La llegada de Tetra Pak a España, en los años 60, coincidió con uno de los grandes hitos del envasado, el desarrollo del proceso aséptico UHT (Ultra High Temperature), que cambiaría el curso de la distribución de la leche. Los consumidores españoles se beneficiaron rápidamente de las ventajas que ofrecía el tratamiento UHT en combinación con un envase aséptico, que protegiera su contenido de la luz y del aire, fácil de transportar y almacenar, y reciclable.

En 1989, el International Institute of Food Technologists (IFT) declaró el proceso aséptico como “el avance científico más importante en alimentación en el siglo XX” por su capacidad para preparar alimentos que, en el envase aséptico apropiado, se mantienen en perfecto estado muchos meses, sin refrigeración o sustancias añadidas.

Hoy en día, el envase original de 1952 se ha convertido en el fundamento para una gama de envases de diferentes formas, tamaños y métodos de cierre y apertura, que se utilizan para leche, nata, zumos, sopas, caldos, bebidas de soja, bebidas nutricionales y deportivas, salsas de tomate, purés, cremas, huevo líquido e incluso alimentos en conserva.
La seguridad alimentaria es uno de los pilares fundamentales que se tiene en cuenta en Tetra Pak ante cualquier innovación, y forma parte de la visión de la compañía: “nos comprometemos a que los alimentos sean seguros y estén disponibles, en todas partes”.
En la coyuntura económica actual, los consumidores son cada vez más exigentes, y quieren llenar la cesta de la compra con soluciones más económicas, pero sin renunciar a la calidad y a la comodidad. Y eso es lo que ofrece un envase Tetra Brik: bajo coste de todo el sistema, con alta funcionalidad. Para Tetra Pak la clave está en la innovación basada en costes: ofrecer el mejor envase, con la máxima seguridad alimentaria, las mejores prestaciones, más funcional, a menor coste.

Los nuevos sistemas de envasado de alta velocidad que reducen el consumo de agua y energía, y flexibilidad en el cambio de formato o tamaño. Los nuevos desarrollos de tapones en los que la compañía está trabajando facilitarán la apertura y cierre del envase, mejorarán el vertido, y tendrán un coste menor.
Y por último, pero no por ello menos importante, el medio ambiente. Tetra Pak tiene en cuenta su impacto medioambiental en todas las innovaciones que plantea. Las reducciones en consumo de energía, agua y mermas de producto en sus sistemas de proceso y envasado de alimentos no sólo son un beneficio económico, sino también ecológico.

En 2008 IFEU (Institute for Energy and Environmental Research) realizó un estudio de Ciclo de Vida de los envases mayoritarios para leche y zumo en España. Los resultados del estudio, validados por ITENE (Instituto Tecnológico del Embalaje, Transporte y Logística), concluyeron que los envases de Tetra Pak son los que menos CO2 emiten a la atmósfera durante su ciclo de vida. Esto se debe principalmente a que están hechos en su mayoría (aproximadamente el 75%) a partir de materias primas renovables: papel procedente de bosques en continuo crecimiento.
Tetra Pak forma parte de la iniciativa “Climate Savers” (Salvadores del Clima) de WWF y se ha comprometido mundialmente a reducir sus emisiones de CO2. Recientemente han presentado un informe en el que se constata que se ha alcanzado una reducción del 12% de emisiones de carbono desde 2005, a pesar del incremento notable de la producción durante este periodo.
Tetra Pak también colabora con WWF para promover un consumo responsable de los recursos forestales. Tetra Pak pertenece a la Global Forest and Trade Network, el Forest Stewardship Council, y el High Conservation Value Network, para promover la gestión sostenible de los bosques, y asegurar que los recursos forestales se renuevan de forma verificable. Su última meta es conseguir que todo el papel que utilizan para nuestros envases esté certificado de acuerdo a los estándares más exigentes.

El concepto de innovación abierta puede aportar un espectro de oportunidades de colaboración- sea por la introducción y por compartir tecnologías internamente de forma más efectiva o por una asociación más íntima con proveedores clave para intentar encontrar nuevos socios del negocio en diferentes divisiones o industrias.

Cualquier enfoque añadido en innovación abierta se convierte en una ventaja competitiva crítica para General Mills. Empezamos por construir capacidades dentro que nos llevaran a encabezar internamente la tremenda cantidad de creatividad y genio técnico que existe fuera de nuestra compañía. La apertura formal de la compañía hacia una iniciativa de innovación, la Red de Innovación Mundial de General Mills, conocida por sus siglas G WIN (General Mills Worlwide Innovation Network) ha demostrado ser un recurso clave y un acelerador de crecimiento para nosotros, abriendo nuestra organización a la capacidad e inteligencia de literalmente miles de grandes inventores en todo el mundo.

G WIN fue diseñada, como una estrategia para ampliar y acelerar los avances que la innovación interna estaba produciendo dentro de la compañía. A través de este programa buscamos socios externos alrededor del mundo que comercialicen productos y tecnologías que son complementarias con nuestras marcas y negocios.
Para un emprendedor, la idea de tomar su innovación y compartirla con alguien más- sea un individuo o una amplia corporación, como es nuestro caso-, puede ser algo intimidatorio sino una desalentadora tarea. ¿Quién, qué compañía puede ser el mejor socio? ¿Cómo se asegura que está protegido desde una perspectiva legal? ¿Cómo puede aprovechar la oportunidad?
Si sus objetivos son elevar su producto o tecnología a nivel superior, impulsar la velocidad en alcanzar el mercado y crecer en distribución hasta alcanzar una posición nacional o incuso global, entonces podrá encontrar valor en explorar una asociación con una compañía más grande.

Hay algunas variables a considerar cuando uno se aventura dentro de una asociación de este tipo. Basada en la experiencia de General Mills adquirida trabajando en una amplia gama de proyectos con socios de todos los tamaños, hemos identificado los siguientes nueve filtros para emprendedores que buscan desarrollar una exitosa sociedad con una compañía más grande.
Los nueve filtros

1. Cree una oportunidad diferenciada. Articule de forma clara y limpia, porqué su producto es único y cuales son los aspectos en los que se basa esa diferenciación. ¿Por qué es único y mejor frente al resto de los que hay en el mercado ¿ ¿Hay una oportunidad de colocarse el primero en el mercado con un salto cualitativo frente a lo actual? Explicando los beneficios únicos de su innovación que pueden suponer ese salto, le estará dando a la compañía una razón para echar una mirada de cerca de su propuesta.

2. Pruebe su innovación. Desarrolle un recorrido para su producto. Usted estará por delante en el juego si es capaz de traspasar la innovación a las manos del usuario final. Esto significará que comprende el desarrollo en el mercado y la reacción del retailer y del consumidor. Algunos de nuestros socios, por ejemplo, llegan a nosotros con conocimientos de haber vendido sus productos en Internet, en pequeñas cadenas regionales de ultramarinos o en los colegios mayores en los campus de las universidades. Este aprendizaje puede ayudar a adelantar un largo camino ayudando a la compañía a entender claramente los beneficios únicos del producto para su consumidor

3. Sea Selectivo. Enfóquese en un socio objetivo y no ande cortejando muchos posibles socios al mismo tiempo. Una compañía quiere estar segura de que usted quiere trabajar con ella y asegurarse que esta oportunidad le producirá ventajas competitivas en el mercado. Ah, y recuerde que muchas compañías, incluyendo a General Mills quieren crear relaciones de largo recorrido. Tómese su tiempo y hágalo bien

4. Encuentre un contacto que sea su valedor. Navegar por las políticas y procesos de una gran corporación puede ser muy desafiante. Disponer de un guía ayuda mucho. Por ejemplo en General Mills su contacto clave puede ser un miembro del equipo G WIN, el grupo de innovación externa de nuestra compañía. Este equipo G WIN siempre está dispuesto para responder a los socios potenciales preguntas sobre nuestra organización, nuestros procesos y nuestros socios en general.

5 Haga sus deberes como socio potencial. Utilice la información pública para aprender sobre las líneas de negocio con potencialidad de asociarse, las estrategias clave de la industria y los competidores. Debe asimismo familiarizarse con los aspectos económicos de la industria y estar bien preparado en finanzas antes de entrar en conversaciones sobre detalles tan importantes como las acuerdos de licencia. Por ejemplo los socios potenciales pueden obtener información y conocimientos sobre nuestra compañía y su forma de acercarse a los posibles socios desde un video situado en nuestra web. www.generalmills.com/WIN.

6. Conecte las pistas y señales. Haga la conexión clara entre su propuesta de innovación y el modelo de negocio de nuestra compañía o de una de nuestras marcas. Háganos ver para que plataforma de producto o división sería un salto importante, y cómo puede ayudarnos en los resultados de la empresa.

7. Demuestre que usted puede hacerlo. Describa su experiencia y la de su equipo en la industria. Pruebe que su producto es escalable en función del volumen de la demanda de su asociado en el negocio. ¿Tiene usted algunas propuestas de valor de las que está seguro que pueden no sólo interesar al socio, sino incorporarse dentro de las prioridades de la compañía, como ejemplo propuestas de valor sobre salud que incorporen su producto?. Para General Mills, la calidad de la alimentación y la seguridad es muy importante y nuestra compañía quiere conocer como es su posición en estos temas y como se integran. Si usted no tiene experiencia en cierta área- seguridad, fabricación, etc- no tema ayudarse de consultores externos que puedan desarrollar esas capacidades dentro de su gestión.

8. Tenga un modelo de negocio en mente. Comunique sin dudar el tipo de oportunidad que está buscando, pero sea flexible. A veces tiene más sentido empezar con una pequeña oportunidad y luego crecer hasta lograr una asociación profunda.

9. Deje siempre las puertas abiertas. Si una ó las dos partes del acuerdo, su compañía o la nuestra deciden que no es el momento o que deben dejar pasar algún tiempo, intente hacerlo bien, dejando la puerta abierta a futuras colaboraciones. A menudo ocurre que la mejor oportunidad de colaboración no surge en la primera propuesta, pero mantener el contacto, dejar un buen sabor es un importante elemento de un siguiente éxito.

Open Innovation no es sólo una actividad nuestra sino que se ha convertido en una tendencia emergente, que puede hacerle encontrar excelentes oportunidades de futuro gracias a este tipo de aventura juntos. Muy a menudo mientras esté en mercados como el de la alimentación u otros similares, pueden surgirle oportunidades, y debe estar siempre dispuesto y listo para entrar en una sociedad mutuamente beneficiosa con otras compañías.
Si usted piensa que su innovación es un gran paso para el negocio de General Mills, nuestro equipo de G WIN seguro que querrá escucharle. A través de esta fórmula, encontramos socios externos con productos, patentados o en fase de patente que pueden ser un excelente compañero de viaje para nuestros productos, complementar nuestras marcas o nuestro negocio. El contacto y prospección de nuevos socios mediante G WIN se realiza en un primer momento a través de nuestra web site, en www.generalmills.com/WIN .

Peter Erickson
Senior vice president of innovation, technology and quality General Mills

Incrementar ventas ofreciendo un nuevo servicio a los clientes es el objetivo de los retailers con la implantación de los modernos sistemas de autoservicio en el pago. Tecnología e innovación en la industria han permitido que los diferentes sistemas de autoservicio parcial o total (Automated Checkout) sean una realidad. Los números hablan por si mismos. La base instalada en Europa es de 6.100, hasta 53.000 en todo el mundo. La previsión para 2012 sitúa en 234.000 el número de unidades instaladas a nivel internacional. Estos datos, representan un crecimiento del 69% y el 44% respectivamente. Según Alfonso Crespo, director de Retail de Wincor Nixdorf, “en nuestro mercado esperamos el mismo crecimiento. De hecho, este año hemos notado gran interés en estas soluciones concretado en la implantación de pilotos en cinco retailers diferentes”

• ¿Qué tipo de soluciones de autoservicio cree que los retailers deben implantar para ofrecer mejor servicio a sus clientes?

La elección correcta es esencial. El mero hecho de implementar autoservicio no siempre alcanza el efecto deseado de reducir tiempos de espera y aumentar la satisfacción de los clientes. Para que la tecnología de Automated Checkout tenga éxito en el entorno Retail, las empresas deben elegir una solución que se adapte a sus necesidades individuales. Desde Wincor Nixdorf ofrecemos soluciones totalmente modulares y escalables que cubren los más variados e imaginables escenarios. Además, aconsejamos a las empresas en el proceso de evolución hacia el autoservicio. Para ello, utilizamos herramientas de consultoría, que permite comprobar mediante el estudio de retorno de inversión la efectividad de la solución elegida.

• Sistemas de autoservicio que ahora integran el pago en efectivo, ¿no resulta engorroso para retailer y cliente?

Todo lo contrario. Por un lado, ayudan a los retailers a reducir diferencias de inventario. Hasta un 1% del total de las ventas, según un estudio realizado por EHI-Retail Institute. Por otro, el comprador está muy habituado al uso de auto-pago en el parking, el transporte público ó la gasolina. No obstante, desde Wincor Nixdorf, hemos tratado de facilitar la acción, con sistemas más cómodos, desde bandejas para depositar las monedas, a indicaciones luminosas para la inserción de billetes y devoluciones de cambio. Esto permite el pago rápido, un mayor control y transparencia en el proceso de venta y mayor privacidad. Aunque una de las innovaciones más importantes que hemos aportado a nuestras soluciones son los componentes de reciclaje de efectivo en el punto de venta (atendido o por autoservicio). Los costes de gestión del efectivo en las empresas pueden ser reducidos mediante circuitos cerrados que pueden dar mayor seguridad a los billetes y monedas además de a los empleados frente a posibles hurtos.

• ¿Qué nuevos objetivos innovadores se plantea su empresa?

El valor de Wincor Nixdorf serán las Soluciones Automated Checkout. Un aspecto vital para asegurar una mayor satisfacción de los clientes y menores costes en los procesos, especialmente durante el proceso de paso por caja (checkout), es automatizar procesos, asignar las tareas de personal de forma óptima, evitar colas de espera y mejorar el servicio ofrecido. Continuaremos ofreciendo soluciones innovadoras al mercado. El pasado año fuimos los primeros en instalar en tienda soluciones selfcheckout con reciclaje de efectivo, lideramos la personalización de las soluciones de autoservicio en Europa, hemos desarrollado con Shell el primer rollout de gestión de efectivo en el mostrador de estaciones, presentamos el primer TPV del mundo que cumple SEPA, apostamos por las tecnologías de bajo consumo y respetuosas con el medio ambiente en el TPV donde seguimos siendo número uno, tanto en TPVs como en software de gestión y servicios profesionales relativos a punto de venta en Europa.

• ¿Como ve la posición de Wincor Nixdorf en el mercado español?

En el mercado español, además de nuestra posición relevante en instalaciones de TPVs, nos hemos posicionado como líder en implantaciones de cajas de autoservicio (SCOs) en el mercado de no alimentación gracias a la capacidad de personalización y adecuación de nuestras soluciones a las necesidades específicas de cada sector y formato.
Otros grandes proyectos abarcan la implantación de sistemas de etiquetado electrónico. Hemos realizado el mayor despliegue de instalaciones de pago EMV en grandes cadenas del sector como MediaMarkt Saturn, Dia, Makro, ó Ikea, pilotos de soluciones gestión de efectivo y nuestra apuesta firme por soluciones SW y los SSPP asociados.

Alfonso Crespo
Director de Retail
Wincor Nixdorf

VERDELISS es el concepto que consigue adaptar la verdura de siempre a los tiempos de hoy en día: es una amplia gama de recetas tradicionales elaboradas con los ingredientes más básicos listas para consumir en apenas cinco minutos.
Desde unos Guisantes con Jamón hasta unas Espinacas al Ajillo, Verdeliss ofrece la solución rápida, apetitosa y saludable que hoy en día los consumidores buscan en los lineales (Estudio BenchMark 2008 TNS)
Prueba de este éxito son los diferentes premios que tanto la distribución como los consumidores han otorgado a esta gama:

2006 – Primer Éxito Comercial en la Categoría de Congelados
Concedido por la revista D/A, elegido por los profesionales de la Distribución Española
2009 – Premio Sabor del Año: sello de calidad en el sector alimentario que se basa en la evaluación del sabor por parte de 780 consumidores.
BRASADOR por su parte fue la primera gama de verduras asadas congeladas lanzadas al mercado: verduras asadas a fuego lento, sabrosas y de gran valor culinario que acercan un poco más a los consumidores al sabor de la parrilla del Mediterráneo.
Con este concepto, Findus consigue que la distribución pueda tener en sus lineales unas recetas innovadoras y diferentes a la verdura tradicional para poder ofrecer variedad al menú diario de sus consumidores
Por todas estas razones y porque Brasador marcó una tendencia, los consumidores han percibido en esta gama productos innovadores y como tal así lo reconocieron:

2001 – Primer Éxito Comercial en la Categoría de Congelados
2006 – Concepto Brasador elegido por los consumidores Producto del Año
2008 – Nuevos ingredientes Brasador, elegido por los consumidores Producto del Año

Y por supuesto que si hablamos de conceptos innovadores, no podemos dejar de mencionar nuestra gama WOK: una gama de 4 recetas de verdura que llevan a casa de los consumidores el exótico sabor de Oriente, un mundo de texturas y sabores que también fue reconocido con el Primer Éxito Comercial en la Categoría de Congelados en el año 2002.

Pero en Findus, no vivimos sólo del pasado, sino que seguimos mirando hacia el futuro. Ejemplo de ello es nuestro lanzamiento estrella del 2009: “Las ayudas culinarias: Ajo, Perejil y Albahaca”, presentadas en un exclusivo e innovador formato; envasados con una tecnología única que hace que el producto no se apelmace y que ya estan teniendo una gran aceptación tanto por parte de los consumidores como de la distribución.

Así es Findus, el especialista en verdura fresca ultracongelada que satisface necesidades no cubiertas hasta el momento en el mercado y que pone todos los medios necesarios, tanto humanos como técnicos, para poder ofrecer siempre a la distribución las soluciones más adecuadas.

Desde el boletín de novedades de la innovación queremos compartir contigo las novedades del proyecto y animarte a que participes.

La innovación ya forma parte de la cultura de la empresa. Participa!

El comité directivo de la innovación (CDI) y el comité técnico de la innovación (CTI), que involucra a toda la dirección de la compañía, mantienen desde finales de año sesiones trimestrales y mensuales respectivamente. En estas sesiones se dinamiza activamente la innovación.

Muchas personas ya han participado con éxito en numerosas sesiones de brainstorming, donde se obtienen ideas innovadoras. ¿Ya has participado en alguna?, anímate y habla con tu responsable.
El departamento de Personas y Desarrollo ha puesto en marcha el proyecto de “Mentes Creativas” donde a través de talleres de trabajo, cuestionarios y otras técnicas nos ayudarán a ser más creativos y de forma natural a identificar a aquellos de nosotros que puedan aportar más a la innovación.

Nuevas oportunidades e ideas se abren paso hacia la etapa de lanzamiento

Fruto de las sesiones de brainstorming realizadas desde el mes de noviembre, con la dedicada participación de muchos de vosotros ya tenemos en cartera numerosas ideas sobre el segmento de personas mayores, consumo masculino, familias jóvenes con hjios y sobre el mercado de la Mantequilla y Food Service.
Muchas de estas ideas una vez seleccionadas y priorizadas se testarán con el consumidor y se estudiará su viabilidad técnica y económica para que en caso favorable se desarrollen productos para ser lanzados. Os mantendremos informados!
Los nuevos productos lanzados se siguen y monitorizan con el nuevo modelo de innovación

No solo estamos asegurando la incorporación de nuevas ideas a nuestra cartera de productos. Además estamos trabajando en asegurar que los más recientes lanzamientos sean un éxito.

Para ello dentro del proyecto de innovación hemos mejorado el método de planificación y seguimiento de los lanzamientos. Esto nos permitirá controlar y optimizar resultados.

La gestión del conocimiento en innovación será pronto una realidad

Dado el volumen de información que manejamos, las tendencias que estudiamos, y las ideas que generamos, es necesario disponer de una herramienta que nos ayude a gestionarlo y transferir el conocimiento entre las diferentes áreas de la organización.

Se ha seleccionado ya un proveedor tecnológico que desarrollará una herramienta con este fin y del que todos podremos participar.

Se ha plantado la semilla para innovar en el punto de venta y en proyectos internos de investigación

Además de innovar en producto, explorando en como ser innovadores en el punto de venta donde tenemos el contacto con el consumidor final, estamos ya construyendo las bases para generar en el punto de venta una renovada notoriedad por nuestros productos y marcas, a través de novedosas y originales animaciones en el punto de venta. Os mantendremos informados!

Por otra parte en el mes de febrero tuvieron lugar las jornadas del CSIC-CAPSA donde se generaron numerosas líneas de investigación, muchas novedosas. A partir de estas líneas de investigación el departamento de I+D está seleccionando por donde empezar adaptando el método de innovación que ya estamos utilizando.

La voluntad de mejorar la calidad del servicio, llevó a Venca a abrir un pequeño show-room en Barcelona. Su ubicación estratégica y la buena gestión del equipo mostraron que, además de facilitar la comunicación con las clientas, podía mostrarles los productos del catálogo y vendérselos directamente. A lo largo del día, las mujeres que entraban en la tienda se convertían en compradoras potenciales.

El equipo de Venca se propuso aprovechar esta coyuntura y avanzar en un nuevo proyecto, “L’Espai Venca” (‘El Espacio Venca’). La siguiente cuestión a resolver era decidir qué posicionamiento adoptar y cómo implementarlo. Contaron para ello con la colaboración de Estrella Fernández, en la elaboración del Plan Estratégico y Jos de Vries The Retail Company en el Desarrollo del Concepto.
El resultado: avanzar un paso hacia delante en el mundo del Retail, dado que para Venca se trata de una experiencia nueva, la inmersión en un canal donde la competencia es muy dura.
Este caso que nos ocupa debería ser triunfante, no solo porque el planteamiento estratégico y el posicionamiento es acertado, ni porque el desarrollo del concepto cumpla con el briefing de diseño. Debería ser un éxito porque el producto es el protagonista, porque va dirigido a la clienta adecuada y porque se muestra de una forma clara y sugerente.
Jos de Vries busca siempre en todos sus proyectos el protagonismo del producto y, en esta ocasión, creemos haberlo conseguido. Como en todos los casos, sólo el transcurso del tiempo y los buenos datos podrán avalar un buen resultado con el cual Venca podrá dar un nuevo paso adelante.
crISTINA CARVAJAL COLL
Arquitecta
jOS DE VRIES THE RETAIL COMPANY

Ante la necesidad de los grandes distribuidores de optimizar su inversión en tecnología de seguridad, ADT lleva años trabajando en el desarrollo e innovación de sistemas de prevención de pérdidas integrados con mecanismos de recopilación de datos. Se trata de soluciones que ayudan a mejorar la eficiencia de las tiendas y proporcionan una valiosa información del negocio desde el punto de vista corporativo. Hablamos de inteligencia empresarial.

Paralelamente al desarrollo constante e integración de sistemas de protección electrónica de artículos (como el modelo Ultra•Exit, que además del diseño incluye contador de personas y puede integrar publicidad), sistemas de gestión y vídeograbación digital (como el Intellex en sus diferentes versiones) o programas de etiquetado en origen (como el innovador concepto VST para el textil), ADT ha dado un paso más. Bajo el concepto de inteligencia empresarial se lanzó en 2008 Sensormatic Analytics, solución capaz de procesar la información -proporcionando informes y favoreciendo la toma de decisiones- que ayudan a prevenir las pérdidas, incrementar las ventas y mejorar la eficacia operativa.

Un ejemplo de esta nueva visión es el software de análisis y gestión para reducir la pérdida de ingresos asociada a errores operativos y a posibles prácticas fraudulentas de los empleados en el punto de venta. Mediante un seguimiento exhaustivo de todas las operaciones realizadas en las cajas de cada tienda, el sistema proporciona información a una base de datos central junto con estadísticas y gráficas automáticas. Aparte de mejorar el flujo de información de toda la red de tiendas, este software de gestión localiza patrones de problemas, tendencias y transacciones problemáticas.

Otra tecnología de inteligencia empresarial es el sistema SmartEAS, implantado ya en las principales compañías textiles del mundo. Este software es capaz de integrar los sistemas de protección electrónica de artículos (EAS) con el TPV y el vídeo, aportando a los minorista ventajas que van desde la reducción de los robos hasta la generación de informes de marketing (flujo de personas y ventas procesables), pasando por la mejora de la eficiencia operacional de los sistemas antihurto o la reducción de costes.

También pensando el punto de venta, ADT también está desarrollando la tecnología RFID a nivel de artículo y de tienda. Desde hace 20 años ADT es pionera en el desarrollo de RFID colaborando en las investigaciones que se llevan a cabo en el MIT (Instituto Tecnológico de Massachussets). Hoy en día su aplicación en el punto de venta es una realidad como se ha demostrado con la plataforma Sensormatic iREAD de ADT, aplicada con éxito en unas grandes galerías comerciales alemanas, y premiada con el RFID Excellence in Business. Esta solución reduce la complejidad y los costes de implantación de RFID a nivel de tienda e integra EAS, RFID y otras tecnologías de detección para mejorar el control del inventario.

Muestra también de la apuesta por la innovación es la investigación y desarrollo de un concepto que combina la tecnología RFID y la tecnología de protección electrónica de artículos (EAS) AM Ultramax. Esta tecnología dual está llamada a ser el futuro en la prevención y gestión en el punto de venta, ya que combina a nivel artículo los beneficios de ambas tecnologías, aportando tanto prevención de pérdidas como una mayor disponibilidad de los productos.

El año pasado tuve la oportunidad de participar como ponente en un congreso de Contactología, allí conocí a los dueños de Euro-óptica, un centro óptico con más de 30 años de trayectoria en Majadahonda (Madrid). Me comentaron que estaban pensando en reformar su tienda y que les gustaría contar con mis servicios. Y esta es la historia de Euro-optica y Eurosone, un ejemplo de innovación en retail.

1) Nuevo modelo de negocio, nuevo concepto de tienda
Acababan de comprar el local adyacente para introducir Eurosone, su marca de centros auditivos y crear así un nuevo concepto de tienda. Tenían claro que un gran porcentaje de clientes de su óptica con la edad (cada vez la población es más vieja y tienen más problemas de oído) iban a necesitar tratamiento para la sordera y viceversa, aquellos clientes que entraran a tratarse sus problemas auditivos, podrían necesitar tratarse la vista. Además se dieron cuenta que uniendo bajo un mismo techo las dos marcas mejoraban su posición competitiva al crear una nueva categoría de producto (hasta la fecha encontrábamos de forma independiente centro ópticos y centro auditivos)
El reto consistía en diseñar una tienda innovadora, que bajo el mismo techo uniera dos marcas Euro-optica y Eurosone de forma clara y reconocible, que combinara la atmósfera, el diseño de la tienda y la presentación del producto en una sola experiencia. Buscábamos excitación visual, contagio energético.

2) Apuesta por la claridad de imagen
Recuerdo que en unas de las reuniones de proyecto llegó el momento de hablar sobre La Cantidad de Producto ¿Cuánto producto íbamos a exponer y de qué tipo?. Por mi experiencia este suele ser uno de los temas clave que definen por completo la filosofía del proyecto. No es lo mismo preparar una tienda para exponer 4.000 gafas que para 400 gafas. Teníamos claro que para nuestro espacio, tipo de producto, tipo de público y horquilla de precios transmitir claridad de imagen era clave. Decidimos diseñar una tienda dónde sólo se pudieran exponer de forma clara 400 gafas, el resto estarían guardadas. Además se apostaría por la gafa graduada, ya que la gafa de moda no es diferencial, en “cualquier sitio” te la puedes encontrar.
La clave del proyecto reside en que no ha sido concebido como un proyecto de interiorismo o arquitectura al uso, sino como un proyecto creativo de marketing visual orientado a crear un espacio comercial preferido por los mejores clientes de Euro-optica y Eurosone. El esfuerzo se ha orientado a:
•Expresar un auténtico concepto, que reflejara la visión de negocio de sus fundadores de aunar el centro óptico con el auditivo.
•Potenciar los atributos de calidad, innovación, trato familiar y estilo propio de ambas marcas.
•Crear una tienda que venda, que fuera accesible y libre de pretensiones.
•Una identidad corporativa visual y potente con nuevos logotipos.

3) Mejor si hay competencia
La nueva tienda/marca abrio en septiembre del 2008 y estoy seguro que una de las claves del crecimiento en ventas de Euro-optica y Eurosone ha sido que enfrente de su local hay competencia. Gran parte de los clientes de la otra óptica han pasado a formar parte de los clientes satisfechos de Euro-optica y Eurosone. Todos somos compradores profesionales y visuales. Además somos educados por los líderes, y en este caso Euro-optica y Eurosone se sitúan a la vanguardia de la salud y moda visual y auditiva.

carlos aires
director general de marketing-jazz

En Francia, varios distribuidores se han sumado al concepto drive. Y en la mayoría de los casos ofreciendo una doble opción de compra: online y en la propia tienda a través de puestos informáticos situados al efecto.

Auchan, pionera en el sistema, junto a Leclerc, Intermarché o Système U, son algunos de los retailers que practican el concepto. En el caso de Auchan, la prueba piloto fue lanzada en el año 2000 en el parking de uno de sus hipermercados cercano a Lille. Tendrían que pasar seis años para que viera la luz el segundo Auchan Drive, ya con mayor número de referencias y la posibilidad de comprar previamente por Internet.
En 2007, Leclerc presenta Express Drive Leclerc, con 3.000 referencias, ampliadas en la actualidad a 5.500 y compra online. La experiencia está dejando sus resultados. Auchan cuenta en la actualidad con 14 Drive, el último puesto en marcha este mes de marzo. El mismo número, 14, funcionan con Leclerc, 10 Chronodrive y hasta 40 unidades en total entre estos y otras empresas.

En el caso de España, Alcampo drive, con un portal desarrollado por Telefónica para la cadena, facilita la navegación y la búsqueda de productos de una manera intuitiva, rápida y accesible. El consumidor elige su cesta online cómodamente, entre más de 4.000 referencias y posteriormente acude al punto de entrega, dotado de una pantalla táctil (quiosco virtual), en la que introduce el código y la contraseña, que le identifican como comprador. El pago se puede efectuar con tarjeta Alcampo u otras tarjetas de crédito, tanto en el mismo lugar de la entrega como por Internet. La seguridad de las transacciones está garantizada gracias al uso de los protocolos y certificados se seguridad SSL y a un entorno completamente seguro, garantizado por las pasarelas de pago de la compañía.

adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es

La sincronización y acceso a la información y el pago en cualquier lugar y en cualquier momento. El impacto está claro tanto para Distribuidores como para clientes: Una oferta cada vez más accesible por parte de los Distribuidores y una facilidad y comodidad para el cliente, quién puede comprar desde cualquier sitio en cualquier momento.

Para LaSer, líder europeo de servicios de intermediación y de relación con el cliente que pertenece a su vez a la unión entre BNP Paribas Personal Finance y el grupo Galeries Lafayette, la innovación es una constante: Por eso en 1997 se creo L’Échangeur, plataforma de intercambio y de innovación tecnológica y marketing, y actualmente el centro europeo de las practicas innovadoras de la relación con el cliente.
La multiplicación de los canales de información y de contacto transforma profundamente la relación entre empresas, clientes, y colaboradores. Las empresas necesitan seguir innovando para aumentar en productividad y adaptar su imagen así como ver, estudiar y entender como sus clientes utilizan las tecnologías en su vida cotidiana con el fin de adaptar su estrategias al nuevo comportamiento del consumidor.

El impacto de la innovación en cuanto a la productividad es evidente. Lo demuestran por ejemplo el desarrollo de nuevas herramientas para medir la presencia de productos en lineales por la toma en imágenes numéricas. Lineal por lineal, producto por producto, el sistema analiza y extrae los datos espaciales y cuantitativos sobre la presencia de cada elemento con mucha precisión.

Existen muchos ejemplos para el sector de la distribución: Análisis en tiempo real del número y perfil de espectadores de un cartel, de pantallas en tienda o de un escaparate, el espejo ultravioleta o como varios productos comunican entre ellos, el pago móvil por audio, la desmaterialización del ticket de caja, la innovación en sistemas de caja, etc.
Es evidente que nuestro cliente también innova, se adapta a las tecnologías genera la aparición de nuevas tendencias (Twitter, Facebook) y ejerce influencia en la recomendación, la toma de decisión y hasta en la negociación a nivel de compra. El cliente también se adapta a su contexto económico y hoy día la innovación cobra aún más importancia.

Con los últimos cambios de comportamiento tales como el aumento de la frecuencia de compra, bajada de cestas medias y la bajada de su fidelidad a una marca, somos cada vez más concientes de que el cliente aparte de ser el mayor activo de las empresas tiene que ser el centro de las mismas. Hoy se confirma la tendencia del Customer Centric. El cliente, más que nunca, tiene que ser el centro de nuestra atención, el punto de partida de nuestras estrategias.
Pero no es suficiente. Hay que conseguir entrar en su vida, interesarse en sus costumbres, sus entornos de vida y ser consecuentes en el tiempo para conseguir ese conocimiento justo que nos ayudará a concretar políticas de precio, de surtido, o de promociones por ejemplo.

Es lo que hace LaSer colaborando desde hace muchos años con numerosos Partners de la distribución en toda Europa. El mundo del retail confía en sus servicios de marketing y en sus tecnologías 100% orientadas al cliente. Desde la creación hasta el seguimiento de un programa de fidelización, pasando por su lanzamiento y gestión operacional (apoyados en tarjetas de puntos, programas de ventajas…), a través la implantación de tarjetas regalo, de programas de afinidad. A través de sus técnicas de Customer Insight LaSer se involucra en el tiempo con sus socios con el fin de generar un valor para su negocio aprovechando al máximo el potencial de sus carteras de clientes.

Por primera vez en España un complejo comercial combina hipermercado, comercio, outlet, cines, restauración y hotel. De la mano de British Land, uno de los mayores inversores en centros comerciales de Europa, Nassica ha desarrollado en la madrileña localidad de Getafe un concepto comercial y de ocio pionero en España que se aleja de los conceptos clásicos conocidos hasta hoy en el sector de los centros comerciales.

Anticipar tendencias
Es una de las claves de Brtish Land. Anticipar tendencias. Así, y con una inversión total de 15 millones de euros, efectuada por la propiedad y los operadores, se ha desarrollado una estrategia basada en la diferenciación, la innovación y la gestión del mix de ocio y retail. Nassica comenzó su andadura en 2001 con la apertura del outlet más grande de España que sería adquirido en 2003 por Brtish Land. En julio de 2007 se ampliaría la licencia comercial como paso previo para la remodelación del mix que solo año y medio después recibió un gran impulso con la apertura de los establecimientos de Carrefour y El Corte Inglés. En noviembre de 2008, se sumó a ellas Abac y se produce el traslado de Leroy Merlin y la transformación de locales de ocio y la reducción del espacio de bolera. La remodelación de este ala del complejo supuso también el traslado de operadores como Tuco, MEC, Luminus, menaje del Hogar y Vips, con el fin de adaptar el centro a las nuevas necesidades quedando aún 3.000 metros cuadrados en fase de remodelación.

El apoyo de los equipos de CB Richard Ellis de comercialización, gestión patrimonial y, sobre todo, gerencia, han sido claves. J. Alberto González de las Heras, european asset manager de British Land, resume el trabajo realizado en el objetivo “mejorar e innovar desde la concepción misma del complejo, fusionando lo mejor de los diferentes formatos de centros comerciales y parques de ocio”. El resultado para el “es un ejemplo de cómo un parque comercial y de ocio puede actualizarse para alcanzar el éxito a través de una óptima gestión del mix retail-ocio.”
De hecho, la estrategia ha permitido contar con unas previsiones de afluencia cercana a los diez millones, frente a los ocho millones de 2008. Más importante aún será el crecimiento previsto en ventas, un 85 %, para alcanzar los 85 millones de euros en este año y hasta 90 millones de euros en 2010 ( 46,2 millones de euros en 2008). Un ejemplo de innovación e inversión con la diferenciación como estrategia.

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La crisis mundial ha afectado a la industria de centros comerciales, que en 2008 realizó inversiones por valor de 1.641 millones de euros, un 10% menos que el año anterior, según se desprende de último informe elaborado por Jones Lang LaSalle.
El dato contrasta con la reducción del 54% registrada a nivel europeo, si bien el año pasado el número de operaciones de compraventa en el mercado nacional se redujo casi a la mitad, pasando de las 42 registradas en 2007 a las 20 contabilizadas entre enero y diciembre de 2008 “El descenso de los valores del producto retail ha sido generalizado por un agresivo ajuste de las rentabilidades, que ha continuado durante el primer trimestre de 2009”

Compraventa
Los centros comerciales siguen acaparando la mayor parte del volumen de las compraventas , con un 56% del total, aunque esta cifra ha sido menor que otros años al desvirtuarse por la elevada proporción (22%) de la venta de 12 hipermercados Eroski a Topland, por 361 millones de euros, en una operación de sale-and leaseback.
Entre las transacciones más destacadas del pasado año también figura la venta, por parte de Metrovacesa, de dos centros comerciales a Unibail-Rodamco por valor de 424 millones de euros.
Según Jones Lang LaSalle, el mercado ha atraído cuatro tipos de inversores: institucionales, sobre todo alemanes, que buscan productos prime , con bajo nivel de riesgo y precio ajustado; fondos oportunistas y fondos soberanos, que demandan producto con gestión y están orientados a encontrar vendedores con necesidad de liquidez; empresas especializadas, con cash que aprovechan la situación para comprar calidad a precios más bajos e inversores privados. Estos últimos son los que actualmente ofrecen un mayor crecimiento en el sector retail.
Por otra parte, el estudio confirma la tendencia de búsqueda de inmuebles donde su precio ha variado más. Muchos dirigen sus esfuerzos hacia el Reino Unido, donde se han notado las mayores bajadas, provocando una caída de los precios en Europa y previsiblemente en España, que junto con Irlanda, serán los siguientes países en atraer la inversión, ya que son los que están cayendo con más fuerza.
Jones Lang LaSalle concluye que los activos de retail en España siguen representando una inversión sólida y suponen una mejor opción que otros mercados. “Las oportunidades serán aprovechadas por quien sepa diferenciar las características entre un proyecto u otro y tenga visión a medio y largo plazo, ya que las perspectivas a partir de 2011 son todavía fuertes”.

Récord de aperturas
En lo que aperturas se refiere, la consultora califica 2008 como año récord, con un total de 1.195.000 metros cuadrados de nueva SBA, entre nuevos centros y reformas. El balance final revela 33 inauguraciones y seis ampliaciones o segundas fases, con proyectos como Parque Marítimo Jinamar, en Telde (Las Palmas); la segunda fase de Plaza Imperial, en Zaragoza e Islazul, en Madrid.
Un dato a tener en cuenta es que la media de superficie abierta anualmente durante los últimos cinco ejercicios supera el millón de metros cuadrados, mientras que hace diez años, no llegaba al medio millón.
Por tamaño, la media de los centros comerciales abiertos ha sido la más alta registrada nunca en España, rondando los 30.000 metros cuadrados, lo que sitúa la superficie media en 23.000 metros cuadrados, mientras que la densidad alcanza los 309 metros cuadrados por cada 1.000 habitantes. Esto permite comparar nuestro país con el resto de Europa, situándonos en noveno lugar, por detrás de Reino Unido, Francia, Holanda o Portugal. Por comunidades autónomas, Madrid, Murcia, Asturias y Canarias alcanzan la mayor densidad comercial, mientras que los niveles más bajos se encuentran en Extremadura, Cataluña y Baleares.
En lo que a formatos se refiere, destacan los centros pequeños (285), seguidos de los parques de medianas (24%) y centros grandes (18%), lo que representa el 11%, 16% y 32%, de la SBA, respectivamente. Sin embargo, los que más han crecido en 2008 han sido los outlet ,con inauguraciones como las de La Noria , en Murcia y Outletuy, en Pontevedra; los parques de medianas, con ocho aperturas y más de 150.000 metros cuadrados y los centros grandes, con seis implantaciones, entre la que figuran Las Dunas (Sanlúcar de Barrameda, Cádiz, 75.000 m2); Dolce Vita (Coruña, 62.000 m2) y Ballonti (Portugalete, 52.000 m2).

Locales, nuevo modelo
El ejercicio 2008 ha sido un periodo de ajuste para el mercado de locales en calle. Las restricciones en la financiación y la caída de las ventas han recortado la demanda, provocando grandes diferencias por ciudades, clasificación de calles y tipología de operadores. En general se ha mantenido un nivel de rentas y de ocupación más bajo de lo esperado, lo que, unido al descenso de las rentabilidades, ha hecho que en muchos casos el coste de los proyectos haya sido mayor que su valoración actual, dificultando el intento de venta. El informe señala que las empresas están potenciando la gestión de
sus actuales locales y que la demanda media busca espacios de entre 100 y 200 metros cuadrados en calles prime, prefiriendo pagar rentas más altas si éstas les garantizan una buena localización. “Los operadores internacionales están menos interesados en el mercados español, principalmente los que no cuentan con tiendas en nuestros país y desconocen el potencial real del comercio en España”.

La moda, protagonista
Los grandes grupos están enfocando su interés exclusivamente en Madrid y Barcelona, mientras que en otras ciudades como Valencia, Bilbao, Zaragoza, Málaga y Sevilla baja la demanda. Los problemas son mayores en zonas de segunda y tercera línea comercial, donde cada vez hay más locales para ser alquilados o traspasados. La desocupación en zonas secundarias se estima entre un 8% y un 14%, siendo más elevada en tercera línea.
Por actividades, a nivel nacional, más del 50% se centra en el segmento de moda, seguida de la restauración, con un alto porcentaje, derivado de la expansión de grandes cadenas y franquicias. El mercado de lujo ha dejado de crecer al ritmo de los últimos años, aunque este tipo de operadores sigue buscando oportunidades, ahora con menos prisa que antes, en Madrid, Barcelona y Puerto Banús (Málaga). Abren menos tiendas, pero de mayor calidad y tamaño, estableciendo tiendas insignia en determinadas ciudades.
En cuanto a firmas, entre las más activas se encuentran H&M, Sport Zone, Mango Men, Orange o Primark, además de otros que empiezan su expansión en el mercado español como Blanco Men, Marwa, Worten o G.Star. También están surgiendo marcas especializadas en moda, belleza o accesorios, como Uterqüe (Inditex), Mango Touch, Avanti (segunda marca de C&A), Fashionkids y el nuevo concepto de Imaginarium 08, dedicado al sector infantil.
La enseñas low cost y los outlets han mejorado su situación en el último año, ante un consumidor orientado al ahorro. Así, se han creado nuevas marcas destinadas a la ropa descuento como Koodza (segunda enseña de Decathlon) o Coctel Children.

Futuro optimista
Las previsiones para el futuro de la industria son optimistas. Este año ha comenzado con 14.281.000 metros cuadrados de SBA, distribuida en 613 centros comerciales de toda España y es significativo el número de desarrollos ya iniciados que seguirán adelante. De acuerdo con los datos del estudio, hasta finales de 2011 se han detectado 900.000 metros cuadrados de SBA (Superficie Bruta Alquilable), que se dan por “seguros”, mientras que otros 1.900.000 son proyectos “probables”, lo que en su conjunto equivale a un incremento del 20% en total de SBA, hasta alcanzar los 17 millones de metros cuadrados. Si a ello se añaden las realizaciones consideradas como “posibles”, se alcanzarían los 19 millones de metros cuadrados, lo que representaría un aumento del 33% en la SBA.
Teniendo en cuenta sólo las implantaciones seguras, las comunidades que protagonizarán los mayores crecimientos hasta 2011 serán Extremadura, Galicia, Andalucía y Cantabria, mientras que el formato más demandado será el parque de medianas, con una de cada cuatro inauguraciones en los próximos dos años.
Jones Lang LaSalle da a conocer algunos de los grandes proyectos que se llevarán a cabo en los próximos tres años como Parque Jérez, en Jérez de La Frontera, Cádiz (más de 150.000 m2); Faro Bahía de Altarea, en Puerto Real, Cádiz (50.000 m2); Faro Guadiana de Unibail-Rodamco, en Badajoz (56.000 m2); Parque Marítimo Jinamar de Erosmer Ibérica, en Telde, Las Palmas (más de 100.000 m2); Torrecardenas, de Bogaris, Almería (68.500 m2) y Las Playas, de Auchan, en Orihuela, Alicante (85.000 m2).
Entre los proyectos previstos hasta 2011 sobresale el centro proyectado por ING en Torrejón (Madrid), destinado íntegramente al hogar y la decoración, así como otra superficie de ocio y comercio en Splau , en Cornella (Barcelona), que albergará un operador de ocio infantil, similar al concepto de Micrópolis recientemente inaugurado en Allegra, en San Sebastián de los Reyes (Madrid).

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La posición de líder, conseguida tras 30 años de dedicación a la satisfacción adecuada de las necesidades de nuestros clientes, no ha sido fruto de la casualidad. La capacidad innovadora de la empresa ha tenido mucho que ver en este sentido. Con la integración de Pomar y el desarrollo de nuevos servicios, podemos afirmar que la capacidad para resolver, en su totalidad, cualquier proyecto de espacio comercial es la más alta y la mejor cualificada del mercado. “Desde la idea hasta el servicio integral llave en mano”, es el klein de la marca y define con precisión el espíritu de toda la organización: concebir y materializar las ideas, en todos los aspectos a considerar en un la puesta en marcha de un establecimiento comercial.

El proceso de innovación para Yudigar tiene su origen en el cliente. Es a partir de las informaciones que llegan desde el mercado, lo que impulsa el desarrollo de la innovación. En relación al producto, debemos hacer referencia al lanzamiento más notable de los últimos años, el sistema Evolución P. 25 en 2001, que marcó un hito en el sector del equipamiento comercial. De tal modo cambió la concepción de la implantación en la sala de ventas que hoy, ocho años más tarde, es un concepto estándar para todos los fabricantes de mobiliario comercial modular, que tienen relevancia en el mercado del equipamiento.

Evolución P. 25 fue el resultado de varios años de I + D + i, consensuado con nuestros más importantes clientes a nivel internacional, y supuso un enorme reto para los departamentos industriales, las ingenierías y los equipos comerciales de las empresas más importantes del Grupo HMY, Yudigar en España y Hermes Metal en Francia. La propuesta de innovación para el desarrollo de este sistema fue la optimización máxima del espacio de exposición para los productos en el punto de venta. Logramos conseguir una ganancia de entre 12% y 15% más de espacio en términos de superficie de exposición y, además, que esto se produjese en la zona más rentable de los muebles de acuerdo a los criterios de merchandising, entre el nivel de las manos y el de los ojos, donde se produce el mayor porcentaje de las compras por impulso de los consumidores. Evolución P. 25, desde su lanzamiento, fue reconocido por los más importantes operadores de la Distribución como una clara aportación de valor para su negocio, ya que les proporciona una nueva posibilidad, para rentabilizarlo más y mejor.

Buenos ejemplos son las cajas de salida Alura y el sistema 6.dos para las tiendas de confección y calzado. Suponen el equilibrio entre la ligereza de formas y las más altas prestaciones que se pueden solicitar de un mueble caja para establecimientos en autoservicio.

El sistema 6.dos, ofrece una infinidad de posibilidades en interiorismo, para crear ambientaciones de tienda diferentes de acuerdo con la identidad de cada cliente, una ventaja competitiva difícil de igualar.

Pero innovar no es barato a corto plazo, aunque a largo término pueda verse compensado por el reconocimiento del mercado. La I + D + i conlleva casi siempre unos altos costes de inversión en recursos, humanos y materiales, con un gran riesgo para el retorno de dicha inversión. Copiar es infinitamente menos costoso.

La innovación es hoy, más que una opción, una obligación para las empresas con voluntad de permanencia en el mercado. En un entorno cada vez más global y competitivo, ante unos consumidores cada vez más exigentes y con más oportunidades de elección, con unos niveles de competencia que se incrementan cada día, para nosotros y también para nuestros clientes, sólo las empresas verdaderamente convencidas de la importancia que tienen las nuevas propuestas, basadas en el conocimiento y la imaginación, pueden ver ante sí un horizonte lejano y prometedor.

José Manuel Cebader Núñez
Director de Marketing
YUDIGAR- Grupo HMY

Según el acuerdo alcanzado, Wincor Nixdorf integrará los productos de Datalogic, ofreciéndolos a sus clientes en todo el mundo. La alianza implica tanto a las centrales como a las subsidiarias de ambas empresas, estableciendo una importante colaboración en la distribución de dispositivos Datalogic Mobile en comercios, tiendas y retailers.

Datalogic Mobile es fabricante mundial de terminales portátiles y soluciones de self-shopping y Wincor Nixdorf, es líder en soluciones IT y servicios a los sectores retail y banca.