El retailer americano ha desembolsado 121 millones de dólares (85 millones de euros) en una operación que le permitirá entrar en el mercado de música online (P2P) y ofrecer a sus clientes un servicio de suscripciones digitales, que cuenta ya con 700.000 usuarios, procedentes de Napster.
Con ello best Buy entra a competir con los grandes del mercado mundial, como iTunes, la tienda online de Apple, un rival infranqueable por el momento, debido a su posición dominante (70% del mercado en EE.UU). Complicada parece también la convivencia con Wal-Mart , líder mundial ,que cuenta con su propio portal de música digital.
Corren malos tiempos. Napster ya no es lo que era. Sus batallas con las firmas discográficas por descargas ilegales dieron al traste con el negocio. En 2002 quebró; fue adquirida por Bertlesman; liquidada por orden judicial; comprada por Private Media y adquirida finalmente por Roxio. Reapareció años después convertida en un servicio de legal de descargas por suscripción. Nada que ver con su época de gloria.
No obstante, para Best Buy que, que en 2006 se asoció a RealNetworks y ScanDisk para ofrecer descargas de música en su web, Napster supone una adhesión estratégica y complementaria, que amplía la diversificación de su negocio de música, centrado en la venta de CDs .
La nueva plataforma podría ocupar superficie aproximada de 50.000 metros cuadrados, aunque este es un extremo sin confirmar, ya que el grupo todavía no ha cerrado el proyecto y ultima sus condiciones con el gobierno del Principado, con los responsables de los puertos de Gijón y Avilés y con sus respectivos ayuntamientos.
No obstante, el inicio de las obras de urbanización de la primera fase de ZALIA, que albergará empresas y sedes industriales, está previsto para este año.
Vicente Álvarez Areces, presidente del Principado, se ha comprometido públicamente a apoyar la inversión de la compañía de de distribución, y así lo manifestaba la semana pasada durante la inauguración del Centro de Servicios Documentales de Informática El Corte Inglés, inaugurado en la cuenta del Nalón, en Asturias.
La iniciativa se inició el 28 de agosto y finalizará el 30 de septiembre, en los 264 supermercados de la cadena en Cataluña de forma simultánea y afecta al precio de más de 300 referencias de productos, que de media se rebaja un 20%. Por esta campaña el grupo de distribución recibirá del Gobierno catalán una ayuda de 300.000 euros.
De momento, la Comisión Nacional de Competencia ha decidido recabar información y estudiar los términos del acuerdo con el fin de determinar sí la ayuda pública pone en peligro la libre competencia.
Por su parte, la Confederación de Comercio de Cataluña (agrupa a los pequeños comerciantes) ha asegurado que va a presentar su propia denuncia al Tribunal de Competencia y no descartan llegar hasta las autoridades comunitarias, ya que la normativa europea expone que para las ayudas públicas superiores a 200.000 euros, debe abrirse un concurso público.
Caprabo defiende que la campaña no sólo tiene un componente económico con una importante oferta en precio, sino que proporciona abundante información cualitativa sobre las cualidades de los productos y sobre sus procesos de producción, así como sobre sus zonas de procedencia.
Desde su nueva responsabilidad, Arquer se encargará de mejorar el nivel de servicio a los mercados, liderando la ejecución de iniciativas estratégicas en las distintas unidades de negocio.
Licenciado en Ciencias Económicas, MBA por EADE y Master en Gestión Internacional (MIM) de la American Graduate School of International Management
( ASGSIM, Thunderbird), Arquer ha desarrollado toda su carrera profesional en el sector de gran consumo.
Se incorporó a Pepsi, en 2004 como director de Ventas del área Centro-Sur, hasta ser designado vicepresidente de Marketing. Con anterioridad, había trabajado en la multinacional Kimberly-Clark.
El contrato, con una duración de cinco años, supone la implementación en todos los puntos de venta del grupo de las soluciones SMS (Shrink Management System) que, incluyen los sistemas EAS (antenas y protectores), el etiquetado de seguridad o el Metal Point, que detecta la introducción de objetos y bolsas metálicas sospechosas en las tiendas. Además, todas las antenas cuentan con las nuevas placas electrónicas PSE para filtrar las señales de aparatos electrónicos.
Grupo 1 también ha optado por la línea de protección Checkpoint Alpha Security Products, con el fin de proteger productos con elevado riesgo de hurto y dispondrá de soluciones efectivas para preservar del robo cualquier tipo de artículo, ya sea de pequeño o gran tamaño. El objetivo es combinar la seguridad con una presentación atractiva y potenciar la venta.
El local, ubicado en Ginza, el distrito comercial más importante de Tokio, dispone de 1.000 metros cuadrados de sala de ventas, repartida en cuatro plantas, donde se exponen las nuevas colecciones de hombre, mujer y accesorios. El interior, inspirado en el entorno, refleja la calidad y elegancia de las tiendas que operan en el mismo emplazamiento.
Para Eriksen “ Japón es un mercado muy atractivo y estratégico con un alto interés en la moda”. Esta es la razón por la que H&M estudiará nuevas aperturas, sin descartar adquisiciones o fusiones en el país.
El próximo noviembre está prevista la instalación de otro punto de venta en la ciudad de Harajuku y también se ha firmado un contrato para la instalación de un centro H&M en el barrio comercial de Shibuya. Además, la textil sueca ha contratado al diseñador japonés Rei Kawakubo para realizar una colección limitada que se pondrá a la venta en la segunda tienda de la cadena.
En los últimos tiempos, H&M, que cuenta con cerca de 1.600 tiendas en 30 países de todo el mundo, ha reforzado su presencia en mercados como los de Shanghai, Hong Kong, Grecia, Eslovaquia y Qatar. Actualmente, planea seguir creciendo a nivel internacional, en áreas estratégicas como Estados Unidos, España, Reino Unido, Francia, Alemania e Italia y desembarcar en Rusia en 2009.
Quizás mi comentario de hoy produzca alguna leve sonrisa, pero estoy convencido de la bondad del momento, para que se produzcan movimientos estratégicos en el retail.
El endurecimiento del crédito, por un lado y la estabilidad, cuando no, decrecimiento de las ventas producirán situaciones de angustia económica que sin duda serán aprovechadas por quiénes cuentan con cash flow y recursos suficientes, fruto en algún caso de operaciones de compra o fusión fallidas.
Los planes estratégicos de las compañías deberán incorporar claros planes de crecimiento, que al no poder ser orgánico ni dada la situación del consumo a superficie constante, vendrá dado por la fusión, adquisición entre operadores, o por la internacionalización de los negocios. Esto último, la asignatura pendiente de nuestro retail.
Se abre pues una etapa donde los grandes volverán a comerse al chico, y en algún caso inversores internacionales pueden poner su mirada en oportunidades de negocio a corto plazo.
Ojo, que la situación es tan confusa que podemos pasar de un día a otro de cabeza de ratón a cola de león, o lo que es lo mismo, nuestros retailers pueden ser objetivo de compañías internacionales deseosas de comprar participación de mercado en España.
•esese@distribucionactualidad-final.mowomo.es
Las cifras hablan por si solas. Los ingresos se elevaron a 17.898 millones de euros, un 4,7 % más que el año anterior generando 747,6 de beneficio, un 5,1% más y unos recursos de 1.298 millones de euros. Por formatos, son los grandes almacenes, los hipermercados y las agencias de viaje los que mayor aportación generaron a las arcas de la compañía. El primero, con el 56% de las ventas totales, experimentó un alza del 4,6% hasta los 10.135 millones conviertiendo a la empresa matriz como la primera cadena de Europa de grandes almacenes, aventajando al británico Marks &Spencer y al grupo francés Lafayette, y la tercera del mundo. Por su parte Hipercor, su red de hipermercados, es la segunda mayor enseña del grupo a pesar del recorte de sus ingresos, un 2,4%, provocado por la inactividad de alguno de sus centros.
Los retailers españoles se enfrentan en la actualidad a una delicada situación económica mundial, agudizada en España, con efectos ya reales en su demanda interna. Los datos últimos no dejan lugar a maquillajes. Las ventas minoristas se encuentran en fase de descenso continuado desde el pasado mes de marzo (un 0,3% en abril, el 5,3% en mayo, un 9,9% en junio). En julio, las ventas se redujeron un 5,9%, el doble que en el resto de la zona euro.
Isidoro Álvarez reconoce la situación. Augura una época dificil en la que la distribución tendrá que hacer frente a nuevos desafíos que “pondrán a prueba la capacidad de respuesta, de adaptación y de innovación en un entorno económico poco propicio para un desarrollo sostenido de la actividad”. Un horizonte calificado por él como “complejo” al que el Grupo se enfrenta con profesionalidad y solidez. Mantendrá la inversión, culminará sus proyectos, incluida la tercera apertura en Portugal y la entrada en el mercado italiano, creará empleo. De nuevo, El Corte Inglés, será modelo y ejemplo.
•adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es
Cuando se vende directamente al cliente final, puedes controlar todo el proceso. Esto significa que puedes combinar a la perfección dos estrategias, de marketing y comercial, para diferenciarte y vender sin restricciones.
Pero además, estar en retailing, te permite hacer marca: hacer vivir al cliente, en primera persona y a través de los cinco sentidos, el significado de la marca.
Quienes entran en retailing apostando por fórmulas innovadoras, consiguen diferenciarse más y evitar guerras de precios.
El 9 de diciembre de 2007 Valentine, la empresa que más crece en España en el sector de pinturas, inauguró su tienda piloto en Lleida, en pleno centro ciudad: 400 m2 dedicados sólo a pinturas.
Una empresa más que entra abiertamente en retailing. Pero lo hace con una plena visión estratégica, buscando la coexistencia con los otros canales de comercialización: su red Decocenter y sus clientes distribuidores independientes.
El punto de partida no fue querer exponer toda su enorme gama de productos, sino ofrecer auténticas soluciones a su clientela.
La tienda como máquina de imaginar
Rosa Franch, especialista en descubrir “insights”, hizo el estudio cualitativo para entender lo que realmente pasaba por las mentes de cada segmento de clientes cuando se trataba de pintar.
Detectó que muchos particulares temen pintar su hogar porque no saben de decoración ni de colores, y les aterroriza equivocarse. Ante la duda, el blanco –es decir, el color del miedo– surge como decisión probable… aunque poco gratificante.
Valentine decidió optar por una fórmula innovadora. Se observó que lo que hace el sector –ofrecer al posible cliente miles de opciones de colores– no sólo no aporta más servicio, sino que hace que se siente peor: más ignorante, más desconcertado, más temeroso.
Y se decidió que la tienda debía pasar a ser un espacio para ayudar a imaginar, porque la imaginación es un paso imprescindible para comprar productos de expresión personal (ropa, accesorios, decoración, muebles).
Se tuvo en cuenta qué tendencia estética sintonizaba más con cada subsegmento. En base a tal inspiración se hicieron propuestas de ambientes donde los colores combinan a la perfección. Y así, el cliente entra en la tienda a través de una especie de revista tridimensional, entre cuyas “páginas” puede pasearse hasta que sintoniza con una de ellas.
De esta forma, Valentine no vende pinturas, sino “error cero” en el momento de pintar.
Y lo hace multisensorialmente: combinando excelentes fotos de ambientes a tamaño natural, con la posibilidad de tocar la textura real de lo que se propone, más una “ducha” de música adecuada a cada escenario.
La tienda para hacer marca
Esta multisensorialidad alineada lleva no sólo a una excelente reacción del público, sino también a algo de enorme valor: la tienda se transforma en el mejor medio de hacer marca, y de transmitir en vivo su sentido.
Ya lo dijo Amancio Ortega, Presidente de Inditex: “La tienda es el mejor modo de hacer marca”. La tienda expresa la marca con los cinco sentidos, aunque no tenga colgado ni un póster, ni la típica PLV.
Y con pleno control
Y además todo se hace como conviene que se haga: al precio, forma, surtido, experiencia, servicios, promociones, etc., más adecuados a la estrategia comercial y de marketing.
No es por casualidad que más y más empresas están entrando en retailing, y algunas lo hacen de forma innovadora.
Estas últimas se arriesgan menos, porque se diferencian más y aportan algo fresco al mercado, logrando así evitar traumáticas guerras de precios.
Un ambicioso programa de fidelización y el aumento de un 25 % en su inversión publicitaria ha conseguido para la enseña Leclerc la confianza de los consumidores franceses y la percepción de ser el distribuidor alimentario con los precios más bajos. Y con ello, aumentar su cuota de mercado. Desde el mes de junio de 2007, a junio de 2008, la enseña Leclerc ha aumentado en un 0,1 % su cuota de participación en el mercado alimentario francés, para alcanzar el 16,1 %, mientras que su gran rival, Carrefour, se queda con un 13,3 % e Intermarché consigue un 11,8 %. Son datos de la última edición del Estudio Referenseigne Experts, de TNS Panel presentado hoy.
El Estudio de TNS aporta datos globales sobre las enseñas y los formatos, estableciendo como la desaceleración del consumo y el alza de precios en productos básicos consiguen que los establecimientos de descuento y las Marcas de la Distribución sean las opciones en alza entre los consumidores. Así, todas las enseñas de los discounters se ven favorecidas habiendo aumentado su participación sectorial en un 0,4 % para controlar el 13,9 % del mercado. Se calcula que cerca de tres de cada cuatro de los hogares frecuentan en la actualidad un establecimiento hard discount.
TNS afirma también que los supermercados de proximidad, como Casino o Intermarche, consiguen también buenas rentabilidades en esta nueva situación, mientras que Carrefour, el grupo líder de la distribución en Europa, mantiene con diferencia el poder de fidelización de su clientela y el pago medio por visita más elevado (40,47 euros).
El nuevo servicio, que inicia su andadura en la localidad madrileña de Villaviciosa de Odón., ofrece la posibilidad de adquirir los mismos productos de la tienda a través de la web alcampodrive.es, un portal intuitivo, rápido y accesible, desarrollado por Telefónica para la cadena.
Desde su anuncio, el pasado agosto, el sitio ha registrado más de 40.000 búsquedas de clientes interesados en conocer este canal, que permite realizar la compra online y posteriormente recoger el pedido personalmente en el denominado “ punto de entrega”, un quiosco virtual, dotado de una pantalla táctil en la que se introduce el código y la contraseña, que identifican al comprador .
De forma gratuita y en menos de cinco minutos, el pedido es preparado y depositado en el vehículo del cliente, que puede realizar el pago con tarjeta (Alcampo u otras tarjetas de crédito), tanto en el mismo punto de recogida como por Internet, con un considerable ahorro de tiempo y dinero, en un horario de de lunes a sábado de 9 a 23 horas.
El proyecto Alcampo Drive ha supuesto una inversión de seis millones de euros y la creación de 20 puestos de trabajo en la zona. El almacén de Villaviciosa (1.500 m2 ) se convierte así en el centro piloto de la nueva experiencia de Alcampo en el mercado español, una prestación que funciona con éxito en Francia, donde operan siete unidades Alcampo Drive.
Según han comunicado fuentes de la compañía a DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD, el objetivo es ir aumentando el servicio en distintas poblaciones de la Comunidad de Madrid, para trasladarlo más tarde al resto de España.
Miguel Poblet pasa así a responsabilizarse del departamento de compras, tanto de alimentación como de no alimentación. El nombramiento obedece a la nueva orientación de Makro hacia el cliente, aunando una buena gestión de compras y permitiendo dar lugar a mayores sinergias comerciales.
Poblet, cursó estudios superiores de Marketing en la Universidad San Pablo CEU. Es master por el Instituto de Empresa y por el Instituto Internacional San Telmo. Comenzó su trayectoria en Simago, entrando en Makro en febrero de 1994 donde ha pasado por diferentes cargos.
Makro ha anunciado también la incorporación de Rafael Gasset como nuevo director de Clientes y Marketing. Gasset, licenciado en Ciencias Económicas y master por el IESE, comenzó su actividad profesional en el Grupo Continente. En 2002 se incorpora a Grupo Carrefour, como director de desarrollo de ventas internacional pasando poco después a Milán, como director comercial de Carrefour en Italia. En 2008, inicia su carrera en Makro Cash & Carry. Está casado y tiene tres hijos.
Las instalaciones, ubicadas en la localidad de San Roque, disponen de 1.862 metros cuadrados de superficie, que se distribuye entre oficinas, taller de reparación, mantenimiento de maquinaria, área de lavado y engrasado y almacén.
La planta, que también cuenta con un sistema de gestión de residuos para reducir al máximo el impacto medioambiental, se dedicará al alquiler de plataformas elevadoras, siendo la segunda que la compañía inaugura en la provincia de Cádiz, con el objetivo de suministrar a todo el sur de España.
En lo que llevamos de 2008, Hune ha puesto en marcha 15 nuevas sedes por lo que, actualmente, opera a través de 71 unidades, repartidas en toda la Península, Baleares y Canarias.
Creada a partir de la integración de las empresas Homs, Umesa, Nacanco y Euroloc, Hune es la segunda empresa de su sector en España,.