Con esta operación de compra de acciones, la compañía gallega se convierte en el único propietario de la marca Zara en el mercado polaco, donde cuenta con una veintena de tiendas bajo esta enseña.

Inditex desembarcó en el mercado polaco hace una década. A cierre del último ejercicio fiscal contaba con una red de tiendas en el país de 64 establecimientos.

La firma presidida por Amancio Ortega tiene entre sus objetivos incrementar su participación en el capital de sus filiales. De este modo, es titular de una opción de compra sobre el 22% de Zara Alemania y del 5% de la misma cadena en Méjico.

La crisis económica que se vive a nivel mundial no ha dejado inmune al sector de la cosmética. El líder del mercado, la compañía L’Oréal ha visto como en el último ejercicio su beneficio neto caía más de un 26%, hasta los 1.948 millones de euros. La razón, según la firma, “elementos no previstos” que supusieron unos costes extraordinarios de 115 millones de euros, derivados en parte de la reestructuración de su negocio europeo (con los cierres proyectados de sus fábricas en Mónaco y Llantrisant en Reino Unido) y la reorganización de su filial estadounidense con la integración de la compañía local Collagenex.

Este balance ha llevado a la compañía a congelar las contrataciones y emprender un proceso de reducción de efectivos en sus negocios de Europa occidental y Norteamérica, tal y como anunció su director general, Jean-Paul Agon, durante la presentación de resultados del grupo. Se llevará a cabo de forma “progresiva pero significativa”, según sus propias palabras. Es la primera vez que L’Oréal toma este tipo de medida desde 1974.

Reducir costes
Además de los recortes de empleo, la firma cosmética ha tomado medidas “radicales” para reducir el gasto este ejercicio 2009. Entre ellas destaca la congelación de contrataciones en todos los países desarrollados y de efectivos en las regiones emergentes. A estos recortes se unen la disminución de los viajes y gastos, el coste del transporte y los stocks y gastos administrativos.

Por otro lado, la compañía está simplificando la organización de todos los departamentos, mutualizando los servicios y optimizando los procesos. Así lo hizo con su filial española durante 2008, cuando se llevó a cabo la centralización de sus cuatro divisiones operacionales en una nueva sede corporativa, tras más de setenta años de actividad con ubicaciones separadas. L’Oréal España cuenta, en régimen de alquiler, con una sede central ubicada en una zona empresarial y residencial de Madrid (Arturo Soria), con casi 20.000 metros cuadrados divididos en seis plantas.

Ventas y previsiones
A pesar de la contención de consumo que ha traído la crisis económica, la cifra de negocios del grupo ha tenido una evolución positiva, alcanzándose los 17.541,8 millones de euros, un 2,8%. Siendo especialmente significativa la subida de las ventas en la unidad de dermatología (16,2%). La división de cosméticos elevó su facturación un 2,8%, mientras que la enseña The Body Shop vio caer sus ventas un 3,9%. Por mercados, las ventas crecieron un 1,8% en Europa Occidental, descendieron un 6,6% en Norteamérica, en el resto del mundo aumentaron un 12,5%, impulsadas por Asia (16,7%) y Europa del Este (20,8%).

Para este año, en palabras de su director general, la firma espera una coyuntura muy difícil especialmente en el primer trimestre e incluso en el primer semestre, pero prevén que las ventas del mercado mundial de cosmética tengan un comportamiento positivo y confían en poder crecer por encima de la media.

Para ello, se apoyarán sobre todo en regiones como la asiática, latinoamericana e india, fomentarán la innovación, darán mayor cobertura a todos los sectores y niveles de poder adquisitivo, optimizarán los recursos y acelerarán su expansión geográfica con nuevas filiales en Egipto, Pakistán y Kazajistán.

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El empresario valenciano Juan Roig es de la opinión de que “el éxito es la semilla del fracaso”. Asegura que las cifras de crecimiento obtenidas por su cadena Mercadona durante la última década les acabó “amuermando” e instalando en la comodidad. “Pensamos que el éxito del pasado nos aseguraba el del futuro”. Sin embargo, la crisis, que define como la tercera guerra mundial “pero sin balas”, puso fin a los tiempos de abundancia y despertó nuevamente el concepto de necesidad y la obligación de volver a la sencillez, “para poder bajar precios y contribuir a reactivar el consumo”.

Esta vuelta a la sencillez se ha materializado en la cadena líder de supermercados en España con la retirada de sus lineales desde octubre de 2008 de unas 800 referencias (a partes iguales entre MDD y MDF); cambios y eliminación de formatos, envases y embalajes; y la vuelta a la comercialización de fruta y verdura a granel, que será una realidad en todos sus establecimientos el próximo mes de junio.

El propio Roig defendió estas decisiones durante la presentación de resultados el pasado 5 de marzo. Aseguró que Mercadona tiene la obligación de prescribir a sus clientes aquellos productos que garanticen el carro de la compra total con la mejor calidad y más barato del mercado, siguiendo con su modelo de Siempre Precios Bajos, instaurado en 1993 y que más tarde ha derivado en el Modelo Calidad Total.

Esta misión de prescripción les ha llevado y les llevará a lo largo de 2009 a eliminar todo aquello que no aporte valor al cliente.

Bajar Precios
La compañía ha llegado a la conclusión tras el estudio del cliente que la mayoría de éstos no saben el precio de venta al público de los productos que adquieren, pero sí conocen cuánto suma en total su carro de la compra. Abaratar este coste para facilitar un ahorro de más de 2.000 millones de euros (100 euros al mes por hogar) a los más de cuatro millones de familias que habitualmente realizan las compras en sus supermercados es lo que persigue la cadena. Conseguirlo pasa según sus cálculos por reducir de media un 17% los precios de los artículos.

Una bajada que se realizará durante este año y que se logrará, según explicó Roig, trasladando lo más rápido posible el menor coste de las materias primas al producto final; no aceptando los aumentos que algunas empresas realizan sobre sus productos si no están justificados; eliminando todo aquello que no añade valor (envases, embalajes, formatos, referencias duplicadas) y mejorando procesos; reduciendo el beneficio de la cadena a la mitad en 2009; prescribiendo la mejor solución de compra para los clientes, “éstos podrán elegir entre hacer una compra a la carta o una compra recomendada o carro menú con la mejor calidad al mejor precio”.

Desde octubre de 2008 hasta febrero de 2009 con esta estrategia, la firma ha conseguido reducir un 10% los precios y ha incrementado en 60.000 el número de clientes diarios en sus tiendas.

Para llevar a cabo este plan, Mercadona revolucionó su estructura de compras el pasado otoño. A nivel interno, la Dirección General Comercial, a cuyo frente se encontraba durante muchos años Manuel de Juan, fue dividida en cuatro (Compras Derivados Petróleo y Productos Químicos, Compras Campo, Compras Mar y Compras Internacional) y se creó la Dirección de Prescripción. Entre las cinco suman un equipo de 425 personas cuya misión es detectar oportunidades de mejora en todo el proceso, desde el precio de coste hasta el de venta, “para poder señalar las mejores opciones a los clientes y ofrecer el producto con la mejor relación calidad-precio del mercado”.

Guerra abierta
La estrategia emprendida por Mercadona ha supuesto toda una revolución en el sector minorista en España, provocando movimientos en la competencia. Este ha sido el caso de Carrefour que un día antes de que la firma valenciana presentara sus resultados anunció, “la mayor bajada de precios de la historia de la distribución española”, hasta un 25% sobre una media de 10.000 artículos. Lo que supondrá, según sus cálculos, un ahorro anual de 500 euros sobre el gasto medio de una familia tipo en productos de alimentación y no alimentación.

Este anuncio se sumaba a la afirmación que realizaba semanas atrás el director general del grupo, Noël Prioux, de que “la distribución moderna nunca debe elegir por el cliente”, posicionando el modelo Carrefour como una oferta sin restricciones de surtido y competitiva en precio, “en el que tiene cabida tanto la marca propia como la de los fabricantes”.

Lejos de entrar en polémicas, Juan Roig remarcó a los periodistas congregados en Valencia para la presentación de las cuentas 2008, que su única “guerra es contra los precios”.

Por su parte los fabricantes que han visto como algunas de sus referencias desaparecían de los lineales sin que “se les avisará con el tiempo pactado”, también se han mostrado a disgusto con Mercadona. Su máximo responsable es consciente de que su decisión “pudo o no gustar”, pero defiende que “en épocas de crisis hay que adaptarse, porque sino se está abocado a desaparecer”.

La compañía valenciana cuenta con más de 100 interproveedores (que fabrican sus marcas propias Hacendado, Bosque Verde, Deliplus y Compy) con los que mantiene un contrato de por vida que en caso de romperse incluye un periodo de desenganche de dos o tres años y que sólo se rescinde inmediatamente si el interproveedor no cumple con la premisa de calidad que exige el minorista. Además trabaja con 2.000 proveedores (1.000 comerciales y 1.000 de servicios). “Con ninguno de ellos se ha roto la relación”, aclaró Roig.

En el último ejercicio el retailer compró 14.000 millones de euros a proveedores nacionales, el 90% de todas las compras de la cadena, lo que equivale al 1,4% del PIB español. Los interproveedores invirtieron 500 millones para vertebrar su actividad productiva por toda la geografía española. Además Mercadona redujo de 69 a 66 días el plazo de pago a sus proveedores.

Los números
A pesar de la crisis, las ventas de la compañía aumentaron un 10% en su último ejercicio, hasta los 15.379 millones de euros, alcanzando una cuota de mercado del 12,6%. Sin embargo, no se lograron las previsiones de facturación, cifradas en 15.500 millones. La razón, la marcha del negocio en el último trimestre, cuando comenzaron a notarse los efectos del contexto económico, crecimientos negativos en ventas y número de clientes.

Este comportamiento de las ventas unido a las pérdidas de 15 millones que ocasionó el paro del transporte del mes de junio y la bajada de precios iniciada en octubre acabaron por reducir un 5% su beneficio neto, hasta los 320 millones.

Mercadona cerró el ejercicio 2008 con una plantilla de 61.500 trabajadores, 1.500 más que hace un año. En 2009 espera crear 500 nuevos puestos de trabajo. La productividad creció un 6%, generando un acumulado del 14% en los dos últimos periodos.

Invirtió 600 millones que se destinaron entre otras actividades a la apertura de 73 tiendas, lo que eleva su red a 1.210 supermercados; la reforma de 40; a las obras de los bloques logísticos de Ciempozuelos en Madrid y Villadangos del Páramo en León; y a la construcción de un almacén de congelado automatizado en Ribaroja de Turia en Valencia. Este montante de inversión se mantendrá en el presente ejercicio con el fin de abrir 71 establecimientos y inaugurar la plataforma de León.

Para 2010, según explicó Roig, se seguirá intentando bajar precios, “pero salvando el beneficio”. También sigue en pié para ese año el proceso de internacionalización, a través de la compra de un minorista extranjero. “Esperamos, sin obsesionarnos, y si conseguimos el dinero poder comprar una empresa en 2010”.

HISTORIA

1977. El matrimonio, Francisco Roig y Trinidad Alfonso inicia la actividad de Mercadona dentro del Grupo Cárnicas Roig
1981. Juan Roig junto a su esposa y hermanos compran Mercadona a sus padres. Contaba con 8 tiendas y 300 m2 de sala de venta
1982. Primera empresa en España en utilizar el escáner para la lectura del código de barras
1989. Entra en Madrid con la adquisición de Cesta Distribución y Desarrollo de Centros Comerciales
1991. Adquisición de Dinos y Super Aguilar
1993. Se implanta la estrategia comercial Siempre Precios Bajos
1996. Nace el producto recomendado: Hacendado, Bosque Verde, Deliplus y Compy
1999. Los 16.825 trabajadores pasan a ser fijos
2001. Se alcanzan las 500 tiendas
2006. Inauguración de la tienda número 1.000
2007. Se suma la cifra de 60.000 trabajadores
2008. Realineación con el Modelo Calidad Total. Lanzamiento del Carro Menú

En este sentido, la futura ley anularía la necesidad de segunda licencia de apertura autonómica según requisitos económicos, como estaba funcionando hasta hoy en algunas regiones españolas. Asimismo, las nuevas licencias se concederán de forma indefinida. Sin embargo desde la Asociación Nacional de Grandes Empresas de Distribución han mostrado su preocupación ante el retraso en los trámites para transponer la directiva de servicios comunitaria al derecho español. Anged considera que las trabas burocráticas actuales a la apertura de grandes superficies ha impedido la inversión de unos 3.000 millones de euros en proyectos que hubiesen generado hasta 20.000 empleos.

Dos por uno, precios a euro, regalos o descuentos especiales en algunos productos, forman también parte del paisaje comercial en plena era de grave recesión económica. El último en sumarse a esta guerrilla, Caprabo, anunciaba hace pocos días la celebración de su 50 aniversario con descuentos de hasta el 50% en algunos de sus productos.

En medio de la batalla, “es como la tercera guerra mundial pero sin balas” dijo Juan Roig en la presentación de sus resultados anuales, el gobierno hace públicos los datos de su segunda oleada del Observatorio de Precios. Las reacciones no se han hecho esperar. Hay unanimidad en la crítica. “Distorsiona el mercado, está mal hecho y contiene numerosos errores metodológicos, además de no tener en cuenta las promociones de cada momento”, dice Aurelio del Pino, director general de Aces, asociación paraguas de cadenas de supermercados como Carrefour Express, Dia, Lidl, Supercor, Sabeco o Eroski. El informe, añade del Pino “no es transparente y mide productos de distintas calidades, sin tener en cuenta además los surtidos o la atención al público”. ANGED, la patronal de las grandes empresas, coincide con este diagnóstico. También Asedas, la otra patronal de supermercados, con socios como Mercadona o Supersol. “La gran distribución en España es muy competitiva y no necesita de estos estudios”, afirma Ignacio García Magarzo, su director general.

Estamos en la ceremonia de la confusión. Mediciones de precios mal estructuradas, guerra de guerrillas entre retailers por conseguir la imagen de precios más bajos o estrategias puntuales de búsqueda de cash, son vistas desde la barrera por los grandes triunfadores del momento. Las empresas de descuento puro, léase Lidl y Aldi, mantienen sus poderes, sin necesidad de modificar sus estrategias más allá del recorte, en el caso de la primera, en cuanto a su oferta de productos de no alimentación. Y subiendo cuota de mercado al amparo de la mayor aceptación de los consumidores que saben ya identificar en cada momento la oferta y la mejor relación calidad-precio.

Son muchos los retailers que comienzan a preguntarse. Y después, ¿qué?. La crisis pasará, nadie lo dude. Volver a la estrategia anterior una vez modificada en todo o en parte en un momento puntual puede tener sus peligros. Reconducir un camino puede incluir reconstruir la imagen, dañada o deformada también. Quién mejor lo ha entendido es el Grupo Inditex. Con actividad en uno de los sectores más golpeados por el parón del consumo, su consejero delegado fue claro al presentar unos resultados no muy favorables en 2008. Inditex no es ajena a la crisis, reconocía Pablo Isla. “Buscaremos compensar en otros mercados menos castigados. Pero lo que no haremos es modificar nuestra estrategia”, afirmó rotundo. En tiempos de dificultad, la mayor dificultad está en saber distinguir entre lo que es urgente y lo que es importante. Innovar será la clave.
•adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es

Valiente honor… y para remate, las cifras del paro, la inflación que cambia a deflación, la guerra de precios de los distribuidores que Constan Dacosta dejaba entrever en octubre en su intervención en el congreso de Aecoc, como la pérfida consecuencia de la que empezaba a caer…

Pues bien, ya estamos aquí. La situación es de todos conocida y a los medios profesionales, como Distribución Actualidad, este ambiente en el mercado también le está afectando. Las marcas de distribuidor, quizás no necesitan publicitarse, dice algún colega; craso error, las enseñas son algunos de los anunciantes más importantes del país; y enseña y MDD van de la mano.

Sin embargo, los medios, y permítanme que en este caso, me sienta así, necesitamos la publicidad de las marcas para subsistir, para mantener nuestra independencia y nuestras finanzas frente a los avatares de todos los días. Desde aquí quisiera lanzar un mensaje alto y claro para unos y otros. El tejido económico se destruye, cuando las fábricas cierran por falta de consumo de sus productos, sean MDD o marcas de fabricante. También se destruye con la copia indiscriminada de los productos, o con la zafia labor de los metoo.

Y el mercado se autorregula, si no hay publicidad las televisiones deberán afrontar sus presupuestos con otros ingresos. Las revistas deberán dejar paso a otros medios y hasta Internet, que crece según los últimos datos un 26% en inversión, no será suficiente para liderar el mundo de la información.
¡Ah!, y por cierto, antes se le daba a la televisión el crédito de la verdad, ahora este crédito está pasando a Internet. La información, nunca ha sido tanta y tan accesible, aunque como algún anuncio dice: No todo es verdad, verdadera. ¿Les suena?
•esese@distribucionactualidad-final.mowomo.es

El 3 de marzo, en la ESOMAR conferencia mundial de retail, donde presenté una ponencia, una estudiante de la London Business School que estaba invitada como becaria preguntó a un ponente su opinión sobre el crecimiento de las “etiquetas privadas” (private labels) en Europa en esta época de crisis.

El ponente, con mucho tacto, le dijo que mejor no usara ese término -muy habitual en Norteamérica- porque tal vocabulario incorporaba un sesgo inconsciente que hacía perder objetividad al tratar el tema.

¡Hemos perdido los papeles!
Muchas décadas atrás todo estaba claro: unas empresas, los “fabricantes”, ideaban productos, los fabricaban, les daban nombre, promocionaban la marca, los vendían siempre a terceros (los distribuidores) y los cobraban.

Otras empresas, los “distribuidores”, tenían sus tiendas donde reponían los lineales con los productos que antes habían comprado a los “fabricantes”, y luego los vendían al público.

Era un escenario donde todos sabían lo que debían hacer, y cuando cualquiera de ellos quería destacar lo que debía hacer era ejecutar mejor dicho papel. Pero de unos años a esta parte se han roto los papeles.

Algunos “fabricantes” no fabrican, muchas paletas las distribuyen especialistas en logística, pero en cambio se ocupan de hacer reponer sus productos en los lineales de algunas tiendas. ¡Incluso muchos quieren vender directamente al público! Pero también algunos “distribuidores” ya no siguen la partitura. ¡Se atreven incluso a lanzar productos con su marca!

Ni etiqueta privada, ni “marca blanca”
Primero, en los 70 empezaron haciendo productos de calidad dudosa vestidos de blanco (de aquí la palabra “marca blanca”), aunque baratísimos. Luego se ha ido evolucionando y ahora hacen lo que quieren, es decir, adoptan el posicionamiento que quieren… lo mismo que hacen los proveedores.

No le llamen marca blanca, porque ya no es blanca, aunque puede ser tan “marca” como cualquier otra. Usar esa denominación supone un sesgo que demuestra miopía en el análisis de la situación actual.

Se puede decir que la “marca de una empresa distribuidora” (MDD) es toda marca propiedad suya -o controlada por ella- aplicada a productos, tiendas o cadena, cuyo posicionamiento controla tal empresa en retail. Y por tanto, tan MDD es Día, Eroski o Carrefour, como Nespresso, Ikea, Pans & Company, Lufthansa, el FC Barcelona, la Bruja de Oro o ESADE. Todas ellas son empresas que han decidido vender al público, es decir, están en retail.

Los prejuicios dificultan entender la realidad
Observo que cuando se habla de posicionamiento de marca, inmediatamente se tiende a pensar en una variable: caro / barato. Ese prejuicio no nos deja ver que pueden haber otras opciones de posicionamiento. Invito a pensar en la imagen de marca de las citadas hace un momento.

Dónde está la diferencia entre marcas
No tiene mucho sentido diferenciar entre marcas de proveedor y de empresa en retail. Incluso, si tuviera alguna lógica remota, en ambos grupos hay empresas que investigan y otras que no, que hacen publicidad o no, con mucho prestigio o menos, que cuidan el diseño o no, que venden en base a menor precio o no.
Lo que da poder a un producto con marca-retail es que éste tiene varios packagings: el que lo viste directamente, y además la tienda.
En una palabra, un producto de marca-retail es un producto vendido dentro de un gran anuncio. Un anuncio más que multimedia: con cuatro o cinco sentidos. De aquí su potencial poderío.

Aunque las superficies del hogar pueden parecer limpias, a menudo ocultan gérmenes infecciosos, causantes de enfermedades. La respuesta a este problema es Sanytol, una nueva gama de productos limpiadores, que desinfecta de forma profunda todas las superficies de la casa, eliminando el 99,99% de las bacterias ocultas. La gama se compone de Spray Antical Baños; Limpiahogar; Spray Desengrasante Cocinas; WC Desincrustante y Spray Multisuperficies.

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Según un estudio de Vitalinea sobre los hábitos alimenticios de la mujer española, realizado por TNS Consumer, más del 80% de las féminas reconoce que “compensa” siempre o en ocasiones puntuales. Los resultados de la investigación ponen de manifiesto que las mujeres siguen preocupadas por su alimentación, pero “han decidido vivir sin privarse de lo que les gusta”, es decir, prefieren disfrutar en momentos concretos y luego “compensar”. El 62% elige la cena para tomar un menú ligero y el 50% se decanta por el yogur desnatado. Además, nueve de cada diez afirma equilibrar su alimentación a corto plazo, mientras que un 45% lo hace a largo plazo, antes del verano, después de las navidades, etc.