También Carrefour
Uno de los mayores proyectos en el campo del etiquetado en origen será el que se dispone a desarrollar Carrefour de la mano de Checkpoint. Ambas compañías acordaron la instalación de los equipamientos de RF digital de ésta última en 179 hipermercados Carrefour en Francia. Checkpoint suministrará 7.800 antenas para las salidas y 8.300 desactivadores y escáneres para las cajas; además, Carrefour también implantará el uso de 179 lotes de software (uno por cada hipermercado) y su aplicación de mantenimiento remoto correspondiente. El despliegue del programa quedará completado a finales del año próximo.

Y Rewe
El Grupo Paxar es ya el proveedor único para la integración y el desarrollo del software personalizado EPC RFID por el grupo alemán Rewe. El software de Paxar procesa información de lectores producidos por diferentes fabricantes y los vincula a los sistemas de información de los almacenes logísticos. También configura y monitoriza cada lector e impresora RFID así como los sistemas de señales. Actualmente, el Grupo Rewe está testando el sistema con las etiquetas de envío RFID. Aplicadas a los pallets, las etiquetas son leídas de forma automática en el área de acogida a medida que van pasando por la puerta. Rewe espera complementar el sistema de etiquetado de los códigos de barras de sus pallets y reemplazarlos a medio plazo.

Y en las cajas de salida
Toshiba TEC, proveedor de soluciones de automatización, y la cadena FamilyMart en Japón, pondrán en marcha un proyecto piloto, basado en el concepto Express POS, para atajar el problema de las largas esperas a la hora de pasar por caja. Express POS consiste en la colocación de etiquetas RFID de bajo coste en bienes de consumo masivos, en combinación con un rápido sistema de pago electrónico sin contactos, lo que permite acelerar el proceso de pago en las cajas de salida de tienda y aumentar la satisfacción de los clientes. La clave del éxito de esta tarjeta, según Toshiba TEC, es la combinación de ticket y dinero electrónico, que permite al usuario utilizarla para pagar compras además de para acceder al tren. Con la tarjeta SUICA, los pagos se realizan en un segundo, mediante la simple lectura del chip.

Probadores interactivos
Lo último en llegar, han sido los probadores interactivos. Paxar, líder mundial en tecnología RFID y Thebigspace, empresa especializada en diseño experimental, han creado Magicmirror, un espejo interactivo con un lector RFID conectado a un espejo, que tiene instalada una pantalla digital, capaz de proporcionar información automatizada sobre todas las características de una artículo, con solo ponerlo delante del espejo. Cuando los consumidores se llevan una prenda al probador, el lector lee el número de identificación de la prenda y lo envía a la base de datos de la tienda. De esta forma, el cliente puede conocer todas las características de la misma, incluyendo talla, color y como posibles combinaciones con accesorios sin salir del probador, ya que el sistema permite llamar al vendedor con sólo tocar el espejo, enviando una señal Wi-Fi al PDA de los dependientes.

De la RF a la RFID
Es más rápida de implantar en los productos, es más resistente y permite la transición de la RF hacia la RFID; es decir, pasar de la vigilancia antihurto a la identificación automática. Estas son las principales características de la serie IQ de etiquetas de Checkpoint, solución de ha sido diseñada para aplicaciones de protección en origen de alta velocidad en productos de gran consumo, incluyendo bebidas alcohólicas, artículos de droguería/ perfumería y alimentación. La velocidad de aplicación sobre los productos puede llegar hasta las 30.000 unidades por hora, doblando la velocidad habitual hasta ahora en este proceso.

El grupo Leche Pascual se ha convertido en la primera compañía del sector de alimentación en implantar tecnología RFID (Radio Frecuency Identification) en toda su gama de productos. Para ello y con la colaboración de MD Soluciones de Identificación, insertará chips RFID en todas las unidades de empaquetado que salen de los 15 centros de fabricación de la compañía hacia sus 22 almacenes de distribución. El objetivo es conseguir el control automatizado de la trazabilidad total (desde la fabricación al cliente), mejorando la logística interna y la producción.
Intermec, especializada en soluciones de identificación automática, y Cascade, uno de los principales fabricantes de accesorios para carretillas elevadoras, presentaron una carretilla que incorpora un sistema completo de RFID en la propia estructura del vehículo, que brinda información en tiempo real de las actividades del vehículo sin necesidad de ser controlado u operado manualmente por parte del trabajador.
Symbol lanzó en este año su lector industrial XR480, capaz de soportar hasta ocho puntos de lectura y cuya tecnología se atiene a los estándares Generation 2, establecidos por EPC Global. El lector, basado en el sistema operativo Windows CE, es compatible con la plataforma RFID de Symbol XR400, presente ya en el mercado a través de diez mil unidades instaladas.
La Plataforma Logística de Zaragoza (PLAZA) albergará en el futuro el primer laboratorio de I+D+i y formación en tecnología RFID, en virtud del acuerdo formalizado entre la Fundación Zaragoza Logistics Center (ZLC) e Intermec Technologies, por el que ésta empresa aportará su hardware y conocimiento RFID a la investigación y desarrollo de esta tecnología emergente.
Hewlett Packard (HP) presentó en verano el nuevo chip, Memory Spot, concebido para entornos RFID. El prototipo puede almacenar hasta 4 MB de información, frente a los 512 bits de los mejores modelos al uso; además, incorpora una antena capaz de transferir datos a una velocidad de hasta 10 MB por segundo y no necesita una fuente de alimentación propia, ya que puede obtenerla de cualquier dispositivo lector, sea éste un teléfono móvil, una PDA o un interrogador.

En definitiva “son una buena herramienta para realizar acciones a los consumidores” y obtener su confianza. Sin embargo, surgen algunas preguntas: ¿se comportan igual los hogares que usan este tipo de tarjeta y los que no la tienen?; ¿son más fieles al establecimiento?; ¿el comportamiento es igual entre enseñas?

.He aquí las respuestas, a partir de los datos obtenidos en el seguimiento (ticket a ticket), de las nueve principales enseñas de distribución del país (Alimerka, Alcampo, Bon Preu, Caprabo, Carrefour, Dia, Eroski, El Árbol y Sabeco), efectuado por la citada consultora, durante el segundo trimestre de 2006.

Hogares compradores
El hecho de ser titular de una tarjeta de fidelidad predispone al acto de compra, ya que, los resultados de la investigación indican que los hogares poseedores de la misma gastan 140 euros más al trimestre que las familias que no la tienen, lo que, en términos de valor, supone un incremento del 76% sobre el gasto medio sin tarjeta. La frecuencia también es mayor entre los dueños de tarjeta, pues acuden al establecimiento 9,3 veces al trimestre, frente a las 6 veces de los que no utilizan tarjeta, lo que incrementa la frecuencia en 58% más de veces, y lógicamente repercute en el gasto medio.

Supers en cabeza
Más de las tres cuartas partes de las compras de alimentación, droguería y productos frescos, realizadas en cadenas como Caprabo (81%), El Árbol o Dia (78%, cada una) se efectúa con tarjetas de fidelidad.
Por enseñas, la mayor demanda corresponde a Club Dia, utilizada por 6,7 millones de hogares, seguida de Travel Club, con 3,7 millones y Club Carrefour, con 3,2 millones.

Carrefour, más ventas
El gasto por acto de compra y la frecuencia también varían de un establecimiento a otro. Así, por ejemplo, el ticket de compra es un 25% mayor en los clientes de Carrefour, con tarjeta Club Carrefour, (promedio 62 € trimestrales, frente a los 50 € de los que no compran con tarjeta). En esta enseña, la variable de frecuencia es un 60% mayor para los titulares de tarjeta. Si hablamos de supermercados, Caprabo aumenta un 116% la frecuencia trimestral y un 55% en el gasto por acto con tarjeta (38 € frente a 27 €), mientras que, en Sabeco, el número de visitas crece un 105%, subiendo en un 17% el ticket de compra.

Sepa que:
En los últimos ocho años el número de tarjetas se ha incrementado en un 21%
El 88,9% de las personas pertenecientes a las clases alta o media alta declara ser titular de al menos una tarjeta de pago.
Seis de cada diez personas afirma contar con una tarjeta de débito y tres de cada diez con una de crédito
Las tarjetas de crédito se utilizan principalmente para compras en comercio (80,8%), frente al uso en cajeros (50,3%). Por su parte, las tarjetas de débito se emplean mayoritariamente en cajeros (95,3%) frente a compras en establecimientos (79,2%).
Casi tres cuartas partes de los usuarios de tarjeta de crédito (73,6%) utiliza la modalidad de pago al mes siguiente.
Más del 26% de los poseedores de tarjetas de créditos disfrutan de beneficios asociados a la utilización de la tarjeta o a la de otros productos o servicios financieros
Más del 12% de los titulares de tarjeta en España lo son de una tarjeta revolving (pago diferido en varios plazos)
Fuente: Barómetro de las Tarjetas 2006 MasterCard (investigación realizada mediante 10.000 entrevistas personales en 320 lugares de toda España)

¿Qué buscan los usuarios de tarjetas?

El 65% de los europeos buscan una tarjeta de crédito que ofrezca descuento en las compras
El 57% desea devoluciones de dinero en forma de un porcentaje sobre el total de compras efectuadas al año.
Supermercados (41%) y gasolina (31%) son los sectores comerciales preferidos por los consumidores para recibir descuentos y ofertas. En España las preferencias se inclinan por supermercados (41%), gasolineras (26%), causas benéficas (26%9 y agencias de viaje (24%).
El 59% de los usuarios prefiere una tarjeta que ofrezca ventajas flexibles y les permita seleccionar y cambiar el tipo de oferta disponible, siempre que quieran.
La personalización de las ofertas es la clave para aumentar disposición de los consumidores por las tarjetas de marca compartida.
Fuente: Estudio MasterCard

Fidelizar a los compradores, el gran reto de la distribución
Teresa Masip
Retail Services Director
TNS Worldpanel

Cuando realiza sus compras, el consumidor elige el establecimiento de compra en función de la necesidad que tiene en ese momento. Irá al hipermercado si tiene que hacer la gran compra de final de mes o acudirá a la tienda del lado de casa si se ha olvidado o quedado sin leche. Eso hace que los compradores sean infieles a los canales de compra e incluso a las enseñas y por ello, la tasa de fidelidad a las enseñas -o incluso al canal de compra- sea muy baja.

De ahí que el gran reto de la Distribución sea fidelizar a sus compradores, es decir conseguir que gasten el máximo de su presupuesto en sus establecimientos. ¿Cómo lo pueden conseguir?, desarrollando distintos tipos de formato de tienda (hipermercados, supermercados, discounts o conveniencia) para abarcar todos los tipos de compra (desde la de primera necesidad hasta la compra de carga mensual), ofreciendo nuevos servicios y productos que cubran nuevas necesidades u ofreciendo beneficios relevantes para los compradores con las tarjetas de fidelidad.

No todos los distribuidores optan por las mismas estrategias, pero lo que sí se aprecia durante los últimos meses es una “reactivación” de las tarjetas de fidelidad: hay notables cambios en la manera de utilizarlas por parte de los distribuidores y se están potenciando cada día más.

Por poner dos ejemplos, durante los últimos meses Carrefour y Caprabo han relanzado sus tarjetas cambiando la imagen, la mecánica de funcionamiento y ofreciendo nuevas ventajas para los poseedores de tarjeta de la enseña. Incluso, en algunos casos, las ventajas varían en función del comprador.

En España, más de 12 millones de hogares declaran utilizar alguna tarjeta de fidelidad, lo que representa el 79% de los hogares españoles. Si lo comparamos con otros países, el uso de tarjeta está por encima de Italia, pero por debajo de Reino Unido o Francia.

Es evidente que las tarjetas de fidelidad son una buena fuente de información sobre los hábitos de compra de sus poseedores ya que un seguimiento continuo permite determinar patrones y hábitos de compra y preferencias. Y ello, permite realizar acciones de marketing mucho más dirigidas por lo que los resultados serán más positivos. Las tarjetas de fidelidad son una clara vía para hacer “marketing one-to-one” siempre y cuando se tenga la infraestructura informática y humana para gestionar la cantidad de información que se genera.

Haciendo el seguimiento de las acciones realizadas se puede ir “afinando” para poder ofrecer lo que realmente quiere el consumidor, y probablemente, si la satisfacción del cliente es elevada se consiga el objetivo perseguido: fidelizar.

Hay distribuidores que todavía no tienen ningún tipo de tarjeta (ya sea de fidelidad, de pago o mixta). Puede que sea porque no encaja en el modelo de gestión de la empresa o puede que sea por falta de recursos para gestionar correctamente toda la información y convertirla en datos útiles para realizar acciones.

En cualquier caso, -en mi opinión- actualmente no disponer de esta información puede ser una gran desventaja frente a los competidores que sí la tienen, la saben utilizar y la van perfeccionando.

Es probable que Mercadona, al margen del beneficio que pueda suponer para sus compradores, haya hecho esta reflexión y por ello, haya decidido lanzar una tarjeta que, de momento, es de pago. Es un primer paso y quizás se quede ahí. Pero, me sorprendería que no explotara los datos que va a obtener con la tarjeta para comunicarse mejor y ofrecerle otro tipo de ventajas (¿quizás diferentes a las existentes?) a sus compradores. (Yo sí lo haría).

Las tendencias del consumo evolucionan a toda velocidad pero la respuesta de las empresas es proporcionalmente más lenta. Además, los consumidores evalúan crecientemente en términos de marca más que de producto. Así se expresó André Tordjman, director de Nuevos Conceptos de Auchan, en la jornada inaugural del forum anual del CIES, asociación que preside y que agrupa a distribuidores y proveedores de todo el mundo.

Las tendencias del consumo y el valor de la marca ha sido el leitmotiv de la edición 2006 de The CIES Marketing Forum, que reunió en Madrid los pasados 14 y 15 de noviembre a más de 200 representantes de empresas de 38 países, el 43% compañías de distribución. En línea con lo avanzado por Tordjman, Frances Edmonds, presentadora del forum, dijo que “la revolución de la información ha convertido las expectativas de los consumidores en demandas”.
El ciclo de vida de los formatos de distribución es ahora más corto debido a la proliferación de nuevos conceptos y a que son imitados más rápidamente, en opinión de Kevin Sneader, socio director de la consultora McKinsey & Company. En 2005, el lanzamiento de nuevos productos creció un 11%. Sin embargo, el índice de éxito decae. El acceso a más y más información agrega complejidad a distribución e industria, y se traduce en mayores opciones para el consumidor. En Estados Unidos la superficie comercial por persona se ha incrementado en un 22% en los últimos diez años. El canal de base alimentaria está menos definido y el comportamiento del comprador está cada día más fragmentado.
Para la industria, la década de los noventa supuso mejoras en la productividad, racionalización en la oferta de producto y centralización de las compras. Esta estrategia ya ha madurado y ahora se impone una creciente presión sobre los proveedores por parte de distribuidores y consumidores. El éxito de cualquier iniciativa empresarial pasa por dar una respuesta más rápida y eficiente. Para ello, según Sneader, es necesario centrarse en el cliente, mezclar “arte y ciencia” (merchandising visual y cesta de la compra) y estrechar la colaboración entre distribuidores y proveedores.

Orientación al cliente
Sin innovación es imposible hacer frente a los retos del mercado. Antonio Lucio, subdirector general de PepsiCo, señaló que su compañía “ganó la guerra de la cola saliendo de la cola”. El ejecutivo se refirió a la experiencia vivida por el antiguo consejero delegado del grupo, Craig Weatherup, cuando en 1990 reparó en el éxito que las bebidas no carbonatadas tenían en Japón. La adopción de una “estrategia diferenciada” permitió a Pepsico ganar terreno frente a sus rivales. El fabricante de bebidas y aperitivos adoptó tres medidas que se materializaron en tres conocidos productos de la casa: desarrollo interno, Aquafina; asociación con compañías externas, Lipton; y adquiciones, Tropicana. Esta triple vía ha permitido a Pepsico convertirse en el líder en bebidas no gaseosas en Estado Unidos, mientras fracasaba en el resto del mundo en 1996, precisamente, por no adoptar esta estrategia.
Personalizar la experiencia de compra, resulta un complicado reto para empresas que cuentan con millones de clientes en todo el mundo. Amazon se ha propuesto ser “la compañía más centrada en el cliente del mundo”, según Eric Broussad, subdirector de Desarrollo de Negocio para Europa de la librería online. Con 57 millones de clientes y 108 millones de envíos en el último trimestre de 2005, el éxito de Amazon, empresa fundada en 1995, radica en anticiparse a las exigencias de los usuarios. Con ese fin, el grupo comenzó a ofrecer productos complementarios, como descargas audiovisuales a través del sitio web. Para desarrollar esta categoría, que despertó controversias en el seno de la propia compañía, Amazon optó por alianzas con socio externos. Por otra parte, la empresa ha renunciado a cualquier estrategia de marketing offline. De hecho, en opinión de Broussard, la mejor estrategia de marketing es el envío gratuito. Todo ello, de la manera más sencilla. Amazon ha renunciado al uso de la tecnología Flash en sus páginas. A pesar de ello, la compañía ha cometido errores, reconoce Broussard, como cuando puso en marcha un servicio de subastas similar al que ofrece eBay, algo muy distinto al negocio de la librería, caracterizado por su agilidad.
En el extremo opuesto de Amazon se encuentra Wawa, una empresa familiar bicentenaria que explota supermercados en Estados Unidos. Con establecimientos de unos 520 metros cuadrados, con venta de gasolina, Wawa se enfrenta hoy a un entorno muy fragmentado. La empresa busca al consumidor “en movimiento” y pretende ser “la parada rápida que hace la vida un poco más fácil cada día”, según Robert Price, director de marketing de la compañía. Para desarrollar este concepto Wawa se basa en cuatro principios: frecuencia, inmediatez, rapidez y sencillez. El carácter familiar de la empresa es un ventaja, en opinión de Price, ya que le proporciona mayor intuición organizativa.

La ventaja de los grandes
Ser un gigante de la distribución no garantiza el éxito pero puede otorgar una ventaja competitiva si se está atento a lo que sucede alrededor. “Ninguna compañía puede tener éxito durante 44 años haciendo lo mismo una y otra vez”, comenta Santiago Roces, subdirector general de Experiencia Cliente de Wal-Mart.
Para responder adecuadamente a las exigencias de los consumidores, el gigante mundial del retail basa su crecimiento sobre cinco pilares:
Segmentación. Wal-Mart tiene establecidas tres categorías de clientes: leales, escépticos selectivos. Estos últimos representan el principal objetivo de la compañía y con el fin de captarlos, Wal-Mart estudia la manera de ajustar sus establecimientos a sus demandas.
Posicionamiento de marca. La fuerza de la empresa reside en su excelencia operativa. Wal-Mart busca hacer evolucionar su oferta y la experiencia de compra, yendo más allá del típico establecimiento gris que caracteriza el retail en Estados Unidos.
Comercialización. El grupo distribuidor adopta nuevas estrategias: crea nuevas categorías, como electrónica o farmacia, ofrece productos exclusivos y adapta sus locales al entorno demográfico donde se localizan.
Comunicación. En línea con la segmentación del cliente, Wal-Mart se anuncia en medios que abarcan desde revistas elitistas, como Vogue, hasta canales de televisión que trasmiten la Copa Mundial de Fútbol, dirigidos, especialmente, al público hispano.
Innovación. Desde la tragedia del huracán Katrina, acaecida en 2005, Wal-Mart ha reorientado su política hacia la sostenibilidad. La compañía dio una adecuada respuesta al desastre mostrando que “lo grande puede ser bueno”, en palabras de Roces. En el plazo de tres años, Wal-Mart prevé reducir en un 25% el consumo de gasoil de sus camiones. A largo plazo, el objetivo es abastecerse totalmente con energías renovables.
En un ámbito diferente, el fabricante de chocolate Hersey era a principios de la década líder indiscutible del mercado estadounidense en su segmento, con una cuota del 46%. Sin embargo sus resultados se encontraban por debajo de las expectativas del mercado. Así las cosas, la compañía replanteó su posición en el mercado desde un enfoque centrado en las características del producto hacia posiciones basadas en la experiencia personal del consumidor, comenta Tom Hernquist, director de Expansión de Hersey. La nueva estrategia requirió un empaquetado más moderno, la entrada en el segmento de chocolate negro y el lanzamiento de productos “hispanos”. Globalmente, las innovaciones produjeron buenos resultados, con un crecimiento de las ventas del 9% en 2005 y crecimiento de los beneficios por encima del los dos dígitos desde 2002. El mercado, no obstante, está en continuo cambio. Hersey debe adaptarse a las nuevas tendencias del segmento de “snacks” y hacer frente al encarecimiento de las materias primas. Relevancia de marca, expansión y crecimiento son los tres retos de la compañía: Hersey explora las posibilidades del chocolate como si se tratara del vino, un producto exquisito y beneficioso para la salud. China se presenta, además, como una gran oportunidad de crecimiento para el grupo.

Una visión y una misión
El reconocimiento de marca ocupa un papel principal en un mercado tan dinámico como el del comercio minorista. Así, lo reconoció el congreso del CIES, que dedicó a este asunto su segunda jornada de ponencias.
“Una marca reconocida puede hacerte millonario”, asevera Antonella Mei-Pochtler, subdirectora de Boston Consulting. La analista extrae un ejemplo del mercado automovilístico: en Estados Unidos, la marca japonesa Toyota ha vendido 200.000 unidades del modelo Corolla en el mismo espacio de tiempo en que General Motors vendía tan sólo 80.000 unidades del Geo Prizm. La razón de esta diferencia radica en que Toyota conecta mucho mejor con consumidores y vendedores. En el mundo del retail, la conexión emocional de la marca tiene una gran importancia debido a la gran oferta existente. En Alemania, especialmente, las cadenas de hard discount han obtenido gran éxito gracias a representar un papel de “Robin Hood”, señala Mei-Pochtler.
Dotar a la marca de un punto de vista sobre el mundo fue, sin duda, clave en el resurgimiento de la marca de ropa deportiva Puma. ¿Cómo si no luchar con dos gigantes del tamaño de Adidas y Nike? En 1993, Puma se encontraba al borde de la quiebra, recuerda Christoph Peter-Isenbürger, responsable de marketing para Europa de la firma alemana. Fue entonces cuando la compañía nombró consejero delegado a Jochen Zeitz, un joven de 30 años con tres años de antigüedad en la empresa. A partir de entonces todo cambió. El plan de recuperación de la marca se basó en la combinación de moda y deporte. La empresa actualizó sus diseños y tecnología, invirtió en la marca y llamó a diseñadores de moda para crear nuevos productos.
Para dotar de coherencia al proyecto, Puma puso en marcha “un estilo de vida”. La compañía selló un contrato de patrocinio con la Federación de Atletismo de Jamaica, no tanto por aprovechar los éxitos deportivos del pequeño país caribeño como por vender aspectos culturales, como su música y forma de vida. Una idea parecida empujó a los responsables de Puma cuando diseñaron el uniforme de la selección de fútbol de Camerún para la Copa del Mundo de 2006. Aunque Puma invirtió tan sólo 200.000 euros en promoción, la compañía obtuvo una enorme publicidad cuando el equipamiento no fue autorizado por la FIFA. A este hecho se sumó la suerte de patrocinar a la selección italiana, que, a la postre, sería proclamada campeona del mundo con una camiseta diseñada por Neil Barrett, diseñador de Gucci.
“Pero las buenas ideas hay que venderlas”, añade Peter-Isenbürger. En este sentido, Puma viene desarrollando una red de tiendas que fusionan moda y deporte. En 2006, la firma poseía 550 tiendas frente a las 42 existentes seis años antes.

El factor emocional
“Hacer que la vida sea un poquito mejor y un poquito más fácil” es el objetivo que se marcó Adam Balon cuando creó una empresa de zumos embotellados hace siete años. Para el cofundador y director comercial de Innocent Drinks un precio más alto es un obstáculo asumible si el objetivo es vender “botellines de bienestar sin aditivos”. Entre 2004 y 2006, Innocent Drinks ha pasado de una cuota de mercado del 25% al 74% en el segmento de zumos embotellados en formato individual en Reino Unido. De tan fulgurante éxito, Balon extrae seis lecciones:

1. No olvidarse de lo principal: Siempre zumos 100% naturales.
2. Ser coherentes: el marketing cambia continuamente pero siempre debe tener un hilo conductor y mantener un tono homogéneo.
3 . Cuidar el detalle: las cuestiones menores pueden marcar la diferencia. Cosas tan nimias como indicar la fecha de caducidad poniendo en la etiqueta “disfrutar” en lugar de “consumir” es un guiño que tiene sus efectos sobre el consumidor.
4. Ser responsables: Tener un impacto positivo sobre el mundo. A pesar de su modesto tamaño (160 empleados), Innocent Drinks cuenta con una fundación de ayuda al desarrollo (la mayor parte de la fruta que elaboran procede del Tercer Mundo) a la que destina el 10% de los beneficios y colabora con una ONG de apoyo a los ancianos con menos recursos.
5. La gente: Es importante que los empleados coincidan en valores con la empresa y que perciban que la compañía se preocupa por ellos. El dinero que Innocent Drinks gasta en estas partidas se los ahorra de procesos de selección de personal.
6. Abrir la mente y escuchar: No hay que cerrar nunca las líneas de comunicación con el consumidor.

Ganar la fidelidad para toda la vida es lograr un compromiso “emocional” con el cliente, en opinión de Peter Groves, director de Nuevas Iniciativas de Tesco. El ejecutivo de la mayor cadena de distribución de Reino Unido sostiene que frente a las estrategias grandiosas “cada pequeña cosa ayuda”. La experiencia emocional positiva pasa por elementos tales como el aparcamiento gratuito, la ausencia de colas en las cajas de salida, los pasillos anchos, los buenos precios, el personal agradable o la certeza de encontrar lo que se busca. Dependiendo de las necesidades del cliente, Tesco ha puesto en marcha distintos formatos de tienda. Además, la firma ha pasado del monólogo de los anuncios publicitarios a un diálogo permanente con el cliente gracias a elementos como la tarjeta de fidelización, que permite conocer el perfil de cada cliente y actuar en respuesta a sus necesidades. Por otra parte, la relación con los proveedores ha cambiado respecto a los años ’80 y ’90. Actualmente, el trato es de mayor colaboración y está centrado en las necesidades del cliente.
Central Food Retail (CFR) es, como Puma, otro ejemplo de empresa en apuros que sale adelante gracias a un cambio radical de estrategia. En 2004, la cadena tailandesa CFR tenía 46 supermercados y perdía dinero. Con el objetivo de aumentar su cuota de mercado, la empresa decidió segmentar su oferta en cuatro conceptos diferentes. Tops Market, Tops Super, Tops Daily y Central Food Hall, explica el director general Ian Pye. Central Food Hall se ha posicionado como la mejor cadena de alimentación de Asia. Su último establecimiento abierto dispone de mil plazas de restaurante y presume de contar con la mayor panadería y pastelería del mundo. A ello hay que añadir el impulso dado por la tarjeta de fidelización de cliente. CFR ha duplicado el número de establecimientos, hasta 94, ha incrementado las ventas hasta 2.000 millones de dólares y ha vuelto a los beneficios. Como en casos anteriores, Pye destaca la relación emocional con el cliente como un factor clave del éxito.

Responder a nuevas demandas
El éxito de un proyecto empresarial pasa por tener un plan de negocio, desarrollar un proyecto conforme a unos objetivos y no alejarse de ellos. Esto es válido para grandes empresas consolidadas y para nuevos negocios. Para responder al creciente interés del consumidor por los productos saludables, la compañía de alimentación Kraft viene desarrollando nuevas categorías. Según Lance Friedmann, subdirector de Salud y Bienestar y Desarrollo de Nuevas Categorías, la puesta en marcha de nuevos conceptos es muy complejo, no tanto por los productos en sí, como por la manera de encajarlos en el estilo de vida de los distintos consumidores: productos para niños, para ancianos, bajos en colesterol, etcétera. Anticiparse a las necesidades del cliente es fundamental. Para ello, Kraft observa y habla con la gente en sus hogares y percibe necesidades que los clientes no expresan en entrevistas en grupo, comenta Friedmann. En respuesta a estas demandas, el grupo ha mejorado productos tales como Lunchables, Tang y Gevalia. Los Lunchables, meriendas pensadas para los escolares, perdieron ventas a finales de los años 90, al alejarse de sus dos principales objetivos: madres que buscaban más posibilidades de elección y niños que no encontraban ya divertida su merienda. En respuesta, Kraft mejoró el perfil nutricional del producto al tiempo que incorporaba elementos visuales para atraer a los niños. En el caso de Tang, marca que se remonta a los años 60, Kraft ha actualizado su línea de zumos, incorporando vitaminas y minerales, siguiendo las recomendaciones de las autoridades sanitarias de cada país. Finalmente, la marca de café Gevalia ha logrado puestos de liderazgo al anticiparse a las tendencias “ecológicas” del mercado.
Alain Jope, subdirector de Unilever, cree, por su parte, que el éxito de una marca reside en tener “un punto de vista sobre el mundo”, “una misión”. Apple, BMW y Harley Davidson serían tres ejemplos de marcas que cumplen con este requisito. Virgin, sin embargo, es la demostración de que una marca poderosa no es siempre buena para todas las categorías. Para llevar adelante un proyecto es necesario “decisión y valentía”. En el caso de Unilever, en los últimos tiempos ha habido tres marcas que han destacado sobre el resto: Dove, Axe y Flora.
Según la visión de Dove, el concepto de belleza se ha ido estrechando en los últimos años. Contra esta tendencia, la firma de productos para el higiene corporal sostiene que existen “muchas definiciones de belleza”. Para consolidar esta idea, Dove utiliza “chicas corrientes” en su publicidad, prescindiendo de modelos de cuerpo perfecto. En el caso de los desodorantes Axe, “la misión es que los chicos sean los números uno en seducción”. En la búsqueda de su consumidor específico, Axe emplea modos de comunicación menos convencionales, como fiestas universitarias, conciertos, etcétera. Flora / Becel, finalmente, “quiere que los corazones de la gente estén sanos”. Para ello potencia su imagen de margarina sin grasas perjudiciales.
Las tres marcas mencionadas han crecido muy por encima del resto de marcas de Unilever en los últimos cinco años. Concretamente, Dove ha crecido un 15% en el periodo 2000-2005, mientras que Axe ha aumentado un 12% y Flora un 8%. Jope subraya que para reforzar la idea de “misión” de las distintas familias de producto, Unilever ha cambiado su estructura organizativa, “subiendo al responsable de marca a un nivel altísimo en el organigrama de la empresa”.

Expo Retail, el salón de los espacios, servicios y equipamientos comerciales, celebrará su tercera edición del 17 al 19 de septiembre de 2007 en el recinto de Fira de Barcelona. Ya se han comercializado un total de 1.315 metros cuadrados netos, sólo durante el periodo de reserva de espacio, lo que supone un 30% más que en el mismo periodo del año anterior.

La tercera edición de Expo Retail, el salón de los espacios, servicios y equipamientos comerciales, se celebrará los próximos 17 al 19 de septiembre en el recinto de Fira de Barcelona. Contará una vez más, con la colaboración de DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD.

El Foro Global Retail
El tercer Foro Global Retail estará dirigido este año por Lluis Martínez-Ribes, profesor titular de ESADE. “Cuando la organización me propuso la dirección del foro mi respuesta inmediata fue aceptar el reto, ya que Expo Retail es actualmente el punto de encuentro más destacado para las empresas que están en retailing en España”, explica Lluis Martínez-Ribes.
El Foro estará vertebrado este año entorno a tres ejes fundamentales. Por una parte, se expondrán problemas muy específicos de la gestión en el negocio retail. Se tratarán también ejemplos de enseñas extranjeras del retailing y, por último, algunas de las nuevas herramientas, disponibles en el mercado, para mejorar el negocio en tiendas y grandes superficies. “Creo que para un profesional su visita a Expo Retail debe suponer una experiencia completa en la exploración de un futuro mejor para su negocio. Así, el Foro bjusca complementar la visita a los stands con reflexiones útiles y audaces, de forma que ayuden a los participantes a tomar decisiones acertadas”, añade Lluís Martínez-Ribes.

María José Navarro,
directora de Expo Retail

“La oferta de la feria está orientada a mejorar el negocio del pequeño comercio y de la gran superficie”

La tercera edición de la feria estará dirigida por María José Navarro, que hasta ahora ejercía el cargo de directora del Foro Global Retail y ocupaba además la dirección de Relaciones Institucionales en Grupo Planner, empresa organizadora de Expo Retail y del Salón Inmobiliario de Madrid.

DISTRIBUCIONACTUALIDAD. Se incorpora como directora de Expo Retail en una edición con muchas novedades y cambios importantes. Uno de ellos, la celebración de la feria en Barcelona, ¿a qué se debe el traslado?
María José Navarro. La actividad comercial ha tenido siempre un gran peso en Barcelona, una ciudad en la que, además, los empresarios han logrado innovar y actualizar el pequeño comercio, convirtiendo a este sector en un motor de crecimiento que ha generado en los últimos años el 14% del PIB total de la ciudad. Barcelona se ha caracterizado siempre por su extensa tradición en el comercio de proximidad, muestra de lo cual es el asociacionismo activo y el apoyo de las instituciones locales al sector. Creo que estos son motivos suficientes para celebrar la tercera edición de Expo Retail en Barcelona.

D.A. Asociaciones y colectivos profesionales de la distribución comercial participan en Expo Retail desde sus inicios. Este año, Expo Retail cuenta también con el apoyo de Comertia.
M.J.N. Sí, Comertia es la Asociación Catalana de la Empresa Familiar del Comercio, por lo que su implicación en el proyecto era fundamental para una feria del sector comercial que tiene lugar en Barcelona. Comertia colaborará con nosotros en varias líneas de actuación. Por una parte, la directora de la asociación, Muntsa Vilalta, formará parte del Comité Organizador de la feria, mientras que el presidente, Javier Cottet, será miembro del Comité de Honor. Además, Comertia promocionará la feria entre sus asociados, un colectivo muy importante para Expo Retail.

D.A.¿Qué otras asociaciones colaboran con Expo Retail?
M.J.N. El año pasado contamos con la presencia de la Confederación Española de Comercio que este año ya nos ha mostrado su apoyo. Además, otros colaboradores son la Asociación Nacional de Grandes Empresas de la Distribución; ANCECO, Asociación Nacional de Centrales de Compra y Servicios; y la Asociación Portuguesa de Centros Comerciales, entre otras.

D.A. ¿Qué encontrarán los visitantes en Expo Retail?
M.J.N. Expo Retail reúne una completa oferta de productos y servicios en áreas que van desde el equipamiento comercial, la tecnología retail y el marketing promocional. En definitiva, se trata de aglutinar toda la oferta de los proveedores de pequeños comercios hasta grandes superficies. Creo que uno de los aspectos más interesantes es que a Expo Retail acuden no sólo directivos de grandes superficies o empresarios, sino otros perfiles profesionales como arquitectos, interioristas, asesores técnicos, profesionales del marketing o gestores inmobiliarios. Toda la oferta que se muestra en Expo Retail está orientada a mejorar la imagen y negocio de los puntos de venta, tanto del pequeño comercio como de las grandes superficies.

ENERO

La familia March sale de Carrefour. La familia March puso en venta en enero su participación del 3% en el capital del Grupo Carrefour, después de anunciar que su presencia en la compañía pasaba a tener carácter financiero y abandonar su asiento en el Consejo de Vigilancia.

Mango abre en los aeropuertos. A lo largo del año, la cadena de moda abrió en los aeropuertos de Ciudad de México y en la nueva Terminal T-4 de Madrid-Barajas.

BCBG Max Azria se hace con la división textil de Don Algodón y sitúa al frente de su negocio en España y en varios países europeos a José Barroso. El presidente y fundador de la cadena mantiene, junto con el fabricante Myrurgia, la totalidad de la división de perfumería y cosmética.

La sociedad de capital-riesgo 3i compra la cadena de tiendas de congelados La Sirena que, con 160 tiendas repartidas entre Madrid y Cataluña, factura alrededor de 150 millones de euros. Los planes de la sociedad compradora se centran en la apertura de dos centeneres de establecimientos en la zona centro.

Milar y Tien-21 fusionan sus sociedades gestoras Dinel y Densa y crean Sinersis Estrategias de Distribución. Presidida por Juan José Gómez, la nueva sociedad gestionará más de 1.800 establecimientos con una cuota de mercado superior al 15 %.

Gros Mercat, filial de cash & carry de Miquel Alimentació, duplica su número de almacenes mayoristas con la compra de 29 establecimientos Puntocash a Carrefour lo que situa a ésta empresa en líder en número de establecimientos. No así en facturación, donde Makro continúa en primer lugar.

La cooperativa Consum cerraba el año 2005, que coincidía con su treinta aniversario, con unas ventas de 850 millones de euros y presentaba un ambicioso plan de expansión que contempla una inversión de 233 millones de euros hasta 2007 para poner en marcha más de un centenar de establecimientos.

Internacional
El grupo holandés Ahold llega a finales de 2005 a un acuerdo extrajudicial con sus accionistas que establece el pago de 945 millones de euros en concepto de indemnización por los daños causados por falsificar sus cuentas.

La central de compras Superunie, que ocupa el segundo lugar en la distribución alimentaria holandesa, tras Albert Heijn (Ahold), se incorpora a la plataforma europea EMD. Con esta incorporación, EMD alcanza una cuota de un 11 % del mercado europeo.

FEBRERO

El Gobierno presenta el Plan de Actuación de Comercio Interior, dotado con un presupuesto de 511 millones de euros, con el que pretende combatir el “estancamiento de la productividad” del sector minorista e introducir mayor “competencia, eficiencia y transparencia” en el mercado.

Carrefour anuncia la supresión de la enseña Champion en España y pone en venta 42 supermercados de esta enseña. El grupo francés elige España para impulsar sus nuevos formatos.

Consum anuncia la construcción de la nueva sede central de la compañía en la localidad valenciana de Silla. En el mismo lugar, la cooperativa levantará una plataforma logística.

Inditex compra Zara Rusia al grupo finlandés Stockmann por 41,5 millones de euros.

Aldeasa cambia de imagen y duplica su presencia en el Aeropuerto de Madrid-Barajas, gracias a la apertura de la nueva terminal.

Internacional
Un consorcio encabezado por la cadena de distribución SuperValu adquiere la mayor parte de los activos de la compañía rival Albertsons, por 17.400 millones de euros en efectivo, acciones y asunción de deuda. La parte compradora integra también al drugstore CVS y a un grupo de fondos de inversión comandado por Cerberus.

MARZO

El Árbol reorganiza su composición accionarial, después de la salida de la sociedad de inversión CVC Partners. El capital queda repartido como sigue: Madrigal (cajas de ahorro de castilla y león) 40%; grupo de empresarios 30%; directivos de la cadena 30%.

Mango, la empresa española con más presencia internacional, anuncia su desembarco en Estados Unidos.

Carrefour entra en el negocio de la telefonía móvil en España como operador virtual, tras alcanzar un acuerdo con Orange.

Mercadona reitera su propósito de abrir en el extranjero antes de 2010, tras crecer cerca de un 20% en ventas y beneficios en 2005.

Condis acelera su expansión tras la compra de una decena de tiendas Champion y redobla su apuesta por Madrid.

Pablo Isla conforma el nuevo equipo directivo de Inditex, con el relevo del director financiero Borja de la Cierva que es sustituido por Antonio Merino.

Internacional
Leclerc pone en marcha la central de compras internacional Coopernic en unión con Rewe, Conad, Colruyt y Coop Suisse.

ABRIL

Cortefiel deja de cotizar en bolsa y nombra a Andrea Weiss nueva presidenta no ejecutiva. En el marco de su estrategia de expansión, la cadena de moda procede a la venta de sus activos inmobiliarios para financiar su crecimiento.

Internacional
L’Orèal compra Body Shop por 652 millones de libras (939 millones de euros).

La plataforma internacional EMD incorpora a la francesa Système U pocos meses después de la entrada de la holandesa Superunie.

MAYO

Makro España se renueva y da un nuevo impulso a su crecimiento. El grupo alemán Metro situó en marzo a Javier Pérez de Leza al frente de su filial española de cash & carry, en sustitución de José Luis Utasá.

El Árbol vende sus activos inmobiliarios para financiar su crecimiento. La cadena con sede en Valladolid triplicó beneficios en 2005.

C&A refuerza su apuesta por España. La cadena de moda presenta el Plan 2006-2008 por el que destinará 15 millones de euros anuales a duplicar su presencia en España.

Internacional
Las cadenas rusas Pyaterochka y Perekriostok se fusionan. A final de año, la compañía resultante pasará a llamarse X-5 Retail.

GUS se segrega en dos compañías, Home Retail y Experian, y deja de existir como tal.

Rewe unifica sus enseñas y estudia crecer con franquicias en el extranjero.

Cambio generacional al frente de Auchan. Gérard Mulliez, fundador de la compañía, cede el testigo a su sobrino Vianney.

JUNIO

El Corte Inglés abre un gran centro en Oporto (Portugal) y reconoce su interés en abrir nuevos grandes almacenes en Portugal y en Italia. Dos meses antes, en abril, abría su primera tienda del año en Mijas (Málaga).

Mango desembarca en junio en Estados Unidos con la apertura de una tienda en Costa Mesa, cerca de Los Angeles (California). Poco después, abre una segunda tienda en Nueva York. La compañía prevé abrir un centenar de tiendas en el país en cinco años.

Caprabo reorienta su estrategia tras arrojar pérdidas en 2005. La cadena catalana anuncia la venta de activos no rentables para centrarse en sus mercados prioritarios: Cataluña, Baleares, Madrid y Navarra. A finales de agosto, la firma estrena nuevo diseño para sus tiendas en el supermercado situado en el Centro Comercial L’Illa de Barcelona.

Surcouf, filial de electrónica de consumo de PPR, abandona España.

Internacional
Leclerc pone en marcha quiestlemoinscher.com, un polémico portal de comparación de precios que cierra un mes después debido a las protestas de los competidores. A final de año, la cadena de hipermercados francesa reabrirá el mencionado portal, aunque sobre unas bases diferentes.

El grupo de inversión islandés Baugur compra la cadena de moda británica House of Fraser.

JULIO – AGOSTO

La perfumería, motor del crecimiento de Euromadi.

Consum abre su primera tienda en Andalucía en agosto, en Vera (Almería).

Internacional
Hennes & Mauritz desvela su propósito de abrir tiendas en 2007 para un segmento de público de mayor poder adquisitivo. La cadena sueca, que crece en España a buen ritmo, prevé desembarcar en China.

SEPTIEMBRE

En el primer ejercicio completo de su nuevo equipo gestor, Dinosol vuelve a los beneficios en 2005, tras dos años de pérdidas. La empresa continúa su proceso desinversor y refuerza su apuesta por las Islas Canarias, Málaga y Cádiz.

Inditex anuncia mayores controles sobre sus proveedores para evitar casos de explotación.

Internacional
Wal-Mart da sus primeros pasos en la puesta en marcha de un banco propio, a pesar de la oposición de diferentes sectores sociales y políticos.

Tesco prepara su entrada en Estados Unidos con la creación de una filial de tiendas de conveniencia.

OCTUBRE

Adolfo Domínguez crece gracias a las macro tiendas y los espacios abiertos en El Corte Inglés.

Grupo Recio se hace con la totalidad de la cadena Natalio Fuentes.

Bodybell entra en el sector de la parafarmacia, con la apertura de la tienda más grande de la cadena, en Sevilla.

Inditex cierra Often al no verse cumplidas sus expectativas de ventas.

Internacional
Wal-Mart vende a Metro sus hipermercados alemanes.

NOVIEMBRE

Auchan introduce en España su concepto de soft discount Simply Market a costa de Sabeco.

Inditex elige Zara Home para su tienda 3.000, inaugurada en octubre en Valencia.

Cortefiel impulsa el crecimiento exterior mediante franquicias. El grupo entra en India a través de su filial de moda joven Springfield.

Leroy Merlin estrena en España su filial de precios bajos Bricoman bajo el nombre Bricomart.

Toys ‘R’ Us inaugura en España y en Europa Continental tiendas Babies ‘R’ Us, con el estreno de un establecimiento en la Comunidad de Madrid.
JEl Corte Inglés apuesta por el sur de la Comunidad de Madrid con la apertura de un gran centro comercial en Getafe.

Internacional
La holandesa Ahold y la belga Delhaize se sientan a negociar sobre su posible fusión.

PPR pone en venta Fnac.

DICIEMBRE

Inditex abrió el último día de octubre la plataforma logística de León, un almacén de 40.000 metros cuadrados, situado en el Polígono de Onzonilla, en el que ha invertido 15 millones de euros. Inditex posee seis centros logísticos más repartidos por toda España. Inditex abrirá en mayo de 2007 otro gran centro logístico en Meco (Madrid).

Carrefour se convierte a finales de octubre en la primera cadena de distribución que presenta en España un servicio propio de telefonía móvil. La cadena presta servicio como Operador de Móvil Virtual (OMV), es decir, que opera con una red ajena, en este caso la de Orange.

El Corte Inglés desembarca en el negocio del bricolaje, con la apertura de su primera tienda Bricor en Alcalá de Henares (Madrid).

Internacional
La cadena de distribución japonesa Aeon, la segunda del país, amplia capital en 197.000 millones de yenes (1.300 millones de euros) para financiar la adquisición del 15% de su rival Daiei.

No es fácil que todos los herederos de un negocio se pongan de acuerdo para sacar adelante un proyecto común. Sin embargo, eso mismo es lo que sucede en el seno de Grupo Recio, donde cuatro hermanos desarrollan su labor “en muy buena armonía”, según palabras de Juan Alberto Recio, el mayor de ellos, y el líder indiscutible del clan. En la actualidad, la empresa atraviesa un momento crucial, inmersa en un proceso de reordenación de activos, como consecuencia de las fuertes inversiones realizadas en expansión en los últimos años.
Para comentar todos estos cambios y los planes de futuro de la empresa, DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD convocó recientemente a los máximos responsables de Recio a un desayuno de trabajo con representantes de la industria. A Juan Alberto Recio, presidente del grupo, le acompañaba durante el encuentro su hermano Miguel Ángel, director de gestión, y Carlos López, director de marketing de la compañía.
Grupo Recio no ha dejado de crecer desde 1996. Aquel año adquirió la cadena Palo Rosa. Dos años después, compró el grupo gallego Cinco Asociados. Ya en 2002, se hizo con el control de la palentina Natalio Fuentes. Más recientemente, en 2004, Recio adquirió el grupo valenciano Llobel. Los números cantan: en 1996 Recio contaba con 25 tiendas. Diez años después, tiene doscientas. Todo este crecimiento ha proyectado a la cadena salmantina hasta conseguir puestos de liderazgo en muchas zonas de España. Recio tiene presencia en Castilla y León, Galicia, Asturias, Cantabria, Navarra, Comunidad Valenciana, Murcia y Extremadura. “Hemos crecido demasiado” afirma sin ambages el presidente. Ahora, ha llegado el momento de poner orden en la casa para, como no, poder seguir creciendo.
“A mí me gustaría ser el cliente regional más importante de los fabricantes” confiesa Juan Alberto Recio al ser preguntado por su visión del retail a cinco años vista. El empresario profetiza mayor concentración en el sector: “En España habrá 4-6 cadenas de consumo (PDM), otras cuatro o seis de lujo y otras tantas cadenas de supermercados”.

Unificación de enseñas
Con el objeto de ofrecer una imagen más homogénea de la red, el grupo perfumero ha emprendido la estandarización de todas sus tiendas según el modelo de Perfumerías Avenida. Con este fin, la compañía, que cuenta con un superficie de ventas minorista de 37.000 metros cuadrados, destina una parte considerable de su inversión anual a reforma de locales. Juan Alberto Recio deja claro, no obstante, que la reordenación del negocio no es impedimento para mantener la expansión: “es más fácil abrir tiendas que comprar negocios, aunque no desaprovecharemos una buena oportunidad si se presenta”. Recio cerró a finales de año la compra de Perfumerías Iris, de la empresa Bermejo y Castaño. Se trata de una cadena de cinco tiendas en Segovia con una facturación anual de unos seis millones de euros.
Además, el grupo quiere reducir costes para destinar más dinero a expansión: “yo no sólo pido que me vendan más barato, además tengo que ser la empresa que gaste menos”. La empresa prevé reorganizar su red de almacenes. En la actualidad, Grupo Recio cuenta con una gran plataforma en el Polígono Montalvo de Salamanca , 18.900 metros cuadrados en cinco naves, y cuatro almacenes más en Palencia, Santiago, Vigo y Gandía (Valencia). El grupo quiere destinar este último centro a roturas y devoluciones.

Innovación tecnológica y logística
Recio ha apostado claramente por la innovación y las nuevas tecnologías, como lo demuestra el almacén “totalmente automatizado” que estrenó en octubre de 2003. La gestión de unas 19.000 referencias requiere estos importantes esfuerzos. “Tener el stock justo en cada tienda nos exige muchísimo picking”, explica Juan Alberto Recio, quien resalta que, con los nuevos sistemas de clasificación e identificación de mercancía, al operario destinado en almacenes “ya no le hace falta ni conocer el producto”. Hablamos de una empresa que en este momento atiende 14.000 líneas de pedido y sirve 200.000 unidades con una flota de 35 camiones, veinte de ellos propios.

La clave: la relación con el cliente
A pesar de la imprescindible aportación de la tecnología, “la parte diferenciadora de una empresa reside en la especialización del personal” subraya Recio. Sólo así es posible renovar las tiendas cada 15 días para no perder de vista las últimas tendencias del mercado y alcanzar lo que Juan Alberto Recio considera los dos objetivos primordiales: “que nuestro cliente se sienta cómodo y que no pierda la costumbre (de acudir a la tienda)”. ¿Y el precio?
“El precio no me preocupa” afirma el alto ejecutivo, a pesar de que admite que “la gente va mucho al precio”. “Me basta con estar alineado con la competencia”, aclara. Tampoco las ofertas interesan: “el consumidor, al final, se va a fijar en el lineal”. Con estas claves, “este año hemos recuperado clientes y ha crecido el ticket medio” sobre unas ventas que en 2005 alcanzaron los 175 millones de euros, con un crecimiento de 8,3%, en términos comparables, sobre el año anterior.

Proveedores y marca propia
En un mercado cada día más competitivo, el buen encaje entre proveedor y minorista es básico: “hay que tener mucha confianza con el proveedor porque, en un momento dado, conoce tus estrategias”. En opinión de Juan Alberto Recio, el sector, actualmente, “está muy pasado de producto”. “Muchas veces la obsesión del fabricante es que trabajemos todos sus productos”, se lamenta. Recio confiesa que intenta “mantener un equilibrio” y añade: “no vamos a atacar al proveedor pero sí las colecciones de producto; buscamos que el proveedor, con un nuevo producto, aporte algo especial”.
Así las cosas, surge la cuestión de la Marca del Distribuidor (MDD). Recio se declara rotundamente “marquista”, pero precisa: “¿Qué volumen hay que tener para desarrollar una MDD? No tenemos tamaño para ponerla en marcha; lo que tenemos que hacer es apoyar al fabricante”. Y agrega: “las exclusivas no dan competencia, da competencia enriquecer las marcas”. No obstante, el empresario confiesa finalmente: “No sé si tendré que cambiar el discurso dentro de unos años, pero, ahora, es lo que pienso”.
A propósito del papel un tanto marginal que en los últimos tiempos viene ocupando la droguería dentro del sector de PDM (Perfumería y Droguería Modernas), el empresario critica a la industria que aseguraba, “vender con pérdida, diciendo que no había margen para nadie”, lo que no dejaba espacio para potenciar el segmento. Sin embargo, “no hay más que irse a Alemania para ver que los mismos productos se venden a mitad de precio”. En todo caso, Recio considera un error prescindir de la droguería sólo porque el lujo deje más margen y propone una fórmula: “reduce el espacio, pero no lo quites”.

Mayor
El otro pilar del negocio del Grupo Recio es el sector mayorista, que representa una cuarta parte de la facturación total del grupo, con unos cinco mil clientes. En estos momentos, la empresa se encuentra en plena proceso de unificación de todo el negocio al mayor y prevé seguir creciendo en este canal. “Como mayoristas estamos creciendo, sin el efecto Levante (Llobel), un 2%, cuando el sector baja un 12-13%”.
Recio admite que la simplificación del modelo puede resultar difícil: “es muy conflictivo” ya que “hay gente que puede sobrar y habrá que cambiarla de función”.

ASISTENTES
•Juan San Salvador, de  Labware
•Albert García Pujadas, de Quinteam
•Ester Prez, de Icart
•J. Rodolfo García, de Arthés Perfumes
•J Manuel Mansón, de Guaber Spain
•Thais Niermeyer, Trade Marketing Henkel
•Antonio Villalón, de Químicas Oro
•Juan Mir, de Grupo AC Marca
•Antonio Camacho, de Edosa
•José Manuel Fortes, de Transsana

Los distribuidores y proveedores mundiales tendrán ocasión de poner en común sus experiencias en el Primer Congreso Mundial del Retail que se celebrará en Barcelona del 28 al 30 de marzo próximos.

Un centenar de oradores
Organizado por la revista especializada RETAIL WEEK y con DISTRIBUCION ACTUALIDAD como partner, World Retail Congress 2007 está concebido como una plataforma para conocer los retos que presenta la globalización y transformar el sector. Los líderes del comercio minorista mundial y los reguladores del sector se reunirán durante tres días para hablar, debatir y hacer frente a los retos planteados por la internacionalización y la sostenibilidad, la economía global y los mercados emergentes.
Otros temas que se abordarán en el Congreso son las negociaciones con la Organización Mundial de Comercio, las oportunidades en China y Rusia, la imparable marcha de la economía india o las tendencias del consumo.
La importancia del Congreso y la altura que previsiblemente tendrán los debates queda avalada por el casi un centenar de oradores de las compañías líderes del retail en el mundo que ya han confirmado su participación. Terry Lundgren, presidente de Federated Stores; Pablo Isla, consejero delegado de Inditex, Sir Terry Leahy, alto ejecutivo de Tesco; Anders Dahlvig, president de Ikea; BS Najes, de Shoppers Stop; Jorge Pont, de El Corte Ingles o Mohammed Alshaya son solo algunos ejemplos de la alta representación mundial con que contará el Congreso.

Premios a la excelencia
Carrefour, Body Shop, Virgin, B&Q, Pantaloon Marks & Spencer se encuentran entre las 33 compañías que optan a alguno de los Premios Mundiales del Retail, que se harán públicos en la segunda jornada del congreso. Los World Retail Awards están organizados por Emap, editora de Retail Week, en asociación con KSA (Kurt Salmon Associates), empresa de consultoría especializada en sector de los bienes de consumo y el comercio detallista.
Los premios han sido concebidos para reconocer la excelencia a través de disciplinas, sectores y fronteras, así como recompensar los logros económicos, creativos y éticos más destacados. Las seis categorías clave son: Campaña de marketing del año, Formato innovador del año, Comercio minorista responsable del año, Mejor uso de la tecnología, Comercio minorista de mercado emergente del año, Destino minorista del año. El jurado, formado por expertos de reconocido prestigio, también votará al Comercio minorista internacional del año (patrocinado por OC&C Strategy Consultants) y al Comercio minorista del año (patrocinado por Kurt Salmon Associates). Muy pronto se abrirá el proceso de votación de la prestigiosa categoría Icono consumidor del año de los Galardones Mundiales de la Venta al por Menor (patrocinado por Nokia). La ceremonia de entrega de premios se celebrará el 29 de marzo de 2007 en el Palau Nacional, sede del Museu Nacional d’Art de Catalunya, situado en la montaña de Montjuïc, en Barcelona.

“El Congreso busca dar respuesta a cuestiones clave para los retailers”
Ian McGarrigle
Director de contenidos World Retail Congress

Desde hace 20 años, Ian McGarrigle se dedica a escribir sobre el sector del retail del que ha publicado numerosos análisis en todas sus vertientes. Formó parte del equipo de lanzamiento de la revista especializada Retail Week, publicada por Emap Retail, una de las publicaciones líderes de su sector en Europa. En sus anteriores responsabilidades como redactor y editor, y ahora como director editorial, Ian ha puesto en marcha y desarrollado iniciativas de la importancia de la Conferencia anual Retail Week y de los Premios del mismo nombre. Desde marzo de 2006, trabaja en la organización y lanzamiento del Wordl Retail Congreso del que hablamos a continuación.

DISTRIBUCION ACTUALIDAD. ¿Cuándo y por qué surge la idea de la organización del World Retail Congress?
Ian McGarrigle. La idea de organizar un Congreso Mundial de Retail surge hace más de dos años. Como editores de la revista especializada Retail Week, conocíamos el interés de los detallistas en el mercado internacional como clave para su desarrollo futuro y también su necesidad de información de cómo exportar sus propios formatos.
En 2005, emprendimos una investigación internacional para entender mejor estas necesidades de los retailers. De forma unánime, detallistas de todos los sectores o zonas geográficas manifestaron su interés por contar con una plataforma de debate en la que discutir y analizar algunas cuestiones claves que son cruciales para el desarrollo futuro de la industria del retail. Y también la necesidad de hacer estos debates eficaces, implicando a políticos y líderes del mundo económico y de las finanzas.

D.A. ¿ Qué les llevó a organizarlo en Barcelona?
I.M.G. Desde el principio decidimos que el Congreso se celebrara en Europa. La pregunta era en qué país y en qué ciudad. Para resolverla, preguntamos también a operadores de todo el mundo.
Barcelona destacaba en la mayoría de las menciones.
Es reconocida por ser una ciudad sumamente creativa, muy dinámica y vista cada vez más como un destino internacional. Para los retailers, su visita es también fuente de inspiración de ideas.

D.A. ¿ Qué objetivos persigue el World Retail Congress ?
I.M.G. Pensamos que el Congreso puede contribuir a dar respuesta a cuestiones clave para los retailers, tales como el comercio mundial, los mercados emergentes, la economía global o la responsabilidad corporativa. También creemos que una reunión de los mejores minoristas del mundo proporcionará excelentes oportunidades para establecer nuevos contactos entre los protagonistas del sector. Y, por último, otro importante objetivo es que el Congreso pueda servir de plataforma para promover la excelencia en el retail. Los asistentes podrán ver y escuchar a algunos de los principales representantes de la industria mundial del retail y compartir con ellos esta excelencia.
D.A. El World Retail Congress se estructura en torno a una Cumbre y un Foro. ¿Podría brevemente resumir el alcance de uno y otro?
I.M.G. En efecto, el Congreso se estructura en dos formatos. De un lado, están las Sesiones plenarias que discutirán asuntos generales tales como la economía y el comercio global. El Foro, por su parte, permitirá a los delegados participar a su elección en discusiones enfocadas alrededor de temas como la tecnología, las tendencias del consumidor, la franquicia o la innovación.

D.A. La Cumbre hace referencia a la globalización de los mercados y su influencia en el retail. ¿Puede resumir las áreas o temáticas en que se estructurará este contenido?
I.M.G. El importante papel que desempeña la industria del retail en casi todas las economías de mercado del mundo, desarrolladas o emergentes, no es tenido en cuenta por los gobiernos. Nosotros pensamos que este Congreso puede servir para conseguir que sean oídas las voces de los protagonistas del sector.

D.A. El Congreso contará con la participación de altos ejecutivos de la industria mundial del retail como ponentes. ¿Puede confirmar algún nombre?
I.M.G. Son muchos los altos ejecutivos que han confirmado su participación como oradores. Terry Lundgren, presidente de Federated Stores; Pablo Isla, consejero delegado de Inditex, Sir Terry Leahy, alto ejecutivo de Tesco; Anders Dahlvig, president de Ikea; BS Najes, de Shoppers Stop; Jorge Pont, de El Corte Ingles o Mohammed Alshaya son solo algunos ejemplos.

D.A. ¿En qué consisten los “World Retail Awards” ?
I.M.G. Los Premios que se concederán buscan el reconocimiento de forma global de la creatividad y la innovación en todas las áreas de la industria del retail, desde la comercialización, las tecnologías a los nuevos formatos.Un Jurado de todo el mundo elegirá a los ganadores en distintas categorías, desde la mejor campaña de comercialización al retailer internacional del año.

D.A. Por último, ¿cuáles son las expectativas, con tres meses por delante, en cuanto a asistencia y participación a este Congreso?
I.M.G. Contamos ya con 25 países representados entre los oradores del programa y alrededor de 500 participantes.