Indudablemente la leche de corta vida y también las llamadas leches clásicas están en una madurez consolidada. Su consumo es tan masivo, que la lucha ya no está en los crecimientos sino en las participaciones y de ello es buena prueba que mientras el cartón baja un 4%, formatos relanzados y novedades recientes como la botella de litro y medio en plástico muestran crecimientos del 10%. También la destacada posición de las MDD que alcanzan ya cerca del 48-49% y que mantienen un continuado crecimiento son otro factor determinante.

Los segmentos
Junto a esta situación en las leches clásicas, los modernos segmentos de calcio y salud son los que están dinamizando el mercado total de leche, alcanzando ya un 15 % y un 9% del mercado total respectivamente, mostrando una tendencia muy positiva y aportando importantes crecimientos a este mercado.
Hasta ahora, el mercado de leche clásica se ha segmentado en tres claras opciones: entera, semidesnatada y desnatada intentando alcanzar a todos los consumidores atendiendo a necesidades genéricas de bienestar y con públicos muy amplios. Hoy en día, ya se comienzan a abarcar necesidades más particulares atendiendo a la diversidad de consumidores y con atención especial a tres tendencias que dominan el mundo de la alimentación actual: Salud, Naturalidad y Placer.
La salud supone que la nutrición sana se ha colocado por delante de otras necesidades y que cada vez es más decisoria en nuestra alimentación. El aporte de nutrientes, vitaminas, fibras, hidratos de carbono, proteínas o grasas necesarias , cataloga un alimento como sano, o lo sitúa por su falta en el otro extremo, productos que por alto contenido calórico o por su bajo aporte de nutrientes son considerados menos sanos.
Además la salud se entiende también como calidad de vida y cómo algo tan actual como “sentirse bien”. Si añadimos a esto los peligros de la obesidad para el aparato cardiovascular, el incremento de alergias e intolerancias que sufrimos y la preocupación por la prevención de enfermedades, tendremos una buena definición de esta clara necesidad.
La búsqueda de la naturalidad/calidad como sinónimo de seguridad, la confianza en los productos y en las marcas que los sustentan, sería un segundo eje de tendencia.
Y el tercero, el eje placer que lo domina todo: envase, formato, colores, texturas. Estamos ante un consumidor que disfruta con los cinco sentidos de los productos y que busca el placer inmediato en todo el proceso de consumo. Desde la compra hasta el consumo final, los productos deben ganarse a un consumidor dispuesto a probar y experimentar, al que todo el lineal trata de seducir, y que se encuentra en una posición claramente hedonista ante la vida.

Y ¿cómo se presenta el futuro?
A estas tres claras tendencias tenemos que añadirles algunas realidades sociodemográficas como la longevidad, una mayor esperanza de vida: no sólo se viven más años sino que se quieren vivir en plenas facultades; también la ampliación de actividades dinámicas en los adultos como una prolongación de la juventud más allá de la edad física que está muy relacionada con el punto anterior; y si por último profundizamos en necesidades particulares por sexo y edad estaremos segmentando el mercado de forma bien distinta.
Estas nuevas segmentaciones nos presentarán necesidades mucho más especificas en públicos objetivo más concretos, aunque todavía no masivos. Algunos ejemplos de ello serían:
Prevención de las anemias de la mujer, de la osteoporosis, características también en la mujer a partir de ciertas edades, o de las complicaciones prostáticas en el hombre.
Curación del colesterol, la hipertensión o la obesidad.
Mantenimiento de la forma física y la línea, el equilibrio en la alimentación, etc.

Novedades en los lineales
En breve podremos ver la incorporación al mercado de nuevos productos dirigidos específicamente a estos targets más concretos y definidos, y cuyas necesidades hoy no están siendo cubiertas.
La mujer necesita aportes de calcio de la leche para fortalecer la estructura ósea y prevenir la osteoporosis. También vitaminas dirigidas a sus necesidades particulares: vitamina D para la asimilación del calcio, vitaminas A y E que reducen el envejecimiento celular o vitamina B9 esencial en el embarazo. También contemplan como necesarios el hierro, para evitar carencias y prevenir anemias tan comunes en ellas. Y por supuesto, todo ello, con las mínimas cantidades de grasas necesarias.
Y volviendo a la segmentación, si bien los de mujer y hombre se convierten en segmentos específicos, no debemos olvidar el hecho de que el ritmo de vida actual impide a muchas familias dedicar a la cesta de la compra el tiempo deseable, por tanto se han de ofrecer opciones que simplifiquen las decisiones de compra.
Leche Pascual, líder en el segmento de leches clásicas en formato brik, (casi el 70% del total mercado de leche líquida), quiere dinamizar esta categoría, atendiendo esa necesidad de determinadas familias de una compra fácil y práctica…
Este es el caso de la nueva Pascual Balance, que abre un nuevo segmento que representa el equilibrio ideal para toda la familia. Un nuevo segmento familiar, que surge en el cruce entre semidesnatada y entera; un nuevo posicionamiento que representa una alternativa para toda la familia y que quiere simplificar la lista de la compra.

El Grupo Leche Pascual está incorporando al mercado una marca de productos para la mujer, bajo el nombre de Essential y que contará entre otros con leche, yogures y cereales, que se harán hueco en los lineales este final de año. Una fuerte campaña de publicidad en revistas, radio y televisión, exterior e internet, así como en los propios puntos de venta, asegurará que la marca sea rápidamente conocida por las consumidoras.

Para el hombre, productos que aporten omega 6 y omega 3 que ayudan a controlar el colesterol y por tanto mejoran la salud cardiovascular. No podemos olvidar que los problemas de este tipo son la principal causa de mortalidad masculina en el mundo occidental. A partir de cierta edad la próstata se convierte en otro punto crítico en la salud masculina. Necesitan pues productos que colaboren con una alimentación equilibrada, que aporten tan solo la cantidad de grasas necesarias, sin colesterol; y que prevengan los problemas tanto cardiovasculares como los de próstata, evidentemente masculinos.

En España, el número de hombres mayores de 55 años, supera los cinco millones.
Grupo Leche Pascual es líder, actualmente, del segmento de bebidas de soja, con su marca Vivesoy, alcanzando un 42% de participación de mercado. Ahora, lanza un nuevo producto, bajo la marca Vivesoy, enriquecido con Omega 3 EPA y DHA y con un mayor porcentaje de proteína de soja, muy enfocado al público masculino, que reforzará aún más su posición de líder.

AC Nielsen en su último estudio internacional, realizado sobre la base de más de 80 países, ofrece valiosa información para los fabricantes, sobre las últimas tendencias del consumo. La categoría de bebidas saludables con base de soja es una de las tres categorías que mayor crecimiento disfrutan a nivel mundial.

Pascual Balance abre un nuevo segmento que representa el equilibrio ideal para toda la familia ya que conserva un sabor que gusta a todos aportando menos grasas y más proteínas procedentes de la propia leche.

Tiene a su cargo la responsabilidad de la Dirección General de Garnier y Maybelline NY en España. Joven, dialogante y con visión de futuro, Juan Antonio Lomas ha recorrido un largo camino en el Grupo L’Oréal, que ha consolidado su pertenencia al líder mundial de la cosmética y le ha conducido hasta su puesto actual. Su objetivo: convertir a Garnier en número uno en cada una de sus categorías y estar cerca de la mujer del siglo XXI.
DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD ha querido saber algo más sobre las marcas que están en sus manos.//

En los últimos cinco años Garnier, marca de la División de Productos Gran Público, del Grupo L’Oréal, ha pasado de ser una marca exclusivamente dedicada al cuidado y a la coloración capilar a ser una referencia global con dos grandes líneas de negocio, el cuidado de la piel (rostro, cuerpo y solares), que representa aproximadamente el 35% del total y el cuidado del cabello (capilar, coloración y styling), que supone el 65% restante. En España destaca el liderazgo de la línea de cuidado solar Garnier Delial, fruto de la integración de ambas, tras la adquisición de Delial por parte del Grupo L’Oréal, en agosto de 2005.

DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD ¿Cuál es el posicionamiento actual de Garnier ?
JUAN ALONSO LOMAS. En 2006 Garnier Delial ha alcanzado una cuota de mercado en valor del 22,3% (dato Nielsen), siendo significativo el crecimiento de la categoría por encima de la propia evolución del mercado, pese a tener 20 referencias de catálogo menos que el año anterior. Esto es una muestra del éxito que ha supuesto esta integración, intensamente trabajada en España y que ha obtenido los mejores resultados.

D.A. ¿Cuáles son los valores diferenciales de Garnier en cada uno de sus segmentos?
J.A.L. Desde hace años, la evolución de Garnier en España es positiva, tanto en volumen de ventas como en cuota de mercado. En estos dos últimos años, hemos desarrollado la gama Skin Naturals para el cuidado del rostro y del cuerpo, lo que nos ha permitido abrir nuevas vías de negocio para la marca y crecer por encima del mercado. Somos líderes en cuidado solar con Garnier Delial y también tenemos el liderazgo en el segmento de mascarillas capilares y somos segundos en coloración y en la gama de capilares con Fructis. Desde el punto de vista del posicionamiento, en el mercado tenemos una excelente relación calidad-precio, ya que estamos al alcance de cualquier bolsillo. En cuidado de la piel nos encontramos en un precio promedio del mercado gran consumo, y en cuidado del cabello estamos ligeramente por encima de ese precio promedio, ofreciendo productos capilares con alto valor añadido.

Competencia sectorial
D.A. ¿Qué opina de la competencia de las marcas del distribuidor en el sector cosmético?
J.A.L. Las marcas del distribuidor representan una dura competencia, ya que, lejos de ser marcas “blancas”, son percibidas cada vez más como marcas en sí mismas. Son buenos productos, que tienen un precio muy atractivo y una oferta interesante y que además están muy bien posicionados en los lineales. Esta circunstancia nos obliga a ser cada vez más innovadores, ofreciendo productos que respondan a todas las necesidades de la consumidora y a investigar cada vez más para poder ofrecer los productos más eficaces frente a otras marcas, incluidas las del distribuidor. En Garnier estamos convencidos de que el éxito lo obtienen aquellas marcas que son capaces de guiar el crecimiento de nuestro negocio, desarrollando todas las categorías, invirtiendo en innovación e investigación y ofreciendo productos de alta calidad.

D.A. ¿En qué canales está presente Garnier?
J.A.L. Garnier se distribuye en todos los canales de distribución propios del gran consumo, supermercados, hipermercados, droguerías, perfumerías y grandes almacenes. Actualmente, estamos en aproximadamente 35.000 puntos de venta en todo el territorio nacional. Para nosotros todos los canales son importantes e interesantes, cada uno con sus peculiaridades, por lo que nos adaptamos a cada uno de ellos según sus necesidades.

Presencia global, adaptación local
D.A. ¿Cómo se adapta Garnier a los mercados de los distintos países donde está presente y en especial al español?
J.A.L. En general, el consumidor español percibe la cosmética de un modo muy similar al que perciben otros ciudadanos europeos, aunque en nuestro país todavía nos queda por alcanzar cuotas de utilización de cosmética al nivel de Francia, Alemania o Reino Unido. Las diferencias entre países estriban más en determinados tipos de productos que puedan tener mayor consumo en un país que en otro, como pueden ser los solares o los productos de cuidado del cuerpo. Para salvar esas diferencias, uno de los principales objetivos de Garnier en todos y cada uno de los países en los que se comercializa es ser una marca muy cercana al consumidor, incluso que pueda ser percibida como local. Para ello, parte de la estrategia internacional se adapta en nuestro país mediante publicidad desarrollada localmente y, en ocasiones, contamos con portavoces españolas como Ariadne Artiles o Jose Toledo. Esta política es igual en el resto de países, donde se escogen portavoces para la marca que se ajusten a los cánones de su público.

D.A. ¿Qué peculiaridades presenta el negocio en España?
J.A.L. Una peculiaridad interesante del negocio en España frente a otros países es la existencia de la perfumería dinámica, un circuito donde conviven las marcas de mass market con las de lujo, lo que nos obliga a ser aún más exigentes en temas tan importantes como el merchandising. Por otra parte, en el mercado español las promociones son más locales y adaptadas a nuestros públicos.

D.A. ¿Cómo responde su compañía a la nueva demanda multirracial del mercado de cosmética?
J.A.L. En las marcas cosméticas estamos cada vez más concienciados de que los cambios sociales influyen en el desarrollo de nuestro negocio. Cada vez se impone más el concepto de diversidad. Grupo L’Oréal, para dar respuesta a esta demanda multi-racial, cuenta con 14 centros de investigación en países como Francia, Estados Unidos, Japón y China. Gran parte de su trabajo se dedica a estudiar los diferentes tipos de piel, de cabello, y los hábitos cosméticos propios de cada sociedad, lo que permite satisfacer las demandas de los diferentes grupos étnicos. Adicionalmente, L’Oréal ha adquirido estos últimos años nuevas marcas en mercados emergentes como el asiático (Yue-Sai) o el afroamericano (SoftSheen Carson) para dar respuesta a todo tipo de pieles y razas. Por nuestra parte, Garnier es una marca que ofrece productos para todo tipo de consumidores. Podemos decir que en España ya no hay bellezas “locales” y esto lo hemos asumido de tal manera que percibimos la belleza de una forma global. Así, por ejemplo, en España hemos emitido spots de la gama Fructis Style de Garnier que muestran la diversidad de consumidores a los que se dirige y que han tenido un gran éxito.

Innovación y Crecimiento
D.A. ¿Cuáles han sido los últimos lanzamientos de Garnier en sus sectores de actividad?
J.A.L. Dentro del proceso de globalización de la marca, los cuidados de la piel del rostro tienen cada vez mas protagonismo. En 2006 hemos completado la gama Skin Naturals para el rostro con el lanzamiento de Nutritionist: una completa gama de cuidados anti-edad de la piel, desarrollados por nutricionistas y dermatólogos. También destaca este año el lanzamiento de Clear Protect de Garnier Delial, un spray transparente y no graso, una textura muy innovadora, que es ideal para proteger la piel del sol en la playa y también mientras se realizan deportes al aire libre durante todo el año. Asimismo, quería destacar nuestros buenos resultados en el segmento de los anticelulíticos. Este año hemos lanzado cinco referencias, cuyo éxito en ventas nos ha permitido situarnos como segunda marca de un mercado muy competitivo y donde algunas marcas de los distribuidores son verdaderamente fuertes desde hace años. En concreto el roll-on de Body-Tonic ha funcionado especialmente bien, lo que ha contribuido a que, en algunos periodos del año, Garnier haya sido la primera marca de anticelulíticos (según fuente Nielsen).

D.A. ¿Qué segmentos de Belleza considera que poseen un mayor potencial en España y cuáles son las expectativas de crecimiento de Garnier?
J.A.L. En líneas generales, los mercados con un mayor potencial de crecimiento en España son el del cuidado de la piel y el de cuidados capilares (tratamientos, mascarillas, etc). Nuestro principal objetivo es convertir a Garnier en líder de las categorías en las que opera. Somos una marca joven en España y tenemos un gran potencial y recorrido por delante, sobre todo si continuamos apostando por la innovación en el cuidado de la piel. Después de la experiencia de la integración de Delial y siguiendo en esta línea, no descartamos entrar en nuevas categorías. Otro de nuestros grandes retos es continuar investigando, innovando e invirtiendo en publicidad para ofrecer los mejores productos al mejor precio, porque creemos que el distribuidor apostará por las marcas que les hagan crecer y que apoyen las categorías, porque en el largo plazo son las que desarrollan también su negocio. Garnier cuenta con fábricas en La Barbiére (Francia), que responden a la política industrial del Grupo de especialización para exportar al resto del mundo. Garnier es una marca muy innovadora, que ofrece productos de gran valor añadido a un precio realmente asequible y que desarrolla bien las categorías. Una marca que realiza una fuerte inversión en publicidad y que genera un alto tráfico de clientes hacia la distribución.

PERFIL
Juan Alonso de Lomas, un hombre de L’Oréal

Juan Alonso Lomas, palentino de 41 años, ha trabajado en el departamento comercial de L’Oréal Paris, donde desarrolló diferentes cometidos hasta que fue nombrado director comercial, puesto en el que dejó huella de una gestión visionaria en la aplicación de nuevas técnicas comerciales y desarrollos estratégicos. Tras su paso por el departamento de Marketing de la marca en Londres, hace dos años, fue nombrado director general de Garnier (una de las marcas más emblemáticas del Grupo) y Maybelline NY (líder mundial en maquillaje y buque insignia de la compañía en Estados Unidos). Dos puntales del Grupo que consolidan su carrera en el gigante francés de la cosmética .
Juan Antonio Lomas es licenciado en Ciencias Empresariales por la Universidad Autónoma de Madrid.

Garnier Delial una marca con conciencia
El mercado de belleza y cosmética en España tiene aún un alto potencial de crecimiento en comparación con otros países. El clima español condiciona muchas de las tendencias de desarrollo de productos, como los destinados a protegerse de los efectos nocivos del sol. Las gamas solares con mayor índice de protección (IP) son cada vez más demandadas y esta tendencia también marca el desarrollo de cremas faciales con protección solar e impulsa el progreso de los autobronceadores. En esta línea, Garnier Delial trabaja potenciando la conciencia general entre los consumidores sobre la importancia de la protección solar y por ello no sólo cuenta con todo tipo de productos, que incluyen la alta protección para las pieles de los niños, sino que además desarrolla acciones más formativas como la gira Garnier Delial Suntour, enfocada a concienciar al consumidor sobre la necesidad de tener hábitos responsables frente al sol.

Este año llegaremos a 110 millones de euros de facturación. Somos una empresa pequeña dentro del sector, aunque concentrada aquí y básicamente en Lerida, lo que nos hace ser una cadena interesante”.
“Hemos crecido un 30 % en los dos últimos años, y esto por aumento de ventas en las tiendas existentes en su mayor medida. Crecemos también en nuevas tiendas, por expansión, pero nuestro acierto es estar radicalmente en uno de los dos extremos en los que se ha polarizado el mercado. Por un lado están precio y surtido reducido y en el otro extremo servicio, amplio surtido y ambiente en tienda más cuidado. Nosotros estamos en este segundo.
Vemos la tienda como un triángulo. Uno de los ángulos es la imagen y el diseño (crear el ambiente de compra). Nuestra fórmula actual viene del 2002, cuando la creamos con Jos de Vries. La inversión inicial siempre es algo más cara, pero da mayor protagonismo e imagen al producto y crea una experiencia de compra más rica.
El segundo ángulo es el surtido. Un surtido adecuado es la fórmula de crecer en ventas. Hay que darle al cliente lo que el cliente quiere. Fuimos pioneros en la gestión por categorías. Tenemos una política marquista. Queremos tener una profundidad de surtido que nos diferencie. El tercer ángulo es el servicio al cliente. Potenciamos el servicio personal, frente al autoservicio en general. Da más calidez a la experiencia de compra y nuestros clientes lo prefieren. Propugnamos conservar esta atención personal como rasgo diferenciador”

DA: ¿Qué nos puede decir del surtido y del modelo?
SUPSA: Tenemos tiendas de 200 m2 y tiendas de 500 m2 con un surtido amplio de casi 10.000 referencias. Sin embargo, en aras del surtido y del servicio fraccionamos casi 1500 referencias, para ser enviadas a la tienda. Si actuáramos con las cajas de embalaje original no podríamos tenerlas en surtido. No cabrían en la sala de ventas…
Los fabricantes cada vez hacen tamaños más grandes y en cajas más grandes, mientras las unidades familiares cada vez son más pequeñas y las viviendas también. El tiempo que se dedica a comprar alimentación es cada vez menor.
Hoy se valora el tiempo por encima de otros factores. El modelo de tienda de proximidad, es un modelo ganador. Esta tendencia nos ayuda a seguir creciendo de forma rentable.
“La compra de proximidad se está polarizando en dos extremos, y nosotros- afirma Antonio Garí- estamos radicalmente en uno de ellos y creemos que haciéndolo bien. Esto nos refuerza frente a los competidores que intentan atraer a nuestro público, y tras el esfuerzo ven que no lo consiguen.
Es cierto que nuestro modelo de tienda, es válido para un perfil de barrio y que si acertamos en la ubicación, tenemos éxito como en el caso de Tarragona”

Pioneros, rompedores y pegados al terreno.

Fueron de los primeros en la gestión por categorías. También lo han sido en la tarjeta de fidelización. La primera del mercado catalán y con un programa de comunicación personal e individual con el cliente, que le ofrece descuentos e informaciones particularizadas.
Crearon un concepto de diseño en su supermercado Sunka. Un local especial, con una zona de centro social que permite realizar en su cocina continuas degustaciones. El concepto funcionó y creó un estilo de atención diferente. Sin embargo, no abrieron más. Es un concepto tan particular, que para una ciudad como Lérida bastaba con uno. Ahora se plantean que puede ser un concepto exportable a Tarragona y ya con algunos cambios, pues el año que viene, máximo en el 2008, pretenden renovarlo. Según declaran es la tienda que más vende de la cadena y, aunque la inversión inicial fue más cara por m2, el ROI se realiza mucho antes.
Una de las características de SUPSA es ser una empresa muy pegada a su terreno. Básicamente se concentran en Lérida y Tarragona. La geografía manda mucho. La expansión natural hacia Aragón, se ve dificultada por la geografía económica de la provincia de Huesca, donde no existen poblaciones suficientemente grandes que puedan competir con el triángulo Reus, Tarragona, Cambrils que concentra cerca de 300.000 personas.
Y hablando de entorno, Supsa gusta de apoyar los productos y fabricantes de su alrededor, locales y provinciales, con el concepto de respeto y desarrollo que eso supone. Como ellos dicen, ejercen una discriminación positiva para esos productos, pero no discriminando el resto .

Tecnologías e Innovación, aprender de los pequeños

Supsa son un equipo de profesionales a los que les ha gustado aprender. Viajando han podido ver como trabajan supermercados emblemáticos de otros países, adoptando muchas de las fórmulas y tecnologías. Hoy se consideran, tras muchas experiencias, algo más escépticos con las nuevas tecnologías .Sin embargo, se muestran muy orgullosos de la incorporación de las embolsadotas automáticas, que permiten restar estrés a la hora de pagar en la caja, haciendo la experiencia de compra menos incómoda y más confortable.
“Hemos visitado las tiendas de futuro de Metro, los nuevos modelos de Sainsbury, algunos en Italia o en el norte de Europa y nos seguimos preguntando ¿ que va a ayudar realmente al cliente en su experiencia de compra?” afirman Antonio Garí, co-director general y Luis García, director de Compras de Supsa.
La innovación está en los pequeños. Quizás Tesco sea de otro nivel. Nosotros debemos fijarnos en cadenas de nuestro nivel. En Norteamérica hay cadenas pequeñas que lo hacen muy bien. La experiencia de SUNKA nos ha demostrado que es un modelo que atrae. Mucha gente cree que tiene un surtido diferente y unos precios más altos que el resto de nuestros supermercados. Es una percepción. El diseño modifica la percepción .
En este caso, lo que si hemos hecho es poner los mejores profesionales en el producto atendido y esto se nota.

DA: ¿Y de la RFID, qué opinan?
SUPSA: Estamos expectantes, sería fantástico si todo estuviera codificado en origen. Por ahora, estamos en el momento de la transición y todavía falta mucha masa crítica por alcanzar. Recordamos la experiencia del escaner y el código de barras, y su implantación.
Nuestro modelo logístico, aún siendo un tema importante, es secundario. Tenemos todavía otros objetivos para superar ineficiencias, por delante de la logística.
Todavía hoy tenemos problemas con el etiquetado en origen, que supone la utilización de mucha mano de obra en el punto de venta, y que mantiene la perdida desconocida en niveles de entre el 1 al 1,5 %. Y esto habiendo puesto medios preventivos y disuasorios.
Cuanto más grande es la tienda y más turística, peor.
A ello se ha unido la incorporación de nuevas mercancías como las conservas de cierto nivel a los artículos objetivo de robo. En algún caso hemos dejado de vender, hemos dejado de tener, ciertos productos, aún con la experiencia negativa de compra que ello significa.

La tienda, maquina de comunicar

DA: ¿ Cómo os comunicáis con los clientes?
SUPSA: Solo y exclusivamente en el punto de venta. Hace un tiempo ya que decidimos abandonar la impresión de folletos. Fue una decisión muy meditada, tras hacer muchos estudios de mercado. Observamos que casi el 90% de las familias de Lérida, por proximidad nos visitaban semanalmente y llegamos a la conclusión de comunicar en el propio punto de venta. No hacemos nada de publicidad, salvo un copatrocinio de un equipo de baloncesto. Sabemos que en algún caso, competidores que adoptaron esta fórmula, tuvieron que dar marcha atrás, pero nuestros clientes son fieles a nosotros.
Llegamos, gracias a nuestra tarjeta de fidelidad, a llamarlos por teléfono cuando observamos las alarmas de que su cifra de compras ha disminuido mucho, o que ha dejado de visitarnos durante un tiempo. Hemos probado EL SMS y el e-mail. Este último nos ha costado un gran esfuerzo y no termina de dar resultado. Hemos promocionado mucho este camino, pero aunque tenemos una buena base recogida, no está siendo demasiado efectivo.

El futuro del sector

DA: ¿La distribución del futuro es de proximidad?
SUPSA: Si, sin duda. Hay ahora una obsesión razonable con Mercadona, y el sector habla y habla de esta cadena como máximo exponente de la proximidad. Nosotros pensamos que es posible compartir ventas, que no hay ningún modelo que cubra el 100% del mercado. En nuestro caso, esta cadena puso su primera tienda en Cataluña, en Lérida y por supuesto que lo notamos, pero pasado un tiempo recuperamos nuestra normalidad. Ahora en nuestra próxima apertura en Tárrega, la segunda ciudad en población de la provincia, vamos a abrir delante del competidor y con el máximo de metros que nos permite la ley. Creemos que podemos convivir. Somos complementarios. Son una empresa logística y nosotros una pequeña empresa de supermercados, con un surtido potente frente a la fórmula de Mercadona.

ASISTENTES

•Antonio Garí, Supermercados Pujol SA Codirector General
•Lluis García, Supermercados Pujol SA Director de Compras
•Ricard Jové, SCA Higiene Paper España Sales manager Personal Care
•Javier Gorina, Dr. Oetker Ibérica.SA Director General
•Mariano Moro, Checkpoint Systems SA Director General
•Enrique López, Nestlé España Director Ventas Corporativas
•Jordi Monguió, Nutrition & Santé Director General
•Luis A Marcilla, Epson P.M TPVs
•Lluis Roca, Lantmännen Unibake Spain Director División
•Jaume Anglada, ABM Presidente
•Alvaro Devai, Epsilon Technologies SL Director General
•Mª José Yebenes, Johnson Diversey Retail Market Manager
•José M. Gonzalez, Zumos Pago Dto. Nac. Gran Consumo.
•V. Grave, Zumos Pago J. Ventas
•Julian García, AC Marca Resp. Trade Marketing

Concepto Plusfresh.
Se deben destacar tres aspectos fundamentales del concepto Plus Fresh:
El producto es el héroe, la decoración debe apoyar al producto y no al revés.
Las secciones de frescos deben estar en el pasillo de entrada.
La tienda es una máquina de comunicar:
• No rotulamos las secciones.
• Tenemos imágenes que hablan de vida sencilla y mensajes de relax.

TRES PRINCIPIOS QUE RIGEN NUESTRA LABOR :
Respeto al consumidor.
Respeto al medio ambiente.
Respeto al entorno.
•En cuanto al consumidor, queremos simplificarle la vida.
•Para nosotros la experiencia de compra tiene que ser lo más relajada y placentera posible.

Jaime Rodríguez, su principal impulsor, se mantiene firme en los objetivos “ofrecer el mejor servicio” y en la estrategia “diversificarse, orientando la gestión hacia otros sectores”. Pero primero, dice, “se deben cubrir las necesidades de los sectores básicos. Después, ofrecer soluciones a las nuevas demandas”. Los hechos le avalan. Euromadi centraliza hoy compras de supermercados, perfumerías y mayoristas y negocia todas las líneas de producto, incluido frescos.//

Ser un grupo cada vez más fuerte, potenciar la conexión europea, avanzar en la verticalización, consolidar la imagen y cultura corporativas y proseguir la mejora permanente en la calidad del servicio, son los retos que se marcó la central Euromadi Ibérica cuando nació en 1993. De todo ello hablamos en su despacho en Esplugas (Barcelona) con Jaime Rodríguez, su principal impulsor y máximo ejecutivo. De 63 años, más de la mitad de ellos vinculado a la distribución alimentaria, Rodríguez dirige la central en España, responsabilidad a la que suma la presidencia de la plataforma internacional European Marketing Distribution (EMD) la mayor eurocentral de productos de gran consumo con presencia en una veintena de países europeos.

DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD.- ¿Cómo ha ido el ejercicio 2006, que está a punto de concluir?
JAIME RODRÍGUEZ .- Ha sido un ejercicio normal. Para nosotros, normal, significa crecer. A fecha de hoy (25 de noviembre) hemos alcanzado un crecimiento acumulado del 7,8% de pago centralizado, lo cual es bastante superior a la inflación.

D.A.- ¿Cuáles han sido las causas de este aumento?
J.R.-Una de las principales causas ha sido el incremento considerable de ventas de los productos refrigerados, congelados y helados de marca propia. Asimismo, también ha contribuido la buena marcha de la línea de frutas y verduras y el crecimiento de los socios de Euromadi por nuevas aperturas. Prevemos un buen cierre de ejercicio.

D.A.– Esto significa un crecimiento superior al del ejercicio anterior. ¿Y el número de empresas?
J.R.- La concentración que vive el sector de la distribución lleva a que algunas veces disminuya el número de empresas porque se fusionan entre ellas. Un ejemplo es el de Leclerc. El proceso actual de alianzas entre empresas y, concretamente, la creación de la plataforma internacional de compras Coopernic, le llevaron a dejar Euromadi. Son cuestiones estratégicas. De hecho, Leclerc, incluso nos propuso que nos integráramos con ellos. Pero Euromadi está comprometida con EMD desde hace muchos años.

Marca propia
D.A.–Euromadi ha unificado todas sus marcas propias de alimentación bajo la denominación común Alteza. ¿Representa este hecho la apuesta de la central por la marca del distribuidor?
J.R.- Alteza nació a principios del año pasado y ya tiene más de trescientas referencias. Euromadi crea la marca propia porque es una exigencia de nuestros asociados, porque lo demanda el mercado. En ningún momento esta estrategia va en contra del fabricante. Con la marca propia no quitamos ventas a la industria si no a las empresas de la competencia que venden productos equivalentes. La marca propia puede haber desplazado a segundas y terceras marcas. Pero nunca a las marcas líderes y colíderes del mercado.

D.A.- Siempre buscando la base del mercado
J.R.- Sí, pero con una calidad. Tenemos una sociedad, de la que somos mayoría, que es la que negocia exclusivamente la marca propia. Hay comités de compras de marca propia formados por socios y hay una estructura determinada. Apoyar a la marca propia como es debido, permite simplificar el surtido en detrimento de algunas marcas que no han realizado el trabajo necesario para estar presentes de forma adecuada en el mercado.

D.A.-Si hablamos de supermercados que no son demasiado grandes, ¿nos acercaríamos a una fórmula próxima al hard discount?
J.R.- En ningún caso. La marca propia representa el 30% de la facturación de los asociados con el 20% de referencias. Un punto de venta de mil metros cuadrados, con una media entre cinco o seis mil referencias, ofrece como máximo un surtido de 800-900 referencias de marca propia. Es un complemento a la marca de fabricante para satisfacer a un público que busca variedad en la oferta.

Cash & Carry
D.A.- Otro de los pilares fundamentales de Euromadi es el del negocio mayorista. Un negocio de creciente interés para las cadenas de supermercados y, en consecuencia, para sus centrales de compras.
J.R.- Por lo que existe un creciente interés es por la evolución de los cash & carry de forma adecuada. En este momento, el cash & carry que no tenga una superficie adecuada, que no tenga el surtido para hostelería adecuado y que no tenga los complementos para hostelería adecuados, tiene difícil el futuro. Se habla mucho del cash & carry, pero del que ha evolucionado.

D.A.- En el caso de Euromadi se observa una tendencia a aumentar la superficie comercial con menor número de almacenes mayoristas.
J.R.- Lógico. Los cash & carry se están construyendo en la actualidad con la superficie suficiente que les permita dar un buen servicio y un buen surtido a sus clientes, que son hoy, especialmente, la hostelería y la restauración comercial. El cash & carry necesita una filosofía aparte. No se puede unificar los criterios de una central de compras minoristas con los del cash & carry. Tienen necesidades distintas, tienen inquietudes distintas y tienen un tipo de clientela diferente.

Perfumería
D.A.- El segmento de Perfumería y Droguería Moderna (PDM), sigue ganando cuota de mercado en Euromadi.
J.R.- Así es. La cuota de mercado de Euromadi en el sector de Perfumería y Droguería Moderna (PDM) es del 64,8% en número de puntos de venta, según los informes de las consultoras ACNielsen e IRI. Hablamos de puntos de venta porque, en facturación, los datos no pueden ser comparables con los de empresas líderes que hacen referencia principalmente a la perfumería selectiva. Una central de compras de PDM se basa en el mass market, porque la perfumería selectiva no forma parte del paquete de negociación de ninguna central. El selectivo se negocia directamente con cada uno de los miembros.

D.A.- ¿Cuáles son los objetivos de Euromadi como central de perfumería?
J.R.– Los objetivos son varios. Desde estar más presentes en los puntos de venta, hasta tener algo que decir en grupos diferentes de producto. La evolución de los puntos de venta lleva hoy a un mayor surtido en determinadas líneas. El producto selectivo da una imagen diferente de lo que es el punto de venta, que ha cambiado con el paso de los años de forma muy importante. Antes, montar una perfumería era relativamente económico. Hoy son tiendas con un lujo y una riqueza de materiales importante. Todo esto representa un coste que debe asumir quién entra en esta dimensión.

D.A.- ¿Hablamos de marca propia, de diseño…?
J.R.- No, hablamos de otros conceptos. La marca propia en perfumería puede ser efectiva en temas muy concretos, donde no haya una marca definida en el mercado y en complementos. Para nosotros es una cierta ventaja contar con una oficina con cincuenta personas en Hong Kong que pueda buscarnos los productos que más puedan interesarnos.

Prestación de servicios.
D.A.- Euromadi incide de manera especial en la formación de sus asociados.
J.R.- Desde Euromadi concedemos mucha importancia a la formación, como lo demuestran los DVDs que presentamos periódicamente y que cubren multitud de temas interesantes para el sector, como es el tratamiento de producto fresco, la trazabilidad o muchos otras aspectos.

D.A.-¿Esto es un servicio adicional ?
J.R.- Todos los servicios son necesarios para nuestros socios. El mejor negocio de una central debe de ser el buen servicio a los socios y, como consecuencia, la satisfacción de mantenerlos en la central . La cuenta de resultados tiene una importancia relativa.

D.A.- ¿Hacia dónde va el sector y por dónde van las centrales de compras?
J.R.- El sector de los supermercados está atravesando un periodo de concentración importante de empresas que creo que no ha terminado del todo. Pero entiendo que una empresa de distribución debe ser fuerte, importante y dominar la zona en la que está. La importancia de una empresa de distribución no reside sólo en su volumen global de negocio sino también en el dominio que tenga en la zona donde esté implantada. Las empresas familiares que no tengan solucionado el problema sucesorio deben urgentemente solucionarlo. En el futuro, las compañías que dominen una zona determinada y que tengan resuelta la sucesión, seguirán en el mercado. Podrán desaparecer algunas, pero el mercado no quedará en manos de cuatro o de cinco. Y las centrales de compra se mantendrán igualmente. Pero siempre diversificando la gestión hacia otros sectores.

D.A.- ¿Cómo cuáles?
J.R.– Por ejemplo, el de ferretería o el de material eléctrico. Pero habrá que tener en cuenta que las incursiones en otros negocios se pueden hacer cuando tienes cubiertas las necesidades de los sectores básicos. Nuestras experiencias en otros sectores han sido posibles porque hemos solucionado también los servicios que entendíamos debíamos dar a los supermercados, las perfumerías y los mayoristas. No habríamos pensado en nada más si no hubiésemos antes contado con un surtido de la marca propia para defender al supermercado o al cash, o con un surtido de non-food, de complementos de hostelería para el cash & carry; si no hubiésemos desarrollado un programa de frutas y verduras y de carnes como el que tenemos. Sin todo esto, una central no puede pensar en otras cosas, porque son necesidades imperiosas de nuestros adheridos. Primero hay que entender los problemas que tiene el mercado y ofrecer soluciones. Esta es la función de una central.

INTERNACIONALIZACIÓN

EMD, sociedad de la que forma parte Euromadi, es una organización, que aporta beneficios al facilitar la negociación conjunta con proveedores a nivel europeo. Este mismo año, incorporó a la francesa Système U y a la holandesa Superunie. A pesar de tener presencia en más de 20 países, EMD no ha completado su particular mapa de Europa. Nadie mejor que Jaime Rodríguez, su presidente, para explicar los planes internacionales de EMD a corto y medio plazo y que nos concreta. “En la actualidad estamos negociando la entrada de una importante compañía independiente suiza”

D.A.- ¿La reciente apertura de una oficina de Euromadi en Portugal se justifica únicamente para dar cobertura a las cadenas nacionales que tienen presencia, o que quieren tenerla, allí, o hay posibilidades de captar cadenas locales?
J.R.- Cabe la posibilidad y la contemplamos de manera adecuada. Nosotros, al abrir una oficina en Portugal, pensamos en nuestros socios ya presentes allí y que quieren desarrollarse más en este país. Pero además de esto, lógicamente está el crecimiento que podemos obtener con empresas portuguesas.

D.A.- Más allá de Portugal… ¿el Sur de Francia es una posibilidad o existe incompatibilidad con EMD, tras la entrada de Systeme U en la plataforma europea?
J.R.- Francia es un mercado que está muy maduro. Además, así como teníamos asignado Portugal por EMD desde hace años, en Francia no deberíamos entrar. Nuestro mercado de expansión natural, si evoluciona adecuadamente, serían los países latinoamericanos y, por proximidad, el Magreb, aunque éste con una cultura muy diferente a la nuestra.

Un reto, superado con éxito, que le ha valido el Premio a la Mejor Realización de Nuevas Fórmulas de Comercio Integrado, otorgado por la Asociación Española de Centros Comerciales (AECC).
¿Su mérito?, haber logrado la recuperación de un espacio urbano, a través de una atrayente oferta comercial y de ocio. Con su primer cumpleaños todavía reciente, el nuevo San Martín se consolida como motor comercial de Donostia y nuevo corredor peatonal de la zona del Ensanche. Un proyecto que ha cambiado el entorno de la capital guipuzcoana. Siete millones de visitantes anuales avalan el éxito de su flamante fórmula, que conjuga bajo un mismo techo mercado de alimentación, supermercado, tiendas moda, establecimientos de ocio cultural, gimnasio, cafeterías, cocedero de mariscos y otros servicios complementarios, todo ello aderezado por un parking, con capacidad para 650 vehículos.
La sociedad mixta Mercado de San Martín, integrada por el Ayuntamiento de San Sebastián (25%) y la Inmobiliaria Frontera (75%), concesionaria del Centro, se encarga de la gestión y mantiene la propiedad, mientras que la comercialización de espacios se debe a la consultora inmobiliaria Aguirre Newman.

Un retazo de historia
Imaginación, esfuerzo y algo más de dos años de obras han cambiado la faz del viejo mercado, un retazo de la ciudad donostiarra, que todavía subyace en la mente de sus habitantes. La construcción del antiguo San Martín sufrió varias transformaciones hasta alcanzar la configuración que tenía antes de su reconversión. La cimentación del edificio original data de 1882. Eran dos pabellones que, posteriormente se unieron en el techo. En un principio, el inmueble respondía a la típica arquitectura de la época para mercados y naves, con el hierro como elemento principal. Posteriormente, debido a las modificaciones de la fachada, ofreció una imagen alterada y, poco a poco, sus frentes fueron volviéndose opacos. A pesar de ello, siempre mantuvo su carácter de calle, de lugar de paso, algo que se ha recuperado en el Nuevo San Martín.

Imagen renovada
El Mercado de San Martín ofrece ahora una imagen renovada, que todavía rezuma sabor a espacio centenario. Su oferta, diversa y atractiva, alberga grandes firmas de moda, como grupo Inditex, presente con tres de sus marcas (Zara, Bershka y Oysho); Fnac, templo de ocio cultural, que durante su primer año estancia ha recibido un millón y medio de visitas y ha inscrito a 7.250 socios en su club y SuperAmara (1.900 m2), supermercado del grupo Uvesco. También hay lugar para propuestas lúdicas, como San Martín Wellness Center, un nuevo concepto de fitness (gimnasio con parking), abierto todo el día, a 100 metros de la playa y totalmente exterior y tampoco faltan opciones de hostelería y restauración, con rótulos como Centro Café y SM Café Bar, situados en las terrazas de la calle peatonal cubierta donde, además, podemos encontrar otros establecimientos dedicados a la venta de golosinas, artículos deportivos, etc. Pero, sin duda, una de las locomotoras del complejo es el nuevo mercado de alimentación. Diecisiete puestos (1.200 m2), plagados de comodidad y materiales de primera calidad, como los de las pescaderías, que se asemejan a mobiliario italiano de último diseño. Y es que algunos de los antiguos asentadores de carnicerías, charcuterías, etc., han vuelto a San Martín remozados, bajo los más exigentes estándares seguridad, calidad y salubridad. Junto a ellos, artesanos de alimentación, como Jenny, y otros como obrador de frío y caliente, panadería, frutería y hasta cocedero de mariscos, sin olvidar a los baserritarras (productores locales), que contribuyen a diversificar la oferta, aportando los mejores productos de sus caseríos.

TARJETA DE PRESENTACIÓN

Aguirre Newman
Aguirre Newman es líder en el sector de la consultoría inmobiliaria en España. Desde su creación, en 1988, ha asesorado a más de 2.500 clientes en proyectos y operaciones, que suman más de 10 millones de metros cuadrados. Con una plantilla de 350 profesionales y oficinas en Madrid, Barcelona, Costa del Sol, Valencia y Lisboa, está presente también en los mercados de Gran Bretaña, Francia y Alemania.
Durante el pasado ejercicio, Aguirre Newman alcanzó una facturación agregada de 56 millones de euros y aprobó su Plan Estratégico 2006-2010, con el que espera duplicar su cifra de negocio. Además, recientemente ha ampliado su actividad con la incorporación de tres nuevas líneas de negocio, Hoteles, Corporate Finance y Asset Management.

Uvesco
Grupo Uvesco, fruto de la unión de la guipuzcoana Unialco y la cántabra Ves, en 1993, cuenta con una red de más de 150 supermercados, repartidos por Guipúzcoa, Vizcaya, Álava, Cantabria y Navarra, que operan bajo cuatro enseñas Super BM (tiendas de proximidad, menos de 1.000 m2); Netto (supers de más de 1.000 m2); SuperAmara (establecimientos de prestigio en San Sebastián, más de 900 m2) y Gelsa (puntos de venta situados en la margen izquierda de la Ría de Bilbao, más de 800 m2).

EL CONCEPTO
El nuevo Mercado de San Martín ocupa toda una manzana de la ciudad, la situada entre las calles Urbieta, Loiola, Arrasate y San Marcial. Se ha cuidado de manera especial la relación del edificio con su entorno, así como su inserción natural en la trama urbana. El inmueble se involucra en el comercio y vecindario de la zona del Ensanche.
Los artífices del proyecto, el estudio del arquitecto Luis Uzcanga, aseguran que la función fundamental del complejo es revitalizar urbanísticamente la zona donde se ubica. Con esta intención se planteó la construcción de la nueva calle, cubierta y amplia (con una anchura parecida a la de cualquiera del Ensanche), construyendo a ambos lados de la misma dos piezas diferenciadas volumétricamente, pero conectadas en lo relativo a usos, lo que genera una tipología de edificio, que tiende a favorecer la relación con el exterior.
La movilidad adquiere un papel protagonista en la concepción del Centro, siguiendo la tendencia de peatonalizar zonas urbanas, en detrimento de la circulación masiva de vehículos. La puesta en marcha de Nuevo San Martín ha retirado de las calles adyacentes 343 vehículos residentes, facilitando la rotación de las plazas de aparcamiento y el estacionamiento temporal, lo que, sin duda, favorece al comercio cercano.

EL DISEÑO
El nuevo San Martín presenta fachadas de vidrio y piedra. Su diseño contemporáneo y, al mismo tiempo, respetuoso con la arquitectura de la zona, se distribuye en cinco plantas subterráneas, una baja y tres superiores.
El gran distribuidor-calle queda totalmente envuelto en vidrio transparente, en techo y frentes, con lo que la percepción del exterior es total. Para potenciar el concepto de calle se han evitado las puertas de acceso, quedando permanentemente abierto, incluso fuera de horarios comerciales, resultando un espacio cubierto importante para la ciudad.
La fachada de la calle Arrasate se curva, confundiéndose con la cubierta, con lo que el remate se suaviza, reduciendo la sensación de altura, ya que no existen líneas de alero que pudieran entrar en competencia con los edificios colindantes. En todos los casos se ha buscado insertar el edificio con naturalidad, adecuando sus alturas a las anchuras de las calles.
En las fachadas se han utilizado tres únicos materiales, vidrio laminar incoloro y transparente, que incluye butiral semitransparente en pasos de forjado; carpinterías de aluminio anodinado en color natural y piedra caliza clara, abujardada. Las fachadas de la calle interior se resuelven con vidrio traslúcido, iluminado interiormente.

EL EQUIPO
Gabinete Arquitectura: Estudio de Arquitectura Luis Uzcanga

Directores de Diseño: Luis Uzcanga y Almudena Grandío

Consultoría de comercialización: Aguirre Newman

Diseño de Iluminación: Estudio de
Arquitectura Luis Uzcanga

Ingeniería de Estructuras: Ingeniería Lanchas

Ingeniería Geotécnica: Ingesuelo, S.A.

Electricidad: Eneka, Estudios Técnicos

Control de Calidad: Gikesa

Proyecto y control Seguridad y Salud: Teysal

Empresa constructora: Construcciones Mariezcurrena-Zubieder

Elementos característicos del proyecto
Obra de gran complejidad geotécnica, en la que se han empleado medios técnicos inhabituales y maquinaria jamás utilizada en Guipúzcoa. Todo ello con el fin de minimizar su impacto en el entorno.
La dimensión en planta del edificio es básicamente la que tenía en su etapa anterior. Las plantas de sótano superan las alineaciones de las plantas altas, con el fin de obtener un número de plazas de aparcamiento suficiente para el correcto funcionamiento del Centro.
Se ha pretendido conseguir un equilibrio en la utilización de los materiales de fachada, evitando un uso indiscriminado del vidrio, buscando un juego compositivo entre los elementos transparentes y opacos, siendo éstos de piedra con color y textura similar a la arenisca de los edificios del Ensanche. El material procura un acercamiento a los edificios del entorno, que inevitablemente son de formas muy distintas.
La gran calle interior (que funciona como tal, además de como distribuidor) se integra con naturalidad en los recorridos peatonales de las zona, adquiriendo relevancia urbana.

El 45% de los hogares españoles (un total de 14,2 millones) cuenta con un algún animal doméstico, cifra que ha crecido considerablemente en la última década y ha impulsado la industria de petcare. Aunque todavía no llegamos al nivel de desarrollo de otros países europeos, es obvio que el aumento del parque de mascotas ha contribuido a incrementar el presupuesto que las familias dedican a los animales de compañía. La imagen, la salud y sobre todo la alimentación constituyen las principales partidas de este gasto.//

Según la última estadística de ANFAAC (Asociación Nacional de Fabricantes de Alimentos para Animales de Compañía), en 2005, el mercado de petfood para perros, gatos y otras especies experimentó un aumento del 3,7% en volumen, alcanzando un total de 362.202 toneladas, y un incremento del 3,5% en valor, lo que supone una facturación superior a los 455,49 millones de euros.

El reino de los canes
El capítulo más importante dentro de la alimentación corresponde a las especialidades para perros, que, en 2005, alcanzaron un total de 272.662 toneladas, equivalentes a 282,74 millones de euros, lo que significó incrementos del 1,6% en total comercializado y del 3% en las ventas, de acuerdo con los datos de ANFAAC. Por su parte, el segmento para gatos logró 77.897 toneladas y 128.890,22 millones de euros, creciendo un 7,7% en volumen y un 2,3% en valor, desde el año anterior. El apartado de “otros animales”, que incluye aves, peces, pequeños mamíferos y tortugas captó el resto (11.642 toneladas por valor de más de 43,85 millones de euros).
Los datos de IRI España (referidos a las ventas en libreservicio) coinciden en señalar el avance del mercado y apuntan un total de 189,42 millones de kilos de alimentos para perros y gatos (snacks incluidos), que reportaron a los fabricantes unos ingresos superiores a 261 millones de euros. Esto quiere decir, que en el último periodo auditado, el contingente distribuido en alimentación organizada creció un 7,8%, mientras que el valor de las ventas aumentó por encima del 9%. Al igual que sucede en el total mercado, el negocio sigue dominado por la comida para perros (68,5% en volumen y 53,5% en valor), mientras que las gamas para gatos captan una porción menor (30,2% en volumen y 40% en valor) y los snacks una parte aún más pequeña (1,3% en volumen y 6,6% en valor). No obstante, este último apartado se perfila como el segmento más dinámico del mercado, con progresiones que superan la media (20% en volumen y 17% en valor) y dejan atrás los ratios de crecimiento alcanzados por la comida para perros (8% en volumen y 7% en valor) y para gatos (7,3% en volumen y 10,8% en ventas).

Distribución organizada
Según ANFAAC, el mercado potencial de perros y gatos (en el caso de que todos ellos se alimentaran con comida preparada) sería de aproximadamente 600.000 toneladas. Gran parte de esta cantidad se distribuye a través de las cadenas de hipermercados y supermercados, que han sabido ganarse la “confianza de los amos”, hasta el punto de captar cerca del 60% del volumen y casi el 45% de las ventas totales de petfoods, dejando un pequeño reducto para los establecimientos especializados (tiendas de mascotas, clínicas veterinarias, garden centers y criadores). Tradicionalmente, en España, el canal especializado ha tenido más peso que el de alimentación, pero el despegue de éste último ha hecho que, actualmente, los volúmenes de sus ventas se hayan igualado.
La alimentación organizada aumenta su participación a un ritmo interanual cercano al 10%. No cabe duda de que el precio que ofrecen las grandes superficies es un buen reclamo para los consumidores, aunque ello suponga una fuerte presión para el resto de canales, que se ven obligados a competir con los productos de marca propia y primeros precios. Las ventas del canal especializado se mantienen estables, pero ello se compensa con aumentos de facturación (mayor precio por kilo) en variedades específicas para cada tipo de raza. Los perros son los que más condicionan la demanda, no sólo porque cada vez son más numerosos, sino también porque cada vez son más pequeños y comen menos. Sus dueños suelen ser consumidores urbanos, más preocupados por la salud de su mascota, que por su alimento. Comparten con ellos un espacio pequeño y están dispuestos a pagar más, sin que exista ninguna ventaja nutricional respecto de los alimentos Premium genéricos. Este grupo de compradores no percibe el incremento de precio como un coste excesivo. En el extremo opuesto se sitúan los “amos” que rechazan categorías sofisticadas y optan por la vuelta a consumos básicos como, por ejemplo, las salchichas para perros. No hay que olvidar que en España se encuentra la población de perros pequeños más grande de Europa.

Oferta diversificada
A pesar de todo, la innovación sigue siendo motor de crecimiento. Los fabricantes de petfoods se esfuerzan por diferenciar sus productos a partir de lanzamientos con mayor valor añadido. De ahí el nacimiento de segmentos emergentes, que aportan nuevos conceptos, adaptados a distintas razas y etapas de vida del animal, alimentos con minerales , antioxidantes naturales, aminoácidos, proteínas, bajos en grasas… y también propuestas funcionales como las que retrasan el envejecimiento celular o previenen patologías cardíacas, problemas renales, de obesidad, etc. Todo ello convenientemente adornado con envases más cómodos y fáciles de almacenar, que incluyen dosificadores, raciones individuales, etc. Los formatos reducidos (sacos de 20 kilos que pasan a 10 ó 15 kilos) y los monodosis presentan un gran potencial. Por su parte, la sección de snacks acoge novedades, que intentan satisfacer tanto las necesidades nutricionales como emocionales del animal.

Seco y húmedo
Los compradores de petfoods suelen combinar la comida seca y la húmeda, ya que un 30% de los hogares con mascotas adquiere las dos variedades. No obstante, la alimentación seca (pienso o extrusionado) es la que absorbe el grueso del mercado. España es el tercer consumidor europeo de alimentos secos para mascotas, sólo superado por Francia y Reino Unido. Esta categoría más limpia que la húmeda, ha desarrollado productos, que aportan mayor comodidad, tanto para los animales como para sus dueños.
De acuerdo con los datos de ANFAAC, en 2005, se vendieron más de 247.435 toneladas de alimento seco para perros (262,48 millones de euros), frente a las 25.226 toneladas de húmedo (27,34 mill€). Por lo que respecta a gatos, la división de seco alcanzó una producción de 55.517 toneladas (88,16 mill€), cantidad superior a las 22.380 toneladas registradas en húmedo (40,72 mill€).
Los estudios de IRI en libreservicio reflejan igualmente el avance de la alimentación seca y señalan un porcentaje del 82% en volumen, en el segmento de perros, lo que, en términos de valor, se traduce en el 76,4% de las ventas. En el caso de los gatos, el alimento seco supone más de un cuarto del total (26,5%) comercializado y casi el 40% de la facturación. En ambos segmentos se impone la marca del distribuidor (MDD), que controla más del 37% de las ventas en seco para perros (52,8% en volumen) y más de un cuarto (29%) en el subsector de gatos (43,5% en volumen). Por lo que respecta a las referencias del fabricante, Brekkies Excel (Affinity Petcare), es la segunda en seco para perros (15,9% en volumen y 18,7% en valor), mientras que Friskies Adult (Nestlé Petcare) ocupa la misma posición en seco para gatos. Ambas se sitúan inmediatamente detrás de la marca del distribuidor. Sin embargo, en términos comparativos, se advierte un mayor crecimiento de la MDD en el subsegmento de húmedo para perros, donde capta ya el 73,2% del volumen y casi el 60% de las ventas, marcando un ancho margen de distancia sobre la siguiente referencia, Pedigree, de Masterfoods (8,5% en volumen y 12,8% en valor).

Negocio concentrado
La industria de petfood presenta un perfil maduro, concentrando en manos de tres grandes grupos, Affinity Petcare, Nestlé Petcare y Masterfoods que, de forma conjunta, reúnen cerca del 60% del mercado. Su principal competencia es la MDD, que arrasa en los lineales de supermercados e hipermercados, blindando su posición, que ya alcanza más de la mitad del volumen (54,2%) y cerca del 40% de las ventas.
Affinity Petcare, integrada en Corporación Agrolimen, es la primera empresa del canal alimentario, con casi un cuarto sector (25,3% en volumen y 28,8% en valor), ganando peso desde el año anterior. Entre sus principales marcas figura Advance, Ultima, Repas, Rubadub y Premium y Brekkies Excel. Esta última sustituyó a las marcas Dog Chow y Cat Chow, que podrán ser utilizadas por Nestlé en unos años.
En el terreno de los lanzamientos, Affinity ha puesto en el mercado la nueva línea para gatos Brekkies Excel Special, con las variedades Special Interior (gatos de interior), Special Light y Special Junior (gatos recién nacidos y sus madres). También ha presentado Brekies Excel Rolls Fish, Última Bajo Apetito y Última Junior. Por lo que respecta a perros, las novedades 2006 corresponden a Última Light, formulado para prevenir el exceso de peso del animal; Brekkies Excel Tender & Delicious; Brekkies Excel Maxi +25 para perros de razas grandes (más de 25 kilos); Rubadub Dog Sausage, una golosina muy palatable y baja en grasa, envasada en bolsas individuales y Rubadud Cat Sticks, sin colorantes, con alto contenido en proteínas (31%) y grasas (20%), envasado en bolsas individuales.
Nestlé Petcare, filial de Nestlé España, es el segundo gran operador en distribución organizada, manteniendo estables sus niveles con ligera tendencia al alza (13,3% en volumen y 18,9% en valor). Alrededor del 80% de su producción se vende en alimentación. Entre sus marcas estrellas figura Friskies, Gourmet, Félix (gatos), Beneful, Vital Balance y Nido (aves). En los últimos años, Nestlé se ha convertido en líder del segmento de pequeñas mascotas, con sus marcas Friskies y Nido (esta última adquirida en 1998). La multinacional también encabeza el subsector de accesorios para mascotas. Sin embargo, en el canal especializado, sus marcas de transición Elite y Tonus, no logran captar la atención del comercio ni de los consumidores, mientras espera luz verde para volver a introducir en el mercado español Proplan (algunas fuentes señalan que se retrasará aún hasta el año 2010).
La tercera empresa del mercado marquista es Masterfoods, que opera a cierta distancia de las dos anteriores, reduciendo participación (4,4% en volumen y 10,4% en valor).Al igual que las anteriores, destina el grueso de su producción (85%) a los canales de gran consumo. Sus principales enseñas son Pedigree (perros) y Whiskas (gatos). Masterfoods forma parte del holding norteamericano Mars Inc, integrado por las filiales Masterfoods Effem España, que encabeza la variedad húmeda para perros y Royal Canin Ibérica, que cuenta con versiones específicas para razas. Esta estrategia ha derivado en una sofisticación del mercado, que las pequeñas tiendas (que apenas facturan 12.000€ al año) no son capaces de asumir. La realidad es que las mismas ventas se han repartido entre más referencias, obligando al canal a elegir entre las que puedan tener una mayor venta.
Masterfoods Effem España posee una planta de fabricación de alimentos para gatos y perros en Arévalo (Ávila), que ha sido ampliada para mejorar su capacidad. El 12% de la producción de esta planta se vende en España y el 88% se exporta a 17 países de Europa, norte de África y Asia.
Dentro del canal especializado destaca la presencia de Eukanuba (Procter & Gamble Petcare), que apuesta por lanzamientos de mayor valor añadido, fáciles de comprender por el consumidor como la nueva Eukanuba Special Care para perros con predisposición a ciertas patologías. Tradicionalmente, Eukanuba se ha distinguido por usar sólo proteína animal altamente digestible en todos sus productos. Su última innovación fue la inclusión de la tecnología DentalCare (que evita la formación del sarro) en toda su gama. Además de Eukanuba (perros y gatos), P&G también comercializa Iams, centrada en alimentos para gatos.
Por su parte, en el canal veterinario encontramos marcas como Hill’s o Nature’s Best, ambas pertenecientes a la división de petfood de Colgate, que trata de abrirse hueco en las tiendas de mascotas, a través de ofertas muy agresivas (hasta un 50%), pero no logra despegar. No obstante, sigue siendo líder en dietas veterinarias, gracias a una gama muy completa y a la búsqueda de recomendación veterinaria en facultades y clínicas.

LA OPINIÓN EXPERTA
INDUSTRIA

Inmaculada Juanola
Marketing Manager Spain Affinity Petcare
”El mercado español de alimentación seca para perros y gatos es en dimensión el tercero de Europa y está concentrado en un reducido número de empresas. Respecto a la alimentación húmeda, es un mercado de menor dimensión y con una distribución más concentrada en el canal de alimentación. Si lo comparamos con otros mercados de alimentación humana, en total todavía se esperan ritmos de crecimiento superiores en pet foods, que pueden ir del 2% al 4%. Vemos que muchos mercados en España han crecido en los últimos tres años gracias al incremento de la población, debido a la inmigración. Hoy por hoy, este colectivo no aporta a nuestro sector un mercado adicional, por la baja posesión que tienen de animales domésticos.
Los éxitos de los pet foods, en los últimos años, se han basado en conseguir que los propietarios de animales domésticos sustituyeran la alimentación casera por alimentación preparada industrialmente. Todavía hay espacio para aumentar esta penetración, pero quizás el reto más importante es conseguir que la población valore más la posesión de animales domésticos y ésta se incremente, acercándonos a niveles de otros países europeos. Por otra parte la cultura del cuidado de la salud personal está llevando a que queramos cuidar mucho más a nuestras mascotas y que puedan tener una vida más larga y saludable. Productos secos y formulados para atender distintas necesidades a lo largo de la vida de los animales domésticos tendrán un mayor potencial de crecimiento. El húmedo también puede desarrollarse especialmente como complemento esporádico de la alimentación seca, con productos de valor añadido más enfocados al sabor o incluso a alimentos naturales”.

Agustín Losada
Business Development Manager IAMS España (P&G)
“El mercado especializado está muy fragmentado y esto facilita la entrada a muchos competidores. Al no haber grandes clientes que puedan marcar el rumbo a seguir, la multitud de pequeñas tiendas de mascotas (se estiman cerca de 4.000 en toda España) no tienen capacidad por separado de invertir en desarrollar su negocio. Por la misma razón está en manos de los grandes fabricantes, de los que necesitan ayudan para todo tipo de acciones de marketing y material de merchandising en sus negocios. Esta fragmentación favorece, asimismo, la aparición de muchas marcas locales de bajo coste, debido también a la alta capacidad de producción instalada en nuestro país. Para defenderse del crecimiento de las grandes superficies, las pequeñas tiendas introducen estas marcas baratas, confiando en retener así la fidelidad de sus clientes. Por el contrario, el resultado son clientes insatisfechos que terminan buscando en el canal de alimentación las marcas que con un nivel similar de precio les ofrecen mayor comodidad de compra”.

Con esta iniciativa, Carrefour se convierte en el cuarto operador de móviles de España y el primero que presta servicio como Operador de Móvil Virtual (OMV), es decir que opera con una red ajena, en este caso la de Orange, la antigua Amena.

En la presentación del nuevo servicio, Gilles Petit, consejero delegado de Carrefour España, subrayó que la oferta de su compañía destaca por ser “sencilla y barata”. Sencilla porque, a diferencia del resto de operadores, Carrefour Móvil venderá “una tarifa única y sin condiciones”. Barata porque su precio, 0,15 euros/minuto, tarificando el primer minuto completo y el resto por segundos, para llamadas locales y nacionales a terminales móviles y fijos, se encuentra por debajo de la media del mercado.

El paso dado por la empresa francesa será muy pronto seguido por nuevos operadores. La compañía de origen británico The Phone House ultima su entrada en el negocio bajo el nombre de Happy Móvil, también de la mano de Orange, filial de France Télécom. La cadena, que desembarcó en España en diciembre de 1997 y posee una red de más 300 establecimientos en todo el país, prevé estrenar su servicio de telefonía móvil antes de Navidad. Según señala su recién estrenada página web (happymovil. es), la empresa promete lanzar una oferta más competitiva aún que la de Carrefour e igualmente sencilla.

El Corte Inglés, a su vez, negocia un acuerdo con Movistar (Telefónica) para lanzar su propio servicio de telefonía móvil como operador virtual. El pasado 14 de noviembre, Antonio Viana-Baptista, director general de Telefónica de España, aseguraba en un encuentro con inversores y analistas que el acuerdo con El Corte Inglés estaba prácticamente cerrado. El Corte Inglés se muestra más cauteloso y señala tan sólo que las conversaciones continúan. En cualquier caso, la inminencia de la Navidad es un factor que presiona al distribuidor para cerrar el acuerdo cuanto antes.

Por su parte, el operador vasco de telecomunicaciones Euskaltel ha anunciado, también, su próximo estreno como OMV. La compañía rompió recientemente su acuerdo con Orange para unirse a Vodafone. Hasta ahora, Orange ofrecía sus servicios en el País Vasco bajo la denominación Euskaltel. El pasado mes de septiembre, la empresa vasca anunció su intención de convertirse en OMV y llegó un acuerdo con Vodafone para utilizar su red. Esta situación desató una agria disputa con Orange en su lucha por los clientes, que ha acabado en los juzgados. A finales de noviembre, Orange presentó una demanda contra Euskaltel ante el Juzgado Mercantil de Bilbao por competencia desleal. Al desfile de nuevos operadores, hay que sumar la creación de Yoigo, empresa de telefonía con red propia controlada por el grupo sueco- finés TeliaSonera y la constructora ACS. Yoigo es el nuevo nombre de Xfera, operador de móviles que nunca llegó a estrenarse en el mercado.

En los próximos meses, nuevos operadores virtuales saldrán al mercado. Tele2, Ya.com, Jazztel y BT se encuentran entre las empresas que disponen de licencia para operar bajo esta modalidad. El concurso de nuevos operadores revertirá en mejores precios para el usuario español, que hasta ahora se veía obligado a optar por un número muy limitado de empresas (Movistar, Vodafone y Orange), a mucha distancia de países como Suecia donde hay cinco operadores de red y 45 virtuales, a pesar de que el país cuenta con tan sólo nueve millones de habitantes.

Francia
Carrefour vende contratos de telefonía móvil en Francia desde el 8 de noviembre, gracias al acuerdo que mantiene con Orange (France Télécom). El grupo galo ya ha captado un millón de clientes en sus 218 hipermercados repartidos por todo el país y su objetivo es competir con los operadores dominantes: Orange, SFR y Bouygues. Antes que en Francia, Carrefour ya ofrecía servicio de telefonía en Bélgica, donde la buena marcha del negocio ha impulsado a la compañía a desembarcar en otros mercados.

Resultados
El mayor grupo europeo de distribución presentó el pasado 12 de octubre sus cuentas del tercer trimestre. El crecimiento de la compañía en España se mantiene fuerte gracias al buen comportamiento de los hipermercados y de la filial de descuento Dia. Asimismo, cabe destacar la positiva evolución de Carrefour Express (filial de supermercados).

Globalmente, las ventas del Grupo crecieron un 6,8% en el tercer trimestre del año, hasta 22.102 millones de euros, a causa de la recuperación de mercado francés, donde la compañía sigue ganando cuota de mercado. De hecho, las ventas en Francia crecieron un 5,3% (2,4% en términos comparables), hasta 10.619 millones de euros.

El ritmo de vida actual, sin apenas tiempo para cocinar, ha impulsado el crecimiento de los platos preparados, cuyas categorías crecen y evolucionan hasta convertirse en variedades listas para comer (ready to eat). Los refrigerados y los productos de quinta gama han encontrado un terreno abonado para su expansión, configurando un segmento con gran potencial, que todavía no ha alcanzado en España el desarrollo de otros países europeos. “Calentar y listo” o “abrir y servir” parecen ser las máximas que guían el mercado, respondiendo a la creciente demanda de un consumidor urbano, de mediana edad, de clase alta y media alta, ávido de novedades.

Según datos de IRI España, la venta de platos preparados listos para comer (frescos) han crecido un 11,4% en volumen, hasta los 132,2 millones de kilos, y un 9,9% en valor, superando los 623,8 millones de euros, en los canales de libreservicio (hipermercados y supermercados). Su ascenso, propiciado por las nuevas tendencias de consumo, dibuja un segmento emergente, que supone una alternativa al fast food o al catering, pero va más allá. Nuevos lanzamientos y categorías consolidadas se cuelan, poco a poco, en la cesta de la compra y ofrecen una excelente opción de negocio para fabricantes y proveedores. De hecho, en algunos países, como Gran Bretaña, hay supermercados donde las ensaladas envasadas ocupan más espacio que las hortalizas frescas. En España, la mayoría de las grandes cadenas de alimentación incluyen en sus lineales referencias ready meal y no es raro encontrar cooperativas hortofrutícolas, que ya han entrado o están dispuestas a entrar en el juego, si bien a partir de alimentos que les permiten autoabastecer su producción.

No cabe duda de que las soluciones de comida están siendo un revulsivo para el mercado de preparados y congelados y han sacado del estancamiento a muchas empresas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que éste es un negocio que requiere grandes inversiones en I+D+i (tecnologías como la conservación de platos a temperatura ambiente, envasado al vacío, etc). Además, a pesar de su progresivo desarrollo, gran parte del público objetivo sigue asociando este tipo de alimentos únicamente con los congelados, segmento que, de acuerdo con los estudios de TNS Worldpanel, ha recortado su valor un 3,3% (hasta junio 2006), logrando unas ventas de 221,3 millones de euros, frente a los 229 millones alcanzados en el mismo periodo del año anterior.

Mercado múltiple
Tortillas, ensaladas, sándwiches, pizzas, etc., componen la familia de comidas preparadas, que no para de crecer. Los últimos sondeos revelan el predominio de especialidades como frutas deshidratadas, menestras ya cocidas, salteados de verdura basados en recetas asiáticas (woks), raciones individuales de arroz o pasta, tapas de carne, brochetas vegetales, etc. , productos sanos, elaborados con materias primas de primera calidad que, además de satisfacer necesidades nutricionales del consumidor, cubren sus aspiraciones emocionales (fresco como hecho en casa). Algunas incluso pueden incluirse en la clasificación de alimentos funcionales por su alto contenido en proteínas, fibra o soja, aunque hay que tener en cuenta que, por lo general, han de consumirse en un plazo relativamente corto, generando una vida comercial no muy larga y un elevado índice de rotación. Aún así, la diversificación es tal, que cada segmento evoluciona de forma distinta. Mientras unos intentan abrirse paso, otros gozan de una posición fuerte, algunos acaban siendo productos commodity y una minoría consigue un crecimiento espectacular, como los sándwiches que, han subido más del doble en el último periodo (aumentos del 150% en volumen y del 143% en valor) o las ensaladas (ascensos del 46,6% y 39,6%, en volumen y ventas, respectivamente).

Pizzas para todos
Dentro del total de preparados frescos, las pizzas siguen siendo el plato preferido por una abrumadora mayoría de consumidores, lo que otorga a esta categoría casi la mitad de las ventas (47,8%) y más del 44% del volumen, en alimentación organizada. Su superioridad deja poco hueco para el resto de especialidades, que han de repartirse prácticamente el otro 50% del mercado En estas condiciones, el epígrafe “otros y aperitivos”, que incluye gazpacho, sopas y cremas, capta más de un cuarto del volumen (26,6%) y el 12,5% del valor, revelando el dominio del gazpacho y similares que, en la tabla de IRI España, representa más del 85% de este subsegmento. Por su parte, las “comidas”, entendiendo por tales los platos de cocina mediterránea (canelones, lasañas, moussaka, pastas) y otros (nuggets y empanados, arroz, carne, legumbres, pescado y verdura) se colocan al mismo nivel que el anterior por facturación (12,5%), pero quedan por debajo en volumen (9,4%). En el total de comida mediterránea despuntan las lasañas (30,2% en volumen y 23,8% en valor), mientras que en “otras comidas”, la demanda se inclina por los platos de carne (33,6% en volumen y 38,7% en valor) que, no obstante, recortan cuota desde el año anterior.

Proveedores integrales
Muchos de los operadores del mercado de comida preparada y lista para consumir aspiran a convertirse en proveedores integrales de soluciones de comida y la marca del distribuidor no podía ser menos. Su progresivo ascenso le ha llevado a escalar posiciones de dominio en determinadas categorías, como la lasaña (75% del volumen) o el gazpacho (49,4%), provocando una ácida competencia con los líderes marquistas. En el total mercado, la MDD logra más del 34% en volumen y más de un cuarto de las ventas. Ante esta amenaza creciente, los fabricantes despliegan sus armas e invierten grandes sumas en campañas de publicidad, que potencien y consoliden su imagen de marca. No hay que olvidar que la gran distribución no es su única competencia. La entrada de nuevos jugadores, procedentes de otras áreas de alimentación menos favorecidas, no hace sino acrecentar el riesgo y disminuir la posibilidad de aumentar cuota. Aún así, hay quien consigue mantenerse en primera línea como Casa Tarradellas, primer fabricante por volumen de ventas en distribución organizada (31% en volumen y 35,5% en valor), gracias al respaldo de su producto estrella, las pizzas, sección que preside holgadamente (63,7% en volumen y 66,8% en valor), retando a la MDD, que se coloca inmediatamente detrás, captando cerca de un cuarto de esta categoría.

Otra de las empresas que consigue despuntar, aunque con niveles más bajos, es Alvalle (7% en volumen y 4,6% en valor) que, sin embargo, crece desde el último periodo, impulsada por el incremento de las ventas de gazpacho.

Entre los top 10, también encontramos nombres como los de Campofrío (primero en platos de carne, 30,3% en volumen y 45,7% en facturación); J.García Carrión; Palacios; Mahnmac; Gallo y Angulas de Aguinaga.

Por lo que se refiere a canales, los grandes supermercados son los principales distribuidores de tortillas, ensaladas, comidas, platos de masa, sándwiches, pizzas y aperitivos, mientras que los hipermercados concentran el grueso de la comercialización de gulas y surimi.

Perfil del consumidor
Residente en áreas metropolitanas de grandes ciudades (Barcelona y Madrid)
Edad comprendida entre 35 y 49 años
Clase alta y media alta
Hogar con, cuatro o cinco personas y más
Familias con niños de 6 a 15 años

Fuente: TNS Worldpanel

INDUSTRIA

Mauro Ribó
Marketing Manager
Tropicana Alvalle Pepsico Iberia
“En nuestra opinión, en platos preparados lo cómodo se da por supuesto, la naturalidad y lo saludable ayudan a superar frenos al consumo y la verdadera motivación es el sabor. Sin embargo, los productos realmente ganadores son los que suman los cuatro beneficios: cómodo, sano, natural y buenísimo. La demanda de este tipo de soluciones crece con las tendencias sociales de stress en los tiempos de trabajo y ocio, pero las categorías que mayor éxito tendrán serán las que ofrezcan estos cuatro beneficios”.

Refrigerados, categoría dinámica
En el periodo 2003-2005 el mercado español de platos preparados (congelados y refrigerados) registró un crecimiento medio anual del 8,2%, hasta alcanzar un valor de 1.550 millones de euros, de acuerdo con un estudio de la empresa DBK. Los congelados representan las mayores ventas, con una cuota del 42% en 2005 y un incremento del 9%, respecto al año anterior. Sin embargo, son los refrigerados los que más han progresado en el ultimo ejercicio (11,1%), logrando una facturación de 500 millones de euros, que ha elevado su participación desde el 31,0% en 2003 al 32,3% en 2005.Las perspectivas para los dos próximos años prolongan la curva de crecimiento, lo que, unido al lanzamiento de nuevos productos, dibuja una favorable evolución, con tasas de incremento anual de entre el 7% y el 8%. Con ello, en 2006, el valor del mercado podría rondar los 1.700 millones de euros y crecer cerca del 8%. En 2007 se prevé una elevación del 7,2% y una facturación de 1.800 millones de euros.

Con motivo de la salida al mercado de sus nuevas añadas, Peñamonte, gama de vinos de Bodegas Torreduero, líder en la Denominación de Origen Toro, ha renovado sus etiquetas. Su diseño, actual y vanguardista, entronca con el estilo de elaboración de sus vinos, que han apostado por un nuevo sistema, basado en novedosas tecnologías, que permiten extraer el máximo potencial de aromas y sabores varietales del fruto. Actualmente, Torreduero comercializa las marcas Peñamonte en vinos jóvenes (tinto, rosado y blanco), tinto tres meses barrica y tinto crianza, y Marqués de Peñamonte (crianza y reserva).

Por otra parte, WBCP ha firmado un acuerdo mundial con Mango, empresa textil especializada en moda y complementos, por el que la firma española diseñará y comercializará camisetas para chicas con la imagen de Bugs Bunny, el popular personaje de los Looney Tunes. La nueva colección otoño-invierno se pondrá a la venta en las 993 tiendas de la cadena, distribuidas en 87 países.