Fuentes de la empresa comunicaban a DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD la nueva organización interna del Departamento de Compras “con el objetivo de aprovechar sinergias entre los diferentes procesos para satisfacer al máximo las necesidades de la demanda”. Las sucesivas reuniones de Juan Roig, el presidente, con distintos grupos de interproveedores, aquellos que fabrican los productos propios, anunciaban los cambios. “La crisis obliga, hay que apretarse el cinturón. Es decir, recuperar ventas a costa de beneficios, ofreciendo únicamente productos con demanda, trasladando el ahorro obtenido al cliente final”.
Desde entonces se han eliminado del surtido casi una de cada diez referencias. Los industriales, a los que en algunos casos el recorte ha afectado casi a la mitad de sus marcas, critican la forma en que se ha llevado a cabo el ajuste. Son muchos los que han trasladado su malestar a la FIAB, que señala dos opciones en caso de demanda, alegar que se depende económicamente de la cadena o demostrar que se ha resuelto la relación sin un preaviso con un plazo mínimo de seis meses, tal y como establece la letra de ley de Competencia Desleal.
En Mercadona aseguran que la medida es eventual. En vista de los primeros resultados (calculan que desde noviembre la empresa ha ahorrado 64 millones de euros a sus clientes), se amoldará a un nuevo modelo de relación entre la empresa y sus proveedores. Pero podría ser una estrategia en la que todos pierden. Pierde el proveedor, que ve reducida su presencia en las tiendas, más de mil, del primer retailer español. Pierden muchos de sus diez millones largos de clientes, fieles a la enseña por su oferta bien combinada de libre elección, productos de marca propia (un 35% de las ventas), con otros de marcas líderes. Y pierde, podría perder, la propia Mercadona si se empeña en caminar hacia el modelo alemán, bien posicionado en España por empresas como Día, Aldi o Lidl, alejándose de los principios que le han llevado al liderazgo actual, basados en la máxima ganar-ganar, “yo gano, tu ganas”. Sin hablar de las consecuencias que la medida pueda acarrear para el ya maltrecho empleo. La incógnita está en la mente de todos. ¿Quo vadis Mercadona?.
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(Por Alicia Davara)
Sin miedo a la crisis. Así asumía Enrique Martínez Ballesteros la máxima responsabilidad de Fnac Iberia en un momento en el que los primeros síntomas de la desaceleración económica comenzaban a ser visibles. Un reto añadido a la reestructuración en la compañía que daba lugar a la nueva división ibérica surgida de la fusión de Fnac España y Fnac Portugal, con el objetivo de duplicar el tamaño del negocio en los próximos cinco años.
Su aspecto delata su personalidad. Sencillez y cercanía, tímida sonrisa ante la cámara, reflejan una imagen entre pensador ilustrado, que sabe y le gusta lo que hace, e incansable trabajador que exige y se exige mucho. Sus palabras confirman lo intuido. Enrique Martínez disfruta en y con su empresa a la que se considera adicto. “Son muchos los que se consideran adictos a Fnac” presume, consciente de que se trata de un concepto único, que muchos buscan imitar.
RENOVACIÓN DE IDEAS
Como consejero delegado de Fnac Iberia su responsabilidad es doble al añadir ahora a las 19 tiendas españolas, las 16 del mercado luso. Juntas, casi un 16 % de la facturación global del grupo. La reestructuración, coincide con cambios en otros países, que resume en “optimizar al máximo nuestro trabajo”. Más que efecto bola de nieve, se trata de renovación de ideas, “punto fundamental a la hora de llevar a cabo nuevos retos y experiencias, al ser una empresa dinámica con productos y servicios en constante evolución necesitados de una evolución paralela”
Enrique Martínez acepta el reto consciente de ser el primer español al frente de tan alta responsabilidad desde hace un tiempo. El suficiente para que al último compatriota encargado de la máxima gestión en España, Miguel Barroso, apenas unos pocos identificarían hoy como el compañero de una pionera y mediática ministra (*)
Martínez coincide con ella en generación y trayectoria brilante. A sus treinta y ocho años, su carrera es meteórica. Valenciano, casado y con dos hijos, se incorpora a Fnac en 1998, concluida su formación después de la licenciatura en Ciencias Económicas. Diez años en la empresa que considera un lujo, con la gran oportunidad de haber desarrollado una carrera profesional con múltiples experiencias, desde la venta directa hasta la creación de nuevos proyectos, como la tienda virtual, o la puesta en marcha del plan de expansión en Portugal.
Aprovechar las sinergias de ambos mercados y afrontar la reestructuración de la compañía en un entorno económico mundial delicado no es un reto menor que afronta con optimismo. ¿Valentía, profesionalidad o capacidad innovadora? Para él, una mezcla de las tres cosas, como una carrera de fondo en la que solo los más fuertes resisten para llegar a la meta. “Innovación, para poder destacar por encima de tu competencia; profesionalidad para llevar a cabo las innovaciones y valentía, ¿por qué no?, para saber afrontar los problemas que puedan aparecer en el camino”
EL SECRETO
Ha vivido, desde dentro, la fuerte expansión del formato en los últimos años, como director de tienda en Fnac Colombo, en Lisboa, director de ventas en la central de Madrid o en la dirección general en Portugal, que dejó para incorporarse a su actual puesto. Cuenta con un concepto de éxito, “sin más secreto que ofrecerle al público lo que quiere y cómo lo quiere”, en el que España, por proximidad cultural al consumidor, brilla más.
Segundo país en importancia de la compañía, con 19 tiendas, dos nuevas por año en los últimos cinco, crecimientos de dos dígitos (un 14,3 % en 2007 con unos ingresos de 453 millones de euros) mantenido hasta el primer semestre del 2008, no así a final de año, cuando llegó, de lleno, la debilidad económica. Lo afronta “es innegable que el consumo ha caído y que está afectando a todos los sectores. Con todo, si tenemos en cuenta la situación generalizada, nuestro cierre el ejercicio anual es más que aceptable”
La meta, cuarenta establecimientos en cinco años, pasa por seis aperturas anuales en la zona ibérica. Difícil en un momento de crisis generalizada para una estrategia de crecimiento que depende de alquileres y autorizaciones para nuevas aperturas. Martínez reconoce que algunos proyectos inmobiliarios han sido retrasados (no se quita la espina del centro de Palma de Mallorca) y que 2009 será “un año tranquilo”, pero mantiene la intención de estar presentes en todas las capitales de provincia, con la vista puesta en ciudades grandes, Valencia o Valladolid, y también en poblaciones de menor tamaño, como es el caso de Burgos.
Puesto a elegir entre localización, precio, oferta, entorno de tienda o servicios añadidos, afirma que no hay factores prioritarios, “nos dirigimos a un público de lo más heterogéneo”. Si reconoce la importancia de la localización y los cambios que ha sufrido la sociedad desde la apertura hace quince años, de la primera tienda Fnac en España, en la madrileña Plaza del Callao, la segunda calle más transitada de Europa. “La localización es clave, pero ya no se trata de encontrar la mejor ubicación de centro urbano. Hace tiempo que probamos la alternativa de salir del centro de la ciudad y ahora funcionamos con los dos modelos, de centro y de periferia”
CREAR ADICCIÓN
Diferenciación y fidelidad son las claves de un modelo de negocio único del que muchos competidores buscan conocer el secreto. Enrique Martínez insiste en que no hay secreto. Después de medio siglo largo, las tiendas Fnac se rigen por la misma idea de acercar la cultura a la gente de la calle. Una democratización del consumo en la que comercio y cultura son inseparables “no se concibe el comercio sin la cultura en ningún momento”.
Visitar una tienda Fnac es una experiencia de compra única, “más allá de un intercambio comercial, es un lugar de descubrimiento, en el que puedes curiosear, coger, sentir y probar por tu cuenta los productos, o bien, dejarte asesorar por los vendedores especializados, que sean ellos quién busquen lo que es más adecuado para ti”
Algo tan sencillo en apariencia como es vender productos culturales hace de Fnac un concepto comercial difícil de imitar. Libros, discos, películas, videojuegos, móviles, informática, televisores, gps,… Un surtido diversificado que se beneficia en cada momento del tirón de unos u otros productos, que crece paralelo a los avances y la nueva demanda hasta el punto de que hoy los productos tecnológicos ocupan más de la mitad de las referencias. Y que crece de forma ordenada. Cada espacio está creado como pequeñas o medianas tiendas especialistas en las que el consumidor puede dirigirse a aquello que le interese sin necesidad de perderse en los más de 2.500 metros cuadrados de superficie que acogen la oferta, arropados por un sin fin de actividades de animación cultural o de promoción artística.
Su consejero delegado reconoce que se trata de un formato diferente y único “no existe a día de hoy nadie que pueda igualarnos en oferta comercial y cultural” en el que la innovación es la clave. Más aún, en situaciones como la actual, con la confianza en el consumo bajo mínimos. ¿Se puede, se debe innovar?. Su respuesta es rotunda. “Se debe. Cuando vienen tiempos difíciles y el consumidor controla sus gastos al máximo, has de darle motivos para que deposite su confianza en ti. La fidelidad de un cliente es algo que hay que cuidar mucho, y uno de los factores más importantes es el de saber ofrecerle lo mejor en cada momento, transmitir la sensación de dinamismo e innovación, que siempre lleva consigo la idea de futuro”
La diferenciación está presente en Fnac también en sus recursos humanos. Es difícil encontrar entre sus colaboradores alguno que no tenga pasión por aquello que vende, sea música, literatura o electrónica de última generación. Enrique Martínez es un buen ejemplo. Visita sus tiendas siempre que puede. Se mueve por ellas como pez en el agua, le gusta conocer todo y a todos.
Gran aficionado al cine, la música y la literatura, es capaz de leer a Paul Auster, el escritor del azar y de su cabecera, en castellano, catalán, inglés, francés y portugués. O de rescatar a Tintín en su 80 cumpleaños y hacerle compartir espacio comercial con una joven rival, “la chica que soñaba con una cerilla y un bidón de gasolina”, su última lectura declarada y ranking de ventas.
Ya saben, un best seller, segundo de la trilogía del malogrado escritor sueco Stieg Larsson, que crea adicción. Como las tiendas Fnac, “un lugar en el que los amantes del ocio y la cultura encuentran su sitio al que muchos se consideran adictos”. No en vano, venden entretenimiento, venden ilusión. Son las tiendas del consumo refugio. ¿Y el futuro? ¿Cómo tratar un surtido tan diversificado y cambiante como libros, discos, electrónica o tecnología punta?. Su confianza es máxima. “Miro al futuro con optimismo, con la certeza de que sea el que sea, Fnac sabrá adaptarse sin perder su esencia”. Medio siglo de historia de éxito le contemplan.
LAS CLAVES
EL CONCEPTO
Fnac es la primera distribuidora en Europa de productos técnicos y culturales, y constituye un ejemplo único de alianza entre comercio y cultura. Literatura, música, imagen, sonido y nuevas tecnologías convergen en un lugar de compra, asesoramiento, descubrimiento y encuentro. Fnac ha sido la primera gran empresa del sector de la distribución en organizar actividades de animación cultural en sus tiendas y en apoyar la creación artística de manera constante y decidida.
EL MODELO DE TIENDA
Una tienda Fnac es un espacio en el que se lleva a cabo algo más que un mero intercambio comercial. Un paseo por cualquiera de los centros se convierte en una experiencia única de descubrimiento, ya que todo se encuentra en Fnac: la literatura más internacional, música y cien para coleccionistas, vanguardia tecnológica y toda la innovación y el servicio.
FORUM FNAC
El Forum es un espacio de intercambio cultural que hoy se ha convertido en un auténtico punto de diálogo y de descubrimiento de todas las facetas de la cultura: conciertos en directo, proyecciones de películas, presentaciones de libros y nuevas tecnologías, debates con personalidades de actualidad… Cada año tienen lugar cerca de 15.000 actos culturales en las distintas Fnac en el mundo, de los cuales 4.000 tienen lugar en España.
TIENDA ON LINE
La tienda virtual se creó en el año 2000 y desde entonces ha ido afianzándose y se ha posicionado como una sólida opción de punto de venta, tanto para consumidor final como para los fabricantes. Permite complementar la experiencia de los clientes ayudando al proceso de decisión de la compra en la tienda (offline) y ofreciendo una nueva forma de comprar, ahorrando tiempo y con la máxima comodidad.
Los Números de Fnac
•4.584 millones de euros en 2007, con 14 aperturas, 199 millones de euros de resultado y 19.366 colaboradores.
•130 establecimientos en propiedad (54 fuera de Francia), en ocho países, Francia, Bélgica, Brasil, España, Italia, Portugal, Suiza y Grecia (una tienda en joint-venture).
•España, segundo país en importancia, aporta al Grupo un 9,9% de la cifra de negocios global, seguido de Portugal, con un 5,9%.
•Francia, el mercado nativo, aporta el 71,4% de la facturación. Un 4,1% se realiza en Bélgica, un 3,1% respectivamente en Italia y Brasil y un 2,5% en Suiza.
•Microinformática (37,8%), libros (18%) y discos (17,6%) suponen tres de cada cuatro euros de las ventas.
•En 2008, Fnac España y Fnac Portugal pasaron a formar lo que ya se llama Fnac Iberia (19 tiendas en España, 16 en Portugal), con Enrique Martínez como máximo responsable.
Quién es PPR
•Fundada en 1964 por François Pinault, PPR comenzó su andadura empresarial en el mundo de la madera y los materiales de construcción. A mediados de los años noventa, el grupo se introdujo en el sector del retail. La compra de la mayoría de acciones del grupo Gucci en 1999, y su establecimiento como grupo multimarca de productos de lujo marcaron una nueva etapa en el desarrollo de la compañía. En 2007, y tras convertirse en accionista mayoritario de Puma, una de las enseñas de referencia en la industria de la distribución deportiva, PPR se posiciona en el sector del retail como uno de los principales actores con marcas fuertes como La Redoutte, Fnac, Printemps o CFAO.
adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es
(Publicado en D/A Retail-Distribución Actualidad, en febrero 2009)
(*) Miguel Barroso, primer ejecutivo de FNAC España en 1998 y pareja sentimental de la ministra Carme Chacón.
También son vitales en este proceso inversor los cambios acaecidos en nuestro país en el comercio: concentración y aumento del volumen de establecimientos comerciales. Esto ha propiciado una situación de hipercompetencia.
En España hay 1 tienda por cada 80 habitantes. El éxito o fracaso comercial depende de la capacidad de las mismas por ser cada vez más competitivas, mejorar la atención al cliente y aumentar su gasto medio. Para lograrlo, las TI y los TPVs, juegan y jugarán un papel esencial, pero también lo será la capacidad de las empresas para seleccionar sus proveedores y socios tecnológicos.
En este sentido, las empresas en sus inversiones tienen que tener muy en cuenta conceptos como Coste Total de Propiedad, garantías, ratios de fallo y averías, garantía de repuestos, escalabilidad, capacidad de integración. Un análisis detallado de los mismos llevará al éxito del proyecto y derivará hacía verdaderas ventajas competitivas. Lo contrario hará de la inversión un gasto sin ninguna rentabilidad.
Los retailers que disponen sistemas de captura de datos automática tienen más capacidad de adaptación y reacción a las fluctuaciones en la demanda de sus productos y por tanto, a la gestión de la reposición, stocks y pedidos a proveedores en función de la situación puntual.
En definitiva, desde Datalogic Mobile podemos contribuir con nuestros equipos y soluciones de captura de datos automática a optimizar los costes y facilitar la adaptación de nuestros clientes a la situación del mercado en cada momento.
En este sentido destacan empresas como Datalogic Mobile que ofrece soluciones especialmente diseñados y adaptados a las necesidades del mercado del retail, tanto grandes operadores, como cadenas de franquicias de cualquier tipo o pequeños comercios.
Un sector con distintas necesidades, desde la dispersión geográfica de un gran retailer con cientos de terminales repartidos por todo el país, hasta la vital importancia que tiene para un pequeño comercio que su terminal no deje de funcionar y no les pare el trabajo. Con estas premisas, Datalogic desarrolla equipos específicos en base a la resistencia, tamaño, peso, funcionalidad si no que hacemos especial hincapié en un servicio post-venta adaptado también a las necesidades del sector, el EaseOfCare.
En nuestro país se beben semanalmente 535 millones de tazas de café. Un 63% de la población mayor de 15 años toma al menos uno al día, según las conclusiones del estudio “Hábitos de Consumo de café en España”, elaborado por la consultora Ipsos para la cadena hostelera Café & Té.
El estudio también revela que el consumo de esta bebida es un acto social y que el 78% de los consumidores lo disfrutan con amigos, familiares o compañeros de trabajo. Sin embargo, no todos lo toman de la misma forma y/o del mismo tipo.
Así, se toma más café tostado que soluble, aunque este último gana terreno si atendemos al análisis del mercado realizado por IRI para el periodo 52 semanas con fin 28 de septiembre de 2008, pasando de los 5,4 millones de kilogramos a los 5,66 millones de kilogramos, y representa el 9% del mercado. En valor se queda con el 20,6%, obteniendo 104 millones de euros.
Según el estudio “Café: fuente de placer y antioxidantes”, presentado por la multinacional Kraft (Saimaza), el 76% del café se consume en el desayuno, el 67% se toma con leche y el 94% de los consumidores lo endulzan.
La Federación Española del Café asegura que los momentos de mayor consumo de café en el hogar son el desayuno y la comida, mientras que fuera de casa predomina el café de media mañana, seguido del de media tarde.
La forma de consumo también cambia según el lugar de disfrute. Con leche es la modalidad preferida por un 56% de la población y especialmente cuando se toma en el hogar. En hostelería, el 75% de los consumidores se decanta por el café expresso (solo). Otra diferencia, es que dentro del ámbito del hogar la mayor parte de los consumidores optan por el molido y soluble, mientras que en hostelería predomina el consumo de café en grano.
Molido y en el super
El café molido registra la estabilidad propia del mercado total, representa cerca del 60% de las ventas en volumen (36,74 millones de kg) y algo más del 40% de la facturación (208,35 millones de euros). Entre los más populares se encuentran las variedades natural y mezcla que acaparan casi la totalidad de las ventas en volumen y en valor, según el análisis de IRI. Del primero se vendieron en las 52 semanas con fin 28 de septiembre 15,72 millones de unidades de volumen que generaron 97,59 millones de euros. De café molido mezcla el volumen alcanzó los 20,95 millones y las ventas superaron levemente los 110 millones de euros.
En lo que respecta a las superficies de venta del café dentro del canal alimentación, los consumidores compran más cantidad en los supermercados medianos (401-1.000 metros cuadrados), un 30% del volumen y un 29,55% del valor, seguido de los supermercados grandes (1.001-2.500 metros cuadrados) con un 29,75% y un 30,83%, respectivamente. Los hipermercados son los terceros establecimientos en comercialización de café (21,66% de las unidades y 20,88% de los euros).
En auge
Los nuevos consumidores que valoran el placer, la calidad y la comodidad a la hora de elegir los productos que compran, están impulsando la variedad de café en cápsulas y los monodosis que se preparan en casa con máquinas que nada tienen que envidiar a la de los establecimientos hosteleros.
Como explicó Víctor Herrero, responsable de proyectos comerciales de Nestlé, durante su ponencia en el III Foro de Trade Marketing, organizado por DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD, el mercado de cafeteras eléctricas en nuestro país está despegando desde hace un par de años, gracias sobre todo a la buena marcha de las máquinas de café Express que crecen a un ritmo del 17-18%. Dentro de este segmento, las cafeteras que funcionan con cápsulas, también crecen exponencialmente.
La multinacional Nestlé es una de las responsables del despertar de un nuevo mercado en España, a través de sus cafeteras Nesspresso y Nescafé Dolce Gusto, que según su claim publicitario, permite tener un coffe shop en casa. Según sus previsiones, esperan vender un total de 650 millones de cápsula en 2010, lo que supondría alcanzar el 30% del mercado español.
Otra de las firmas que impulsan el segmento es la compañía italiana Illy Caffe que acaba de presentar un nuevo sistema de monodosis que ha bautizado como ‘Iperespresso’. El grupo tiene en Hostalets de Balenyà (Osona, Barcelona) una fábrica de cafeteras que ahora reforzará al encargarle la producción de las máquinas de este nuevo sistema.
Por su parte, Nestlé también producirá sus cápsulas desde España, concretamente en una planta de producción en Gerona que estará operativa este año 2009.
Datos de mercado
• Consumo: 176.380 tn
• Café tostado: 146.780 tn
• Café soluble: 29.600 tn
• Ventas: 1.420 mill. de €
Fuente: Mercasa
Ventas de Café
(52 semanas fin 28 de septiembre de 2008)
Ventas Cuota Ventas Cuota
vol vol (%) valor (euros) valor (%)
Descafeinado 13.189.077,0 20,9 144.046.656,0 28,4
Soluble 5.661.862,5 9,0 104.564.552,0 20,6
Molido 36.747.076,0 58,2 208.351.520,0 41,0
En grano 5.305.656,5 8,4 30.101.690,0 5,9
Total café 63.144.692,0 100,0 508.040.864,0 100,0
Fuente: IRI
Reparto de las ventas de café por canales de distribución
(52 semanas fin 28 de septiembre de 2008)
Volumen Valor (euros)
Hipermercados 13.655.434,0 105.137.816,0
Super (1.001-2.500 m2) 19.828.562,0 164.783.568,0
Super (401-1.000 m2) 18.638.542,0 148.424.576,0
Super (100-400 m2) 11.022.157,0 89.694.888,0
Fuente: IRI
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En el último año el mercado movió más de 61 millones de euros, comercializando más de 51 millones de kilos en hipermercados y supermercados, lo que representó un ligero aumento del volumen (0,5%) y un leve descenso de las ventas (-1,7%), según datos de IRI España.
El cacao soluble domina más de la mitad del mercado total (54,6% en volumen y 51,9% en valor). No obstante, debido a su madurez, ha reducido sus niveles en el último periodo, mientras que la variedad de cacao instantáneo ha crecido un 3% en volumen, hasta captar el 45,4% y un 0,3% en ventas, hasta el 48%.
El próximo ejercicio es posible que el mercado se vea afectado por la subida del precio de la materia prima. El coste del cacao utilizado para la fabricación de chocolates y derivados se incrementó en los últimos meses de 2008 (22% en noviembre y un 1,5% en diciembre).
Nutrexpa versus Nestlé
La multinacional española Nutrexpa blinda un año más su posición como primer operador del segmento de cacao soluble con la emblemática Coca Cao, que alcanza una participación del 38,4% en volumen y del 40,6% en ventas, obteniendo valores inferiores para sus versiones light y fibra. La marca del distribuidor (MDD )se coloca en segundo término, a cierta distancia, con algo más del 13% del negocio, no siendo aquí su presencia tan relevante como en otros mercados.
En el subsector de cacao instantáneo, las cuotas de Nesquick rebasan el 34% en volumen y el 36% en valor.La MDD ocupa el cuarto lugar al verse superada por Cola Cao Turbo. La enseña de Nutrexpa repite en el top 4, con Cola Cao Complet, que aventaja ligeramente a Nesquick Junior. La gama Nesquick se ha visto ampliada con el lanzamiento de Nesquick Noche, una variedad, presentada en la feria Alimentaria 2008, que ayuda a conciliar el sueño gracias a los extractos de ingredientes como tila, manzanilla, melisa y miel.
Los supermercados canalizan el grueso del negocio, encabezados por las superficies de gran tamaño (más del 32%), seguidas de los establecimientos medianos.
ppascual@distribucionactualidad-final.mowomo.es
En el último año la demanda conjunta de té e infusiones en los canales de libreservicio ha crecido un 9%,hasta superar los 2,2 millones de kilos, mientras que las ventas lo hicieron un 5,3% , hasta los 94,6 millones de euros, según datos de IRI.
El subsector de té (envasado e instantáneo) sumó 712,5 millones de kilos y 33,2 millones de euros, lo que supone sendos incrementos del 5,4% en volumen y del 3,4% en valor. Por su parte el segmento de infusiones (envasada e instantánea) alcanzó 1.501,6 millones de kilos y 61,3 millones de euros, con una evolución del 10,8% en volumen y del 6,6% en valor.
El producto natural envasado se impone a las versiones instantáneas en los dos segmentos, invirtiendo la tendencia de hace algunas décadas.
Hoy en día, existe en el mercado una amplia variedad de té e infusiones, algunas de las cuales, consideradas productos saludables o relajantes, han ido arraigando poco a poco en los hábitos de los consumidores, creando una especie de “cultura del bienestar”. A ello, sin duda, ha contribuido la proliferación establecimientos y franquicias de dedicadas tanto a la venta como consumo de este tipo de bebidas.
Té, negro y aromatizado
Después del agua, el té es la bebida que más se consume en el mundo. En España la ingesta per cápita no llega al kilo, por ello existe todavía un largo recorrido en un mercado menos saturado que el del café. No hay que olvidar que somos un país cafetero y que bebemos casi un 15% más de café que de té. Sin embargo, la industria y la distribución tratan de explotar las posibilidades de negocio que ofrecen especialidades como el té rojo, con su poder antioxidante, o el estimulante té negro, que nunca pierde su sabor y al que se atribuyen múltiples propiedades como la de ser un excelente diurético, astringente, protector de dientes y huesos y anticancerígeno.
Desglosando el universo del té en sus dos presentaciones, natural e instantáneo, se observa un mayor avance para la primera categoría, con aumentos del 7,2% en volumen y del 3,5 en valor, lo que supone un contingente de 594 millones de kilos con un valor de 32,3 millones de euros.
En este grupo destacan los niveles logrados por el té negro (con casi la mitad del volumen y más del 42% del gasto); seguido del té verde (22,8% en volumen y 24,1% en valor) y té rojo (16,2% y 20,3%).
Por su parte el té instantáneo registra una caída del 3,1% en volumen y del 2,3% en ventas, que sitúa sus valores en 118,5 millones de kilos y 9995.367 euros, respectivamente. La diferencia entre éste y el anterior evidencia las preferencias del consumidor por un tipo de producto más natural. No obstante, dentro de este segmento se impone el té instantáneo aromatizado (97,7% en volumen y 86% en valor).
Manzanilla, líder de oro
Consideradas en su conjunto, las infusiones acaparan una parcela mayor que la del té, con un total de 1.501,6 millones de kilos y 61,3 millones de euros, procedentes de sus variedades envasada e instantánea, con una evolución del 10,8% en volumen y del 6,6% en valor
Las infusiones envasadas representan un gran mercado de 1.484,9 millones de kilos y 69,9 millones de euros, que en el último año ha crecido un 11,3% en volumen y 6,8% en valor. Este segmento está liderado por la manzanilla, que ha caído cerca de dos puntos, pero sigue copando más del 30% del total (34,2% en volumen y 31,5% en valor). Este líquido dorado es la única infusión que se produce en nuestro país y permite el abastecimiento del mercado interno, algo que no sucede con el té donde las importaciones son clave y llegan principalmente de la India, China, Sri Lanka, Kenia e Indonesia.
Detrás de la manzanilla, aparecen la tila, el poleo menta y el bienestar, con niveles que van desde el 15% en volumen a casi el 28% que representan las ventas de esta última categoría
En la sección de infusiones instantáneas se ha producido un descenso notorio de las ventas (-26,7%), que coloca el total en algo más de 421.000 millones de euros y 16,7 millones de kilos, que también han sufrido una merma del 19,7%,destinados en su mayoría también a las categorías bienestar (53,6% en las ventas y 24,5% del volumen )y hierba mate (54,5% del volumen y 18,7% de las ventas).
MDD y multinacionales
El tejido empresarial se encuentra dominado por multinacionales, con un líder consolidado, aunque el mercado está dominado por la marca del distribuidor (MDD) con una cuota del el 43,4% en volumen (té e infusiones) y casi el 30% de las ventas (29,5%).
El líder marquista es Dowe Egberts, que con su emblemática marca Hornimans, domina el 32% del valor y más del 19% del volumen. Pompadour (Grupo Teekanne Pompadour) se sitúa por debajo de las dos anteriores con niveles del 13,4% y 19,9%, respectivamente.
El top nacional se completa con los nombres de R. Twinings (Twinings); Nutrexpa (San Francisco); Compañía de las Indias; Unilever (Lipton) y La Tisanería.
El consumo per cápita de cereales para el desayuno y barritas de cereal ronda los 2 kilos y aunque no logra las altas tasas de países como Irlanda (7,2 kilos), va en aumento. En el último año, la demanda de cereales creció un 3,5% en alimentación organizada y las ventas un 5,8%, comercializando un total de 63,8 millones de kilos, equivalentes a 306,7 millones de euros.
Los mayores ratios de ventas se registraron en el segmento para adultos, que capta más de la mitad del total (51,2% en volumen y 56,2% en valor). Los fabricantes, conscientes del dinamismo de las presentaciones dirigidas al control de peso, regulación intestinal y mejora de la salud, apuestan por variedades dietéticas, con fibra o funcionales, como Optivita el primer cereal funcional enriquecido con betaglucnao, que ayuda a controlar el colesterol, lanzado por Kellogg’s en febrero de 2007.
Los cereales infantiles representan una porción menor (39,3% volumen y 37,9% valor), a pesar de haber aumentado ligeramente sus niveles en el último periodo, igual que ha sucedido con el segmento familiar (9,5% en volumen y 6% en valor).
Dietéticos y Chocolateados
El avance de las especialidades para un target de edad madura se ha traducido en las versiones dietéticas o cereales de línea, que absorben más de un cuarto del volumen (26,8%) y más del 34% de las ventas, creciendo desde el último año (0,5% y un 2,3%, respectivamente). La división de chocolateados le sigue a la zaga (20,5% y 20,4%) y aunque su nicho es menor, experimenta aumentos mayores que la anterior (5,6% en volumen y 7,9% en ventas).
La suma de estos dos subsectores araña una participación conjunta que rebasa el 47% en volumen y ronda el 55% en facturación, por lo que el mix restante presenta cuotas de mercado muy inferiores, destacando únicamente el combinado taste-muelsi, los cereales fibra y los corn flakes, con niveles que van del 13% al 9,5% en volumen y del 10 y el 8% en valor.
Kellogg’s, líder sólido
El tejido industrial está poblado con grandes multinacionales, que se enfrentan al constante avance de la marca de la distribución.
Kellogg’s y Nestlé compiten frente a la marca propia en las dos principales divisiones de mercado (dietéticos y chocolateados), arropadas por la innovación que plasman en sus lanzamientos.
La estadounidense lidera ampliamente el segmento de línea con la primera referencia es Kellog’s Special K (34,2% y 33,3%). En chocolateados se impone la gran distribución, con más del 36% del total comercializado y más de un cuarto de las ventas.
No obstante, en el subsector dietético , la MDD ocupa el segundo peldaño (19,6% en volumen y 12,2% en valor), manteniendo la distancia con la marca líder, que vuelve a ocupar el tercer escaño con otra de sus especialidades Kellogg’s Special K Chocolate (11,4% en volumen y 16,5% en valor). Nestlé completa el top 5, con sus marcas Nestlé Fitness y Nestlé Chocolate.
Por lo que respecta a chocolateados, la multinacional suiza logra el tercer puesto con Chocapic (18,5% en volumen y 20,8% en valor), seguida de Kellogg’s Chocco Krispies (17,7% en volumen y 20.0 en valor), Kellogg’s Chocs y Nesquik.
Casi cuatro de cada diez cereales que se compran en alimentación lo hacen en grandes supermercados, que se han convertido en el principal circuito de ventas con una participación del 36%, seguidos de los establecimientos de tamaño medio (28%).
Kellogg’s y Nestlé compiten con la marca propia en las dos principales divisiones de mercado.
Casi cuatro de cada diez cereales se compran en grandes supermercados.
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Analizando los datos de mercado facilitados por la consultora IRI, se observa para el periodo que va de agosto de 2007 a agosto de 2008 un aumento del 23,40% en el valor de las ventas de leche, mientras que el volumen de las mismas se mantuvo prácticamente estable (0,39% más) con respecto a un año antes. Según los datos, las ventas en este intervalo de tiempo alcanzaron los 2.775.606.784 litros y generaron 2.433.499.648 euros.
Esta situación en los precios ha generado un importante avance de la MDD que ha crecido en detrimento de las marcas del fabricante. La barrera psicológica del euro, ha provocado que las participaciones que los líderes ostentaban hayan variado, produciéndose un desplazamiento de la demanda hacia aquellos productos, en general MDD, que no llegaron a sobrepasar ese precio. Esta situación ha dejado en manos de las marcas de la distribución un 45,3% del mercado, frente al 39,9% de un año antes.
Cae el consumo
El incremento de precios también ha tenido consecuencias en el consumo. Según un informe elaborado por TNS para el Ministerio de Medio Ambiente, Medio Rural y Marino, referente al año móvil julio de 2007-junio de 2008, el consumo de leche líquida ha caído unos dos litros por persona, dejando en 3.528 millones de litros la cantidad consumida en el canal doméstico.
El descenso ha sido generalizado en todos los tipos de hogares, destacando la caída en los muy consumidores (hogares con ama de casa de entre 35 y 49 años, numerosos y con niños).
Por tipos de leche líquida, el consumo de la variedad entera ha caído un 5,6%, hasta los 1.356 millones de litros, aumentando sólo en los hogares con niños pequeños y los de parejas adultas sin hijos. La semidesnatada también desciende de los 1.190 millones de litros a los 1.162 millones. La leche desnatada es la variedad que mejor evoluciona, gracias sobre todo a los hogares monopararentales, parejas sin hijos y con niños pequeños que elevan el consumo de los 930 millones de litros a los 956 millones.
El descenso de consumo también se registra en las leches especiales (corazón, vitaminada, digestiva). Atendiendo al análisis de mercado de IRI, la caída fue del 5,60%, reduciéndose las ventas en volumen hasta los 214,34 millones de litros. La mayor caída fue para la leche con calcio que sufrió un descenso del 7,46%, hasta los 410,69 millones de litros.
Crispación
La relación entre industria y ganaderos ha sido tensa en las últimas campañas. Para acabar con esta crispación y mejorar las condiciones de precios del sector lácteo, ambas partes llegaron en el mes de abril a un acuerdo para fijar un contrato tipo y un modelo de precios que regirá las relaciones comerciales entre ellos. Se creará una Comisión de Seguimiento paritaria para que los términos del contrato se cumplan de una manera efectiva. Además, acordaron que el precio final que se pague al ganadero tenga una parte fija que dependerá de los costes y las condiciones del mercado y otra variable que estará en función de parámetros como la calidad o la salubridad de la leche.
El Grupo Leche Pascual fue el primero en adherirse a la iniciativa con la firma del primer contrato estable de compraventa de leche rubricado con la cooperativa vallisoletana Pecuaria Tierra de Campos. El acuerdo fija un marco de referencia para que tanto las industrias lácteas como los productores regulen sus relaciones. Define obligaciones y deberes; establece un precio referenciado según los mercados europeos y garantiza la seguridad alimentaria, la calidad y la trazabilidad del producto. Además, recoge indemnizaciones en caso de incumplimiento.
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Gestionar en positivo
El estudio se ha presentado en un momento de contracción económica, en el que el segmento de puro lujo parecía blindado. No obstante, Jaime Martín, director de Estrategia y Valoración de Interbrand, asegura que “hoy ninguna industria va a permanecer indemne”, mientras que Gonzalo Brujó, consejero delegado de la firma, señala que “ los excesos que veíamos hace unos meses han desaparecido y es hora de plantearse la constante determinación, la convicción y la creatividad como requisitos básicos” . En su opinión, “hasta ahora las mejores marcas se han gestionado con gran consistencia y con una actitud relativamente conservadora, que en los inciertos tiempos venideros será insuficiente para convencer al consumidor”. El mercado deberá renovarse para estar a la altura de las circunstancias.
No obstante, de acuerdo con los datos de la investigación “Mercado de Bienes de Lujo”, realizado por Bain & Company, en 2008 el consumo de lujo subirá cerca del 3% frente a los incrementos del 9% y del 6,5%, generados respectivamente en los dos años anteriores. Y ello, a pesar de que, la mayoría de los operadores del sector han diversificado su producción, en la carrera hacia “la democratización del lujo”. Hoy en día, la mayoría de los consumidores puede permitirse comprar algún complemento o artículos de lujo, como por ejemplo perfume, aunque en España son pocos los que materializan alguna compra de este tipo (13%, según Nielsen).
Valor de marca
El lujo es más un concepto, o un estilo de vida que un plan de negocio. Transmite autenticidad, excelencia y calidad, convirtiendo su imagen en un factor relevante en la decisión de compra. En este contexto, la marca es un símbolo que no admite sustitutos.
Según Interbrand, en el caso de las mejores enseñas de lujo, el precio no sólo tiene una baja influencia en la decisión de compra, sino que, además, es la combinación de una serie de factores, a los que el comprador es más insensible.
Las grandes firmas del mercado crean valor de marca, por lo que el estudio concluye, que, a pesar de la crisis, los líderes del sector prevén oportunidades a largo plazo, pero hay que saber gestionar el lujo. “Gerenciar una marca de modo conservador, hará que pase desapercibida y exponerla excesivamente conllevará el riesgo de su devaluación”.
Todas las marcas incluidas en el ranking son globales o al menos generan un 30% de sus ventas fuera de sus países de origen y operan en los principales mercados de América, Europa y Asia.
Louis Vuitton, no a Tokio
El grupo Louis Vuitton, ha cancelado la apertura de una de sus mayores tiendas internacionales. Un edificio de 12 plantas, que iba a abrir en Tokio, la capital del mercado de lujo más importante del mundo.
Las ventas de la firma francesa han experimentado una caída del 7% en los nueve primeros meses de 2008 en Japón, lo que unido a la actual situación, sin duda, ha influido en la decisión de la empresa.
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En la mayoría de cursos sobre retailing se explican técnicas como éstas:
·Los “productos locomotora”, es decir aquellos que más se venden -en unidades-, deben ponerse al final de la tienda. De este modo, cuando los clientes van camino de la leche, los huevos, los yogures o el pan, pueden ver otras cosas y comprarlas mientras se dirigen hacia el fondo.
·Los productos de mayor margen bruto deben colocarse a la altura más vendedora: entre los ojos y la cintura. El motivo de tal ubicación es simple: es donde se ven mejor y cuesta menos cogerlos.
·Los productos de compra impulsiva deben situarse en los puntos por donde pasan más clientes: las famosas “zonas calientes”, como por ejemplo la zona de las cajas. Así, como pasa con los caramelos, se puede considerar su adquisición, ya que la mayor parte de las veces su compra no está previamente planificada.
·Si se insertan mensajes que sobresalgan de las estanterías (los “stoppers”) y se colocan pósters bien visibles la clientela se da cuenta de que tal producto acaba de llegar, está recomendado o se encuentra en promoción. Al destacarlo, se le presta atención y aumenta la probabilidad de comprarlo.
·Existen algunos dispositivos que, colocados en los carros de la compra, a través de tecnologías diversas, te van anunciando ciertos productos (normalmente en colaboración esponsorizada con proveedores) a medida que pasas por delante de ellos. Estos anuncios pueden llegar a ser personalizados, por lo que su eficacia es mayor.
La razón de tales técnicas
Recursos como éstos -y otros- hacen aumentar un indicador que muchas empresas controlan con atención: el ticket medio. Desean aumentar lo que se denomina “cross-selling” y “up-selling”. Es decir, que se compren productos complementarios o de gamas superiores en margen, respectivamente.
Confieso que cuando tenía el cabello completamente negro, también lo explicaba así. Pero cuando logras más lucidez, consigues ver ciertas cosas desde otros ángulos.
En retailing la tienda es el producto
Estas técnicas -por sí mismas- funcionan, y por tanto ayudan a aumentar la facturación de una semana. Sin embargo, el “producto” que vende una empresa en retailing es la tienda y todo lo que en ella hay o sucede.
Lo que cada empresa quiere es que el cliente no vaya a su competencia: ser la opción elegida en el momento de ir a comprar. Porque si la clientela elige otra tienda se venden cero productos locomotora, cero productos de gran margen y cero productos de impulso.
Además, con el margen bruto de un carro -ni que haya aumentado ligeramente, fruto de tales técnicas- no se paga ni la factura de la luz del local. Es matemáticamente obvio: en retailing no se vive de una transacción, sino de que la clientela vuelva.
Si llevamos al extremo tales técnicas podemos crear una experiencia de compra estresante. La tienda se puede transformar en un sitio donde has de “pasar por el tubo”, donde los niños al ver los caramelos al pasar por caja montan una discusión de lujo con sus padres, etc.
Y como los clientes pueden elegir, tal vez irán a tiendas menos agresivas, más humanas, menos contaminadas visual o acústicamente, más cómodas o menos agobiantes.
Supermercados de nueva generación (como Aqui é, Plus fresc, y muchos otros)
ya no las usan. Prefieren vender algo menos por ticket, pero que la clientela se encuentre tan a gusto que vuelva.
Y esta consideración es clave especialmente ahora. En época de crisis mi principal recomendación es hacer lo posible para intentar que la clientela que cada tienda tiene no rompa el hábito de comprar en ella,… aunque baje algo la facturación o el margen.
La experiencia de compra debe reflejar emocionalmente el sentido que la cadena ofrece a sus clientes, más allá de las razones para comprar.
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El desarrollo de la MDD se ha acelerado en medio de la confusión económica. Al menos, así se desprende de su evolución en los mercados europeo y estadounidense, cuyo impacto ha sido analizado en un reciente estudio de IRI. (Times & Trens. A Snapshot of Trends the CPG and Retail Industries). En el mismo se prevé que la coyuntura actual continuará durante al menos otros doce meses en Estados Unidos y dieciocho en la Unión Europea, “demasiado tiempo para mantener una estrategia viable”.
Futuro incierto
Ante un futuro impredecible a corto y largo plazo, fabricantes y retailers se preparan para el que podría ser “el año definitivo para la marca propia” y centran sus esfuerzos en implantar estrategias que fidelicen al consumidor y rentabilicen su negocio.
“La tendencia de crecimiento de la marca del distribuidor es desproporcionada en tiempos de desconcierto económico y tiende a contraerse después”, señala el informe, que muestra cómo los distribuidores están impulsando cada vez más sus marcas para diferenciarse No obstante, la MDD varía en función de cada país, mercado, distribuidor y categoría. Así, por ejemplo, en Estados Unidos cerca del 17% del gasto en gran consumo se destina a ofertas de MDD, mientras que en Europa su cuota casi dobla este porcentaje en países como España (32%) y baja al 13% en otros, como Italia (13%). Sin embargo, crece en todos y “una vez que el comprador se ha pasado a la MDD es difícil que vuelva a la marca del fabricante (MDF)”.
Metamorfosis americana
En general, el desarrollo de la MDD está más avanzado en Europa que en Estados Unidos, aunque en éste ya supone el 16% del gasto en gran consumo y una quinta parte de los artículos comprados. La tendencia de crecimiento se ha acentuado en los últimos cuatro ejercicios, debido en gran parte a la acción de los distribuidores, que están incluyendo características distintivas en sus productos (marcas premium, packaging, merchandising in store, etc.). De esta forma, la MDD ha sufrido una metamorfosis y ya no es vista como una alternativa de bajo coste, más bien puede decirse que ha alcanzado un punto de inflexión en su desarrollo, tal y como sostiene la investigación de IRI. Los distribuidores norteamericanos han subido el listón en desarrollo y promoción de producto de MDD. Muchas de estas prácticas han sido importadas de sus homólogos europeos, pioneros en implementar estrategias sofisticadas para la marca propia.
Lecciones europeas
Las diferencias entre Estados Unidos y el Viejo Continente dibujan una gran disparidad entre los niveles de la MDD de uno y otro mercado.
Según el informe de IRI, en Europa, la concentración de la distribución y las estrategias de submarcas (sub-brading), impulsadas por los operadores más importantes, han aportado un sólido desarrollo a la MDD.En países, como España y Reino Unido, un número limitado de distribuidores ejerce una gran influencia en el mercado. Además, el hard discount, juega un papel esencial en Europa con una fuerte presencia en varios de los estados miembros.
Un análisis de las 35 principales categorías de alimentación revela que la participación de la MDD en EEUU alcanza casi la mitad que en España o Alemania y se sitúa cerca de diez puntos por debajo de Francia, Holanda y Reino Unido.
Los minoristas americanos están aprendiendo las “lecciones europeas”. Target’s Archer Farms ha introducido un innovador packaging para cereales, un fina lata que se almacena perfectamente con tapa reutilizable. Otros, como Supervlau’s han lanzado “Own Brands”, llevando su marca propia a varios niveles, incluido un espacio propio en Internet. Por su parte, Kroger y Safeway (cada uno con una cuota del 25% en MDD) han superado la media y siguen creciendo, mientras que algunas cadenas europeas, como Tesco, consiguen una mayor presencia en el mercado estadounidense.
Intervalo por país
En todos los países los productos de marca propia ofrece descuentos frente a la marcas del fabricante, pero el intervalo de precio varía de uno a otro.
En EEUU los productos de MDD cuestan como media un 30% menos que los del fabricante, aunque la disminución varía según la categoría, desde casi el 64% menos en belleza y cuidado personal a la rebaja del 3,5% que alcanzan los frescos y refrigerados.
Dentro de Europa, el Reino Unido es el que muestra una mayor diferencia de precios entre los productos MDD y MDF (un 51% menos). El nivel de valor y la economía que representa la marca propia en el mercado británico hace que crezca en todos los niveles y gamas. Sin embargo, la MDD se encuentra por debajo de su equivalente en marca nacional, por lo que los retailers han tenido que subir sus precios y ampliar su margen sin esto repercutiera en un aumento de cuota. Por su parte, los fabricantes se han visto obligados a limitar los aumentos de precios y a absorber el incremento de los costes.
A pesar de ello, la MDD se encuentra bien asentada y en ascenso, en el Reino Unido, con una tasa del 27%, que el año pasado creció creció 1,1 puntos. Además, es más fuerte en productos de primer precio, gracias a las ofertas Premium. Los principales distribuidores del mercado, Sainsbury y Tesco han invertido más en MDD en el último año. El primero lanzó una campaña promocional bajo el título “Cambia y Ahorra”, centrada en reducir de forma significativa los costes de la marca del distribuidor sin repercutir en la calidad. Tesco también puso en marcha una iniciativa en MDD, extensiva a varios productos, con soporte promocional online y en televisión
En Francia la MDD representa algo más de un 26% del gasto en gran consumo. El mayor impulso procede de las ofertas premiun.
La MDD es fuerte en Alemania con una cuota del 31% y ofertas que se extienden tanto a los productos de gama media alta como a productos premium. Los hard discount dominan el mercado, encabezados por Aldi (20%) y Lidl, que obtiene el 50% de sus ventas en productos de marca propia. Rewe y Edeka también juegan un papel importante con productos medios económicos. Italia ofrece el menor descuento en MDD (21% menos), a pesar de que en el último año el sector ha experimentado incrementos de doble dígito.
En Holanda la MDD estaba centrada en productos de nivel medio, percibidos como de inferior calidad, hasta que, en 2004, el líder nacional, Albert Heijn, introdujo el nivel Premium, siendo durante años el único distribuidor en este segmento, hasta que en 2007 entraron otros operadores. Actualmente, la MDD alcanza el 27% del gasto en alimentación y gana un punto cada año.
Liderazgo español
España es el país europeo con mayor cuota de la MDD en gran consumo, un 32%. Una participación que dibuja una estructura de mercado muy concentrado.
De forma general, en Europa, la MDD se coloca por encima de la media en casi todos los segmentos de gran consumo y está bien afianzada en las categorías básicas. Los fabricantes intentan mitigar su avance a través de grandes inversiones en secciones donde el desarrollo de la marca del distribuidor está por debajo de la media. Aquí las grandes multinacionales se han convertido en actores principales. Ejemplo de esta situación son las bebidas carbonatadas, los cereales, el café o los detergentes para ropa, donde el desembolso en términos de promoción e innovación es significativo. En estos productos, la participación de la MDD es baja en países como Francia, Holanda, Italia y Reino Unido. España representa una excepción a esta tendencia al mantener una alta participación en estos productos.Esta fortaleza es atribuible en parte al dominio de dos líderes, Mercadona y Dia. El 50% de los ingresos de la cadena valenciana procede de sus marcas propias. Además, al igual que la filial de Carrefour, goza de de líneas de productos sólidamente establecidas, que desempeñan un papel de liderazgo en el mercado nacional.
Competir en precio
En nuestro país, los precios de MDD están subiendo el doble que los productos de gran consumo en su totalidad. El precio juega un papel principal en el crecimiento de la MDD con una media del 38% en diferencial de precio frente a la MDF, por lo que la se erige en la vencedora de situaciones económicas como la actual.
El estudio de IRI pone de manifiesto que “debido al que el número de artículos de MDD en España es inferior al de sus equivalentes en MDF, los distribuidores han sido capaces de asumir los crecimientos de costes y mantener los márgenes aumentando los precios de artículos de marca propia, sin que ello suponga un impacto en la evolución de la cuota de mercado”.
Más allá del precio y la concentración, el imparable avance de la MDD se debe a la ampliación de sus líneas. A través de grandes distribuidores, como Alcampo, Caprabo o El Corte Inglés, las ofertas de niveles de producto económico han sido ampliadas. La respuesta del consumidor a las estrategias de los minoristas ha sido favorable y la MDD sigue ganando cuota, sostiene el informe IRI.
Prueba de este espectacular ascenso ha sido el lanzamiento de “Aliada”, nueva “marca ahorro” de El Corte Inglés, que desde el pasado 16 de octubre, está disponible en todos los supermercados de El Corte Inglés, Hipercor y Supercor para competir en MDD.
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Según TNS, en el último año (cerrado en el segundo semestre de 2008), los varones españoles gastaron 11.300 millones de euros, un 27% más que en 2005. Aunque esta cantidad representa sólo el 19% de las compras es un avance sustancial, ya que hace dos años el protagonismo masculino era de sólo el 16%. Además, un 34% del crecimiento del sector de gran consumo, generado en los últimos dos años, se debe a la compra que realizan los hombres.
Llenar la cesta
El perfil del comprador es del un “hombre nuevo”, resultado de la evolución social.
Familias sin tiempo (en la que los dos padres comparten tareas del hogar), divorciados y hombres independientes que viven solos, todos ellos entran a diario en las tiendas y poco a poco se vuelven expertos compradores y consumidores exigentes.
Visitan más los lineales, gastan más y aportan mayor crecimiento a los mercados de gran consumo. En los dos últimos ejercicios (2005- 2007) su participación ha ido en aumento. De acuerdo con los datos de TNS, su frecuencia de compra anual ha crecido un 6% y ya es de 31 días, lo que quiere decir que, ahora, llenan casi un 10% más de cestas que hace dos años. La traducción, en términos de valor es un gasto medio de 1.064 euros al año (un 16% más) y un crecimiento del 22,4% en valor.
La mujeres siguen comprando más (73 días al año) y gastando más (3.356 euros), pero la comparativa anual revela que han recortado un 7% su frecuencia y han subido sólo el 2% el gasto, por lo que “el hombre gana atractivo como comprador”.
No obstante, existen diferencias por targets. TNS señala que los hombres jóvenes que viven en familia (parejas sin hijos o con hijos pequeños) aportan 73% del crecimiento registrado en valor, mientras que los singles (jóvenes adultos y retirados) aportan más de un cuarto (27%). El primer grupo se concentra en Madrid y Andalucía y el segundo en Madrid, Área Metropolitana de Barcelona, Cataluña y País Vasco.
Bebidas, leches y batidos
El hombre descubre un universo de productos, pero es consciente de que el consumo está asociado a necesidades específicas y personales.
Impulsivo, es menos sensible a ofertas y promociones. Fiel a sus marcas, reconoce cierto estatus a la MDD. Sin embargo, ante todo, va en busca de lo que necesita, en especial de un beneficio utilitario, como explica Sadoth Giraldo, especialista en psicología del consumidor. Una actitud que también refleja el estudio “Men buy, women shop“ (“Los hombres compran, las mujeres van de compras”), realizado por Jay H. Baker Retail Iniciativa y la consultora Verde Group.
Pero, ¿qué llevan los hombres cuando compran solos?. Casi un cuarto (24%) del gasto realizado por hombres durante 2007 correspondió a bebidas. El segundo lugar fue para leches y batidos (19%), y el tercero para conservas con el mismo porcentaje que el anterior, pero registrando el mayor crecimiento en los dos últimos años (28%). La alimentación seca absorbió el 18%, aumentado un 23%. Lugar destacado ocupó también la droguería, que creció un 24%, captando 15% del gasto.
Por otra parte, el hombre está siendo motor de crecimiento en categorías con alto componente de salud y placer, con incrementos superiores al 20%, significativos en productos como cola light (36%); chocolate (29%); infusiones (25%) o leche desnatada (22%), entre otros.
Necesidad inmediata
Las cestas de necesidad inmediata son las más demandas por el género masculino, tanto en los hombres que viven solos (62,7%) como en aquellos que las comparten con la familia (64,8%). Los singles realizan más compras de proximidad (26,5% frente al 21,3%) pero los “familiares” les doblan en las compras de despensa (5,4%) y se mantienen casi iguales en las de rutina (en torno al 8%).
La amplitud de marcas y la posibilidad de hacer toda la compra en un mismo sitio marca la elección de establecimiento. Los hombres prefieren llenar el carro en hipermercados, mientras que las mujeres eligen el supermercado. “El comprador masculino, quiere tener espacio para aparcar, encontrar el producto disponible o en stock y no esperar largas colas para pagar”, sostiene Robert Price, director de marketing de CVS Caremark. Para ellos, la enseña preferida es Mercadona (19,6%), seguida de Carrefour (14,3%), Eroski (7,2%); Día (6,8%) y Alcampo (5,6%).
Imagen sofisticada
A los hombres les importa cada vez más su aspecto físico. Casi tres de cada diez euros (28%) destinados a productos de perfumería son consumidos por la población masculina, un 8% más que el año anterior frente al 2,6% que han crecido el consumo femenino.
Y es que, en contra de lo que se pudiera pensar, los hombres son cada vez más independientes en sus compras de perfumería y ya realizan cerca del 60% del gasto de los productos que ellos mismos consumen. No se trata de perfiles metrosexuales o similares, sino de una tendencia que va en aumento.
Las categorías clásicas siguen siendo importantes y aportan el grueso de las ventas en productos como maquinillas (80%), jabón de afeitar (87%) y after shave (94%). También destacan colonias y perfumes (42%), pero la verdadera revolución masculina se está viendo en los dos últimos años en segmentos emergentes, que son los que más crecen como depilatorios (4,8 puntos ); cremas de belleza (2,2 puntos ); champú (2,7) o limpieza facial (3,3).
Los hombres maduros son más “coquetos”. Según TNS, los de 35 años y más realizan el 65% del gasto en perfumería, promedio que baja el 35% en los menores de 35 años. En el primer grupo prima la compra de productos de afeitado (77%) y en el segundo la de limpieza facial (73%), aunque sorprende descubrir que los más mayores destinan el 76% del gasto a cremas de manos y el 67% a cremas de belleza.
El hombre está descubriendo la faceta más sofisticada de su imagen. Hoy en día existen salones de belleza destinados a “ellos”, como la cadena d franquicias Hombre Actual, creada en 2002, bajo el concepto de centros especializados en estética masculina
Más tecnología, menos textil
A los hombres les preocupa cada vez más su físico, pero no parecen estar muy interesados en la moda. Según datos de Worldpanel Fashion, “el hombre sigue apretándose el cinturón” en materia textil, donde arrastra una caída de las ventas del 5,5% en el acumulado de los ocho primeros meses de 2008, que supera el descenso del 4,2% registrado en el textil femenino.
Unas cifras que chocan con los resultados de un estudio realizado por el Instituto Francés de Moda, que concluye que “los hombres están perdiendo la vergüenza a asumir el interés por la moda y están en pleno aprendizaje en lo que se refiere a su imagen personal”. Pero la distinción entre géneros persiste y está claro que para los hombres, la ropa sigue vinculada a la dimensión social y a la funcionalidad. La industria textil es consciente de ello y en la última década ha multiplicado su oferta para atraer un mayor número de compradores.
No obstante, los hombres parecen estar más fascinados por la telefonía móvil , donde están dispuestos a incrementar el gasto. Así, en el primer semestre de 2008 la modalidad prepago subió un 3,7% frente al retroceso del 8,6% generado un año antes. Por su parte, los sistemas de contrato subieron un 7,6%, casi la mitad que el año anterior 15,1%.
Las compras por Internet también se encuentran entre el shopping masculino favorito. Aquí se decantan por artículos electrónicos y complementos, en pedidos que superan los 76 euros de media, según un estudio de compra online realizado por BuyVip.
Palancas de crecimiento
La conclusión de TNS es que existen palancas de crecimiento en los mercados para hombres. El gran consumo no consigue atraerlos, aunque sí los distribuidores con notoriedad publicitaria, como Carrefour, El Corte Inglés, Eroski, Lidl o Media Markt o Vodafone y también las marcas renombradas como Coca Cola, Citroen, Seat, Audi, BMW, Opel o Peugeot.
Un 34% del crecimiento del sector de gran consumo se debe a la compra masculina
Los hombres llenan casi un 10% más de cestas que hace dos años.
Casi un cuarto (24%) del gasto realizado por hombres durante 2007 correspondió a bebidas.
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