Los 24 establecimientos adquiridos por J. Sainsbury a The Co-operative, representan una superficie total de 22.000 metros cuadrados de superficie. De ellos, 22 realizan actividad bajo la enseña Somerfield, cadena que a su vez había sido adquirida por The Co-op en fecha reciente.
Sainsbury, que destinará una inversión suplementaria de 45 millones de libras en la readaptación de las tiendas adquiridas a su propia enseña, que se realizará en los próximos tres meses, estima que la operación tendrá un resultado negativo en los resultados de su ejercicio 2009, pero confia en una expansión positiva a partir de ahí.
La operación será financiada con sus propios recursos.
Con esta inauguración, la enseña del grupo Inditex eleva a cuatro el número de establecimientos en China. La tienda de Pekín está situada en el centro comercial Solana, ocupa una superficie de 320 metros cuadrados en los que se comercializan las colecciones de Señora y Caballero para esta primavera/verano.
Maximo Dutti está presente en treinta y ocho países donde opera con 470 establecimientos. El Grupo Inditex abrió su primer establecimiento en China en 2004, bajo su marca Zara. En la actualidad, el Grupo cuenta con 28 tiendas repartidas por las ciudades de Pekín, Shanghai, Shenzhen, Harbin, Dalian, Tianjin, Nanjing y Hangzhou.
Un millón de socios-clientes, 9.000 socios- trabajadores, 570 puntos de venta, con vocación de liderazgo en el arco mediterráneo, resumen el valor diferencial de Consum. Una empresa cooperativa que apuesta por el crecimiento sostenible y por un modelo de supermercado de proximidad basado en dos pilares. Ahorro y libertad de elección.
UN HOMBRE DE CONSUM
Juan Luis Durich es un hombre de Consum forjado en Consum. De hecho, lleva más de la mitad de su vida vinculado profesionalmente a la enseña. Su delgado aspecto, con impecable y clásico traje sin presunciones añadidas, le aportan un aire activo y enérgico de quién no gusta dejar nada fuera de control. Desde la Dirección General de la primera cooperativa en número de socios, nada menos que un millón, vela por el interés común con la premisa de la sostenibilidad. Es decir, realizar una buena actuación presente que asegure el futuro.
Durich llega a Consum en 1982, con apenas 24 años, como gerente de uno de los establecimientos de la cooperativa en Valencia, el de la calle Albacete. De su ligero equipaje, juventud y una reciente licenciatura en Ciencias Económicas, trasluce pronto su gran capacidad analítica junto a una fuerte exigencia personal, que le permiten tan solo siete meses después hacerse cargo de la responsabilidad sucursalista del grupo.
De ahí, hacia arriba. Mayor formación, un master en marketing estratégico en Esade, otro, de Dirección General, en el Iese, y mayor responsabilidad en poco tiempo. En 1988 asume la Dirección Comercial y cinco años después, es la Dirección General. Era 1993, recién formada la alianza Eroski-Consum, cuya posterior ruptura y la compleja transición hacia un nuevo rumbo tendría que pilotar una década después. Con resultados, vistos hoy, más que favorables.
GESTIÓN DE LA CRISIS
De las crisis se aprende. Así opina Juan Luis Durich, después de haber salido con éxito de aquella situación difícil. Una experiencia con saldo positivo que les permite valorar los problemas con óptica distinta. “La mejor gestión de la crisis es superarla”, ha afirmado en fecha reciente valorando el actual momento económico. Lo dice con convencimiento y sin miedo. Puede ser una oportunidad, dice su director general, para revisar la validez de los proyectos diseñados “e incluso iniciados”, eliminando los que “aporten poco valor y los que no sean coherentes con la estrategia de la empresa”. Se trataría, en fin, “de revisar las actuaciones previstas, de reajustar los plazos y redistribuir los recursos necesarios, pero nunca abandonar el futuro planificado, por maquillar puntualmente una cuenta de resultados”.
No ofrece recetas. Solo aplica una máxima centrada en la necesidad de mantener estrategias a medio plazo, debidamente revisadas. Pero sin cambiar el rumbo. “No se puede mirar a corto plazo, hay que fijarse en la media distancia. Los ajustes a corto hay que hacerlos sin comprometer el proyecto”. Sin poder predecir ni la duración ni los efectos finales de la actual situación económica, piensa que aquellas empresas que hayan implantado la responsabilidad social corporativa en su gestión y que sepan aprovechar con inteligencia estas situaciones difíciles para consolidar las estrategias definidas, podrán salir reforzadas.
En Consum afrontan el momento con “confianza e ilusión”. Manteniendo los proyectos, sobre la base de la Inversión y el crecimiento “sostenible” una de las claves de la cooperativa. ¿El secreto?. “No existe en realidad ningún secreto”, dice rotundo. “Se trata, simplemente, de aplicar de una forma coherente nuestro plan estratégico y desarrollarlo anualmente a través de los sucesivos planes de gestión, sabiendo en cada momento qué recursos generamos y de qué otros recursos externos disponemos. Obviamente, la inversión va orientada al crecimiento de la empresa, cada proyecto que se aprueba tiene como única finalidad la consolidación de la cooperativa, y por eso, en Consum, apostamos siempre por un crecimiento sostenible, y por tanto, por unas inversiones razonables y adecuadas a nuestro crecimiento”.
Ni secretos ni venda en los ojos. Durich es consciente de la difícil coyuntura económica mundial y “sobretodo la nacional” que define como “situación crítica que afectará al consumidor y por lo tanto a los que nos dedicamos a la distribución”. En 2008, el grupo cooperativo ha culminado la integración de las tiendas adquiridas a Dinosol y Caprabo un año antes. Junto a las aperturas del ejercicio la cooperativa se consolida en posición de dominio en el arco mediterráneo, Cataluña, Comunidad Valenciana, Murcia, Castilla-La Mancha y Andalucía, con unos 570 puntos de venta de las tres enseñas, Consum, Consum Basic y las más pequeñas tiendas franquiciadas Charter.
Para el ejercicio actual, confían en seguir creciendo, “con nuevas aperturas, tanto, en la enseña Consum, como en la enseña Basic, dentro del marco del Plan que concretamos el ejercicio pasado”. Así, proyectan abrir alrededor de 30 establecimientos y alcanzar unas ventas de más de 1.600 millones de euros y cerrar con unos beneficios de más de 30 millones de euros.
Un cuarto de siglo de experiencia cooperativa le convierten en el mejor defensor del modelo. “Las empresas tienen futuro si son sostenibles, y en este sentido es más fácil de asumir para una cooperativa, por su propia naturaleza, que lleva implícita los criterios de sostenibilidad y solidaridad en su esencia”. Pone de ejemplo el modelo de Consum, “nos ha ayudado a adaptarnos a los cambios y a mejorar con el tiempo para crear un tipo de supermercado diferente y orientado al consumidor” cuyo mejor resumen es “ser la primera cooperativa española con un millón de socios-clientes”.
PROXIMIDAD Y LIBERTAD DE ELECCIÓN
Ahorro y libertad de elección son los ejes fundamentales en los que se asienta la política comercial. Son la base, afirma Durich, para poder ofrecer “una gran variedad de gama, pero a precios muy ajustados y, sobre todo, manteniendo siempre un alto estándar de calidad en los productos”. Sin olvidar la proximidad de los formatos “un valor esencial en nuestra organización, que la compra en los establecimientos de nuestra cadena le resulte cómoda”. Puesto a elegir, ¿proximidad, calidad, precio? no duda, “el orden sería el mismo: proximidad, calidad y precio”
Tampoco duda en cuanto a la política a seguir relativa a los precios, los márgenes y el surtido, implicando en este a las marcas líderes y las marcas de la distribución. Para él, hay que ajustar los márgenes, “desde luego, al máximo” pero una vez más insiste en tener en cuenta la sostenibilidad de la empresa “cada uno debe saber hasta donde puede llegar, sin entrar en tácticas forzadas por otros competidores”. Es decir, revisar márgenes y también precios. Más tajante, Durich afirma la necesidad de “revisar todos los circuitos internos”. Conseguir “un ahorro de costes que se repercuta directamente en una bajada de precios y ajustar al máximo los márgenes, dentro de una línea de coherencia comercial, con la finalidad de ofrecer al cliente el producto a una excelente calidad precio”.
El objetivo del mejor precio no significa renunciar a la oferta de libre elección. “Queremos que nuestros clientes ahorren sin renunciar, es decir, que se sientan satisfechos con los precios y satisfechos con su compra, con su elección”. Para ello, en Consum, “conviven y se refuerzan mutuamente las marcas líderes y la marca propia, porque es justo que el cliente y los socios consumidores puedan elegir. Primamos esta libertad de elección”.
Conocedor de su empresa, practica la coherencia con el modelo elegido aunque no cree que existan fórmulas de aplicación general a todas las empresas del sector “cada una tiene una política comercial previamente definida y asentada, dirigida a un tipo específico de consumidor”. Se muestra cauto ante posibles predicciones de futuro. “Nosotros realizamos los planes anuales de gestión en función de los resultados del año anterior y de la tendencia esperada para el ejercicio siguiente. Por ello, este año, dentro de un entorno de crisis económica global, es extremadamente difícil acertar en las previsiones”. Confía, no obstante, en que el mantenimiento de una política comercial “coherente, inspirada en los principios de variedad, calidad y ahorro, junto con una política económica responsable y sostenible, darán como resultado el fortalecimiento de la empresa y su viabilidad futura. Ese es nuestro reto”.
Un reto que resume en mantener la inversión y el crecimiento sostenible, las dos claves del éxito de Consum. Aplicadas hoy como mejor receta ante la crisis. Como buen deportista, practica el ciclismo y la natación, Juan Luis Durich conoce bien que hay que ir siempre con la corriente a favor. En aguas revueltas, mejor conservar energías. Aplicado a Consum, insiste en lo expresado antes, “habrá que reajustar plazos y redistribuir los recursos, pero nunca abandonar el futuro planificado, por maquillar puntualmente una cuenta de resultados”. Coherente y sencillamente eficaz.
La facturación de Nestlé en España, además de superar los dos mil millones de euros, sitúa a la empresa entre las diez primeras del Grupo a nivel mundial. Las ventas realizadas en el mercado español alcanzaron 1.697 millones de euros, con un crecimiento del 3,9% respecto al año anterior, gracias a la integración del negocio de Nutrición clínica adquirido a Novartis hace un año, así como a la contribución de las marcas más emblemáticas. Los mejores resultados se concentraron en las gamas de cafés, chocolates, helados, culinarios y alimentos para animales domésticos.
Por su parte, las exportaciones sumaron un total de 356 millones de euros y crecieron un 11,1% respecto al ejercicio anterior, lo que confirma, un año más, la notable competitividad de las fábricas españolas en el ámbito productivo del Grupo. La innovación, papel destacado en Nestlé, se concretó en el ejercicio con el lanzamiento de NESTLÉ GOLD en el segmento premium de Helados y Chocolates, tanto para el canal impulso como en el de hogar.
Por otra parte, en noviembre de 2008, Bernard Meunier, Consejero Delegado de Nestlé Rusia desde 2005, se incporporaba al Grupo en España como Director General de la compañía en la Región Ibérica, que incluye las sociedades Nestlé España , Productos del Café, Helados y Postres , Comercial Helados Nestlé , Davigel España, Nestlé PetCare España, Nestlé Waters España, Aquarel Ibérica, Nestlé Healthcare Nutrition y Cereal Partners España .
Brico Depôt abrió ayer, martes 3 de marzo, su primer establecimiento en la provincia de Alicante. Con una superficie de 7.000 metros cuadrados de sala de ventas, es el decimosexto de la compañía en España, destinado a la venta de materiales para la construcción y el bricolaje tanto para profesionales como para público en general.
La apertura de esta nueva tienda se enmarca en el proceso de expansión que la empresa está llevando a cabo en España, donde está implantando un concepto que combina una gran capacidad de almacenaje de productos y una política comercial de “precios bajos todos los días”. La amplia superficie de venta y los cómodos horarios comerciales –de 9.00h a 21.00h de lunes a sábado ininterrumpidamente- contribuyen a facilitar la compra a profesionales y particulares.
Brico Depôt España con sede en Cataluña, pertenece al Grupo Kingfisher, líder europeo de bricolaje y tercer grupo a nivel mundial. Posee 800 establecimientos en el mundo y más de 70.000 empleados en 8 países de Europa y Asia. El Grupo, está integrado por las enseñas de B&Q, Castorama, Screwfix Direct y Brico Depôt.
La crisis económica ha aumentado el número de locales comerciales puestos a disposición del mercado, lo que ha acabado reduciendo su precio de venta, por primera vez en quince años. Destacable es la caída del 23,3% registrada en el madrileño Paseo de la Habana.
Las expectativas son que sigan cayendo los precios de venta, porque continuará aumentando la oferta de locales y la tasa de rentabilidad exigida, por el temor a la desocupación de los inmuebles.
Por su parte, los precios de alquiler podrían experimentar ligeras subidas en determinadas zonas de los ejes prime y comerciales de la capital. El estudio maneja un margen de subida del 8%. Mientras, las zonas secundarias experimentarán a lo largo del año los primeros descensos en las rentas de sus locales.
Según datos de la Confederación Española de Comercio, la facturación de la campaña de rebajas de invierno para el pequeño y mediano comercio del sector de moda y complementos superó los 4.000 millones de euros, una cifra un 3% inferior al mismo periodo del año anterior.
A pesar de la caída de ventas, la facturación obtenida ha superado finalmente las previsiones que la confederación tenía al inicio de campaña cuando se esperaba que las ventas rondaran los 3.700 millones de euros.
La caída de las ventas en rebajas se une a la vivida para el conjunto del ejercicio 2008 que se cerró con descensos del 10%. Para este año, la confederación es optimista y espera que el ajuste de precios que se está produciendo anime a los consumidores.
El 3 de febrero de este año coincidí en Milán en el Italian Ambrosetti Marketing Workshop con Jean-Claude Larreché, profesor de marketing de INSEAD, ya que ambos dábamos una conferencia sobre las nuevas fronteras del marketing en el mundo.
Larreché es autor del libro “The momentum effect”, que ha sido considerado en Amazon como uno de los 10 mejores libros de gestión en 2008. Parte de la idea de que, incluso en época de turbulencia económica, muchas empresas pueden crecer -y mucho- partiendo de su propia energía interna. De ahí la metáfora de “momentum”, que da nombre al libro.
Tal afirmación, que de entrada parece chocante, va acompañada de un método para mobilizar las capacidades para crecer mucho, basándose en dar una respuesta valiente a algo que los clientes no tengan bien resuelto.
Crecer ahora no es un sueño
Hay muchas empresas que aumentan ventas. Como Apple, cuyo ritmo no afloja, o como Desigual, que probablemente sea la cadena de moda de mayor crecimiento mundial.
Ambas están en sectores tocados, con competidores muy fuertes y mayores que las empresas citadas, pero tienen claro que han de cultivar una cosa: su marca, es decir su mayor activo en valor económico, muy por encima del importe de sus edificios.
Las cosas que cuidan éstos que crecen
Ambas empresas han dejado de considerarse “fabricantes” —en el sentido arcaico de la palabra— y han entendido los enormes beneficios de tener también —aunque no únicamente— como clientes al público.
En segundo lugar, no usan las tiendas sólo como máquinas de vender, sino como el medio idóneo para expresar experiencialmente su significado de marca: la teatralización de Desigual es notable. Además, también usan con tono de líder otros medios: presencia impactante en ferias, eventos, web, etc.
Tercero, su mentalidad es clara: van más allá de las propias fronteras geopolíticas. Su mercado es el mundo.
Y cuando se plantean un nuevo producto, empiezan comprendiendo bien a un determinado público, detectando un “insight” que servirá de columna vertebral de su innovación.
Crean sistemas o modelos de negocio
Pero lo más interesante es que los aspectos anteriores no van separados, sino que se integran en un modelo de negocio.
Desigual combina sabiamente su canal directo con la venta a través de clientes en retail independientes. Apple combina a la perfección los iPhone con la venta directa de sus aplicaciones, creando un todo integrado, cuyos beneficios les sorprenden.
Danone también lo ha entendido
Danone está acabando su primera tienda para hacer vivir la cultura de su marca en una zona muy céntrica de Barcelona. En la foto se aprecia que en la entrada hay un volumen estéticamente bonito, pero espero que no sea una recepción. Significaría no dominar bien la semiótica propia del retailing. En la tienda Sony primero te enseñan a editar vídeos y luego te venden cámaras. El orden del proceso de uso de la tienda no es neutral.
Innovar en retailing toma tiempo
El tiempo que tarda un arquitecto en diseñar una tienda —partiendo de nuestras pautas— no es mucho, pero idear un completo modelo de negocio innovador —incluyendo al final el arquitecto— requiere algo más de un año.
Hay empresas inteligentes que están iniciando sus proyectos ahora. Estarán en la pole position cuando la crisis haya remitido, habrán logrado locales más baratos y tendrán clientes que dispondrán de la mayor cantidad nunca ahorrada.
Organizadas por Distribución Actualidad, las Jornadas de Distribución, con el lema general de “Shopping Experience”, se celebrarán los próximos 25 y 26 de marzo. Ponentes como José Luis Gutiérrez, director comercial de Hipermercados Carrefour; Sven Huber, director general de Librerías Bertrand en España; Kent Nisch, chairman de JGA, la empresa de diseño de punto de venta estadounidense líder; Jordi Comas, CEO de Primma Consultance y creador de la estrategia de Miquel Alimentacio en Cash and Carry, entre otros, responderán a interrogantes como ¿qué herramientas son las apropiadas para diferenciarse?, ¿qué hacer y qué no hacer?, ¿cómo lo han hecho los que triunfan?, además de analizar experiencias concretas sobre cómo librar la batalla del mercado en la actual situación adversa.
Por otra parte, el punto de venta, como mejor herramienta en manos del retail, tendrá un protagonismo especial a lo largo del segundo día de estas XXIV Jornadas de Distribución Comercial en el que se llevarán a examen los nuevos formatos que marcarán el futuro y las palancas internas de la experiencia de compra.
Este grupo de consumidores cuyas edades comprenden entre los 35 y 45 años remarcan en la página web de la plataforma (www.yoquieroelegir.com) que a todos les preocupa el precio de los productos y aseguran que son compradores de marcas genéricas, pero se niegan a renunciar a consumir “productos de toda la vida” como Nocilla, Calvo, Gallo, Hojiblanca.
La plataforma remarca que no tiene ningún interés comercial, ni defiende a las empresas cuyos productos han sido retirados de los lineales. Su único objetivo es defender la libre elección y abrir el debate ante el crecimiento del consumo que está viviendo la MDD.
Desde la Asociación de Fabricantes de Marcas (Promarca), que engloba a empresas de alimentación, bebidas, droguería y perfumería de España, también se defiende la libre competencia y el derecho del consumidor a elegir cualquiera de ellas.
La asociación aboga por corregir cualquier interferencia que limite las opciones del consumidor y señala que la existencia de diferentes marcas de un mismo producto en los establecimientos «aumenta sus posibilidades de elegir libremente».
Según los datos publicados esta mañana por el Instituto de Crédito Oficial, el Índice de Confianza de los consumidores cayó en febrero 1,5 puntos, situándose en 48,6 puntos.
En este contexto de acusada moderación de la actividad económica y de disminución del precio del petróleo, los consumidores han reducido sensiblemente sus expectativas de inflación y esperan que los tipos de interés continúen bajando a lo largo del año.
A pesar de que estos dos factores deberían animar el consumo privado, y de que los encuestados por el ICO han manifestado nuevamente en febrero una pequeña mejoría de sus perspectivas sobre la economía del país y del empleo. Aún es pronto para anticipar una recuperación a corto plazo del gasto de los hogares y, por consiguiente, del crecimiento de la economía en próximos trimestres.
Cobo, nacido en Granada hace 45 años, es licenciado en Derecho y PDD por el IESE. Comenzó su andadura profesional en el Grupo Carrefour en 1991 y desde entonces ha ocupado varios puestos como director de Hipermercado, director de Organización y Sistemas Hipermercados hasta llegar a la dirección general de Supermercados en abril de 2006.
Desde hace un año, Ignacio Cobo preside la Asociación de Cadenas Españolas de Supermercados, ACES, consolidándose así las nuevas líneas de trabajo desarrolladas por la Asociación tras la incorporación en mayo de 2007 de Aurelio del Pino González como director general.
La compañía obtuvo en 2008 un beneficio neto de 1.079 millones de euros, un 63,4%, debido a la ausencia de plusvalías extraordinarias ligadas a desinversiones. Por su parte, la facturación se elevó hasta los 25.722 millones de euros, un 33,3% más.
El beneficio operativo del minorista creció a ritmos de doble dígito (un 12,2%), cifrándose en 1.198 millones de euros.
Ahold considera satisfactorios estos resultados y suponen como ha señalado su consejero delegado, John Rishton, el cumplimiento de los objetivos marcados por tercer año consecutivo.
Rishton confía en seguir cosechando buenas cifras, a pesar de la actual situación económica.
Fuentes de la empresa aseguran que la operación está en fase de estudio, pero que aún no hay nada concreto ni se sabe si se materializará finalmente.
Actualmente la división de distribución del grupo cordobés está inmersa en un plan de expansión con horizonte 2010 cuyo objetivo es duplicar el número de centros, hasta un total de cincuenta, alcanzando los 100.000 metros cuadrados de superficie comercial.
Urende cuenta con 33 centros repartidos entre Andalucía, Comunidad de Madrid, Castilla-La Mancha, Extremadura, Murcia y Comunidad Valenciana. Su superficie comercial alcanza los 77.000 metros cuadrados. Emplea a 1.300 trabajadores.
Anualmente el ritmo de aperturas es de 4-5 centros, aunque la situación económica actual ha retrasado en algunos casos la inauguración de nuevos establecimientos. La última apertura fue en diciembre pasado en Castellón, con ella se finalizó la primera fase de expansión en el Levante español.
En caso de que la operación de compra de PC City se materialice, como explican desde la empresa de distribución, el plan de expansión actual tendrá que ser revisado y estudiar entre otros aspectos la posible duplicidad de tiendas.
PC City opera en nuestro país desde hace ocho años, con más de 40 tiendas y una plantilla de 1.600 trabajadores. En el último ejercicio se ha visto afectada por el descenso de la compra de productos electrónicos, a pesar de figurar entre las cinco primeras empresas del sector y de que, en el último año, logró incrementar sus ventas hasta los 297 millones de euros.
Su propietario, DSG podría ingresar entre 65 y 80 millones de euros por su venta que servirían para reforzar su actividad en otros mercados, como parte de la reorganización estratégica emprendida por la compañía. Este proceso también incluye el traspaso de la subsidiaria del Este de Europa, Electroworld. El objetivo es reducir costes y mantener la liquidez, en aquellas regiones donde el impacto está siendo más negativo.