Después de meses de trágica agonía, la crisis mundial comienza a mostrar su lado positivo. Más allá de la actual “guerra de precios” entre retailers, con medidas más o menos acertadas según los casos, ya se verá, los distribuidores han dado paso a la reflexión. Se trata de adaptarse al hoy, con estrategias puntuales ante la maltrecha demanda. Y más importante, prepararse para el mañana teniendo en cuenta las premisas de un nuevo ciclo.
Estamos en el final de una época económica. “Todo lo que creíamos como cierto ha dejado de serlo y todo lo que hacíamos, ya no sirve. El consumidor ha sentido la necesidad de cambiar y ha cambiado”. Así lo expuso Luis Simoes, director general Iberia de Kantar Worlpanel, en las XXIV Jornadas de Distribución Comercial organizadas por nuestra revista. Retailers y proveedores deberán adaptarse al nuevo rumbo marcado por el consumidor que, aún cuando pase la crisis, no tiene retorno. Un rumbo en el que, según Simoes, se definirá por cuatro tendencias. Vuelta al consumo en el hogar, efectos laterales en categorías prescindibles, más carros menos llenos y mayor sensibilidad al precio y propensión a las compras en promoción.
George Wallace, de MHE Consumer, coincide con el diagnóstico anterior. “Hay que reinventarse antes de que sea tarde”. Con confianza en la marca y acceso directo al consumidor, avanzar con un pie puesto en países emergentes y desarrollar el canal online. Para Wallace, el retail está inmerso en una gran jungla con leones y gacelas de la que hay que salir vencedor o no se sale. Una jungla de la que solo salen los ganadores (leones) y no podrán escapar los perdedores (gacelas). Las recetas para los ganadores pasan por la innovación, como es el caso de enseñas como Topdshop, Topaman o Miss Selfride. Y junto a innovación, valor de marca, una diferenciación que ha hecho ganadores a Wal-Mart, Circuit City, Primark, LC Waikiki y Uniqlo.
Los retailers deben enfrentarse a un tiempo futuro con un consumidor escéptico y prudente, que retorna a la sobriedad, la vida, disfrute y ocio activo en el hogar, adicto al discount, con mayor sensibilidad al precio y conexión con los valores locales, tanto en términos culturales, como económicos y medioambientales.Innovación, imagen y valor de marca, son los mayores activos de los retailers. Tres variables con las que se puede crecer también en tiempos de crisis. Luis Osuna, director general de Covirán, así lo expresa en páginas de este número de D.A: “Solo hay que centrarse en las demandas de los consumidores y adaptarse a ellas. Sin miedo a innovar, a introducir nuevas tecnologías y cuidando de forma muy especial la marca”.
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El edificio, convertirá su primera planta en museo histórico nacional de cataluña .Una isla entre el melting pott en el que se ha convertido la zona. Nacionalidades puedes encontrar las que quieras y todas en la calle, compartiendo el tiempo primaveral con el que nos regala el clima estos primeros días de Mayo, y la situación de parados que más que adivinar, llegas casi a oler en el ambiente.
La situación en la que vivimos, con algo más de cuatro millones de desempleados, hace reflexionar en voz alta cuando atraviesas un barrio como este. No sabes si estás en el Caribe, en el Magreb o en cualquier pais latinoamericano, la gente está en la calle. Y aquí durante tres días los «retailers» de todo el mundo van a compartir experiencias, intereses y en algunos casos, en muchos quizás enseñanzas que ha producido la crisis en las cuatro esquinas de este mundo global que habitamos. Por eso titulaba la prueba del algodón. Si con la que ha caido y con la que todavía está por caer, el WRC es capaz de reunir al comercio mundial, me quitaré el sombrero. No hay duda de que ahora más que nunca el momento es propicio para nuevos proyectos , que se aparten de las sendas ya conocidas y trilladas; sin embargo ¿quien es el valiente que tiene no sólo la capacidad de arriesgarse, sino la financiación suficiente para hacerlo ?
Los emergentes, han echado el freno y los que se prometían un desarrollo continuado gracias al petroleo, empiezan a dudar de la rentabilidad actual del mercado del crudo. Y entre medias, noticias como la posible adquisición por Carrefour de una cadena de supermercados en Rusia; el desarrollo de nuevas fórmulas latinas de Wall- Mart o el empeño de Metro en convertirse en el mayor vendedor de electronica de consumo del planeta. Noticias como el cierre de la más emblemática tienda de Zara en Bilbao o la apertura de la tienda de Danone en Barcelona, a escala nacional o incluso que algún grupo textil y de moda acelera sus proyectos de tiendas masculinas. Y es que el retail, se lleva en los genes. Es casi casi como un adn que forma parte del tejido social y del progreso.
Les contaré lo que ocurra en Barcelona. ¡Ah! por cierto, los asistentes tendrán la oportunidad, quizás de premiar un desarrollo español, de Orense exactamente, la tienda Aqui E, finalista en los Retail Awards de este año. Prometo celebrarlo por todo lo alto, si esto llega a ser así. Y si no lo alcanzase, lo celebraré igual. Un nuevo concepto que logra incrementar ventas en un 23% en esta época que vivimos, seguro que es para celebrarlo.
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Juventud, – aún no ha cumplido los cuarenta- y completa formación económica ampliada con un master específico del sector agroalimentario, son el excelente background de Luis Osuna para ocupar el espacio dejado por la jubilación de Antonio Salas, el director general de Covirán en los últimos 33 años e impulsor junto a Antonio Robles, el presidente, de la cooperativa desde sus inicios.
Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Málaga, MBA Executive por ESIC y Master en Dirección de Empresas Agroalimentarias y ADECA del Instituto Internacional de San Telmo, Luis Osuna suma a su amplia formación una larga experiencia en la empresa. Doce años de recorrido profesional en la cooperativa en la que comenzó como director financiero y director de las empresas del grupo.
Crisis y oportunidades
Osuna llega a la Dirección General en julio de 2008, con las primeras manifestaciones de la crisis reflejándose en las ventas de los retailers. No niega el momento, lo afronta con realismo, consciente de que la actual incertidumbre ha condicionado la evolución de los operadores “hasta el punto de paralizar operaciones de compra-venta o retrasar planes expansivos”. Una contención que contrasta con la oportunidad de desarrollo que se genera “para aquellos que hayan tenido previsión y estén preparados para afrontar este momento, con balances saneados y posibilidades de crecer en nuevos mercados que se adaptan en formatos y estrategia a la nueva demanda”.
Esto implica las medidas que están adoptando los retailers para atraer compradores “con el denominador común de la actual guerra de precios”. En este sentido, Covirán ha reaccionado, cuenta, aplicando medidas ante la caída del consumo y la previsible futura pérdida de poder adquisitivo de los consumidores. La principal, “la renegociación con proveedores para mejorar las condiciones de compra y trasladar la bajada de precios al consumidor final. La cooperativa sigue apostando por los fabricantes nacionales, pero exigirá una óptima relación calidad precio para optimizar su presencia en nuestros lineales”.
La trayectoria de la empresa le aportan un grado de tranquilidad, aquella que otorga el trabajo bien hecho. Primera cooperativa de detallistas en Andalucía, Covirán ocupa el segundo puesto en el ranking nacional por número de establecimientos y el noveno por sala de ventas. El número de socios no deja de crecer, ya son 1.955, un 4,55 % más que hace un año. También ha crecido el número de supermercados, un total hoy de 2.350 repartidos por todo el territorio nacional, excepto Cataluña y Baleares. La entrada escalonada en comunidades nuevas ha continuado en 2008 como parte de un Plan Estratégico que pasa por estar presente en todo el territorio nacional. Con un resultado más que favorable en el balance final. Galicia, Aragón y Castilla La Mancha son los nuevos mercados para este año 2009, alguno materializado hace escasos días. El pasado 23 de abril abrió su primera plataforma en Toledo. con una superficie de 22.000 metros cuadrados, 55 Socios y 59 establecimientos. Pronto lo hará en Aragón, la vigésimo cuarta de la Cooperativa en territorio español y culminará en junio el proceso de integración de la cooperativa gallega Codeal. Con ella, Covirán sumará 60 nuevos socios y 66 establecimientos con un total de 6.000 metros cuadrados, además de iniciar un proceso de expansión en Galicia.
Buen ejercicio 2008
Crecimiento y buenos resultados. Los datos de Covirán del último ejercicio han sido de los que unos anhelan y otros envidian. En un entorno económico adverso, el volumen de negocio de la cooperativa creció un 11,39 % para alcanzar los 440 millones de euros. Un 10,5 % creció el beneficio antes de impuestos con 5,1 millones de euros de cash flow y un EBITDA de 6,8 millones de euros. Unos resultados que denotan una sólida capacidad financiera, que ha permitido a la empresa continuar con el esfuerzo inversor, más de 20 millones de euros en el ejercicio último, que se continuarán en 2009 con más de 17 millones de euros para la renovación y modernización y la puesta en marcha del Nuevo Concepto Covirán
El mismo ritmo con el mismo objetivo del crecimiento para el ejercicio actual. Con precaución y preparación “en nuestro sector hay que estar preparado siempre para el cambio” y con optimismo. “Covirán, dice Osuna, afronta la crisis como una oportunidad, contemplando los próximos años como decisivos”. Precaución, sí. “pero apostando por el detallista para en estos momentos de crisis facilitarles las herramientas necesarias para competir”. Empezando por la innovación y “cuidando especialmente su marca, haciéndola sentir en sus tiendas y apostando por el modelo de gestión diferenciada que supone el Nuevo Concepto Covirán”. Espera seguir creciendo en 2009 y lo expresa con claridad. “Creo firmemente que, incluso en épocas como ésta, realmente complicada, se puede crecer y mucho. Solo hay que centrarse en lo que demandan los consumidores y ofrecérselo sin miedo a innovar, a introducir nuevas tecnologías y cuidar de forma especial la marca.”.
Sin secretos
La apuesta por el futuro y el crecimiento de los detallistas independientes la transmite en la creencia de la validez del modelo cooperativo “un modelo presente para construir el futuro” alejándose de la antigua creencia de que el propio sistema cooperativista como tal ralentiza la toma de decisiones. “Covirán, cuenta Osuna, ha sabido establecer los órganos de decisión adecuados, para hacer de la empresa una cooperativa profesionalizada con una vocación social y competitiva enfocada a al expansión del concepto por todo el territorio nacional, y gestionada como cualquier otra gran empresa”. ¿Existe un secreto? Para él, tan solo el saber constituir el camino más viable para el detallista independiente español. “En Covirán, estamos centrados en nuestros clientes, por eso la cooperativa no deja de trabajar para trasladar la mejor oferta en términos de cercanía, calidad, surtido y precios competitivos”
Proximidad, precio y surtido de calidad. Un mix comercial en el que ninguna de las variables domine sobre la otra es el objetivo. Para Luis Osuna, proximidad, calidad y precio deben ir juntos y en la misma proporción. “En tiempos como los actuales el consumidor demanda precio, pero también es necesario dar un buen servicio y mantener una buena relación precio-calidad del producto”. Una delicada gestión en la que sacrificar márgenes hasta el infinito tiene sus riesgos. En este sentido, no oculta que también en Covirán se replantean estrategias y se han establecido nuevas políticas de precios y márgenes. “Hay que saber adaptarse con la mayor celeridad posible para dar respuesta al mercado”. ¿Hasta dónde? “evidentemente, nos dice, en un mercado abierto y competitivo los mayores operadores por volumen y los que tengan una mayor productividad serán los que estén en mejor disposición para afrontar estos nuevos retos. La frontera siempre estará en la línea de la rentabilidad negativa para no traspasarla”
Partidario de las Marcas del Distribuidor, “en el equilibrio justo que proporcionen al consumidor una buena capacidad de elección” Luis Osuna se muestra rotundo ante los retos que se plantean a los retailers. Para él, la mejor receta “siempre, pero especialmente en los momentos actuales” pasa por orientarse plenamente al consumidor “con políticas que aumenten la productividad y mejoren la relación calidad-precio”. Ve positivo “reducir los costes y trasladar la eficiencia al precio del producto y a los servicios”. Pero principalmente, “hay que ser ágiles en adaptarse al mercado en el que estás compitiendo y si puedes diferenciarte de tu competidor y dar la respuesta más rápida habrás logrado tu objetivo”. Las crisis pasan. Sobreviven los mejores. En menos de un año en la máxima responsabilidad de Covirán, Luis Osuna ha obtenido ya su primer certificado notable. Con filosofía cooperativa y un solo mensaje. “Covirán es el mejor camino y el más rentable para el detallista independiente español”. El modelo, avanza deprisa.
LAS CLAVES
JEL CONCEPTO
El Nuevo Concepto Covirán pretende que nuestros establecimientos ofrezcan una imagen homogénea, moderna y que ofrezca respuesta a nuestros clientes. La intención es que las tiendas de barrio se adapten a los nuevos tiempos sin perder su cercanía, supermercados donde el cliente tiene la total confianza con el detallista porque recibe el mejor servicio y una atención personalizada. Con un gran surtido, con marcas de fabricante y más de 900 referencias de marca propia.
JEL MODELO. FORMATOS Y TIENDAS
El Nuevo Concepto Covirán un cambio profundo de los establecimientos para lograr la evolución del negocio tradicional a un nuevo concepto de negocio moderno e integrado en Covirán. Todas las modificaciones son resultado de un profundo estudio que hemos realizado con el único objetivo de modernizar y rentabilizar la tienda.
Pero no se limita sólo a la imagen, engloba una serie de actuaciones dirigidas a establecer un nuevo modelo de gestión que de respuestas a las necesidades y retos futuros. Engloba desde la marca e imagen corporativa, el diseño, lay out de la tienda, equipamiento y modelo comercial y de negocio, la incorporación permanente de nuevas tecnologías y la innovación constante.
El NCC se divide en cuatro fases: una tienda de 1.000 metros cuadrados, otra de 450 y la última de 150 metros cuadrados. De esta manera, cubriremos todos nuestros tipos de tienda y estaremos en condiciones de trasladar el Nuevo Concepto a nuestros Socios, última fase del proyecto.
Los pilotos nos darán las claves para posteriormente hacer un ‘traje a medida’ a cada uno de ellos con el fin de modernizarlos y que sean capaces de competir de tú a tú con las grandes cadenas.
SURTIDO. PRECIOS Y MÁRGENES
Covirán cuenta con un surtido que supera las 6.500 referencias entre las marcas de fabricante y la marca propia como respuesta a la necesidad del consumidor de obtener la mejor relación calidad-precio en su compra con la seguridad de una marca de prestigio. Este es el objetivo que perseguimos día a día en el desarrollo de esta línea, que ya supera las 1.000 referencias, y que siempre se caracteriza por la calidad de sus productos y a las medidas de control a los que son sometidos los procesos productivos de los fabricantes seleccionados.
La política de precios, promocional y márgenes permite optimizar la gestión del detallista y dar las herramientas necesarias al detallista independiente para competir con las grandes cadenas de distribución.
Llegada a su madurez, a punto de cumplir seis décadas en el mercado, Ercoreca consolida los logros alcanzados durante este tiempo y define su actividad como “expertos en alimentación”. Así reza el claim de la empresa y así lo ha señalado su presidente y consejero delegado, Juan Carlos Ercoreca, en un desayuno de trabajo, organizado DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD, en el que cambió impresiones con un grupo de proveedores.
Señas de identidad
A lo largo de estos 58 años, Ercoreca ha seguido una línea ascendente. La empresa avanza, pero el modelo permanece. La calidad y el servicio diferenciado se han convertido en sus principales señas de identidad, fiel a los principios de su fundador (padre del actual presidente) que, en 1951, abrió en Bilbao una pequeña tienda de ultramarinos de apenas 100 metros cuadrados. Este embrión es hoy un grupo, asociado a IFA, con 50 supermercados propios (37.000 metros cuadrados) y dos plataformas logísticas (10.000 metros cuadrados), que emplea a 870 trabajadores, factura más de 116 millones de euros y es líder de la distribución minorista en Vizcaya.
Modelo marquista
Dando un paso más en su trayectoria, la cadena vizcaína ha entrado recientemente en el segmento de marca propia, con el lanzamiento de una selección de productos en las principales categorías de la cesta de la compra. Comprometida con su estrategia de primeras de marcas, la intención de Ercoreca es continuar con la política de colaboración que mantiene con sus proveedores. “Somos marquistas y no vamos a cambiar el surtido ni a promocionar de ninguna forma especial nuestra marca”, ha especificado Juan Carlos Ercoreca para enfatizar que el objetivo de esta iniciativa no es otro que completar la oferta actual, sin ninguna pretensión de sustituir a las primeras marcas. Ercoreca quiere finalizar el año con un portafolio de 100 referencias, que incluyan desde básicos como la leche o el aceite, hasta conservas, repostería o vinos. No hay que olvidar que el 60% de las ventas de la compañía procede los productos frescos, como los cárnicos. Aquí los acuerdos directos con los mayoristas, los controles de calidad y la venta asistida , que práctica la cadena, juegan una baza importante para refrendar su apuesta por la excelencia.
Por tanto, la nueva gama no será una marca propia de precio bajo, sino más bien la propia marca de la enseña, comercializada bajo su mismo nombre y amparada por parámetros de calidad y valor añadido (que se exigen a todos los fabricantes). Un proyecto, que, como precisa el máximo responsable de la enseña, surge en respuesta a la demanda de los clientes y que obviamente se aparta de las estrategias emprendidas por otras cadenas, como la selección de marcas llevada a cabo por Mercadona o el reclamo low cost, que utilizan algunos grupos en los productos marca del distribuidor.
Imagen vs precio
En Ercoreca piensan que “las marcas dan garantía de cara al consumidor”. Por ello, cuestiones como el precio no inquietan demasiado a su presidente, quien no oculta que sus productos pueden parecer caros, teniendo en cuenta la imagen de la cadena y su posicionamiento en segmento alto del mercado. Aún así, asegura, “no nos preocupa ser excesivamente caros, porque damos valor añadido y satisfacemos expectativas de los consumidores que no encuentran respuesta en otros formatos”. Juan Carlos Ercoreca se muestra satisfecho de “haber sobrevivido a fórmulas como el hard discount y no duda en afirmar que “han podido mantener los márgenes en una empresa donde no hay dividendos”.
Dimensión y futuro
“Seguiremos dedicándonos a la distribución”. Es la respuesta del primer ejecutivo de Ercoreca a los planes de futuro de su compañía. “Somos lo que somos y estamos donde estamos”, dice convencido de defender perfectamente su negocio y añade, “damos una opción diferente a nuestros proveedores y clientes. La dimensión no es necesariamente garantía de éxito. Nunca he creído en la dimensión. Seguiremos apostando por la idea de calidad de producto”.
Sin embargo, Ercoreca ha ido ganando peso con los años. En 1978 dio un paso de gigante al adaptar el modelo de tienda tradicional al concepto de supermercado (1.000 m2), en un momento en el que estaba todo por hacer en el comercio moderno y la ciudad de Bilbao estaba en plena transformación.
En 1999 contaba con 22 tiendas, pero, sin duda, su gran salto se produjo en 2006 con la adquisición de la cadena Ceal, un total de 17 puntos de venta, que significaron el despegue definitivo. La unión se consolidó en 2007, diversificando su presencia al entrar por primera vez en localidades como Galdacano, Etxebarri y Leioa. Fruto de la nueva estructura, Ercoreca trasladó sus oficinas centrales al Polígono Industrial de Ugaldeguren 2, en Zamudio.
Innovación en marcha
Continuar con su línea estratégica, no ha impedido que Ercoreca conecte con el futuro y esté inmersa, junto con otras empresas de su comunidad, en proyectos como Innobasque (Agencia Vasca de Innovación), que intenta convertir a Euskadi en referencia de innovación en Europa en un plazo de cinco a seis años. Además, participa, junto con Eroski en el Cluster de la Alimentación del País Vasco, formado por 13 sociedades e impulsado por el Departamento de Agricultura, Pesca y Alimentación del Ejecutivo autonómico para elevar la competitividad sectorial. Ercoreca también se encuentra inmersa en la creación embrionaria de un Centro de Investigación Tecnológica de Comercio, promovido por el gobierno de Euskadi con el apoyo del Ayuntamiento de Bilbao y empresas privadas del parque tecnológico de Zamudio. Asimismo, está presente en Ikusmer, Observatorio de la Distribución, que trabaja para mejorar las relaciones entre productores, cadena de valor y distribuidores finales y toma parte en distintas iniciativas de la Cámara de Comercio de Bilbao, cuya Comisión de Comercio Interior preside Juan Carlos Ercoreca.
Valores diferenciales
La calidad es el buque insignia de Ercoreca, pero la empresa se sustenta en otros pilares que le ayudan a progresar y marcan la diferencia respecto a la competencia. Uno de ellos es la proximidad , uno de los conceptos más valorado por los consumidores. Cada dos años la empresa realiza investigaciones de mercado entre los clientes y el resultado confirma esta tendencia , proximidad geográfica y proximidad afectiva con el comprador. Otro de sus pilares es el servicio, que atrae y retiene al cliente, quien también dispone de un programa de fidelización , que a día de hoy cuenta con 90.000 tarjetas activas.
Pero, Ercoreca ha conseguido traspasar las barreras comerciales e implicarse con el entorno, en un proyecto permanente, que se ha materializado en actuaciones diversas como patrocinios deportivos (sponsorización del Club Femenino de Atletismo) o iniciativas culturales (relacionadas con la gastronomía, la salud o la nutrición) y solidarias, estas últimas a partir de su colaboración con ONGs, como Médicos Sin Fronteras o Banco de Alimentos, entre otras.
De puertas adentro, Ercorera desarrolla un programa de formación continúa entre sus trabajadores (la mayoría personal fijo), que perciben salarios más altos que la media del sector.
Los desafíos internos de un negocio atomizado, que tiende a concentrase y las amenazas exteriores, agudizadas por la competencia asiática y latinoamericana, dibujan un escenario, lastrado por la caída del consumo.
Los estudios de IRI en los canales de libreservicio (referidos al acumulado de 52 semanas hasta finales de enero de 2009) revelan una contracción cercana al 6% en la demanda (-5,7%), para un volumen de 88 millones de kilos, y un recorte del 1,2% en las ventas, situadas en 146,7 millones de euros.
Más gasto
Por su parte, el periodo examinado por TNS (TAM tercer trimestre de 2008), que audita un universo expandido (hiper, super, discount, tradicional y especialistas), apunta un contingente de 211,5 millones de kilos de conservas vegetales, equivalentes a 515,7 millones de euros, lo que supone un leve incremento del volumen (0,98%) y un alza del 7,7% en el valor, coincidiendo con la subida del precio de los alimentos. Sin embargo, a pesar de que en los últimos meses de 2008 el gasto de las familias empezó a contraerse, la misma fuente indica que el número de compradores creció en el último año, pasando del 14,8 millones a 15,1 millones, al igual que el gasto medio por hogar, que ganó más de dos euros (de 32,27 € a 34,03 €) o el gasto por día (de 2,6 € a 2,7 €), mientras que la frecuencia de compra se redujo ligeramente (de 12,4 a 12,2 días).
Segmentos de peso
Descendiendo a las distintas categorías de producto, IRI señala tres partidas con un mayor peso en conjunto, maíz en grano (38,5% en volumen y 43,2% en valor); judías (20,9% en volumen y 13,8% en valor) y guisantes (16,6% en volumen y 15,5 % en valor). La primera y la tercera han incrementado levemente sus cuotas, mientras que la segunda ha bajado ligeramente. En el resto de variedades, la participación desciende hasta rozar tasas inferiores al 5%, excepto en el tipo mezcla, donde los porcentajes alcanzan entre el 10% y el 11%.
Por lo que se refiere a canales, los supermercados dominan casi la mitad del negocio (44,4%), seguidos de los hipermercados, con más de un cuarto (27,4%) de las ventas, discount (20%), especialistas (2,1%) y tradicionales (2%).
Por enseñas, Carrefour y Mercadona concentran el grueso (28,8% y el 17,6%, respectivamente), seguidas a cierta distancia por Eroski (9,2%), Auchan (7%), Lidl (5,2%) y Caprabo (2,4%).
La alta participación de las grandes cadenas ha impulsado el avance de la marca del distribuidor (MDD), que sigue concentrando más de la mitad de las conservas vegetales (55,8% volumen y 46,8% en valor) y actúa como motor de crecimiento. En las tres categorías principales también se evidencia su hegemonía, sobre todo en guisantes (67% volumen y 61% en valor), donde su nicho es algo más elevado que en judías (62% en volumen y 54% en valor) o en maíz en grano (41,7% en volumen y 31,3% en valor).
Concentración de fuerzas
Las marcas del fabricante (MDF) se enfrentan a una dura competencia por la excelente relación calidad-precio de la MDD. Su estrategia es aportar valor diferencial con grandes dosis de innovación y especialización, en un intento por ofrecer nuevas líneas de producto como platos preparados microondables, quinta gama, soluciones de comida, vegetales funcionales en conserva, etc.
En la lucha por conseguir un escenario favorable destaca Bonduelle, primera en el ranking marquista, aportado por IRI ( 14% en volumen y 20,4% en valor), que sigue sumando enteros, al igual que Cidacos, que gana cerca de dos puntos porcentuales (7,5% en volumen y 7,9% en valor). Por el contrario, Pillsbury Ibérica y Conservas Manero, las dos empresas que completan en top 5, han rebajado sus cuotas.
La industria busca alternativas para ganar dimensión y hacer frente al producto importado de Asia y Latinoamérica. Algunos operadores han deslocalizado la producción, instalando plantas en países como China o Chile. Los que optan por quedarse sufren el impacto del recorte de los márgenes o la subida de los envases de metal (hojalata), que a principios de año alcanzó el 30%, con la consiguiente repercusión en el precio de venta al público.
Estos factores negativos han derivado en un proceso de reconversión del tejido industrial, que tiende a concentrarse cada vez más, dando lugar a grandes grupos como Riberebro (Ayecue, Gvtarra y JA’E), constituido en 2007, o provocan la unión de fuerzas en mercados regionales, como el de Murcia, donde se ha producido la compra, por parte de Cofrusa, de las empresas Halcón Foods y Conservas Fernández, fusionadas en 2004 y actualmente con graves dificultades económicas.
Esta es la primera vez que las dos ferias hacen coincidir su celebración, para mostrar a las empresas del sector agroalimentario las últimas soluciones de la cadena de producción, desde los ingredientes al packaging, pasando por la maquinaria de procesos y los productos alimentarios intermedios. De ahí la envergadura de esta edición que, en su conjunto, ocupará los seis pabellones del recinto Gran Vía (70.000 metros cuadrados de exposición); contará con casi 3.000 firmas representadas y más de 60.000 visitantes profesionales.
Una vez más, los organizadores pondrán el acento en la internacionalidad. El 10% de los profesionales que acuden al certamen son extranjeros, así como el 20% de los expositores, procedentes en su mayoría de la Unión Europa, principalmente de Italia, Alemania y Francia. El carácter abierto de la feria se verá reforzado con distintas misiones comerciales y con los encuentros empresariales que los expositores mantendrán con una treintena de sociedades de Siria, República Checa, Rusia, Ucrania, Egipto, Israel, Rumania y Hungría.
Entre las actividades paralelas a los salones destaca la celebración de varias jornadas y conferencias conjuntas; la entrega de los premios Líderpack 2008 ; la exposición cultural “The World’s wonderful packaging”; la presentación del nuevo informe sectorial del packaging y el seminario “Aperitivos del Branding”, entre otras.
Hispack, diseño y sostenibilidad
La coincidencia en fechas y lugar no impide que cada salón mantenga su identidad y organización propia, Fira de Barcelona para Hispack y Alimentaria Exhibitions para Bta. Sin embargo, ambos aprovecharán las sinergias generadas entre sus respectivos sectores ( el 62% de las empresas de envase y embalaje son proveedoras de la industria alimentaria ), situando a Hispack&Bta entre los tres primeros referentes feriales de su categoría en Europa.
En esta, su décimo cuarta edición, Hispack ocupará un espacio de 45.000 metros cuadrados en los que acogerá a 650 expositores directos (1.300 marcas representadas), de los cuales un 20% serán compañías foráneas llegadas de 20 países. Su oferta, extensa y múltiple, mostrará las últimas soluciones en maquinaria y accesorios de envase, embalaje, embotellado, etiquetado, codificación y marcaje, materias primas, materiales productos auxiliares, PLV, logística, manipulación, almacenamiento, distribución, etc., sin olvidar el lado sostenible de la industria, representado en los sectores de medio ambiente , recuperación, tratamiento y reciclaje. Todo ello, completado con servicios de consultoría, ingeniería y afines, además de aplicaciones RFID, trazabilidad y logística.
Bta en tres salones
La próxima celebración de Bta (Barcelona Tecnologías de la Alimentación), estará marcada por la internacionalización, la innovación y una propuesta más completa, que cubrirá toda la oferta tecnológica de maquinaria y producto intermedio de la industria de alimentación y bebidas. Para ello, se ha divido el salón en tres áreas monográficas: Tecnoalimentaria, salón internacional de maquinaria y tecnología para la industria y el comercio alimentario en general; Ingretecno, salón internacional de producto alimentario intermedio (PAI) para la industria alimentaria, que presentará las últimas propuestas en aromas, ingredientes, aditivos y PAI y Tecnocárnica, salón internacional de maquinaria, tecnología, equipamiento y suministros para la industria cárnica y afines.
En 2009, la feria estrenará el proyecto Ingrenova, a través del cual los expositores presentarán los PAI más innovadores de los últimos tres años.
Bta cuenta con el apoyo de AMEC (Asociación multisectorial de empresas), ICEX (Instituto de Comercio Exterior), IRTA (Institu de Recerca i Tecnología Agroalimentaries, AECOC ( Asociación de Fabricantes y Distribuidores) y AFCA (Asociación de Fabricantes de Complementos Alimentarios).
Sectores dinámicos
En 2008 la industria agroalimentaria española logró mantener la estabilidad, incrementando su facturación un 2,4%, generando una balanza comercial positiva y creando empleo en un entorno económico difícil. Por tanto, se trata de un sector dinámico en España, que aporta el 10% del valor total de la producción de alimentos y bebidas de Europa.
Por su parte, la industria del packaging movió más de 10.000 millones de euros en 2007, un 21% más que en 2004. Los segmentos que experimentaron mayores aumentos en facturación fueron metal (52%), plásticos (30%) y vidrio (26%).
El año pasado, el sector de maquinaria y tecnología para la industria alimentaria alcanzó un volumen de negocio de casi 650 millones de euros , de acuerdo con los datos de AMEC. Un año antes, las exportaciones habían crecido un 18,3%, situando a España entre los cinco primeros países exportadores de Europa. Portugal, Francia, México, Rusia y Estados Unidos son los principales receptores de la tecnología alimentaria nacional.
La situación económica desfavorable que se vivió en 2008 y que se mantiene este ejercicio supuso que un 75% de los consumidores modificaran su manera de comprar productos para el hogar el pasado año, según datos de Nielsen. Entre los principales cambios que ha sufrido la cesta de la compra de los españoles se encuentra una mayor proporción de productos bajo la marca del distribuidor, un mayor volumen de artículos de bajo coste…, según pone de manifiesto José Luis García Fuentes, vicepresidente de la consultora para España y Portugal, durante su ponencia en Tecnomarketing, el Congreso del Marketing y la Estrategia Comercial, organizado por AECOC.
Los cambios de conducta a la hora de comprar también se han trasladado a segmentos no alimentarios. Los consumidores posponen la adquisición de productos tecnológicos y de textil.
Además de estas modificaciones, la crisis ha supuesto, según expone Luis Simoes, director general Iberia de TNS Worldpanel, un incremento de la frecuencia de compra de un 2,5%, pasando de los 82 días al año a 84 días, sin embargo, se produce un descenso de la cantidad adquirida y gasto realizado en cada acto (de un 3,5% y un 1,5%, respectivamente). La crisis ha creado en el último año móvil (cerrado a marzo de 2009) un total de 79 millones de cestas adicionales, de las cuales más del 71% fueron para satisfacer las necesidades inmediatas.
Pautas de hoy, cestas
de mañana
En definitiva se vislumbran, como también comentó Simoes en su intervención en las Jornadas de DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD (Ver dossier en este número), cuatro tendencias de consumo: vuelta al hogar, cestas basadas en la necesidad disminuyendo las categorías prescindibles, incremento de los actos de compra reduciéndose la fidelidad, mayor sensibilidad en precios y promociones.
Saber si estos comportamientos se mantendrán tras la crisis es difícil de prever. Para el responsable de TNS en la región Iberia, quedará algo. “Nos encontraremos con un consumidor más escéptico, que quiere claridad y entender que existe un valor que justifica el precio pagado. Que pasa de la frivolidad a la sobriedad, adicto al discounting, y con una mayor conexión local (proximidad)”. Fabricantes y distribuidores deberán adaptarse a estos comportamientos.
De la misma opinión es el director general de la Asociación de Fabricantes y Distribuidores, José María Bonmatí, para quién “el consumidor está en constante proceso de adaptación, por lo que las empresas deben ser capaces de acercarse a él y adelantarse a sus necesidades”.
Ismael Quintanilla, director de la Unidad de Investigación de Psicología Económica y del Consumidor de la Universidad de Valencia, apunta que está emergiendo, “lenta pero activamente” un consumidor más ético y responsable, cansado de la opulencia y que persigue el bienestar asociado con la felicidad, y no “el consumir por consumir”.
Adaptarse a los cambios
El análisis de la situación actual y de las posibles tendencias de futuro dejó una clara tarea para fabricantes y distribuidores que deberán variar su modelo de relación y su esquema de prioridades para adaptarse a la nueva era.
El economista y profesor del Instituto Internacional San Telmo, Fernando Faces, les anima a racionalizar la oferta de productos, focalizarse en estrategias de fortalecimiento de marca, innovar, crear valor, trabajar en la diferenciación especializada e impulsar la convivencia entre artículos premium y otros más baratos.
Víctor Suárez, ex directivo de Wal-Mart, recomienda, por su parte, concentrarse en la aportación de valor, “de lo contrario las empresas se arriesgan a desaparecer o ser adquiridas”. En su opinión, “la atomización de la industria (el 90% son Pymes) es un obstáculo para la competitividad”, todo lo contrario de lo que ocurre en la distribución. De ahí que sean necesarias políticas y acciones conjuntas entre los eslabones de creación de valor.
En la misma línea se expresa Ricardo Currás, director general de Dia, que apunta la necesidad de fortalecer vínculos con el consumidor, que por la situación económica ha perdido la confianza, está decepcionado y empieza a darse cuenta de que su nivel adquisitivo es menor hoy que ayer. “Es necesario generar confianza en la marca, crear valor”, opina. Conseguirlo pasa por simplificar costes innecesarios, optimizar la oferta comercial y facilitar la experiencia al cliente, sin olvidar la innovación, precio y punto de venta.
Joaquín Osoro, director de Marketing de Hijos de Luis Rodríguez (masymas) coincide en la importancia de apostar por los valores de marca en el punto de venta y de fomentar la creatividad al servicio de una estrategia.
Sin embargo, la recesión ha dado mayor importancia al precio a la hora de consumir (fenómeno down-traiding), un hecho que ha provocado que los retailers se hayan “enfrascado” en una guerra de precios. Bonmatí recuerda que este factor es muy importante en el gran consumo, pero los operadores no pueden sacrificar por él calidad y servicio. “Hay que volver a reformular la ecuación de valor”. “Si el consumidor está optando por el precio es porque no somos capaces de transmitirle la importancia del valor”, remarca.
Sobre este asunto, Aecoc aprovecho el congreso para pulsar la opinión de los 300 directivos reunidos alrededor de Tecnomarketing. De la encuesta se extrae que el 72% de los asistentes considera que el precio está teniendo un protagonismo excesivo, que hace caer a fabricantes y distribuidores en una guerra que destruye el valor del mercado. El resto cree que es un factor necesario y prioritario, que dinamiza el consumo.
Visos de recuperación
Otra de las preguntas que estuvo en el aire durante el congreso fue la de cuándo llegará la recuperación. Para el economista Fernando Faces comenzará a notarse durante el segundo semestre de 2010, pero será un proceso largo y lento, que pasa por auspiciar un gran pacto nacional donde todas las fuerzas sociales y políticas se unan para concretar un plan profundo de reformas estructurales en el modelo económico actual.
Faces avanza que se avecina un período de proteccionismo, en el que se producirán concentraciones y un aumento de la dimensión de las compañías, desaparecerán empresas pequeñas y medianas. Además, se producirá un impulso a la internacionalización, acelerándose el proceso de deslocalización hacia países emergentes.
TNS ofreció los datos del primer trimestre de 2009, que entreven, en palabras de Simoes, una tímida recuperación. En su opinión, este año el sector del gran consumo registrará un crecimiento levemente superior al del 2008 (más del 0,2% en volumen), que se notará sobre todo en productos perecederos, droguería y frescos.
Aecoc también preguntó a los asistentes por las previsiones para este ejercicio. De las respuestas se extrae que un 45% prevé que sus resultados sean buenos, aunque peores que los del año pasado, mientras que un 28% cree que serán mejores. En la perspectiva opuesta se encuentra un 16% de los asistentes, que cree que obtendrán beneficios pero por muy poco. Un 11% cree que sus resultados serán definitivamente malos.
Nielsen ha analizado los hábitos digitales en el mundo para detectar no solo el cómo, cuándo y por qué del uso de medios electrónicos, si no también el por quién y las diferencias que existen entre los consumidores occidentales y los asiáticos. El primer resumen es claro. La llamada brecha digital entre Oriente y Occidente no es tan clara como se piensa, según el Estudio de Nielsen realizado entre 26.000 usuarios de Internet en el mundo
Usuarios. Según para qué
Las nuevas tecnologías están presentes en un alto porcentaje de los hogares que utilizan Internet y son usadas con mucha frecuencia. El uso del televisor y del ordenador es muy similar en todas las regiones, dado que la encuesta se hizo entre internautas. No así la utilización de otros medios electrónicos.
Hasta tres de cada cuatro de los internautas de todo el mundo declara haber visto la televisión y casi ocho de cada diez han usado el ordenador personal en casa; la mitad ha utilizado un reproductor de CD casi el mismo número son los que han usado el DVD. Un 29%, utiliza un reproductor musical digital (MP3 u otros) y el 14%, videoconsolas, al que se pueden sumar otro 8% que empleó videoconsolas portátiles; un 9%, un sistema de vídeo y audio portátil; y el 3%, sistema reproductor de discos Blu-ray.
Del estudio de Nielsen se desprende que el consumo de medios digitales es superior entre los internautas de los países en desarrollo que en los países occidentales. Hay grandes diferencias, no obstante, según los usos. Así, los internautas norteamericanos se declara usuario habitual de videoconsolas en un 24 % de los casos, frente al 18 % de los europeos, el 17 % de los latinoamericanos y el 8 % de los asiáticos.
En el caso de España, más de la mitad de los internautas declara haberse bajado música y películas de Internet en el último mes. Los españoles también destacan entre los que más ven la Televisión, usan MP3 y discos Blue-ray.
España es diferente
España destaca en el uso de la televisión, pues el 97% de los internautas que participaron en el estudio declaró haberla visto en su casa en el último mes. También es uno de los países con mayor penetración de los reproductores de música portátiles, como el MP3 o iPod, que declaran usar en el último mes un 60% de los españoles encuestados, ligeramente por debajo del 63% de los italianos, y menos que el 74% que los emplean en Corea del Sur o el 67% de los habitantes de Hong Kong. Y el 32% de los internautas españoles dice haber utilizado una videoconsola, porcentaje cercano al 33% de Japón y el 35% del Reino Unido, aunque lejos del 50% de Hong Kong. Los españoles igualmente destacan en el uso de discos Blue-ray, ya que el 7% dice haberlos visto en su hogar, el mismo porcentaje que en Estados Unidos, si bien es superado por el 10% del Reino Unido.
El estudio de Nielsen revela también que entre los internautas españoles es bastante más frecuente el bajarse directamente algunos contenidos, sobre todo películas y canciones. El 55% reconoce haberse bajado alguna película en el último mes, entre ellos un 3% que declara bajarse más de 30 filmes. La media mundial es bastante más baja, con un 40% de internautas que se bajó al menos una película. Y el 53% de los españoles reconoce bajarse música, incluyendo un 4% que dice bajarse más de 30 canciones en el último mes; en este caso cerca del 51% de los internautas de todo el mundo que se bajó música de internet. En cambio, sólo el 15% de los españoles se bajó algún trailer de películas; el 26% bajó algún programa o serie de televisión; un 29% bajó videoclips musicales; un 24%, videos o cortos amateurs; y el 22%, videojuegos. En cuanto al tipo de videojuegos que gustan más a los internautas españoles, destacan los denominados entretenimientos casuales, como solitarios, ajedrez, que usan el 26%; seguidos de los de acción y aventuras (tipo Grand Theft Auto), con un 20%; y los de deporte (FIFA, NFL, etc), con el 16%. Los siguientes más utilizados son los de estrategia (Age of empires, Civilization, etc), que declaran jugar un 15%; los de conducción (Gran Turismo, etc), un 14%; los musicales (Guitar Hero, Sing Star, etc), con el 12%; los “Shooter” de disparos (Halo, Call of Duty), un 11%; los educativos (Learning with Nemo, etc) el 10%; y los juegos de rol (World of Warcraft, Final Fantasy), el 8%. Incluso entre los que declaran no usar videojuegos en el último mes, el 42% reconoce haber jugado a algún juego en su ordenador como los solitarios, y el 32% dice que ha utilizado algún juego gratuito de Internet.
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Para conmemorar sus bodas de oro en el mercado español, la enseña, con un total de 356 tiendas y más de 10.000 empleados, ha previsto una intensa actividad promocional con descuentos que llegarán hasta el 50% en el mes de mayo. Para Javier Amezaga Salazar, consejero delegado y director general de la cadena “ Caprabo representa la historia comercial del comercio en Cataluña y tiene voluntad de continuar siendo el referente en un mercado cada vez más competitivo”.
Pionera y líder
Fundada en 1959, por Pere Carbó, Jaume Prats y Josep Botet, Caprabo debe su denominación al resultado de combinar las iniciales de los apellidos de sus creadores.
Su primera tienda, inaugurada en ese mismo año, en la ciudad de Barcelona, todavía permanece abierta. El establecimiento, de 300 metros cuadrados y un surtido de 700 productos, revolucionó el comercio de la época al ofrecer una fórmula hasta entonces inédita en España, el autoservicio. El éxito del nuevo modelo llevó a la compañía a abrir, en 1965, su primer punto de venta fuera de Barcelona (en Gava), donde ya tenía cinco centros. Tres años antes, los Prats habían salido de la empresa, dando paso a un nuevo accionista, la familia Elías. En 1966 Caprabo traspasa el ámbito local con una primera implantación fuera de la provincia de Barcelona, en Comarruga (Tarragona). En 1971 realiza su primera operación de compra, al adquirir cuatro tiendas a una misma cadena, elevando su red a 12 establecimientos. En 1996 da sus primeros pasos en Madrid y Baleares, desembarcando un año después en Castilla La Mancha, Castilla y León y Extremadura, en lo que puede considerarse el inicio de su expansión nacional.
La historia de Caprabo está jalonada de otros importantes movimientos como la adquisición, en 2002, de las sociedades Enaco, en Valencia, Nekea, en Navarra, y Alcosto, en Madrid o los cambios de accionariado, que propiciaron la entrada de la Caixa en 2003 (20% del capital) y la integración de la enseña en Eroski en 2007, grupo que actualmente controla el 75% de la cadena, quedando el resto del accionariado en manos de la familia Botet (16%) y La Caixa (9%).
En 2007 Caprabo obtuvo una facturación de 2.188 millones de euros y un EBITDA superior a los 109 millones, un 38% más. Las previsiones para el 2008 anuncian un incremento en ventas superior al 3%.
Talante innovador
El carácter innovador de Caprabo se ha plasmado en iniciativas que han dinamizado el crecimiento y la evolución del sector de la distribución en España. En 1995 fue la primera cadena de alimentación, que vendió carburante y también la primera que comercializó en sus lineales leche infantil, un producto que hasta entonces se distribuía exclusivamente en farmacias. Por otra parte, su programa de fidelización, Tarjeta Cliente Caprabo, pionero en su día, cuenta hoy con más de un millón y medio de usuarios y su revista Sabor cumple 30 años y supera los cuatrocientos mil ejemplares.
Comprometida con la sociedad, Caprabo también ha llevado a cabo acciones como Bienvenido Bebé, uno de sus programas más emblemáticos, lanzado en la década de los noventa y gracias al cual ha entregado casi un millón de canastillas. Poco después, en 2000 creó el Club Social Caprabo, punto de encuentro para clientes y en 2003 fundó su propia Escuela de Formación por la que ya han pasado más de 11.000 profesionales de la cadena.
Compra online
Sin duda, uno de los mayores éxitos en la historia de Caprabo ha sido lanzamiento, en 2001, de www.caprabocasa.com, su tienda online y uno de los principales ejes del negocio por volumen de ventas, con una facturación de 30 millones de euros en 2008.
Este canal, líder de la distribución alimentaria en Internet en Cataluña, se ha visto reforzado con la puesta en marcha de una nueva plataforma logística destinada a potenciar el crecimiento del servicio, que diariamente recibe 900 pedidos procedentes de hogares de Cataluña y Madrid. El nuevo almacén, situado en Sant Boi de Llobregat, ocupa una superficie de de 4.000 metros cuadrados ( 300 de los cuales están dedicados a una cámara de frío), emplea a 86 personas y está gestionado por GLM Logistics y por propio personal de la compañía. Desde estas instalaciones, Caprabo envía todos las compras realizadas a través de Internet y efectúa todo el proceso recepción de mercancías, expedición de pedidos y gestión de producto fresco, que antes efectuaba desde la propia red de tiendas. Con esta nueva plataforma, Caprabo ha incrementado en más de 2.000 el número de ítems disponibles en su supermercado virtual, alcanzando un total de 10.000 referencias.
Caprabo, principales hitos
1959 Nace el primer Caprabo
1962 La familia Elías entra en el accionariado
coincidiendo con la salida de los Prats
1965 Primera tienda fuera de la ciudad de Barcelona,
en Gava
1966 Primera tienda en Tarragona
1971 Primera operación de adquisición (cuatro tiendas de una única cadena)
1990 Aperturas en Lérida y Gerona
1995 Primera cadena de supermercados en vender carburante (estaciones de
servicio.Caprabo). Primera cadena en vender leche infantil fuera de farmacias
1996 Primeras aperturas fuera de Cataluña, en Baleares y Madrid
1997 Aperturas en Castilla-La Mancha, Castilla y León y Extremadura
2001 Lanzamiento de www.caprabocasa.com Aperturas en Aragón Adquisición de
Gigante en Baleares; Valvi y Zero en Cataluña y Alonso en Madrid.
2002 Adquisición de Enaco en Comunidad Valenciana; Nekea en Navarra. Aperturas
en Murcia, La Rioja y Andalucía
2003 Cambio accionarial con la entrada de La Caixa (20%)
2007 Eroski compra 75% de Caprabo. Familia Botet permanece con el 16% y
La Caixa controla el 9%.
2009 Caprabo cumple 50 años.
La ciudad de Barcelona fue testigo el pasado 20 de abril de un nuevo hito de la compañía líder del mercado de productos lácteos. Danone eligió su ciudad de origen para comenzar su singladura en el mundo del retail, con la apertura de la primera tienda propia a nivel mundial.
Esta incursión se produce en un momento en el que las marcas del fabricante están siendo castigadas por la crisis económica que ha traído un avance del consumo de productos de marca propia. Según datos del Infoscan 2009 de la consultora IRI, la MDD concentró en 2008 el 47,9% de las ventas de yogures frescos en términos de volumen y el 32,3% del valor.
Para defender su posición de líder Danone decidió emprender una campaña de publicidad en la que muestra sus diferencias y el valor añadido de sus productos y remarca que la compañía “no fabrica para otras marcas”.
La tienda
El establecimiento, bautizado con el nombre de Danone Barcelona, está situado en la Avenida Diagonal 477, junto a la plaza Francesc Macià de la Ciudad Condal, ocupa 300 metros cuadrados y ha supuesto una inversión de 500.000 euros y la creación de 15 empleos. Ofrece a los consumidores una experiencia de compra relacionada con la salud, la nutrición y la historia de la marca. De esta forma y a través de su zona de yoghourtería, que preside el espacio, se pueden constatar las propiedades beneficiosas de marcas como Actimel, Danacol, Savia, Vitalinea o Activia, así como degustar su gran variedad de yoghourts y derivados lácteos.
Además existe una zona museo en la que descubrir la historia del yoghourt a través de la historia de Danone con pantallas táctiles interactivas, y un área en la que adquirir los objetos de merchandising más entrañables de la compañía. Cierran el espacio dos salas en las que se impartirán conferencias sobre nutrición y buenos hábitos a los consumidores con el objetivo de promocionar la salud a través de la alimentación.
Por último, Danone Barcelona ofrece la posibilidad de comer de forma saludable en un restaurante ubicado en el local, que cuenta con un menú económico (de lunes a sábado) y una extensa carta de platos ligeros y fáciles de combinar en una dieta equilibrada.
La empresa
Danone España está integrada en el Grupo Danone, una de las compañías más dinámicas de la industria alimentaria, cuyos productos se venden en más de 120 países de los cinco continentes y que emplea a unos 90.000 trabajadores.
La filial española cuenta con 1.705 empleados y cinco plantas de producción en España: Parets del Vallès (Barcelona), Tres Cantos (Madrid), Aldaia (Valencia), Sevilla y Salas (Asturias), además de 72 centros de distribución y ocho puntos de stock externos. Esta infraestructura hace que sus productos lleguen a más de 40.000 comercios.
La apertura en Barcelona de su primera tienda a nivel mundial muestra el compromiso que mantiene la compañía con el mercado español, tal y como resaltó durante la inauguración de ésta Jérôme Boesch, director general de Danone S.A.
El valor de la filial española sigue aumentando cada año. Durante el último ejercicio se ha revalorizado un 6,2%, como consta en la memoria del grupo. Si estuviera en venta, Danone España tendría un precio de mercado de 5.363,4 millones de euros.
La multinacional dispone de cuatro líneas de negocio en las que ocupa una posición privilegiada: es líder mundial en productos lácteos frescos, número dos mundial en aguas y nutrición infantil, y número tres en nutrición clínica, tras adquirir en 2007 la enseña holandesa Numico.
En 2008 las ventas del grupo galo se elevaron un 8,4% hasta los 15.200 millones de euros, aunque su beneficio neto se redujo un 68,5% respecto a 2007, año en el que registró fuertes plusvalías por la venta de su negocio galletero a la multinacional Kraft Foods.
Su liderazgo radica según la propia compañía en una apuesta decidida por la salud, la investigación y la innovación, el respeto por el medio ambiente, el desarrollo de su equipo humano y de una comunicación pionera e innovadora al servicio de la sociedad.
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Consciente de esta fortaleza, que ha permitido a Inditex alcanzar una buena evolución operativa, Isla remarcó durante la presentación de resultados del último ejercicio, que no está en la mente del grupo variar su modelo de negocio. “Como compañía intentamos hacer lo que sabemos de la mejor manera posible”. Y todo ello con la meta de crecer en términos de calidad y de retorno de la inversión.
Con ello, la mano derecha de Amancio Ortega, dejó claro que su lucha no está en bajar precios para aumentar ventas, porque su modelo “no va hacia el low cost” y no “quieren entrar en esa guerra”. Sus esfuerzos se centran en hacer las cosas de una manera eficiente (mejorando productos, atención al cliente).
A pesar de la situación económica que ha afectado negativamente al sector textil, la firma califica el ejercicio de satisfactorio. “Se han logrado tasas de crecimientos superiores al del conjunto de la industria”. Además, su “fortaleza” les hace estar preparados para responder a distintos contextos económicos y distintos mercados geográficos, en palabras de Isla.
Las cifras
A nivel de grupo, el ejercicio 2008 ha sido “satisfactorio”. La compañía ha logrado crecimientos de ventas a tipo de cambio y perímetro constante en todos los mercados y en todas las cadenas. Aunque a superficie comparable el comportamiento fue de estabilidad. En total las ventas alcanzaron los 10.407 millones de euros, un 12% más.
En el caso de España este incremento fue tan sólo del 1%, y si se analiza en términos de superficie comparable, si se produjo un “ligero” descenso de las ventas. Aunque como indicó el número dos de Inditex, “nuestro país es un mercado que ha dado y sigue dando grandes satisfacciones”.
El beneficio neto fue de 1.253 millones de euros, tan sólo tres millones más que en el año precedente. Mayor fue el incremento del resultado operativo (Ebitda) que pasó de 2.149 millones a 2.187 millones, y del margen bruto que aumentó un 11%, hasta los 5.914 millones.
Inditex cerró 2008 con 4.264 tiendas, 573 más que en 2007, centrándose el 85% de las aperturas en el exterior. Entró en cinco nuevos mercados (Ucrania, Corea del Sur, Montenegro, Honduras y Egipto). Las ventas internacionales ya representan dos tercios de la facturación del grupo.
El futuro
En las previsiones de Inditex está la sombra de otro año con un clima económico adverso, pero confían en crecer por encima de la media del sector textil. Además, no van a frenar sus planes de seguir creciendo y fortaleciendo su estructura y negocio internacionales, aunque sí lo desacelerarán. En 2008 la superficie comercial aumentó en 270.000 metros cuadrados, para este año, las previsiones son sumar 230.000 m2 (entre 370 y 450 tiendas), el 95% de ellas en el exterior.
Tendrá especial relevancia la expansión en Asia, sobre todo en China, Japón y Corea. “La mitad de las aperturas de la enseña Zara serán en estos mercados”. Para 2010 está prevista la entrada en India, a través de la compañía local Tata, y esperan alcanzar las 25-30 tiendas en este región en dos o tres años. Centrándose en las ciudades más importantes.
En el futuro, sin embargo, no figura la compra de nuevas cadenas o empresas, “porque tenemos mucho potencial de crecimiento orgánico”, afirmó Isla, ya que la cuota de mercado de la firma gallega en la mayor parte de sus mercados internacionales es “pequeña”.
La competencia
Inditex tiene por norma no hablar de su competencia, y siguiendo esta ley, Pablo Isla declinó responder a los medios sobre cualquier tema relacionado con otros operadores del sector. Ni tan siquiera se posicionó en la pregunta de si seguían de cerca a algunas compañías como H&M, Mango o Primark.
En su último ejercicio, la catalana Mango obtuvo un volumen de negocio de 1.440 millones de euros en tiendas propias y franquicias, que desciende a los 1.100 millones si se considera el volumen consolidado, lo que supone un avance del 7,8%. Para este año 2009 prevé un aumento del 5% hasta los 1.512 millones de euros e invertir 100 millones en aperturas, reformas, sistemas logísticos y de información. Abrirá 150 establecimientos, entrando en nuevos mercados de Asia, América central, Australia, India y Europa. Actualmente cuenta con 1.229 tiendas en 90 países.
Por su parte, la cadena irlandesa Primark parece tener el secreto para seguir creciendo en época de crisis económica. En su último ejercicio fiscal, la firma facturó 2.396 millones de euros, un 21% más que el año anterior. La clave de su éxito está, según la propia compañía, en su estrategia comercial basada en precios competitivos y buena calidad. Perteneciente al holding Associated British Foods (ABF), Primark cuenta con un total de 181 tiendas repartidas entre la República de Irlanda, país donde se conoce bajo el nombre de “Penneys”, Inglaterra y España. A nuestro país llegó hace apenas dos años, con la inauguración de una tienda en el centro comercial Plenilunio de la capital española, y está a punto de abrir el establecimiento número doce. Entre sus planes de expansión para los próximos años está dar el salto a otros países europeos, entre los que se apunta Holanda, Portugal y Alemania. Además, seguirá aumentando su presencia en los que ya está instalada.
La evolución de las divisas ha acabado afectando más de lo previsto a los márgenes de la cadena textil sueca H&M, que ha visto como su beneficio se reducía en el primer trimestre (de diciembre a febrero) un 12%, hasta los 2.577 millones de coronas suecas (236 millones de euros). La corona sueca se devaluó hasta un 25% con respecto al euro y al dólar. También fue del 12% la caída experimentada en su beneficio bruto que se cifró en 3.554 millones de coronas (325 millones de euros) y en su beneficio neto de explotación que quedó en 3.364 millones de coronas (307 millones de euros).
La evolución de la facturación durante el periodo fue positiva, creciendo un 4% en moneda local, hasta los 27.282 millones de coronas (2.493 millones de euros). Sin embargo, analizando las ventas a superficie comparable se produjo un descenso del 5%, debido a la retracción del consumo.
Este efecto desplazamiento ha afectado a las ventas de todos los fabricantes líderes que sufren ligeros descensos (no superiores al 1%). De ahí que el mercado de zumos en España no haya sufrido la contracción del consumo de la economía en general. En el periodo auditado por IRI se vendieron un 0,45% menos de litros (514.086.016), pero las ventas crecieron un 4,18% en euros (485.362.400).
Gracias sobre todo al ascenso de los zumos refrigerados cuyos litros vendidos crecieron un 1,25%, hasta los 36.258.776, aunque siguen representando una pequeña parte del consumo con un 7,1% del volumen generado por el mercado, y un 14,6% de la facturación.
Por su parte las variedades ambiente vieron caer su comercialización un 0,58%, hasta los 477,82 millones de litros, pero aumentaron el valor de la misma un 4%, hasta los 414,56 millones de euros.
Nuevos compradores
La innovación marca el mercado de zumos. El elevado número de lanzamientos con presentaciones de valor añadido buscan acercarse a unos consumidores, cada vez más numerosos, de hábitos saludables.
Desde el tercer trimestre de 2007 hasta el mismo periodo del año siguiente el número de compradores de zumos, néctar y mosto pasó de 12,72 millones a 13,13 millones, según los datos extraídos del análisis de mercado realizado por TNS para este periodo.
También aumenta el gasto medio destinado a estas bebidas, pasando de 28,88 euros a 29,87 euros y el gasto por día que crece de 2,38 a 2,51 euros. La frecuencia de compra pasa de 12,1 días a 11,9, lo que refleja un aumento en el ritmo de reposición.
De este aumento del gasto, los grandes beneficiados han sido los supermercados que incrementan su cuota de mercado (un 50,4%, según TNS). Para el periodo analizado por IRI, se observa que sólo los grandes supermercados han aumentado su volumen de ventas de zumos de frutas, pasando de 195,3 millones de litros en las 52 semanas con fin 27 de enero de 2008, a 201,8 millones de litros de un año más tarde. El resto de canales reducen su cuota de comercialización. En términos de valor todos a excepción de los pequeños supermercados incrementaron ventas.
Por cadenas, entre Grupo Carrefour (25,4%) y Mercadona (25,0%) concentran la mitad del gasto realizado por los consumidores de zumos, néctar y mosto, le siguen a gran distancia Grupo Eroski (8,2%), Lidl (8,0%), Grupo Auchan (5,6%) y Caprabo (3,2%).
Smoothies y néctares, al alza
Como decíamos, el consumidor exige hoy productos diferentes con mayor valor añadido. Fruto de esta demanda han surgido categorías nuevas dentro del mercado de zumos como pueden ser los smoothies o los néctares.
En el caso de los primeros, se trata de verdaderos zumos de fruta natural, que no contienen ni azúcar añadido, ni conservantes ni colorantes y que poco a poco se van haciendo hueco en el mercado. Según datos de IRI, sus ventas en las 52 semanas con fin 25 de enero de 2009 ya alcanzan los 2,7 millones de litros, un 7,73% más y generan 14,25 millones de euros, un 4,91%. A pesar de que su lanzamiento vino propiciado por la innovación de los fabricantes, la marca de la distribución, impulsada por su competitividad en precios ha logrado incrementar su cuota de ventas cerca de catorce puntos y ya supone el 20,4% del volumen comercializado y el 12,8% del valor.
La categoría está dominada por Solan de Cabras con Solan Fruta Esencial con un 30,2% del volumen y un 35% de la facturación, le sigue Hero con Hero Fruit 2Day (26,1% y 23,9%, respectivamente).
Por lo que respecta a los néctares, el mercado también registra crecimiento de las ventas, según el análisis InfoScan Book de IRI. En 2008 se comercializaron 180,16 millones de litros, un 6,1% más, que supusieron unos ingresos para supers e hipers de 173,52 millones de euros, un 8% más. En este segmento se repite también el avance de la MDD que ya concentra el 38,5% del valor y el 50,5% del volumen.
Los nuevos centros están ubicados en Cataluña, Extremadura y Murcia y supondrán la creación de ochenta puestos de trabajo.
La primera de las tiendas abrirá el 21 de mayo en Murcia, con una superficie de 3.000 metros cuadrados, y proporcionará empleo a 26 nuevos trabajadores directos. El segundo se inaugurará el 28 de mayo en Villanueva de la Serena (Badajoz), con una superficie de 3.500 metros cuadrados y contará con una plantilla de 29 empleados.
Por último, el nuevo local en Cataluña está en la localidad barcelonesa de Manresa y abrirá sus puertas en julio. Con una superficie cercana a los 3.000 metros cuadrados, la nueva tienda generará 26 empleos.
Mediante esta colaboración, la cadena contribuye a la financiación de las actividades de la Fundación para promover los principios de transparencia y buenas prácticas de gestión de las ONG. El apoyo de financiadores públicos y privados, como el de DIA, permite a la Fundación Lealtad desarrollar sus actividades sin ningún coste para las ONG y acercar a la sociedad el trabajo de 130 organizaciones.