Fruto de la crisis para algunos, de la mayor cultura del consumidor para otros, o de la fuerte competencia entre distribuidores, en fin, para la mayoría, lo que no hay duda es que hoy, todas las fórmulas basadas en el precio tienen las mejores garantías de éxito.
En la actualidad y con un ritmo de expansión diferente, el crecimiento sectorial es grande en la mayoría de los países europeos hasta el punto de que los dos líderes del sector, Aldi y Lidl, cuentan con más de 100 millones de compradores en toda Europa. En el caso de España, al liderazgo de Día, con gran ventaja en su implantación y su política de establecimiento de descuento soft, urbano y de menor tamaño y surtido, se unieron los discounters de origen alemán. En la actualidad, el sector se ha concentrado y se espera un futuro con una mayor competencia.
Más información D.A. Nº 390/ Mayo 2008
El formato supermercado mantiene de forma homogénea su crecimiento en la última década. Crece en número y crece en participación sectorial. Los datos extraídos del Informe que DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD realiza cada año desde hace dos décadas, La Guía de Supermercados de D.A., referida a 2008 muestra como el número de supermercados mayores de 400 metros cuadrados realizando actividad en España en enero de 2008 se situaba en 7.164 unidades, con más de 6,1 millones de metros cuadrados de superficie. Se confirma un año más el aumento de la superficie de venta por unidad, más destacado en los establecimientos puestos en marcha por las cadenas líderes, tal es el caso de Mercadona que, con cerca de 1,5 millones de metros cuadrados en explotación, controla una cuarta parte del total de la superficie comercial del sector en España.
El reparto geográfico de los establecimientos marca una vez más la mayor presencia de formatos modernos en algunas Comunidades costeras junto a Madrid. Andalucía, Cataluña, Valencia y Madrid reúnen dos de cada tres supermercados en actividad en España más de la mitad de la superficie comercial. En el caso de las dos primeras, juntas controla un tercio del total de tiendas y de la superficie de venta.
Más información D.A. Nº 390/ Mayo 2008
“Las empresas no se miden por su tamaño, se miden por su agilidad” acostumbra a decir Juan Roig, presidente de Mercadona, cadena líder del supermercado en España y segundo retailer mundial que más crece, en ventas y en beneficio. Nacido para emprender, con un aire de timidez superada al tiempo que crecía su influencia pública, Roig difícilmente pasa desapercibido. Economista por la Universidad de Valencia, postgrado en el IESE, doctor honoris causa por la Politécnica, confiesa haber sido un estudiante “regular-flojo” convertido en “regular-bueno” por el deseo de conquista de una compañera de curso, Hortensia Herrero, “mucho más estudiosa que yo”, con la que lleva tres largas décadas compartiendo dificultades y éxitos, cuatro hijas y una especial filosofía de vida basada en la sencillez.
Aprendió de su padre, Francisco Roig, el saber hacer del oficio de tendero en el pequeño negocio familiar que adquirió junto a sus hermanos en 1981, decidido a materializar el sueño de crear una gran empresa de capital español y sede en Valencia. Tan solo hace falta “pasión, ser humilde, estudiar, reflexionar mucho, rodearte de un buen equipo y no confundir deseos con realidades”. Trinidad Alonso, su madre, le inculcaría la filosofía de la ley natural de la verdad universal de la reciprocidad. Dar pedir y exigir. Trasladado al negocio, satisfacer a las personas, pedir aquello que se necesita y exigir cuando no se cumplen los compromisos. Con estas premisas, comenzó, ya en los noventa, su personal apuesta por el supermercado moderno, urbano y de calidad, en un momento en el que el hipermercado como modelo de compra monopolizaba los gustos y el gasto de los consumidores y la cuota de mercado de los retailers. A contracorriente, como le gusta navegar.
Su estrategia es coherente. Cada año, en los últimos diez, solo una entrevista, un centenar de supers y tres millares de empleados. En total hoy, millón y medio de metros cuadrados con el millar largo de supermercados en 46 provincias, sesenta mil colaboradores, cerca de once millones de clientes y de 14.000 millones de euros en ventas. Para ello, desde el principio, marcó la diferenciación en torno al precio real y el precio percibido, convencido de que los precios “se construyen tan rápidamente como se destruyen”. La observación de un empleado sobre el producto de mayor venta, una cerveza con precio fijo, sería el principio de la estrategia S.P.B. (Siempre Precios Bajos), adaptación fiel del Every Day Low Prices, practicado por el gigante estadounidense Wal-Mart.
Desde entonces, en Mercadona no hay precios bajos, sino “precios de referencia” para productos de calidad con su marca, nunca blanca, que representan ya un tercio del surtido. La diferenciación se extendió a todas las áreas de la cadena. A precios fijos, proveedores fijos, con política de acuerdos a largo plazo, empleados fijos, y clientes fijos. Son las bases del modelo de Calidad Total que necesitará aplicar con la misma constancia y coherencia en su anunciado y no iniciado mayor reto de la internacionalización. Próximo y necesario paso para el que busca oportunidades en los mercados más cercanos, Italia, Marruecos, que dará no más tarde del 2010.
La salida al exterior, asignatura pendiente de Mercadona, es hoy su mayor preocupación. Más aún sabiendo próximo su techo doméstico. El deporte, junto a las ganas de emprender y el deseo de que otros emprendan, su gran pasión. Al primero dedica su ocio en la retaguardia del Pamesa Valencia, después de ocupar la presidencia durante veinte años. “No puedes creer que porque en una cosa lo haces bien lo vas a hacer bien en otra”. Para los emprendedores, acaba de crear el fondo de capital semilla Angels Capital, con 15 millones de euros de su patrimonio personal, que permitirá eliminar las trabas que tienen los que empiezan. Las que tuvo el, años atrás, cuando nadie creyó, salvo la antigua Caja de Valencia, en su proyecto inicial.
El presidente de Mercadona, presidente también del Instituto de Empresa Familiar, es además un buen lector. Como tal, recomienda la filosofía de Stephen Covey, el “Sócrates americano”, expresada en “Los siete hábitos de la gente realmente efectiva”. Obra líder en ventas que ha ayudado a millones de personas de todo el mundo a conseguir el éxito profesional y la realización personal con una receta sencilla. Todo lo que hagamos deberá estar de acuerdo con lo que realmente veamos. Si queremos cambiar la situación, tenemos que cambiar nuestras percepciones.
Háganse con el libro. En él están las claves del liderazgo basado en principios aplicados por Roig con coherencia y constancia durante un cuarto de siglo. Primero, lo primero, siguiendo el modelo ganar-ganar en el que todos ganamos. Pero no intenten la copia. El binomio Mercadona-Roig no admite imitaciones.
adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es
El supermercado, como formato estrella de la distribución alimentaria, atraviesa momentos de cambios. En sus empresas y en los conceptos. Según el número Monográfico “Especial Supermercados 2008” realizado por Distribución Actualidad, las grandes empresas del sector en España buscan atraer una demanda exigente, con políticas diferenciadas que combinan proximidad y servicio. En cabeza, la cadena Mercadona, como líder indiscutible y ganando cuota, muy seguida del Grupo Eroski, fortalecido en volumen y valor con la adquisición de Caprabo y por el hoy grupo multiformato Carrefour, con su estrategia de proximidad cada vez más posicionada. Protagonistas del sector son los nuevos formatos, como Carrefour Express, Simply Market, Dia Market, Maxi Dia ó Bon Preu Rápid, enfocados a captar la compra práctica y de centro ciudad. Todos ellos tienen en la batalla por el precio, con los discounters ganando posiciones, su más serio reto. Empresas como Lidl, Aldi, Carrefour (con Plus), junto al pionero Dia, controlan uno de cada diez euros del gasto de los hogares españoles en alimentación. El «Especial Supermercados 2008» se completa con una «Guía del Supermercado» con la relación de tiendas clasificadas por enseñas y comunidades autónomas (Ver Distribución Actualidad Nº 390, Mayo 2008, Especial Supermercados)
Consiga su ejemplar del Especial Supermercados al precio de 24 euros, por teléfono 902027513 Srta. Dori Hidalgo o Suscribiendose ahora a nuestra revista. Precio por un año 150 euros,por dos años 270 euros y como regalo de bienvenida reciba además el especial Supermercados. Escriba a dori@distribucionactualidad-final.mowomo.es
(Por Alicia Davara)
Inditex, “la más bonita del mundo”. Axioma con el que coinciden los millones de ciudadanos de casi setenta países que diariamente entran en una de las 3.691 tiendas del grupo, llámese Zara, Bershka, Máximo Dutti, Oysho o Stradivarius.
Coinciden los analistas y accionistas que desde su salida a bolsa, en 2001, han visto duplicar sus títulos. Coinciden, en fin, los distintos consultores de valor de marca que sitúan a Zara, enseña cabecera del grupo, como la quinta marca mundial entre los retailers europeos con una valoración de 4.112 millones de euros.
La marca, dicen los estudiosos, es el mayor valor de una empresa de retail. De hecho, las grandes compañías invierten al menos el 30 % de sus beneficios en ella. Pero hay que saber administrarla y potenciarla.
Amancio Ortega sabe el valor de una marca cuando afirma “el dinero hay que ponerlo en la marca, que es la tienda”.
Tiendas surgidas de una sola idea, Zara, que supone en la actualidad dos de cada tres euros de los ingresos globales, tres de cada cuatro conseguidos en el exterior. Tiendas multiformato, dirigidas a públicos múltiples, que a lo largo de tres décadas han ido acogiéndose a la cada vez mayor diversificación de la demanda. Pull and Bear, Máximo Dutti, Bershka, Stradivarius o Zara Home, que consiguen ya un tercio del negocio de esta familia.
Una gran familia que está lista para presentar en sociedad a la hermana menor. Los mejores emplazamientos, calle Serrano, en Madrid; paseo de Gracia, en Barcelona; plaza de Lugo, en La Coruña, para una enseña de accesorios y complementos de moda que sumará al grupo la oferta de “lo uno y lo otro” como reza la traslación de su nombre latino, Uterque. Con una magnifica relación calidad-precio y un alto componente de moda”. Una vez más, con la filosofía que ha marcado la trayectoria del Grupo. En palabras de su creador y máximo responsable, vender cultura de moda desde la empresa más bonita del mundo. ¿Alguien puede imitarles?
adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es
(D/A Retail-Distribución Actualidad, Junio 2008)
A pesar de su juventud, 44 años, su currículo es de vértigo. Apenas iniciada la treintena se hace cargo de los servicios jurídicos del Banco Popular, responsabilidad que abandona cuando Rodrigo Rato, uno de sus mejores amigos, deja en sus manos los Presupuestos del Estado. Un breve salto de nuevo a su sntiguo Banco y un salto enorme a la presidencia de la tabaquera Altadis. De ahí a la primera empresa textil de capital español, la poderosa Zara, en el difícil momento de cambios en los equipos, de relevo generacional. A su ascendencia del mundo financiero y su pequeña incursión en el sector público, se unía el recelo de su extremada juventud para sustituir a uno de los iconos de la empresa, al mejor y más íntimo consejero del creador del imperio gallego.
Pablo Isla, penúltimo descubrimiento de Inditex (en el grupo nunca hay un descubrimiento último) se encarga de la gestión y las finanzas, de los números, de la bolsa y de los accionistas. Desde su puesto de consejero delegado controla cuatro áreas decisivas, Expansión, Logística, Sistemas y Recursos Humanos, todas direcciones generales. De las tiendas, la parte comercial, nadie mejor para dirigir la marca que quién la inventó. Amancio Ortega, el fundador, y por ello, el mejor conocedor del producto, mantiene las decisiones sobre la distribución, su gran pasión. “Los resultados nunca los miro. Si acaso, al cabo de tres o cuatro meses, Pablo me los enseña. Lo nuestro es innovar y no mirar los resultados” ha manifestado en ocasiones Ortega que se vuelca en las cadenas aunque orgánicamente dependan de Isla. También las nuevas, como Uterque, línea de complementos para mujer que “va a gustar, será una enseña exitosa”, próxima a estrenarse en La Coruña, Barcelona y Madrid. Una cohabitación frecuente en las empresas de moda que el consejero delegado ya experimentara en su anterior presidencia compartida con el francés Jean Dominique Comolli en Altadis.
No sabemos si fue un niño prodigio, como refleja su imagen, aunque como estudiante debió de ser el mejor. Sacó la Abogacía del Estado con el número uno de su promoción. Tampoco está claro, dicen los que le conocen bien, si ante los analistas, los consejeros y la prensa, mantiene la misma serenidad interior que refleja hacia el exterior. Si es seguro que Pablo Isla, prudente, amable y conciliador, como se le ha definido ya, trasmite proximidad y confianza. Sutilmente aderezada con gestos como la reciente compra de 14.700 acciones de la compañía (503.056) euros), en plena caída bursátil, que reafirmen lo que quizás las cifras pueden contradecir. Que el Grupo siente, si no se resiente, el no tan buen momento económico como los demás. Aunque en su reciente comparecencia ante los medios de comunicación, su experiencia y bien aprendida lección no le hicieran tropezar en las mil y una trampas tendidas por sus interrogadores. “No hemos notado nada”. Ni una sola vez mencionó la palabra crisis.
Pablo Isla trasmite también solidez. En las ideas y en los proyectos. Llegó como recambio generacional con el propósito de conducir al grupo a la internacionalización con mayúsculas. Aquella que se salda en los porcentajes de negocio realizado en el exterior. Todavía insuficiente en una empresa multiformato que genera un tercio de sus ingresos en su mercado doméstico. Es su objetivo mayor por el que tendrá que rendir cuentas en 2012. Antes, y con la crisis anclada ya en los países occidentales, es consciente de que deberá manejar con destreza una carrera más rápida. “Zara tiene que pisar el acelerador” su frase más repetida, se concretó en el pasado ejercicio con 560 nuevos locales, ocho de cada diez fuera de España, para completar una red de 3.691 tiendas distribuidas por 68 países. En 2008, el objetivo es poner en marcha entre 560 y 640 tiendas. La inversión no será desdeñable, 1.000 millones de euros. Los nuevos objetivos tampoco. Asia Pacífico, donde ya cuentan con 87 tiendas, Corea, Ucrania, Egipto, Montenegro. Países emergentes que protagonizarán la mayor expansión conocida del más valorado retailer mundial del sector de la moda.
Todo un reto para un grupo de difícil gestión, con la complejidad de añadir un 15 % anual a los actuales casi dos millones de metros cuadrados de sala comercial. En un momento en el que, con el modelo bien aprendido, la competencia aprieta y comienza a mostrar algunas ventajas competitivas que pueden acortar las distancias. Internacionalización y modernización son los máximos objetivos para Pablo Isla. Tiempo es su palabra mágica. Un exhaustivo control de los costes, gracias al control de los tiempos, necesitarán de toda la capacidad de gestión de un hombre considerado intuitivo, trabajador infatigable y tranquilo. Con la tranquilidad que da el saber que las musas, cuando lleguen, le encontrarán trabajando.
Como al genial Picasso. No se pierdan la visión de su obra, quedan pocos días, en el museo Reina Sofía en Madrid. Ni se pierdan la obra futura, de Inditex en el mundo.
Alicia Davara
adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es
Tres cuestiones clave
Debilidad de la demanda
“El grupo no ha detectado nada distinto, fuera de lo normal, para extraer ningún tipo de conclusión”.
“Nuestras ventas en 2007 tuvieron una evolución favorable. Hemos vendido un 15% más de forma global, un 5% más en superficie comparable… no hablamos de macroeconomía”
“La caída en el valor de los títulos de Inditex hay que considerarla como una corrección puntual. Hay que observar la evolución del valor a medio y largo plazo”
“Inditex presenta un claro potencial de revalorización que va más allá de las cuestiones coyunturales”
“El comportamiento de las ventas en el inicio de 2008 está de acuerdo con las proyecciones de la dirección”. “Las ventas en tienda, a tipo de cambio constante, han crecido un 17% entre el 1 de febrero y el 23 de marzo”
Control de costes. ¿margen o precios?
“Con todas nuestras cadenas intentamos ofrecer una magnífica relación calidad-precio”.
“Cuando se abre una tienda, los costes se multiplican. Lo más importante es el control de costes”. En 2008, “costes y ventas crecerán al mismo ritmo”
“La optimización de la eficiencia operativa es parte esencial de la estrategia del Grupo. En 2007, se ha producido una mejora del margen brito de 48 puntos básicos, hasta el 56,7% de las ventas”
“El Ebit alcanzó los 1.652 millones de eruos y el Evitad se sitúo en 2.149 millones, con un crecimiento del 22% y del 20% respectivamente”
“Los inversionistas se sienten cada vez más confiados en nuestra capacidad para controlar costos”
Internacionalización. Objetivos prioritarios
El mercado español está “sano y saludable”, pero “el 62,5 % de las ventas del grupo del pasado año se hicieron en el exterior”
“Zara tiene que pisar el acelerador” El grupo textil tiene previsto invertir 1.000 millones en el año 2008, buena parte de ellos en la apertura de al menos 560 nuevas tiendas.
“Nuestro modelo de negocio, el concepto multicadena y su presencia internacional diversificada, son las principales fortalezas del Grupo”
“Las áreas prioritarias de expansión para 2008 son los mercados europeos y la región de Asia-Pacífico, además de la entrada en cuatro nuevos mercados: Corea, Ucrania, Egipto y Montenegro”
“Alrededor del 85% de las aperturas previstas (entre 560 y 640) corresponderá a tiendas internacionales. La inversión se acercará a los 1.000 millones de euros”
La operación, que podría completarse en el cuarto trimestre de 2008, incluye otros 350 millones de dólares (227,15 millones de euros) de deuda en acciones de la cafetera, lo que en la práctica supondrá un trasvase del capital de Smucker a P&G, que controlará el 53,5% de las acciones del grupo alimentario.
No obstante, Smucker, que ha anunciado el reparto de un dividendo de extraordinario de cinco dólares por acción, saldrá beneficiado con la adquisición, aunque espera incurrir en costes extraordinarios de casi 100 millones de dólares (64,90 millones de euros) en uno o dos años.
Folgers, una firma veterana y líder en el mercado estadounidense del café, podría elevar si cifra de negocio hasta los 4.700 millones de dólares (3.051,35 millones de euros) más del doble del volumen obtenido en el último ejercicio.
En el tercer trimestre del año P&G obtuvo un beneficio neto de 2.710 millones de dólares (1.759,39 millones de euros) un 8% más que en el mismo periodo del ejercicio anterior y una facturación de 20.463 millones de dólares (13.285,07 millones de euros), un 9% más.
La medida se irá implantando de forma progresiva en los establecimientos del grupo, la después del arranque de la primera remesa en tres centros de Madrid y otros tantos de Barcelona.
La iniciativa, que supone una alternativa a la bolsa desechable, convierte a Carrefour en la primera empresa de distribución por puntos de venta, que propone a los consumidores materiales de compra respetuosos con el medioambiente.
Las nuevas bolsas, disponibles a un precio de 0,05 euros, se obtienen a partir de almidón de patata. Son 100% biodegradables y compostables. Su uso permite reducir tanto las emisiones de gases efecto invernadero, como el consumo de recursos combustibles. La estampación de la marca comercial también ha sido realizada con componentes biodegradables.
Desde 2004 Carrefour también proporciona bolsas reutilizables, fabricadas con materiales reciclables, como la rafia, que representan otra alternativa a la bolsa convencional. La compañía estima que el empleo de estas últimas evitará la utilización de al menos 80 unidades de plástico anuales. En 2007 Carrefour lanzó 400.000 unidades de este tipo, lo que supone un aumento del 74% respecto al año anterior.
A pesar de que el objetivo es sustituir todas las bolsas de plástico, Carrefour
entregará bolsas convencionales a aquellos consumidores que lo soliciten
A partir 2010 todos los comercios y grandes superficies de España estarán obligados por ley a reemplazar las bolsas de plástico por otras biodegradables.
La CE ha abierto un procedimiento de infracción a España por las restricciones al establecimiento de superficies comerciales en Andalucía. El Ejecutivo comunitario, que exige una respuesta de Madrid en el plazo de dos meses, podría enviar un “dictamen motivado” , segundo paso en los procedimientos de infracción, en el caso de no resultar satisfactorio.
La Comisión destaca que la citada normativa impone la obligatoriedad de obtener una licencia comercial específica, antes de la municipal, para abrir un establecimiento de más de 1.000 metros cuadrados en algunos municipios con unos criterios que “no parecen suficientemente previsibles ni objetivos', pues dejan un margen de apreciación importante a las autoridades y permiten incluso la participación indirecta de representantes de los intereses económicos ya presentes.
La CE critica también la extensión de la licencia para determinados establecimientos de descuento y liquidación de restos de fábrica de más de 400 m2, así como el impuesto sobre la concesión de licencias que ha de pagarse con anterioridad a la presentación de la solicitud. Además, dice el ejecutivo comunitario, la norma andaluza prevé un procedimiento “especialmente complejo y restrictivo”, que exige toda una serie de documentos de planificación y aumenta las dificultades para el establecimiento de grandes superficies comerciales.
Controlada al 50% por la distribuidora vasca, Vegalsa es una experta en franquicias, a través del casi medio centenar de socios de la marca Aliprox, La entrada de un formato como Eroski Center, en el sistema franquiciado supone un salto cualitativo, que pronto se traducirá en un nuevo crecimiento orgánico. A esta primea unidad, inaugurada, en mayo, con 400 metros cuadrados y parking para 30 vehículos, se sucederán nuevas aperturas a corto plazo. De la misma manera, también se ha previsto sumar la fuerza de Eroski Center, que podría empezar a franquiciar en breve. Hasta ahora la única división del grupo operaba bajo esta fórmula era Viajes Eroski.
Actualmente, Vegalsa-Eroski cuenta con más de 200 establecimientos en Galicia (entre propios y franquiciados), que operan bajo los rótulos Aliprox, Eroski Center, Eroski City, Familia, y Cash Récord. También dispone de una plataforma de mercancías generales en Sigüeiro ( La Coruña) y otra de frescos en la misma provincia y dos centros de redistribución en Vigo y Orense.
Grupo Eroski, tercera empresa española de distribución alimentaria, cuenta con más de 2.348 establecimientos en toda España. La empresa, que emplea a más de 50.000 trabajadores y cerró 2007 con una facturación de 8.610 millones de euros, acaba de extender el servicio de telefonía móvil, que ya funcionaba en sus hipermercados, a sus 552 supermercados. El lanzamiento esta siendo apoyado por una promoción 2×1 en recargas de 10euros para las nuevas altas
El plan de acción para el comercio interior contempla una serie de iniciativas que empezarán a aplicarse antes de que finalice el año, según señaló el ministro a los miembros de la Comisión de Industria del Congreso de los Diputados.
Entre ellas destaca la modificación de la Ley de Ordenación del Comercio Minorista, para adecuarla a la Directiva europea de Servicios, conocida como Directiva Bolkenstein, que ofrece un mayor grado de liberalización, eliminando trabas burocráticas para establecimientos comerciales, registros y licencias.
Sebastián indicó que en los próximos días se iniciarán los trabajos con las Comunidades Autónomas con el fin de poder presentar en breve en el Congreso un texto con cambios. Para el ministro está claro que los consumidores demandan servicios adicionales y horarios adaptados a sus necesidades.
También en el corto plazo se anunció la creación del observatorio de precios del comercio minorista (será una página web en la que los consumidores podrán consultar los precios de distintos productos por CCAA) y la potenciación del observatorio de pagos con tarjeta electrónica, puesto en marcha en 2006, y que hasta ahora, según datos del Ministerio, ha supuesto una reducción de las comisiones pagadas por los comerciantes con un ahorro en los últimos años de 723 millones de euros. Estos mecanismos dotarán de mayor transparencia al mercado.
Estas tres actuaciones se mantendrán en el medio plazo y se complementarán en ese periodo con un Plan de Mejora de la Productividad y Competitividad del Comercio que contemplará ayudas a la modernización de mercados municipales y galerías comerciales, centros comerciales abiertos, desarrollo y mejora del comercio rural y mejora de la seguridad.
En su conjunto, estas acciones ayudarán al sector a afrontar sus retos y desafíos presentes y futuros que pasan, según Industria, por la penetración de las nuevas tecnologías, el envejecimiento progresivo de la población, horarios de los mercados municipales y centros comerciales y mejora de las zonas rurales.
Para la empresa vitivinícula, integrada en el holding Nueva Rumasa, propiedad del empresario José María Ruiz-Mateos y su familia, la operación supone un importante incentivo para continuar su política de inversión y expansión en el sector del vino de Jerez y ayudará a revitalizar este mercado en Reino Unido.
Según las últimas estadísticas de la Federación Española del Vino, correspondientes al primer trimestre de 2008, las exportaciones de vino de Jerez alcanzaron los 10,47 millones de euros, un 6,87% menos que el mismo periodo del año anterior, y los 4,6 millones de litros, un 8,82% más. Reino Unido compró en ese periodo 1,5 millones de litros de la categoría Otros Vino (entre la que se incluye la variedad Jerez) y gastó cuatro millones de euros.
Zoilo Ruiz-Mateos es una bodega que produce en exclusiva vinos de Jerez. Tiene sus propias marcas y es además, proveedor para otras bodegas de vinos con denominación de origen Jerez. La empresa esta compuesta por bodegas y viñedos propios que el grupo Nueva Rumasa adquirió en el año 2004. Además tiene un grupo de viñas-finca (un total de 450 hectáreas) que produce uvas específicamente para vino de Jerez y Brandy. La capacidad de producción excede los seis millones de kilos anuales.
Tesco es la primera cadena de supermercados de Europa con 3.313 tiendas y 68.000 millones de euros en facturación. En su último ejercicio obtuvo un beneficio neto de 2.124 millones de libras (2.643 millones de euros), un 12,2% más que en el periodo anterior.
Ingeniero superior en Telecomunicaciones por la Universidad Politécnica de Cataluña, González Pujol posee un máster en Comunicaciones Móviles-GSM por la misma universidad y un PDD por el IESE. Ingresó en CCS Agresso hace nueve años y, desde entonces, ha ocupado diversos cargos de responsabilidad en las áreas comercial y de consultoría, entre ellos el de director de Canal de Venta Indirecta. Entre sus logros más destacados está la puesta en marcha de las oficinas de Bilbao y Coruña.
CCS Agresso, que dispone de oficinas, centros de desarrollo y servicios en diferentes comunidades de la geografía española, cuenta con una plantilla de 750 personas y una cartera de clientes, integrada por empresas de varios sectores, Administraciones Públicas y Sanidad.
El grupo, líder de la distribución alimentaria en el noroeste peninsular, alcanzó unas ventas de 828,9 millones de euros en 2007. Un año favorable para la compañía, que invirtió 13 millones en la apertura y mejora de 16 supermercados, situando su red comercial en un total de 330.000 metros cuadrados, distribuidos en las enseñas Gadis (190 supermercados); Cash Ifa( 12); Centros Comerciales Haley (10) y franquicias Claudio (195). En el primer semestre de 2008 también inauguró tres establecimientos Gadis en Santiago de Compostela (La Coruña), Chantada (Lugo) y Sangenjo (Pontevedra) y realizó reformas en otros tres puntos de venta en Lugo y Valladolid.
Gadisa, que emplea a más de 5.500 trabajadores, amplió el año pasado su plantilla en 306 nuevos puestos y fue la distribuidora de la región con más proveedores gallegos, lo que supuso la salida al mercado de la producción de más de 150 cooperativas y pequeños productores locales. Una actividad potenciada por la plataforma logística de frescos (12.000 m2), que posee en su sede de Betanzos (con capacidad para más de 115.000 toneladas anuales) y por Pescamar, una sociedad propia, a través de la cual selecciona y gestiona directamente la compra de pescado y marisco fresco, que luego distribuye con su flota de camiones.
La Responsabilidad Social Corporativa es otro de los pilares de Gadisa, que anualmente lleva a cabo más de 500 acciones en este ámbito, sin descuidar otros aspectos de su política empresarial como la conciliación de la vida laboral y familiar, el desarrollo sostenible, las promociones directas a clientes y el apoyo a la cultura y el deporte a través de su patrocinio en diferentes eventos.