La categoría de quesos, en un país que ya consume 9,5 kilos de media por persona y año está necesitando de una reordenación de los lineales que conlleve una reeducación del consumidor español. Si echamos la vista atrás, algo similar ocurría con los vinos, donde convivían, como en un cajón de sastre los diferentes productos, de distintos orígenes y diversas calidades para alcanzar en unos años un desarrollo en los lineales, que ha supuesto un cambio cultural importante para el propio consumidor. Ahora, las denominaciones de origen, los crianza, reserva y gran reserva, e incluso los tipos de uva o los maridajes han convertido esta categoría en un motor socio cultural y en una enorme fuente de ingresos para el retail.

Esto mismo, podría ocurrir en los quesos, si los distribuidores aceptasen formulas distintas de presentar sus lineales, atendiendo al impacto de sabor que cada queso produce en el paladar del consumidor, las denominaciones de origen, el tipo de leche : cabra, oveja, vaca o mezclas, etc.

Para un fabricante como Arla, poder llevar a cabo la investigación necesaria para, una vez analizado el consumidor, conocer su árbol de decisión en la compra de este producto es vital. Este conocimiento proporciona datos de sumo interés, no sólo para el fabricante, sino también para los distribuidores, con quienes los comparte
Y es que los fabricantes, salvo honrosas excepciones, afirma Cuadrado, no han estado preocupados por el consumidor, sino sólo por las cifras. El desconocimiento y la confusión son tan grandes, que habrá que invertir mucho tiempo, dinero y esfuerzo para que un español medio comience a entender esta categoría.

Aquí las denominaciones de origen, han comenzado timidamente, pero la confusión es hoy por hoy el común denominador del mercado, comenta I. Cuadrado
Algunos distribuidores como Carrefour y Eroski empezaron a dar pasos en la dirección adecuada, y se observa que la centralización de la categoría, tanto a nivel de surtidos como de planogramas, favorece esa presentación más racional hacia el consumidor.

Educar de forma sencilla
Estamos trabajando, en el desarrollo de una sencilla herramienta de reconocimiento por parte del consumidor del impacto de sabor que cada queso va a producirle, para que pueda conocer que es lo que puede comprar de menor a mayor intensidad de sabor. En algunas de nuestras marcas, ya la hemos incorporado.

Resulta muy difícil, que un consumidor, al que ahora le cuesta mencionar marcas, consigamos que se eduque en la categoría al completo, pero es nuestra labor y en ella los distribuidores tienen un papel principal también.

Resulta difícil pensar que las asociaciones empresariales, o incluso los Consejos Reguladores de las denominaciones de origen, vayan a atacar esta tarea, cuando están inmersos en conflictos de intereses, entre los propios fabricantes.

Y hay que añadir además que el mercado español está dando muestras de un alto nivel de innovación, siendo el país europeo que más está desarrollando los nuevos productos funcionales, e innovando también en formatos y presentaciones. En nuestro grupo, España es una de los países seleccionados como país objetivo, dados sus crecimientos y su potencial.

Marcas “Blancas”
Nuestra posición es fabricar marcas blancas de calidad. De ahí que lo hagamos para grandes grupos españoles, aquellos que posicionan su marca de distribuidor acorde a ese concepto de calidad.

Sabemos que en los lineales cabe una marca líder, quizás una segunda y la marca propia del distribuidor, y tenemos una alta capacidad de producción. Nuestra filosofía es tratar de alcanzar la posición de lider y añadir además un producto de marca de distribuidor con calidad contrastada.

En los últimos cinco años hemos crecido casi un 40% en volumen de toneladas y eso ha sido para nosotros una fuerte inyección de moral. Además los grandes distribuidores nos han apoyado, y hemos construido marca. En el último ejercicio invertimos casi cinco millones de euros en comunicación, y eso es un buen aval para los distribuidores. Los resultados en marcas como Finello han sido crecimientos espectaculares, que rozan el 45%, y ahora seguiremos con otras marcas también bajo el paraguas Arla.

Creada en 1870, Amstel, cerveza del grupo Heineken, cambia su imagen y se lanza al mercado con un nuevo estilo más fresco y actual, que se adapta a las necesidades de un público, cada vez más exigente con la imagen, mientras que respeta el nivel de máxima calidad que ha hecho de esta cerveza la tercera marca más vendida en Europa Occidental. El cambio afecta a todos los ámbitos del producto: etiquetas, packaging y grifos, entre otros muchos elementos que decoran los bares y lineales de supermercado españoles. En España, este proceso de renovación, abarcará la redecoración de más de 52.500 puntos de venta entre Hostelería y Alimentación. En cifras, el grupo cervecero Heineken sustituirá, en los próximos meses, más de 10 millones de materiales PLV, expositores, pizarras, vasos o servilleteros, e instalará 6.000 nuevos luminosos exteriores; distribuirá 50.000 medallones con la nueva imagen para los diferentes grifos Amstel y, así mismo, acometerá la renovación de su imagen en toda la flota de vehículos comerciales.

Próxima parada: Creatividad a partir del punto de venta

Todos sabemos que las acciones de publicidad y promoción tienen como objetivo llevar clientes a la tienda, ¿Por qué la mayoría no funcionan? Es decir, no son duraderas ¿Por qué la “magia” se desvanece al llegar a la tienda? ¿Por qué la creatividad se centra en la comunicación comercial y pocas veces se integra con la presentación comercial? ¿No os choca ver un original anuncio de un coche y compararlo con el concesionario donde se vende? ¿Por qué cuesta tanto integrar la creatividad de los distintos canales de comunicación con el punto de venta?

¿Mi opinión? Hoy en día la creatividad no nace a partir del punto de venta, sino de la fragmentación de los distintos canales de comunicación que tienen como objetivo llevar a los clientes al punto de venta. Y esto dificulta todo el proceso comercial, la claridad de imagen, es decir, las ventas. ¿No tendrá más sentido crear campañas, creatividad, a partir del punto de venta, y luego extenderla a los distintos canales de comunicación?

Echemos un vistazo hacia atrás y recordemos cómo empezó todo. Todo empezó en una tienda. Tienda que se fue sofisticando, y para diferenciarse de su competencia, colocó un rótulo, para comunicarse con su clientela, realizó publicidad, envío mailings, creo eventos, diseño páginas webs…. Al mismo tiempo, y para cubrir esas necesidades, empezaron a surgir agencias de publicidad, marketing directo, eventos, relaciones públicas, interactivas…. y un largo etc. de agentes y técnicas con el único objetivo de llevar clientes al punto de venta. Bien, esta es nuestra situación, y mañana aparecerá un nuevo canal, técnica de comunicación que fragmentará todavía más el actual panorama. Si todo el proceso comienza con una venta, si el final de las distintas comunicaciones el escenario es llevar al cliente al punto de venta ¿Por qué la creatividad no nace del punto de venta?

Muchos retailers, agencias y anunciantes se olvidan que nosotros, los clientes necesitamos sentirnos seducidos para comprar. La seducción implica tentar a comprar por la presentación, y eso va más allá de la comunicación.

Próxima parada: creatividad a partir del punto de venta.

Que vaya todo bien.

Carlos Aires, director general de Marketing-Jazz

No deja de resultar curioso que, en la era de Internet, un formato tan clásico y trillado como un sencillo catálogo de productos constituya el elemento principal en la comunicación de una empresa. De igual forma, es llamativo que, al margen de elaborados conceptos, estrategias o posicionamientos, su principal mensaje y argumento de venta se resuma en algo tan sencillo como: productos excelentes en enormes cantidades con precios siempre muy bajos.

Constituye todo un elogio de la simplicidad que es, junto con la sinceridad y la proximidad, uno de los valores principales de la filosofía empresarial de Brico Depôt, una cadena de tiendas de bricolaje nacida en Francia y líder en su sector, con más de 90 tiendas en el país vecino.

Desde su nacimiento en 1993, Brico Depôt apostó por una serie de conceptos diferenciadores que resultaron ser muy acertados. El primero de ellos, una novedosa concepción de tienda-almacén dirigida a la vez a clientes profesionales y particulares. Locales con grandes stocks en los que siempre se encuentra de todo y en cantidades abundantes; productos de todas clases con las mejores marcas del mercado y una política comercial radical: nada de ofertas ni rebajas, los precios más bajos todos los días con un compromiso escrito. Un equipo humano con amplia formación en los productos y siempre a disposición de los compradores, completaba el conjunto.

En 2003, llegado el momento de instalarse en España, uno de los retos más importantes para Brico Depôt era dar con una agencia que, además de encargarse de su comunicación publicitaria, pudiera gestionar el diseño y la producción de un catálogo imprescindible en su dinámica de ventas y comunicación.

Quin Team! desplazó un equipo a Francia para conocer sus procesos y, tras analizarlos con el equipo de gestión, desarrolló los flujos de trabajo y la tecnología necesarios para que fuera posible maquetar y, sobre todo, personalizar para cada centro y en tiempo récord todas las variantes y formatos de catálogo.

Sin anular la simplicidad de la iniciativa, la tarea no carecía de complejidad, puesto que se trataba de un catálogo específico para cada tienda, con diversas variantes: el de 32 páginas, el de 48 páginas, el de 64 páginas, el de apertura con 80 páginas y el especial de verano de 120 páginas.

Los procesos diseñados permiten que, una vez creado el catálogo base en la agencia a partir de las directrices definidas por cada jefe de producto, pueda analizarse y que el director responsable de cada tienda introduzca, en el último momento, cambios de precios de forma automática desde bases de datos actualizadas con la información de Brico Depôt. El sentido de este ajuste de precios es ser fiel en todo momento al lema de “Precios bajos todos los días”.

Gracias a esta metodología y a la tecnología desarrollada, el equipo de QuinTeam! ha podido absorber el continuo crecimiento de Brico Depôt en España (12 centros en la actualidad y varios más en proceso de apertura para este año), sin retrasos en la producción y con incrementos de costes marginales para cada nuevo centro.

Pero, aunque la personalización se pueda realizar en el último momento, el proceso completo de uno de estos catálogos puede durar hasta 3 meses de modo que, contando con los especiales (como los de apertura de un nuevo centro), es posible que el equipo de trabajo esté gestionando, con la ayuda de los sistemas, simultáneamente hasta cinco ejemplares. Todo ello simplifica la tarea de Brico Depôt a la hora de realizar lo que constituye su principal herramienta de comunicación.

CUANDO EL CATÁLOGO ES LA COMUNICACIÓN PRINCIPAL
JPara una gran superficie como Brico Depôt, el catálogo de productos supone el 90% de su comunicación con sus clientes y, lo que es más importante, el reflejo más fiel de la tienda.

JHay que asegurarse, por tanto, de que sea algo más que una lista más o menos ordenada de productos y precios. Se han de transmitir los valores y ventajas de la empresa y el diseño debe enfocarse hacia ese objetivo. No se trata tanto de mostrar imágenes estimulantes como de poner en evidencia la amplia gama y los enormes stocks disponibles, además, claro está, de unos precios de referencia.

JEl catálogo es, también, un soporte único para certificar la calidad o la homologación de determinados procesos o calidades de los materiales. Asimismo, es el medio en el que Brico Depôt pone de manifiesto su responsabilidad social y su compromiso con el medio ambiente, por ejemplo, proporcionando a sus clientes información sobre el uso de maderas certificadas. Brico Depôt es una empresa preparada para respetar toda la normativa y la legislación futura a este respecto.

TECNOLOGÍA PARA MAQUETACIÓN AUTOMÁTICA
El procedimiento informático desarrollado por QuinTeam! Se compone de tres piezas básicas:

JUn sistema multiusuario de Gestión de Productos y Centros, desarrollado sobre Windows y soportado sobre una base de datos SQL Server. El sistema incluye una serie de procesos de comprobación que comparan la información publicada en los catálogos con la existente en las bases de datos, para detectar posibles errores debidos a manipulaciones manuales de las maquetas.

JUn servidor de archivos Mac OS X Server.

JUn “plug-in” para Adobe InDesign desarrollado a medida y utilizado por todo el equipo de maquetación para la automatización de procesos sobre Mac OS X.

La transposición de la medida a cada país y la regulación interna pueden tener resultados muy variados y habrá que esperar a ver cómo actúan los gobiernos de los países miembros y por supuesto también los sindicatos.

Me preocupa más que la falta de productividad, verdadera lacra de nuestro país, puedan interpretar algunos que se combate con esta medida.

En mi “shopper experience” como ahora se dice, me encuentro a menudo con personal poco cualificado, poco formado y menos motivado que en vez de atenderme sigue colgado del teléfono, mientras pacientemente espero su atención. Supongo que no es una experiencia solitaria, sino que seremos muchos los que sentimos esa falta de profesionalidad.

Quisiera desde esta tribuna animar a los retailers a seguir invirtiendo en formación y en motivación de los equipos ya que como escuchaba hace unos días a una directora de recursos humanos de una gran multinacional del retail, esa es una herramienta de diferenciación frente a los competidores, que los shoppers sabemos apreciar. Por cierto, destacar que la incomparecencia de algunos directores de recursos humanos de algunas grandes empresas a la cita sobre el tema, levantó amplios comentarios.

Lograr equipos profesionales, fuertemente motivados, comprometidos con su trabajo y sobre todo “apasionados” del retail es responsabilidad de todos. Y no podemos olvidar que horarios y jornada, son uno de los frenos que hacen del retail una actividad profesional no deseada por las nuevas generaciones.
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City Time, empresa distribuidora de relojería y joyería, comercializa las marcas de relojería de moda Tommy Hilfiger, Hugo Boss, Boss Orange, Juicy Couture, Lacoste, Puma, Esprit y Carrera; marcas de joyería como Pandora y Esprit; y algunas marcas en el sector del lujo como Zeno, Technomarine, Vulcain decidió en noviembre de 2007 alumbrar un nuevo proyecto de retail en nuestro país con Time to Be.

La idea principal sobre la que giraría el concepto es el tratamiento de la relojería como complemento de moda, no sólo desde el punto de vista de marca sino también desde el propio punto de venta.

El target elegido eran mujeres y hombres entre 20 y 40 años, acostumbrados a comprar moda en un entorno de tiendas como Zara, Mango, etc y que tienen en el reloj un complemento a su forma de vestir. Había que acercar esa forma de distribuir moda, al mundo de la relojería. Intentar cambiar la imagen del establecimiento clásico, dando un aire joven, fresco y novedoso tanto en el tratamiento del producto como en el trato con el cliente.

Fruto del trabajo sobre este concepto surgió la idea de utilizar corners, como estrategia de expansión. Una fórmula rápida y cercana para llegar a sus clientes.

Los desafíos del formato corner
Por un lado en España el formato está devaluado y no tiene la implantación tan exitosa como en los países anglosajones; por otro lado el producto a comercializar implica el desarrollo de dos valores principales: seguridad y confianza.

El futuro cliente va a gastar entre 50 y 600 euros en comprar un reloj, un complemento. Hay que hacer que se sienta cómodo, seguro y confiado. El formato por tanto debe cuidar especialmente el diseño del kiosco, la exposición del producto y la atención al cliente para trasladar la imagen de una pequeña tienda en medio del pasillo y lograr esa comodidad y confianza del cliente pero sin perder en cercanía y accesibilidad.

La puesta en marcha comenzó en centros comerciales ya consolidados y al mismo tiempo en centros nuevos. El proyecto cerrará el 2008 con 15 puntos de venta, y entre ellos dispondrán también de algunos con formato tienda.

A la fecha de hoy están presentes en La Moraleja Green, H2Ocio Rivas Vaciamadrid, Tres Aguas de Alcorcón, Espacio Torrelodones (formato tienda y quiosco), Vallsur en Valladolid y se incorporan en Bonaire en Valencia – también con tienda – y en Parque Principado en Oviedo y Dos Mares en San Javier. El plan es cerrar con 15 puntos en 2008.

Director de Retail
Para el proyecto Time to Be, cuentan con un director de retail, que se ha encargado de la puesta en marcha del proyecto, desde finales de 2007.

Javier Ugalde, de formación humanística – Licenciado en Filosofía y Letras – lidera el proyecto. Su experiencia en retail de casi 20 años, avala su trayectoria y le hace un profesional muy valioso para Time to Be.

Comenzó en retail, compartiendo esfuerzos en una franquicia en su Bilbao natal, allá por el año 89. En el año 91 comienza su andadura en Fosco, inaugurando las primeras tiendas de la cadena, donde ocupa el puesto director regional. Posteriormente se encargará de la dirección de explotación de la cadena. Durante un periodo de 12 años vivirá los comienzos de esta cadena hasta su consolidación con 60 puntos de venta.

Como explica Javier Ugalde, lo más difícil en retail son los Recursos Humanos, la selección y la motivación de las personas.

Ahora dedica una gran parte de su tiempo a la expansión, ya que cuenta con dos supervisoras que le ayudan en las tareas de gestión del punto de venta y reclutamiento del personal. Para poder crecer con rapidez, pero también con seguridad, es necesario dedicar, en los comienzos, tiempo y esfuerzo a la elaboración de los procedimientos y manuales de funcionamiento. Fue quizás una de las tareas más arduas pero hoy felizmente están muy elaborados. Otra de sus labores importantes está en la gestión de compras, labor que comparte con el product manager y con el resto de su equipo.

Una de las labores a las que más tiempo ha dedicado es a conseguir el adecuado layout de los puntos de venta, el visual de los corners y las tiendas.

La formación en visual ha sido una de las tareas prioritarias de su personal, y los frutos se están empezando a recoger. Ugalde cuenta con un equipo joven, dos supervisoras y una product manager. El perfil de estas supervisoras se encamina fundamentalmente a la gestión de personas y del punto de venta, así como a la atención al público, los pilares principales del negocio. El equipo de tienda es también con claro perfil de atención al público y en él se invierte en formación como una de los valores diferenciales de la enseña. Intentar alcanzar tres períodos formativos al año es el objetivo buscado. La realidad es que la baja rotación entre su equipo premia toda esta labor.

Según comenta, los jóvenes de veintitantos están mucho más preparados que cuando él comenzó. Se habla mucho de la falta de compromiso, pero por el contrario cree que ése es el reto de los directivos de las empresas: lograr el compromiso de sus equipos.

La motivación es el aspecto más difícil y al que hay que dedicar mayor esfuerzo e imaginación.

También los buenos momentos económicos que se vivieron a finales de los 90s supusieron una menor valoración del puesto de trabajo. Había muchas oportunidades, mucha oferta y no se valoraba suficientemente el puesto de trabajo.

El próximo reto, además de seguir la expansión, es comenzar una nueva forma de comunicar con los clientes. Establecer, más allá del propio layout, la generación de la página web, y comenzar a crear un nexo comunicativo. Asimismo, servicio semanal a tiendas, control exhaustivo del stock y la rotación. “El coste por milímetro cuadrado es muy importante para nosotros”, afirma.

El control del presupuesto
En relojería hay un momento fundamental, las Navidades, desde primeros de Diciembre hasta mediados de Enero; luego momentos puntuales como el Dia de los Enamorados, el Dia del Padre, el Día de la Madre, etc. En el período navideño nos ayudamos con personal de ETT, que formamos en profundidad, señala Ugalde
Estamos alcanzando los objetivos propuestos, tanto en facturación como en número de aperturas. No sabemos si con una situación económica distinta lograríamos unas ventas mayores ya que no disponemos de comparativos pero nuestros resultados nos animan a seguir con fuerza en la expansión.

La compañía, que también es gestora de estos espacios , ha señalado que la cifra representa un aumento del 9,2% respecto a 2006 y es atribuible sólo a los centros comerciales, ya que no incluye la facturación de los hipermercados y sólo contabiliza los dos primeros meses de funcionamiento de El Rosal, inaugurado a finales del pasado octubre, en Ponferrada (León). Asimismo, ha destacado que el incremento del negocio se ha producido en un ejercicio en el que el número de visitas a los complejos de la firma lusa, ascendió a 74,71 millones, un 1% más que en 2006.

Expansión en marcha
En los próximos años Sonae Sierra invertirá 154 millones de euros en España, para poner en marcha dos nuevos proyectos, Plaza Mayor Shopping, en Málaga, que se inaugurará en otoño de 2008, con una inversión de 47 millones de euros y del cual es promotor junto con Castle City, y Pulianas, en Granada, que desarrolla en asociación con Millar Developments, con un desembolso de 107 millones y cuya apertura está prevista para 2010.

Por otra parte, Sonae Sierra e ING Real Estate han finalizado la reforma del Centro Comercial GranCasa, en Zaragoza, que ha afectado a 15.877 metros cuadrados y ha exigido un desembolso de 2,5 millones de euros.

Crear valor
Especialista internacional en centros comerciales y orientada a crear valor, Sonae Sierra prefiere poseer los activos que desarrolla e invertir en otros en los que puede añadir valor a través de su gestión. Fundada en 1989, uno de los elementos clave de su estrategia es la asociación con inversores, tanto internacionales como locales, lo que le aporta solvencia económica para crear nuevas oportunidades de negocio allí donde opera. De la misma manera, su enfoque proactivo en la gestión le permite disponer de capital necesario para mantener y comercializar sus centros. Además, también realiza la gestión de otros centros propiedad de terceros, generando vínculos entre los comerciantes y la propiedad para aumentar su valor.

La reutilización constante del capital, unida a una rigurosa política de adquisiciones y óptima gestión de proyectos le aportan capacidad para crear activos innovadores de alta calidad.

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Propietario, promotor y gestor
Los doce centros comerciales de Sonae Sierra en España, sumados a otros cinco, que también gestiona la portuguesa en nuestro país, reúnen un SBA (Superficie Bruta Alquilable) de más de 630.000 metros cuadrados y 1.600 contratos de arrendamiento con comerciantes.

En total, Sonae Sierra es propietaria de 48 centros comerciales y de ocio en Portugal, España, Italia, Alemania, Grecia, Rumania y Brasil, con una SBA superior a los 1,9 millones de metros cuadrados, que el pasado año recibieron más de 410 millones de visitas. Su cartera incluye más de 2,2 millones de SBA y más de 8.126 contratos de alquiler.

Por lo que respecta a nuevas realizaciones, en estos momentos, cuenta con 13 proyectos en marcha y otros 15 en diferentes fases de concretización en los países en los que está presente.

En 2007 el conjunto de los activos inmuebles de Sonae Sierra (participada al 50% por Sonae SGPS Portugal y Grosvernor, Reino Unido), alcanzó un valor de una facturación de 1,7 millones de euros (un 14,9% más que en 2006) y un beneficio neto consolidado de 300 millones, que representaron un aumento del 87,2% frente al año anterior.

Fondos de inversión
Con el fin de conseguir una rentabilidad atractiva y un óptimo rendimiento de la inversión, Sonae Sierra creó el Fondo Sierra, un fondo pan-europeo, participado por la propia Sonae Sierra (50,1%) y un grupo de inversores institucionales (49,9% repartido entre ABP, Caisse des Dépots et Consignations EP, CNP Assurances, Ecureuil Vie y TIAA-CREF), que nació en 2003, con un capital propio de 1.080 millones de euros. Actualmente, detenta la propiedad de 27 centros comerciales, que forman parte de la cartera de Sonae Sierra. Su objetivo es proporcionar a los inversores y a la propia compañía un óptimo rendimiento de la inversión, durante un periodo de diez años.

En abril de 2008 la compañía anunciaba la creación de su segundo fondo de inversión Sierra Portugal Fund (SPF). Con ocho centros comerciales en cartera por un valor superior a los 425 millones de euros, está participado por Local Goverment Pensions Institution (LGPI), Ilmarinen y Continental European Fund y Continental European Fund II.

Centros Amigos
La política medioambiental es uno de los pilares de la Responsabilidad Corporativa de Sonae Sierra, que desde el año 2000 dispone de un Sistema de Gestión Medioambiental (SGMA) propio, con el que pretende alcanzar las mejores prácticas y los más altos estándares en gestión medioambiental, cubriendo todas las áreas de negocio, desde el concepto del centro hasta el diseño y la construcción. En 2005 el SGMA obtuvo la norma ISO 14001.

En España son ya siete los centros comerciales de Sonae Sierra que cuentan con este certificado medioambiental, Parque Principado (Oviedo); Dos Mares (Murcia); Plaza Éboli (Pinto, Madrid); Max Center (Bilbao); Plaza Mayor (Málaga); Luz del Tajo (Toledo) y AVM40 (Leganés, Madrid).

La aplicación de la política medioambiental ha desarrollado el concepto de “Centro Comercial Amigo del Medio Ambiente”. En la práctica, este apelativo implica operaciones tendentes a favorecer el ahorro de energía; ahorro y calidad de agua; calidad del aire; separación selectiva de basuras, etc, con el fin de minimizar el impacto en el medioambiente.

En los centros gestionados por la compañía, el uso de la energía se optimiza mediante la “gestión inteligente del edificio”, que utiliza la menor cantidad posible de energía no renovable. Así, por ejemplo, para el consumo de agua se instalan modernos sistemas de control y pretratamiento, mientras que para los desechos generados por los visitantes se dispone de tecnologías avanzadas, que separan los residuos, haciendo posible reciclar una mayor cantidad de los mismos.

• En 2007 Sonae Sierra logró un beneficio neto de más de 300 millones de euros

• La compañía invertirá 154 millones en dos nuevos centros en Andalucía

• El grupo ha creado el concepto de “Centro Comercial Amigos del Medio Ambiente”

La nueva sociedad, destinada a competir con multinacionales como JohnsonDiversey, Krüger, o Nilfisk Advance, entre otras, en un mercado que mueve cerca de 800 millones de euros al año, cuenta con el músculo financiero de Abraxa, firma de capital riesgo, que ha aportado más de 10 millones de euros al proyecto, seis de ellos, desembolsados en 2008.

Las ventas de Casologropup, presente en Madrid, País Vasco, Navarra, La Rioja, Castilla-La Mancha, Extremadura, Asturias y Cantabria, se estiman en una cifra próxima los 20 millones de euros. No obstante, su objetivo es crecer hasta superar los 50 millones de facturación en 2011 y entrar en otras comunidades como Andalucía, Levante y Galicia vía adquisiciones, como la que ya ha realizado con Evemal, líder de referencia en el norte peninsular.

La cadena catalana, líder nacional en la distribución de congelados, acaba de hacerse con la totalidad de la asturiana, una empresa familiar, con sede en Siero, que dispone de una red de 19 establecimientos, su mayor parte en Oviedo y Gijón. Siete de las nuevas tiendas ya han sido rediseñadas para adaptarse al formato de La Sirena, mientras que el resto está previsto que lo hagan en breve.

Con la suma de activos, el grupo alcanzará un total de 244 centros y unas ventas consolidadas superiores a los 191 millones de euros, procedentes de la facturación de La Sirena (180 millones) y Congelados Basilio (11,39 millones). El objetivo de la enseña es alcanzar los 300 puntos de venta en 2010, por lo que no descarta nuevas anexiones

La operación es la primera que el grupo 3i, actual propietario de La Sirena, realiza desde que se hiciera con el control en 2006, después de adquirir la totalidad de la cadena al grupo Agrolimen.

La nueva sociedad, constituida en el seno de GS1, organización internacional líder en el desarrollo de estándares de gran consumo, a raíz de una reunión celebrada en Colonia (Alemania), ha contado con la representación de GS1 España , el Comité Electro de AECOC, creado el año pasado y formado por las 23 principales compañías del negocio en nuestro país.

Representantes de los grupos de Electro GS1 de Alemania, Suecia, Reino Unido, Italia, Bélgica-Luxemburgo, Holanda, Francia y España ya están integrados en el proyecto del que forman parte empresas como Panasonic, BSH, Sony, Electrolux, Media Saturn y Comet, entre otras. A partir de ahora, su actividad se centrará en tres grandes bloques, gestión de datos, procesos logísticos y clasificación estandarizada de productos.

La plataforma celebrará su segundo encuentro el próximo mes de noviembre.

Por otra parte, AECOC ha creado los Premios a la Innovación en el sector de Frutas y Hortalizas, que han recaído en Frutas Dioni (Punto de Venta más Innovador) y ANECOOP (Producto Hortofrutícola más innovador). También se ha entregado una mención especial a Albenfruit, primera empresa hortofrutícola de la Comunidad Valenciana , asociada a AECOC.

No obstante, el proyecto se considera como una “unión entre iguales” y responde a criterios y objetivos puramente empresariales, razón por la que GSH queda exenta de lanzar una OPA por el cien por cien de Campofrío, tal como sería obligado al haber elevado su participación por encima del 30% ( del 24,7% al 36,9%).

Durante los tres años siguientes a la fusión, Smithfield se ha comprometido a no ejercitar derechos de voto y a no designar más de la mitad de los consejeros, situación que variaría si, en dicho periodo, aumentara su participación.

El 51,5% de las acciones del grupo resultante obra en poder de Campofrío, mientras que el porcentaje restante está en manos de GSH. Se estima que la nueva compañía alcance una facturación cercana los 2.170 millones de euros y un ebitda de 200 millones. Contará con 32 plantas y operará en nueve países. Además, seguirá cotizando en las bolsas de Madrid y Barcelona y tendrá su sede en la capital.

Pedro Ballvé, actual presidente de la cárnica española, se perfila como el primer ejecutivo del nuevo grupo, que concentrará el grueso de su producción (95%) en producto transformado, con una clara potenciación de las marcas.

Campofrío, que en el último ejercicio obtuvo unos ingresos de 968 millones de euros, un 12% más que el año anterior, comercializa una amplia gama de productos con su marca homónima (Finíssimas, Pavofrío, Pollofrío Recetas Maestras, Vuelta y Vuelta, la Pizza y los Paninis), mientras que Smithfield, con un volumen de negocio de más 1.200 millones de euros y un beneficio neto de más de 32 millones de euros, posee la enseña Aoste y está presente en Francia, Italia, Portugal, Alemania, Bélgica y Holanda.

Nacido en Barcelona, Castañer ingresó en Nestlé en 1964. Entre 1969 y 1984, fue responsable de Estudios de Mercado, de Organización e Informática, del negocio de Nutrición Infantil, de Diversificación y director general de Alimentos Refrigerados SA, en aquel momento, empresa del Grupo. En 1984, asumió la dirección general adjunta y en 1986 la dirección general de Nestlé España.

Licenciado en Ciencias Económicas y profesor mercantil por la Universidad de Barcelona y ha cursado el Programa de Alta Dirección de I.E.S.E., Francisco Castañer es asimismo presidente de Galderma Pharma, vicepresidente de Alcon Inc. y consejero de L'Oréal.

La crisis, sin maquillajes lingüísticos, protagonizó el debate de Tecnomarketing 2008. Allí conocíamos, gracias a Luis Simoes, director general de TNS, un dato que sorprendió a más de uno. Marca del distribuidor y formatos del descuento son los grandes ganadores del momento. La primera, representa ya un tercio del gasto en productos de gran consumo mientras que los segundos han crecido un 12,6% respecto a 2007, cuando todos los analistas europeos apreciaban un estancamiento en el formato.

Las fórmulas basadas en el descuento crecen. Retailers alimentarios y no alimentarios aprovechan el tirón para afinar sus estrategias en torno al precio. Los ejemplos son infinitos. Mango y Cortefiel con descuentos personalizados de hasta un 30%; Zara, con una oferta agresiva en su actual campaña; El Corte Inglés con bonificaciones especiales o repetición continua de sus semanas promocionales ó Mediamarkt apurando márgenes al amparo de la Eurocopa, se suman a la oferta de los especialistas alimentarios beneficiados por la búsqueda de los consumidores de los precios lo más bajo posibles en productos de primera necesidad que en un trimestre han crecido más que en los últimos quince años.

En la actual situación, la globalización de los mercados, con su obsesivo objetivo de la cuota de mercado, puede llevar a la toma de decisiones de urgencia que poco o nada tienen que ver con la verdadera estrategia. Lo advertía en el foro de Aecoc, Ignacio Silva, de Panrico. “La clave radica en entrar en el nuevo ciclo con los deberes bien hechos. Lo fundamental es ofrecer un modelo diferencial al consumidor”.

Lo advertía también Michael Porter, el gurú de Harvard, a su paso por Madrid invitado por Expomanagement 2008. “No vale solo con ajustar las estrategias en función de precios y márgenes. Hay que tener una estrategia de negocios clara, con continuidad”. O dicho de otra forma, el posicionamiento. Ya saben. Primero, lo primero.
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Son resistentes incluso en los ambientes más húmedos y contienen factor de protección solar contra los rayos UV. Además, se aplican cómodamente gracias al nuevo diseño de su spray caps.

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