Almería.
Bodybell compra Juteco
La sociedad de capital riesgo Nmás1 se ha hecho con la cadena de perfumerías Juteco. La operación se atribuye a la cadena perfumera Bodybell y se financia en un cien por cien a través de deuda. Nmás1 aporta su know-how y asesoramiento en la operación. En la actualidad, Nmás1 controla el 52% de Bodybell. Tras la compra de Juteco, la firma de inversión mantendrá la misma proporción de la nueva sociedad. El precio de la transacción asciende a cien millones de euros. La operación ha sido financiada por BNP Paribas y el banco de inversión Calyon.
Treinta años de AECOC
Desde que naciera en 1977, han pasado tres décadas en las que Aecoc ha conseguido un gran número de logros como la gestión exclusiva del código de barras, la factura electrónica que ya utilizan más de 5.000 de sus socios de las casi 23.000 compañías que la forman entre fabricantes y distribuidores. Para celebrar su aniversario, Aecoc reunió en Barcelona, coincidiendo con su Asamblea General, a más de un centenar de empresarios y altos directivos de las principales compañías del panorama de la distribución en España.
Ebro Puleva frena su ritmo
El grupo Ebro Puleva gastó el pasado ejercicio cerca de 475 millones de euros en la adquisición de la enseña Minute Rice a Kraft Foods y de la compañía New World Pasta. Tras este “gran esfuerzo”, su director general, Jaime Carbo, ha asegurado que se frenará durante este año el ritmo inversor. La compañía tiene presupuestado entre 60 y 80 millones de euros para nuevas compras, posiblemente en el negocio de pastas.
Los encuestados destacaron también a Visa como marca de mayor confianza de tarjetas de crédito en 14 países; Kellogg’s como cereal favorito en nueve mercados o los productos Nestlé, en seis.
El análisis del caso concreto de España arroja distintas lecturas. La conocida infidelidad del consumidor español hacia productos, marcas y establecimientos, queda en entredicho con los resultados de la citada encuesta. En las siete ediciones del estudio, los españoles han permanecido unánimes y constantes respecto a las marcas de su confianza. Así, un año más, los consultados han elegido Pantene Pro-V, como producto de cuidado del cabello, L’Oréal, como marca de cosméticos y Colgate en pasta de dientes. Asimismo, la marca de confianza en automóviles es Mercedes, Bosch en electrodomésticos y Hewlett Packard en ordenadores personales. No han cambiado tampoco los canales de compra mejor valorados en España. El Corte Inglés, como centro comercial y Mercadona, como supermercado, destacan entre el resto de empresas por imagen de calidad y servicio.
Los datos confirman como la marca líder continua ocupando buen espacio en el mercado del gran consumo. En paralelo, aumenta el poder de la Marca del Distribuidor que creció medio punto en 2006 en el total de compra de productos envasados. Este aumento de cuota es mayor en las secciones de alimentación, donde la MDD representa ya el 28 % y droguería (38 %) y encuentra aún barreras en el caso de perfumería.
Marcas del fabricante y marcas del distribuidor, compiten en los lineales en la actualidad con mayores crecimientos en algunos segmentos para estas últimas. ¿Significa esto el camino hacia la extinción de las marcas líderes?. En ningún caso. El consumidor sigue buscando las marcas nacionales que le ofrecen calidad y satisfacción por el precio que paga. Y también elige la marca de la distribución que le trasmite seguridad y confianza a un precio menor. La convivencia de ambas no solo es viable, sino también necesaria. Amplia el abanico de oportunidades de elección. Serán los consumidores quiénes, al final, tendrán la última palabra.