Con la operación, el minorista francés duplicaba su red comercial en Rusia, situándose en posiciones de liderazgo en la región de Moscú y como número dos a nivel nacional después de Metro Cash & Carry. En total, la firma gala compraba un hipermercado y arrendaba otros 13 por un largo plazo de tiempo. Los catorce establecimientos empezaron a operar en el primer trimestre de 2008.
Edeka sin Plus
El Tribunal Federal Antimonopolio no aceptó la compra de la cadena germana Plus por su competidora Edeka, al considerar que desencadenaría una posición dominante en el mercado de esta última. Edeka controlaba ya el 25% de los supermercados en Alemania y los jueces estimaron que la compra de Plus incrementaría su poderío hasta el punto de aumentar la dependencia de los suministradores. El 90% del mercado de venta de productos de alimentación en Alemania está controlado por las cadenas Edeka; el grupo Schwarz, con Lidl y Kaufland; Aldi; Rewe; Metro y Tengelmann con la cadena Plus.
Recortes en Home Depot
Home Depot redujo su beneficio neto en el ejercicio 2007 hasta los 4.395 millones de dólares, un 23,7% menos que en 2006, cuando sus ganancias fueron de 5.761 millones de dólares. Estas cifras le hicieron replantearse su estrategia con el fin de hacer más eficaz su inversión de capital y mejorar los rendimientos de sus establecimientos minoristas. Así, en el año que acaba, la compañía decidió reducir el ritmo de aperturas, cancelando el medio centenar que tenía previstas en Estados Unidos, lo que supuso unos gastos extraordinarios de 400 millones de dólares. Por otro parte, anunció el cierre de quince establecimientos situados en este país y el recorte de 1.300 empleos, medidas que representaron un gasto de 180 millones de dólares.
Carrefour. Cambios profundos
En España, los resultados son buenos. No ocurre igual en Francia, su mercado doméstico, donde el grupo no consigue remontar ventas ni confianza en sus consumidores.
Todo ello en paralelo al mal momento económico mundial con las bolsas tambaleándose, pusieron al Grupo Carrefour, segundo retailer mundial, primero europeo, en un continuo sobresalto que se saldaría en 2007 con múltiples cambios en sus gestores.
Por un lado, la familia Halley, máximo accionista del grupo hasta hace no mucho, ponía fin antes del verano al pacto que mantenía con la empresa, lo que ha permitido a los miembros individuales vender sus acciones como quieran. Su retirada dejó el control en manos de Bernard Arnault y el fondo de inversión Colony Capital, que el año pasado se hicieron con el 9,1% del capital, que afirmaron desde el principio su intención en “explotar la capacidad del grupo para crear valor”.
Comenzaron entonces los rumores sobre una posible destitución de José Luis Durán, que llevaba al frente de Carrefour desde 2005. De hecho, la asamblea de accionistas celebrada el 28 de julio cambió las estructuras de dirección del grupo de distribución y Durán pasó de presidente del directorio a director general en una estructura pilotada por el consejo de administración, un hecho que fue interpretado por una mayor presión para el directivo español.
Finalmente, Carrefour anunciaba hace apenas un mes la sustitución de Durán por Lars Olofsson, que ocupaba el cargo de vicepresidente ejecutivo de Nestlé.
España va bien
España se ha convertido en uno de los pilares del negocio europeo, con una cifra de negocio de 11.146 millones de euros en los nueve primeros meses del año (un 7,6% más en términos absolutos y un 3% más en superficie comparable)
De todas las divisiones del Grupo en España, el negocio de los hipermercados, la fórmula principal, consiguió para el conjunto del año 2007 una facturación de 9.493 millones de euros, que supone un crecimiento de un 5,3% y un 3,1% de aumento en ventas comparables. El crecimiento es menor que el de las divisiones de supermercados (+ 15,2%) o de hard discount (+ 3,3%). Pero el formato recupera el terreno perdido a principios de esta década y mantiene su tendencia al alza, según puede comprobarse con los resultados de los primeros meses de 2008.
Así, hasta junio de 2008, la filial española de Carrefour ha incrementado sus ventas en un 8,2% en términos absolutos y un 3,8% en términos comparables, alcanzado los 7.621 millones de euros. Estos resultados se han visto impulsados por la división de hipermercados que creció un 3,1% en ventas comparables.
El proyecto, primero del grupo en España desde la unión de las dos compañías, contará con 63.000 metros cuadrados de superficie construida, de los que 56.000 corresponderán a la SBA, que dispondrá de 77 locales y cuatro grandes superficies, incluido un hipermercado (7.000 m2), área de ocio y restauración. La oferta se completará con 2.600 plazas de aparcamiento en dos niveles, zonas verdes y áreas de recreo.
Suspensión de pagos
Galería de Parques Reunidos (GPR), gestora de algunos de los centros comerciales más visitados de la comunidad de Madrid, presentó concurso de acreedores, ante el Juzgado de lo Mercantil número 2 de Madrid. La empresa, con un pasivo reconocido de 220 millones de euros, es la filial de inversión inmobiliaria del grupo, promotor de; Centro Oeste (Majadahonda); Parque Corredor (Torrejón) y La Ermita (Madrid), todos ellos en la región madrileña; Bahía Sur (San Fernando) y Plaza Andalucía (Algeciras), en Cádiz, entre otros. Entre los acreedores de GRM se encuentra la alemana Hypo Real Estate, Euro Hypo, Banco Popular, Sabadell, Unicaja, Natexis y Banesto.
Sport Zone en España
El grupo portugués Sonae, a través de su filial Sonae Distribución, anunció la apertura de cuatro tiendas de ropa deportiva en España, bajo la marca Sport Zone (57 establecimientos en Portugal). En el primer semestre de 2008 se pondrían en marcha dos puntos de venta, uno en Madrid y otro en Galicia, para cerrar ejercicio con la cifra prevista. Los locales se ubicarían en algunos de los 12 centros comerciales que el grupo gestiona en España. En los planes de la empresa también se contemplaba la posibilidad de exportar a nuestro país las enseñas Worten, (electrodomésticos y electrónica) o Zyppy (ropa para bebé y niños).
H&M, estrategia multiformato
El grupo textil H&M compró el 60% de la empresa sueca Fabric Scandinavian, dueña de las cadenas Weekday y Monki y fabricante de la marca de jeans Cheap Monday. El objetivo de la operación, por un importe de 59,95 millones de euros, era dotar a la compañía de un nuevo formato comercial, que se uniera los recientes lanzamientos de COS (Collection of Style) y H&M Home. Además, la firma se reservaba la opción de comprar el 40% restante en un plazo de tres a cinco años.
Por otra parte, H&M ponía en marcha una tienda online y empezaba a vender por catálogo en Alemania y Austria, una fórmula que implantó hace 25 años en Escandinavia.
XXIII Jornadas de Distribución Comercial. Cambiar para crecer”
“Retail: el cambio que no cesa” fue el lema de las XXIII Jornadas de Distribución Comercial, que se celebraron los días 27 y 28 de febrero, en Madrid, organizadas por DISTRIBUCION ACTUALIDAD. Esta edición se estructuró en cuatro apartados con el denominador común del marketing, “Marketing y Gestión”, “Marketing y Tecnologías”, “Recursos Humanos” y “Marketing y Punto de Venta”.
El encuentro puso el acento en estrategias y tecnología aplicadas al punto de venta, sin olvidar la importancia del capital humano.
Juan José Toledo, director de Estrategias de la consultora IRI, destacó el papel de la marca propia “España es el segundo país de Europa donde la MDD alcanza una mayor penetración”; Cynthia L. Renfrow, senior director de Global Retail Practice de SAS Institute, subrayó el papel de el Bussiness Intelligende en el sector retail, no sólo en la toma de decisiones, sino en todos los niveles de la organización. Ignacio Rodríguez y Ángel González, responsable de Área GIS y director general de Datasegmento, respectivamente, mostraron el geomarketing como una vía de rentabilidad; Mark Dorgan, european retail partner de Fujitsu Services, se refirió al cliente multicanal como nuevo reto del sector retail; Martín Hayward, director de Estrategia de Consumidor y Futuros de Dunnhumby Essential Customer Genius, creador de la tarjeta Tesco, colocó al “comprador en el centro de todas las acciones”; Coleman Peterson, ex director de Recursos Humanos de Wal Mart, habló de la necesidad de crear equipo y explicó cómo obtener ventajas competitivas con los recursos humanos.
José Antonio Ortega, retail manager de Michael Page; George Wishart, global managing director de Nielsen In Store; Pau Dueñas, managing partner de Morillas Brand Design; Wiro Martín, director de Marketing de In Store Media e Ignacio Lamarca, consejero delegado de Focus on Emotions, completaron el panel de ponentes del encuentro, que dio a conocer el Proyecto P.R.I.S.M. (Project: Pioneering Research for in-Store Metric), una iniciativa que, por primera vez, reunía a distribuidores y proveedores para valorar las actividades en la tienda.
PC City, en venta
La multinacional británica DSG International sorprendía al sector retail con la noticia de venta de su filial española, la cadena de informática y electrónica PC City. La enseña, que opera en nuestro país desde hace ocho años, con un total de 40 tiendas y una plantilla de 1.600 trabajadores, se vio afectada por el descenso de la compra de productos electrónicos, a pesar de figurar entre las cinco primeras empresas del sector y de que, en el último ejercicio, logró incrementar sus ventas hasta los 297 millones de euros. DSG pretendía ingresar entre 65 y 80 millones de euros por la venta de PC City, que servirían para reforzar su actividad en otros mercados, como parte de la reorganización estratégica emprendida por la compañía. Este proceso también incluía el traspaso de la subsidiaria del Este de Europa, Electroworld.
Primark, ajena a la crisis
En su último ejercicio fiscal, la cadena irlandesa de moda Primark facturó 2.396 millones de euros, un 21% más que el año anterior. Según la propia compañía, su estrategia comercial, basada en precios competitivos y buena calidad, ha sido la clave de su éxito. Perteneciente al holding Associated British Foods (ABF), Primark cuenta con un total de 181 tiendas repartidas entre la República de Irlanda, donde se le conoce bajo el nombre de “Penneys”, Inglaterra y España. Entre sus planes de expansión para los próximos años figura dar el salto a otros países europeos, entre los que se apunta Holanda y Alemania, además de seguir aumentando su presencia en los que ya opera.
Ajuste en Prometheus
Prometheus, tercer grupo del sector en España, formado por las marcas Master Cadena, Idea y Master Kitchen, llevó a cabo un plan de ajuste, con el fin de devolver la rentabilidad a las tiendas, ante la caída del consumo. En este proceso, presentó varios expedientes de regulación de empleo (ERE) y un concurso voluntario de acreedores, solicitado el 23 de julio, ante el Juzgado de lo Mercantil número 6 de Madrid.
La estrategia contemplaba la reducción de los gastos generales, el recorte de tiendas propias (de 113 a 65); el cierre de la mayoría de sus almacenes (dejando solo uno de los 14 que tiene actualmente, en Valencia) y el recorte de la plantilla a la mitad (supresión de 459 empleos).
La situación de Prometheus fue sólo un ejemplo del revés sufrido el sector de bienes de consumo duradero en 2008, más acusado en el mercado de electrodomésticos, uno de los más castigados por la crisis.
Según datos de Nielsen, en el primer trimestre de 2008, las ventas de electrodomésticos cayeron un 5,8%, aunque la línea blanca fue la más perjudicada. De acuerdo con las cifras de ANFEL (Asociación Nacional de Fabricantes e Importadores de Electrodomésticos de Línea Blanca), esta categoría experimentó un descenso del 17% en la facturación del tercer trimestre, comparada con el mismo periodo del año anterior.
En volumen, la contracción fue algo más moderada, alrededor del 15%, dejando en los pasillos de los especialistas más de medio millón de unidades sin vender.
Inditex, el año de Uterqüe
Tres ciudades españolas, Madrid, Barcelona y La Coruña, acogieron, el 17 de julio, de forma simultánea la inauguración de la cadena Uterqüe, de Inditex. Un nuevo formato del grupo, centrado en diseños y productos exclusivos de complementos, que ha elegido ubicaciones estratégicas en las mejores arterias comerciales.
En sólo cuatro meses la firma gallega abrió otros diecisiete puntos de venta de la nueva enseña en la comunidad Valenciana (Alicante, Castellón y Valencia), Extremadura (Badajoz), País Vasco (Vitoria, Bilbao, Baracaldo, San Sebastián), Andalucía (Málaga, Marbella), Asturias (Oviedo), Cantabria (Santander), Madrid, Galicia (La Coruña, Vigo, Santiago), Cataluña (Barcelona) y Canarias (Las Palmas). El grupo también ha introducido la cadena en Portugal, donde ya cuenta con dos establecimientos y en Grecia, donde aterrizó el 13 de noviembre, con una primera tienda en Atenas y la previsión de una segunda apertura.
Poco antes del estreno de Uterqüe, Inditex comunicaba el cierre de cinco de sus tiendas en el Centro Comercial Gorbeia, en Vitoria (Álava), que será efectivo en abril de 2009. Casi al mismo tiempo, informaba de la apertura de un establecimiento Lefties (low cost) en la capital alavesa.
El anuncio de los cierres se producía en un momento de expansión internacional para el grupo, que alcanzaba los 4.000 establecimientos en todo el mundo, con la apertura, el 31 de septiembre, de una tienda Zara en Tokio, Japón, país que, junto con China y Corea, se ha convertido en eje del negocio en la región de Asia Pacífico
Mango, Comité Ejecutivo y diversificación 
En 2008 Mango dio un paso más en su profesionalización, con la creación de un Comité Ejecutivo, formado por nueve miembros, que ya trabajaban en la compañía. Estos miembros, a su vez, socios de la empresa, participan en los resultados de la compañía. La misión del Comité es gestionar la empresa para mejorar la coordinación de sus diferentes áreas.
Por otra parte, la cadena también entraba en el segmento de moda masculina, bajo la enseña He, con una primera tienda, inaugurada el 7 de octubre en Barcelona y daba el salto al mundo de los complementos con las tiendas Touch fuera de nuestras fronteras.
Boulanger España para Sonae
Grupo Alcampo (Auchan) vendió la filial española de Boulanger, cadena especializada en electrodomésticos y electrónica de consumo, a la compañía portuguesa Sonae Distribución. La operación incluía un paquete compuesto por nueve centros (22.000 metros cuadrados y una facturación cercana a los 100 millones de euros), tres proyectos con licencia de apertura y un almacén logístico. Tras la compra, el grupo luso anunció su intención de crecer en el mercado español, con la entrada de Worten, su enseña de electrodomésticos.
C&A España, cien tiendas y apuesta “low cost” 
El grupo textil C&A inauguraba, el 11 de noviembre, un nuevo local en la provincia de Alicante, que elevaba su red en España a un total de 100 tiendas. El establecimiento, ubicado en el Centro Comercial Bassa El Moro, en el municipio de Petrer, cuenta con una inversión de 900.000 euros y una superficie de venta de 1.000 metros cuadrados, y forma parte del plan de expansión 2009-2010 de la compañía, diseñado para la península ibérica. Una estrategia que contemplaba la instalación de 20 tiendas más en nuestro país, hasta alcanzar los 160 puntos de venta (en España y Portugal) en febrero de 2010, consolidando su posición en el mercado peninsular. La firma es ya una “veterana” en España, después de haber cumplido sus bodas de plata en nuestro país, el 16 de abril de 2008.
A lo largo de estos años, C&A ha tejido una red de
61 tiendas y 23 Kids Stores en España y en el último trimestre (14 de noviembre 2008) abría en Zaragoza su primer establecimiento de bajo coste, bajo la enseña Avanti,
cuyo objetivo es instalarse en diversos puntos de la geografía española.
Algunas, como los hipermercados, incluso como “fábricas de vender”.La siguiente vez que los proveedores miraron a la orilla se dieron cuenta de que en las tiendas su cliente-retail estaba en contacto con “el consumidor”. Algunos, como Super Quinn, empezaron a cuidar mucho tal relación. Luego Tesco dejó claro lo útil que es conocer cuantitativamente a cientos de segmentos de clientes para tomar buenas decisiones.Muchos proveedores se empezaron a alarmar. Parecía que los compradores no eran suyos, sino de quién los mimaba en las tiendas. Se empezó a hacer “trade marketing”.Más adelante las tiendas fueron descubiertas como espacio de comunicación con el cliente final, porque muchas decisiones de compra se tomaban en las tiendas. Se impulsó la PLV (publicidad en el lugar de venta). El problema era que no todos los clientes-retail aceptaban los expositores o displays: ¿Dónde está mi diferenciación? ¿Y si mi tienda acaba como un bazar multicolor?
Una ventana de esperanza se abrió con la gestión de categorías. Aunque debiera estar liderada por la empresa en retailing, algunos proveedores la vieron como una posibilidad de aumentar su control del punto de venta, y muchos distribuidores como una forma gratis de mejorar trozo a trozo.
Un control superior lo han logrado algunos proveedores propietarios de tiendas, como Loop, donde sólo ofrece monturas propias. Sin embargo, aunque disponer de un canal directo al mercado supone un control comercial espléndido, no hace crecer el principal activo de la empresa: su marca.
No por poner más pósters se hace más marca. La tienda es un medio de comunicación multisensorial de alta capacidad para expresar emociones. Por eso, algunos proveedores ya dan nombre a sus tiendas y las gestionan con tiento. La Vinoteca Torres es un ejemplo.
Interiorismo versus modelo de negocio
Que ese lugar esté bien decorado es un primer paso. Pero se puede llegar más lejos si ese local (o locales) es la punta visible de un modelo de negocio bien ideado, que integre la parte
visible para el público con los procesos corporativos: lanzamiento de productos, estudio de mercado, ventas, etc.
Todavía hoy pocos entienden las tiendas como espacio en el que el cliente final pueda comunicarse con la empresa.
Pero cuando hay bidireccionalidad, la relación entre empresa-marca y cliente se desarrolla.
Un paso más es ver la tienda como
un espacio de imaginación, un invernadero de creatividad y nuevos estímulos, que pueden
llevar incluso a investigar
nuevas soluciones.
En resumen
Hoy el “poder” no reside en los distribuidores, sino en cualquier empresa —sea cual sea— que decida aprovechar las grandes posibilidades de estar en retailing y se atreva a idear un modelo de negocio completo.
Utilizo una herramienta que me permite crear tiendas, escaparates que transmiten claridad de imagen para el publico al que van dirigido. Y es de sobra conocido que la claridad de imagen esta íntimamente asociada a ventas, sin duda el objetivo más complicado de conseguir. Mi herramienta es la herramienta de las 4 P´S del MARKETING VISUAL
Place: se define como la localización, la ubicación de la tienda, el tamaño, su diseño o LAY OUT. Es una de la claves estratégicas dentro del marketing visual. El objetivo de todo Visual M. es la creación de una atmósfera y entorno agradable para el cliente. Implica conocer a la perfección el espacio de actuación, la arquitectura, materiales, equipamiento, proceso de venta y definir las zonas más importantes de la tienda.
Product: se refiere a la mercancía que vende una tienda específica. ¿Vendemos ropa o moda? ¿O vendemos estilo de vida? ¿Salud, quizás? No es lo mismo. Nuestra responsabilidad dentro de este área consiste en decidir CÓMO y DÓNDE presentar todo el producto. Hay un dicho que dice, “Tú no puedes ser todas las cosas para todo el mundo”. Es un dicho muy válido para aquellos comercios y empleados que ofrece un producto con demasiados precios de referencia, estilos de vida divergentes para distintas necesidades sociales. Así pues planificar el producto puede ser muy beneficioso, implica seleccionar, especializarse, hacer apuestas, correr riesgos.
Price: el precio de un producto determina la filosofía básica de todo comercio. Nuestro diseño debe ser coherente con el precio del producto. Algunos diseños están pensados para vender productos de 400€ y otros para vender productos de 40€. Así, para vender productos de 40€ tendremos que diseñar con un código de comunicación basado en precio bajo y muy bien organizado, que permita la presentación para venta masiva. El espacio, colores e iluminación inciden directamente en la percepción del precio. El exceso de productos y una horquilla de precio amplio hace muy difícil la promoción de una tienda, debido a la dificultad de enfoque y gran necesidad de recursos. Hoy en día, cuando casi todo el mundo tiene el mismo producto, a menudo, el éxito depende de la imagen que proyecte el comercio y su presentación comercial.
Promotion: La promoción incluye todas las actividades para dar a conocer el comercio y su oferta: publicidad, eventos, relaciones públicas, escaparates y displays interiores. Hoy en día dada la fragmentación de canales de comunicación se hace imprescindible tratar la comunicación dentro de la tienda de forma coherente con la imagen creada para la promoción específica, que se pueda integrar con otros canales de comunicación, que la historia que cuente continúe en el interior de la tienda.
El diseño de un escaparate y/o una tienda debe considerarse un arte, una composición de estilo que engloba todos los anteriores aspectos en la presentación del producto.
Lo importante es que el comercio entienda qué y porqué los clientes ven, sienten y piensan a partir de las señales que emite nuestro tienda. Esto te da poder para hacer tu presentación más placentera y aceptable.
Por ejemplo si yo digo “Girasoles” y estamos hablando de Arte, a la mayoría de nosotros se nos vendría a la cabeza Van Gogh. Bajo esa idea se desarrolla el marketing visual en el comercio.
Actualmente, Mace es la compañía que más metros cuadrados construidos ha gestionado en nuestro país dentro del sector comercial. En estos momentos, interviene de manera simultánea en ocho proyectos, lo que supone todo un hito en el sector de Project & Construction Management, llevando a cabo actuaciones en Madrid (Zielo Shopping); La Coruña; Valencia (El Manar y Centro de Jardinería Verdecora); Málaga (Bahía de Málaga y Plaza Mayor, ambos ya inaugurados); Murcia (La Noria) y Zaragoza (Centro de Jardinería Verdecora).
La flexibilidad, calidad y polivalencia son las característica diferenciales de Mace, que también opera en los sectores hotelero, ocio, residencial, logístico e industrial.
Su labor ha sido galardonada con el Premio al Mejor Proyecto 2007 por la Asociación Española de Dirección Integrada de Proyecto (AEDIP) y su constante preocupación por la excelencia le ha hecho, asimismo, merecedora de la norma UNE-EN ISO 9001-2000 en la Gestión y Dirección de Proyectos y Obras, que concede AENOR.
El flamante Plaza Mayor Shopping echó a andar el pasado 30 de septiembre, con una superficie bruta alquilable (SBA) de 18.800 metros cuadrados (situados justo frente a las instalaciones de ocio) y un total de 59 locales, cinco de los cuales actúan como polos de atracción, Mercadona (alimentación); Inditex (Zara, Massimo Dutti, Oysho, Pull& Bear, Stradivarius, Bershka); Cortefiel, C&A y H&M (moda).
El comercio local también ocupa una parte importante, ya que el 32% de la superficie comercial ha sido arrendada a empresarios malagueños, a través de un convenio suscrito entre los promotores y FECOMA (Federación de Comercio de Málaga).
La ampliación de Plaza Mayor ha supuesto una inversión de 58 millones de euros y la creación de 850 nuevos puestos de trabajo en la zona. También ha agregado 1.130 nuevas plazas de parking (689 cubiertas y 441 exteriores), que suman más de 30.000 metros cuadrados y elevan la capacidad del aparcamiento a un total de 3.480 vehículos.
Apuesta doble
La primera fase de Plaza Mayor, destinada a ocio y restauración, se inauguró en abril de 2002. A lo largo de este tiempo se ha consolidado como punto de encuentro de los malagueños y actualmente recibe cinco millones de visitantes al año. La ampliación va a permitir que esta afluencia prácticamente se duplique, estimándose un total anual de nueve millones de personas en todo el recinto, que generarán un volumen de negocio superior a los 100 millones de euros.
Los promotores y propietarios del centro, Sonae Sierra (75%) y Galpark (25%), han confiado a Mace, compañía internacional líder en dirección integrada de proyectos y obras, el desarrollo de la nueva superficie, “cuya complejidad vino dada por la necesidad de adecuar la construcción al conjunto ya existente, creciendo a su sombra pero, a la vez, brillando por sí mismo”, como explica Antonio Martín, director de Proyectos de Mace y responsable de la ampliación.
Los trabajos de construcción comenzaron en enero de este año, después de que Sonae obtuviera el informe favorable de AENA por la cercanía del aeropuerto. Por tanto, se ha ejecutado en un tiempo récord de apenas siete meses.
Mediterráneo y popular
Las nuevas instalaciones repiten el modelo implantado en el centro de ocio y se configuran como un mall abierto. Su arquitectura, obra del equipo Ejecución del Planeamiento (EDP), con el arquitecto José Quintela da Fonseca (Sonae Sierra) al frente, responde al doble reto, funcional y estético, de dotar al conjunto de elementos que lo hicieran confortable y, al mismo tiempo, atractivo visualmente. Algo que se ha conseguido gracias a su diseño “tematizado”, que recrea el ambiente de una plaza mayor, habitual en las ciudades españolas, aunque no el caso de Málaga. Por ello, Plaza Mayor “compensa” de algún modo esta carencia al presentar una construcción inspirada en la arquitectura popular tradicional. La mirada observadora encontrará reminiscencias del artesonado y balconada de algunas plazas mayores, como la de Chinchón, en Madrid, imitada en parte de la plaza principal.
No obstante, el ambiente y la disposición de los elementos emulan los de un pueblo mediterráneo, integrándose plenamente con el entorno. El interior del centro se articula a través de tres plazas, con fuentes comunicadas por calles al aire libre, en las que se han situado pérgolas y toldos, con el fin de ofrecer zonas de sombras a lo largo de todo el recorrido.
Toda la obra ha sido tratada con un gran respeto al medioambiente, siendo un centro sostenible, lo que garantiza el uso racional de los recursos (agua, energía y tratamiento de residuos) y asegura el máximo confort para operadores y clientes. También se le ha dotado de un sistema de recuento de personas y vehículos a través de detectores infrarrojos y cámaras de vídeo con digitalización de contrastes.
Tándem comercial
En total, entre la antigua y la nueva superficie, Plaza Mayor Málaga dispone de 53.150 metros cuadrados de SBA, que albergan 152 tiendas; 3.480 plazas de parking; 20 salas de cine Yelmo Cineplex IMAX; 35 restaurantes; una bolera (20 pistas); un supermercado; un autocenter; una gasolinera; una escuela de música y un gimnasio.
Su emplazamiento, visible a gran distancia y con fácil acceso, permite llegar al centro desde la Autovía del Mediterráneo N-340 y por las salidas a la antigua carretera nacional que une Cádiz-Málaga y la CN-344 (Churriana, Alhaurin de la Torre y Alhaurin el Grande). Más de medio millón de habitantes se encuentran a diez minutos del complejo en coche y más de un millón pueden llegar en apenas media hora.
Plaza Mayor se integra dentro de unos de los mayores y más modernos desarrollos comerciales y terciarios de Andalucía, el Centro Integrado de Servicios Turísticos “Bahía de Málaga”. Un complejo, con 120.000 metros cuadrados de nuevos espacios comerciales, que, entre otros, da cabida a una tienda Ikea, ubicada en el Parque Comercial Bahía Azul, inaugurado el 5 de noviembre, cuya gestión de proyecto y construcción también han sido realizados por Mace. Se trata por tanto, de una oferta complementaria a la del centro comercial, con rótulos como Boulanger o Miró, entre otros, que sin duda incrementará el flujo de clientes en ambos recintos.