Caballero y Folache abordan en la actualidad la reestructuración de la Dirección de Compras del retailer español líder. Reducir costes y mejorar la eficiencia en la actual situación, guerra de precios incluida, es uno de los objetivos. No el único.
El Corte Inglés, líder español del retail y líder europeo en el sector de grandes almacenes, excepción rentable en esta obsoleta fórmula, diversifica su actividad con formatos clásicos-Hipercor; Supercor; Bricor y otras tiendas especialistas en electrónica de consumo, deportes, libros- sin hablar del textil, principal generador de crecimiento del negocio en el último medio siglo. Todos o casi todos, acusan hoy la actual situación de crisis.
Promociones, lanzamientos de agresivas campañas, de nuevas marcas propias, se han sucedido en los últimos meses. Más allá de estrategias puntuales para hacer frente a la actual guerra de precios, el grupo de empresas presidido por Isidoro Álvarez trabaja de cara al futuro para adaptar un costoso modelo comercial a los nuevos tiempos. El consumidor se ha vuelto más racional. Busca proximidad, ellos la tienen; busca servicio, también lo tienen; busca calidad, en ellos es casi, casi, su mayor seña de identidad. Y busca precio, único cuello de botella en el éxito continuado del retailer líder.
Ajustar costes es una de las claves para el desarrollo futuro. Sin tocar el modelo de negocio. Compleja relación a la que se enfrentan desde la nueva Dirección de Compras, Caballero y Folache, llegados ambos del mundo del gran consumo. Junto a ellos, Borja de la Cierva, ex director Financiero de Inditex, grupo del que también procede Diego Copado, su ya antiguo director de Comunicación, fichados por El Corte Inglés hace poco más de dos años. Y Leopoldo Nogal, hasta hace poco director general de la compañía en Portugal, que aporta la experiencia de la casa en terreno ajeno.
Un equipo sólido, forjado en el agresivo mundo de la negociación y la compra a gran escala en negocios con tres palabras sagradas: costes-márgenes-precio. Esta es su tarea primera. En ella trabajan, nos cuentan, dentro y fuera de España desde hace meses, aunque algunos hechos se conozcan ahora. Trabajan también con el objetivo del medio plazo. Sentar las bases de estrategias que supongan la mejor adaptación a los nuevos tiempos en una etapa de transición hacia el relevo generacional. Cambios pausados, meditados. Diferenciando lo urgente de lo importante. Como todo hasta hoy se ha llevado a cabo en la empresa conocida mundialmente por su excelencia. Excelente equipo el de hoy, excelentes fichajes para el futuro.
•adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es
¿Qué sector puede soportar un número de parados cercano a los 350.000 trabajadores? Esta cifra del Instituto Nacional de Estadística a final de marzo de 2009 es, cuando menos, escandalosa, ya que supone, según el mismo instituto público, un aumento del 74% respecto a la situación del mismo mes del año anterior, en el que el número de parados del sector ascendía a 200.000 y ya parecía muy duro. Si sigue este ritmo será un colectivo de desocupados del comercio.
Según la fuente consultada la cifra de comercios y comerciantes que se han quedado fuera de juego varía, pero todos coinciden en que los más perjudicados son los autónomos. Los negocios de estos emprendedores esforzados en mantener sus negocios a pie de calle pasan sus peores momentos. Según la Federación Nacional de Trabajadores Autónomos, entre el pasado ejercicio y lo que llevamos del presente 2009, más de 40.000 comerciantes han desaparecido del mapa de la distribución minorista en nuestro país. No hay más que pasear por las calles de nuestras ciudades y pueblos para encontrar todo tipo de locales en venta y alquiler, con un futuro más que incierto respecto a su ocupación por otro emprendedor.
Las caídas de las ventas señaladas por esos profesionales alcanzan entre el 30 y 40%, como mínimo, niveles impensables para mantener los gastos mínimos de muchos de los negocios en los que se basa el pequeño comercio. Por eso cuando el indicador de confianza del consumidor ofrecido por el Instituto de Crédito Oficial dice que de febrero a mayo ha subido sin parar, nos cuesta creerlo y además contradice los datos de facturación de las empresas. ¿O resulta que la confianza del consumidor se mide por el poco dinero que puede ahorrar, por no gastar?
Pero demos un voto de confianza al consumidor. Será por la idiosincrasia de nuestro país, porque no vemos las cosas tan oscuras o porque al final el colectivo de funcionarios y pensionistas consumen más de lo que parece. Quizá es verdad que aumenta la confianza en que esto acabará pronto y se empieza a consumir más. O al final es que triunfa esa máxima tan latina, carpe diem.
•jmurraca@ipmark.com
No es amigo de fotos. No busca protagonismo, a pesar de haber sido galardonado con diversos premios. Entre ellos, el Ramon Llull, en 2007, por su trayectoria profesional en el sector de la distribución. Vinculado de forma especial a las islas Baleares, donde ha desarrollado parte de su carrera profesional, Izaguirre se licenció en Ciencias Empresariales en la Universidad del País Vasco, su comunidad natal, donde también realizaría tiempo después un master en distribución. Apenas traspasados los cincuenta, su experiencia en retail es grande. Después de siete años en Alcampo, llegó a Eroski en 1980 donde ha ocupado distintas responsabilidades.
En la actualidad, dirige la división de Supermercados del Grupo con la difícil tarea de la integración de Caprabo, la cadena catalana adquirida poco antes de que la crisis económica diera sus primeros síntomas. Aún así, considera la operación “una apuesta acertada. Los buenos resultados de Caprabo avalan la decisión tomada en su día y su financiación está encauzada, por lo que el balance es muy satisfactorio”
El cambio viene para quedarse
Sobre la crisis y sus efectos, es claro. “En el primer semestre de 2008, no había signos evidentes –o no supimos verlos- de lo que se avecinaba. Las empresas vivimos los últimos meses del año con gran incertidumbre, pero finalmente alcanzamos una certeza: el modelo económico de crecimiento había cambiado; y con él, el del consumo. La pérdida de poder adquisitivo del ciudadano es un hecho y, en consecuencia, la reordenación del gasto familiar y la orientación hacia un modelo de compra más racional y menos basado en lo accesorio. Un cambio, auguramos, que viene a quedarse mucho tiempo”
DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD. ¿Cómo está afectando a Eroski?
SANTIAGO IZAGUIRRE. Hemos cerrado el ejercicio con unos resultados razonables, que reflejan una generación de recursos sostenidos que nos otorga estabilidad y capacidad de hacer frente al futuro. Las ventas brutas ascendieron a 9.013 millones de euros (+18 %) gracias a la integración de Caprabo, con un Ebitda de 370 millones de euros, un 7% inferior al del ejercicio anterior en términos comparable. Además, hemos abierto 164 nuevos establecimientos y generado más de 2.200 nuevos puestos de trabajo.
D.A. ¿Se puede “crecer sin crecer”?
S.I. Sí, sin duda. Se puede hacer optimizando los metros cuadrados disponibles, siendo más atractivos y capturando más presupuesto de los clientes… En definitiva, debemos incrementar el flujo de clientes bien sea por diferenciación o especialización y con una oferta basada en las prestaciones. Apostamos por una cesta básica ahorro, completada con la posibilidad de elegir marcas de fabricante y con una oferta excelente en frescos.
D.A. Y el futuro. ¿Supermercados, hipermercados o low cost?
S.I. Hemos llegado a consolidar nuestra fuerte expansión, por lo que las inversiones en aperturas se verán limitadas en 2009. Por otro lado, la escasez de recursos financieros bancarios limitará los proyectos de la mayoría de los operadores, en general con recursos propios justos. Además, se harán más selectivas las inversiones en expansión ya que el umbral de rentabilidad se ha alejado como consecuencia de la caída del consumo. En cuanto a los formatos, todos tienen cabida porque el consumidor desea tener alternativas, pero nosotros seguiremos centrados en aquellos que defendemos desde nuestros inicios: tiendas con productos a buenos precios y con servicios.
D.A. Supermercado Eroski hoy. Proximidad, calidad, precio, ¿en qué orden?
S.I. El precio es básico para correr la carrera, imprescindible simplemente para estar en la línea de salida. Pero por sí mismo ya no es suficiente. Debe ir acompañado siempre de calidad, pues hemos acostumbrado a los clientes a productos de calidad a buen precio y es algo a lo que ya nunca renunciarán. Y en los últimos tiempos observamos que los formatos de proximidad seducen mucho a los clientes, aunque en función del tipo de compra que desean hacer están dispuestos a hacer el esfuerzo de moverse más. Así que en primer lugar, el precio y la calidad, de la mano, y en segundo lugar la proximidad.
D.A. Supermercado Eroski mañana, ¿iguales criterios?
S.I. Sí, porque la proximidad está comportándose como un valor al alza: el cliente moderno dispone de poco tiempo, utiliza el coche lo imprescindible, le gusta la compra personalizada con más atención, con más cercanía.
Convivencia de marcas
Conocedor del mercado, Izaguirre considera que el consumidor “tiene una orientación economicista” y quiere más por lo mismo. “Cuando volvamos a tasas de crecimiento similares a las anteriores a la crisis, la distribución habrá tenido que adaptarse. La oferta deberá responder a un perfil de compra más racional. Pero donde caben todos, marcas del fabricante y marcas del distribuidor. En Eroski, dice “creemos que el consumidor debe seguir teniendo la capacidad de elegir, por lo que abogamos por la convivencia de marcas”
D.A. Es decir, MDD y marca líder, ¿equilibrio y convivencia?
S.I. Hay sitio para todos. Los consumidores confían en las marcas de fabricante y hay que ofrecérselas, pero también optan por las marcas de distribuidor, una alternativa económica y de calidad. La marca propia es una herramienta imprescindible para competir con credibilidad en la distribución moderna, no sólo para el formato del supermercado. La marca propia de calidad es un arma de fidelizacion, en primer lugar, y de competitividad, en segundo lugar.
D.A. Guerra de precios y márgenes, ¿hasta dónde se puede?
S.I. La alteración que ha sufrido el mercado del consumo en los últimos meses obliga a replantear todas las estrategias comerciales. La llamada guerra de precios es la consecuencia indeseada de la crisis económica. Desde Eroski vamos a actuar con toda prudencia, sin comprometer en ningún caso nuestra estabilidad, que pasa por no hacer una oferta que no podamos sostener a futuro.
D.A. ¿ Es el modelo cooperativo un modelo futuro?
S.I. Para nosotros sí. La elección del modelo cooperativo como la forma jurídica para el Grupo Eroski ha sido nuestro hito más destacado de 2008. Nuestra Asamblea aprobó la futura transformación en cooperativas de las actuales sociedades participadas de capital y la construcción así de un grupo cooperativo. Con esta medida cumplimos nuestra aspiración de hacer socios a los trabajadores de las participadas; damos el mismo trato a los iguales. Tras esta decisión, seguimos siendo el mismo grupo vertical de siempre, pero en régimen cooperativo; y con las reglas de gobierno y de capital propias de la sociedad matriz, la cooperativa Eroski.
D.A. ¿Existen recetas para competir en situaciones difíciles?
S.I. Hay que tener claras las fortalezas y apoyarse en ellas; funcionar de modo ‘industrializado’, optimizando procesos y sistemas; innovar, diferenciarse y, en el caso concreto de la distribución, conocer muy bien a los clientes y ofrecerle una oferta completa (precio, calidad y ese ‘algo más’).
D.A. Dénos tres claves para el supermercado del futuro
S.I. Precio, cercanía y prestaciones. Precio, porque nos adentramos en una época en la que nos sentiremos todos un poco más pobres, nuestro poder adquisitivo menguará y pensaremos más en qué gastamos nuestro dinero. Cercanía, porque se ha instalado definitivamente en nuestro estilo de vida la falta de tiempo y medimos mucho a qué lo dedicamos. Y prestaciones, como el servicio a domicilio, el parking o la atención especializada, porque la experiencia de compra y la fidelización dependen del valor añadido que cada empresa sea capaz de dar a sus clientes.
D.A. ¿Es necesario reinventarse el retail?
S.I. La historia del retail y la nuestra propia demuestran que la evolución es constante. Nuestras tiendas de hace 40 años no tienen nada que ver con las actuales. Las hemos enriquecido y extendido, poniendo en un mismo espacio físico y temporal todo aquello que el consumidor puede comprar en el acto de la reposición de la despensa: hemos añadido ópticas o telefonía móvil, por citar sólo unos ejemplos, a nuestra oferta comercial, que comenzó muy ligada al dominio alimentario.
Creemos que los formatos seguirán sufriendo variaciones y vaivenes, en un intento de adaptarlos a las demandas de los consumidores. Probablemente vamos hacia un futuro con una mayor especialización en ese sentido, con tiendas mucho más focalizadas todavía en segmentos y pautas de consumo.
Quién es…
Eroski
Una cooperativa que cumple 40 años y ofrece productos y servicios al mejor precio y calidad.
•El último super ha sido…
El de Vilalonga-Sanxenxo, en Pontevedra. Inaugurado a mediados del mes de junio.
•¿Qué queda del modelo inicial?
Todo, hemos sido coherentes. Queríamos entonces, y queremos ahora, ofrecer productos de calidad a buen precio. Y del modelo de empresa elegido entonces queda toda la esencia, el cooperativismo, que vamos a seguir extendiendo.
¿El futuro es super, hiper o tradicional?
El futuro es todo eso y muchas cosas más que ahora ni siquiera imaginamos. Los formatos no van a desaparecer, al menos a medio plazo: los actuales se adaptarán y otros nuevos llegarán.
•¿Vuelta a los orígenes?
Más que en una vuelta a los orígenes, creemos en un futuro coherente con nuestra trayectoria. Sobrevive quien mejor se adapta.
Las claves del Grupo
“Si preguntamos a los clientes qué es lo que más aprecian de los supermercados, probablemente sea la proximidad su primera respuesta. Aunque hoy día el precio es un factor básico de elección de establecimiento, en los últimos tiempos observamos que los formatos de proximidad seducen mucho a los clientes, aunque en función del tipo de compra que desean están dispuestos a hacer el esfuerzo de moverse más.
En Eroski contamos básicamente con dos tipos de centros, proximidad y atracción, con dos comportamientos de clientes bien diferenciados. Cada centro juega su rol frente al cliente y la tendencia que nosotros observamos es que la proximidad está comportándose como un valor al alza: el cliente moderno dispone de poco tiempo, utiliza el coche lo imprescindible, le gusta la compra personalizada con más atención, con más cercanía.
Esta cercanía debemos casarla con el aspecto más importante hoy día en la elección de un centro, sea o no un supermercado, para hacer la compra: el precio. Nunca antes hemos vivido una orientación al precio tan patente como ahora. Y es que el mercado del consumo ha sufrido en los últimos meses más alteraciones que en todo el último lustro, y esto nos obliga a todos a replantear nuestras estrategias comerciales.
Desde Eroski vamos a actuar con prudencia y sin comprometer nuestra estabilidad. La orientación al precio es fundamental, pero no lanzaremos ofertas que no podamos sostener a futuro y que confundan a los clientes con precios cambiantes y vaivenes en nuestros planteamientos. Preferimos una oferta de precio sostenible para hoy y para mañana. Además, creemos que los precios no son las únicas armas para competir en el mercado. Hay otras muchas, como la calidad, un buen servicio, la proximidad al cliente, nuestras garantías, los compromisos que adquirimos con los clientes, las felicidades en los medios de pago… Todo ello permite generar una oferta diferenciada y EROSKI ha decidido seguir esa estrategia.
Tampoco queremos elegir por nuestros clientes. El proveedor de marca fabricante juega un papel nuclear en éxito del supermercado y lo va a seguir jugando, las empresas que sepan conjugar una política equilibrada de marca fabricante con marca propia tendrán éxito en el formato de supermercado”.
Debilidades estructurales
Los productos procedentes de terceros países, con costes de producción inferiores a los nacionales; la sobreexplotación de los recursos pesqueros y la proliferación de capturas ilegales a nivel mundial, lastran el mercado interno y son algunas de las principales debilidades de la industria, reconocidas por la Asociación Nacional de Fabricantes de Conservas de Pescados y Mariscos (ANFACO). La patronal también señala la existencia de amenazas como la reducción arancelaria para las conservas de atún en la OMC, los acuerdos comerciales bilaterales y regionales de la UE con terceros países y las dificultades de abastecimiento en una industria atomizada, con fuerte dependencia del sector primario. A todo ello hay que unir la actual crisis económica, que está agudizando el estancamiento del consumo, la caída de la inversión empresarial, el retroceso del volumen en las exportaciones, el bloqueo de los precios y las restricciones a la financiación bancaria.
Las conservas de la pesca y la acuicultura están en riesgo. Su supervivencia pasa por una reestructuración, cuyas medidas están contempladas en el Plan Estratégico de la Industria Conservera 2007-2013 elaborado por CETMAR para la Consejería de Pesca y Asuntos Marítimos. Esta estrategia, que se inició en el año 2008 coincidiendo con el periodo de ayudas del Fondo Europeo de la Pesca, incluye un paquete de actuaciones encaminadas a incrementar el valor añadido de la producción; consolidar las estructuras empresariales; potenciar el liderazgo en los mercados locales e internacionales ; fomentar la competitividad a través de I+D+i y garantizar la estabilidad y calidad del empleo en el sector.
Mix de mercado
La última estadística de ANFACO indica que, en 2008, la producción nacional de conservas y semiconservas de pescados y marisco alcanzó un volumen de 347,3 toneladas y un valor de 1.299,8 millones de euros , que representaron aumentos del 3,3% y del 3,6%, respectivamente, situando el precio medio por kilo en 3,74 euros, un 0,29% más que el año anterior.
Las conservas de túnidos constituyeron la partida principal captando el 66% del volumen y el 52,7% del valor total. Por detrás se situó el grupo de las demás conservas (8,8% en volumen y 7,8% en valor). Sin embargo, por volumen el tercer puesto fue para las sardinas/sardinillas (8,1%) y el cuarto para las conservas de caballa (4,4%). Si atendemos a la facturación, el tercer escaño lo ocuparon los mejillones (7,4%), el cuarto las anchoas (7,1%) y el quinto las sardinas/sardinillas (7%).
En el primer trimestre de 2009, ANFACO ha constatado un ligero incremento de las ventas de las conservas de túnidos y mejillones, tanto en volumen como en valor, con un crecimiento agregado del 3,54% y 2,66%, respectivamente. No obstante, la primera categoría en comercialización, el atún claro, muestra un estancamiento, mientras que el atún blanco refleja una evolución desigual, con un incremento del 4,73% en volumen y un descenso del 1,77% en valor.
Túnidos, motor de crecimiento
Por su parte, los datos de IRI referidos a la comercialización de túnidos apuntan un total de 97,6 millones de kilos, distribuidos en los canales de libreservicio, por un valor superior a los 656,6 millones de euros, lo que en ambos casos supone aumentos del 0,6% en volumen y del 0,7% en valor .
Por variedades, el atún en aceite se llevó la parte del león, con casi el 85% del mercado, en el último periodo auditado. Entre el resto de especialidades (con participaciones inferiores al 10%), destaca el moderado avance del atún natural y se constata la estabilidad en el volumen de los tipos escabeche; con tomate; colesterol y resto.
La investigación de la consultora refleja el giro experimentado por el atún claro, con un volumen de 75 millones de kilos y un valor de 506 millones de euros, que representó una caída del 0,8% en el primer caso y un aumento del 4,4% en el segundo, sin duda motivada por el aumento de los precios.
Dicotomía en mejillones
Por su parte, la categoría de mejillones presenta un volumen de 11,2 millones de kilos, equivalentes a 94,3 millones, lo que revela un ligero descenso en el total (-0,4%) y un leve aumento (0,3%) en la facturación, según IRI.
No hay que olvidar que los mejillones en conserva captan el mayor contingente (61,8% del volumen y el 44,8% del valor) de un amplio grupo en el que también caben berberechos (17,2% en volumen y 33,4% en valor); almejas (14,7% en volumen y 13,6% en valor) y navajas (6,3% en volumen y 8,2% en valor). Un colectivo que, en su conjunto, distribuyó más de 18 millones de kilos, por valor de 210,57 millones de euros, cayendo un 1,6% en volumen y un 3,9% en valor.
Los estudios revelan que el resto de conservas y pescados en conservas (otros pescados, otros mariscos, caviar y lumpo) alcanzaron un total de 3,3 millones de kilos y 48,3 millones de euros, evolucionando a la baja, con descensos del 12,3% en volumen y del 11,3% en ventas.
Finalmente, los cefalópodos (calamares, pulpo y chipirones) alcanzaron 6,6 millones de kilos y 40,8 millones de euros, lo que significó un recorte del 7% en volumen y del 6,2% en valor.
Dominio de la MDD
ANFACO pone de manifiesto la pérdida progresiva de cuota de mercado de las marcas del fabricante (MDF) en favor de las marcas del distribuidor (MDD) En el caso de los túnidos, la MDD se ha incrementado un 13% en volumen y un 11,9% en valor mientras que la MDF se ha reducido un 19% y un 12,4%, respectivamente.
Por lo que respecta a las conservas de mejillón, se mantiene la misma tendencia con un incremento del 24,6% en volumen y del 31,6% en valor para la MDD y una rebaja del 9,8% y del 13,5% para la MDF, respectivamente.
La investigación de IRI coincide con la de los fabricantes. Dentro de la categoría de atún claro se consolida el dominio de la marca del distribuidor, que ha seguido creciendo en el último año hasta alcanzar casi las tres cuartas partes del volumen (71,8%) y más de la mitad de las ventas (64,1%). El ranking marquista se distancia de estos valores y evidencia la hegemonía de primeras marcas como Calvo (13,4% en volumen y 15,6% en valor ) y Albo (5,6% en volumen y 10,2% en valor), dejando un estrecho margen para el resto del top ten, donde figuran nombres como los de Isabel, Miau, Rianxeira, Cuca, Palacio de Oriente, Cabo de Peñas y Campo, todos ellos con niveles inferiores al 5%.
Al igual que sucede en atún, la MDD preside las conservas de mejillones con una alta participación que supera la mitad del volumen (53,4%) y se acerca a este porcentaje en ventas (47,4%). El líder marquista Calvo también repite segunda posición (17% en volumen y valor), seguido a cierta distancia por Isabel (12,4% en volumen y 10,8% en valor). El resto de marcas, hasta completar los diez primeros escaños, absorben tasas muy inferiores a las anteriores, reduciendo cuota en todos los casos, excepto en Orbe (Conservas Orbe), que ha subido ligeramente sus niveles en el último año.
Diversificación en marcha
Las últimas tendencias de la industria tienden hacia la diversificación con nuevas variedades como platos preparados con base de pescado , productos delicatessen, funcionales, mousses, cremas de pescado, patés o rellenos para sándwich.
El líder Calvo ha lanzado una línea de salchichas y hamburguesas de atún y salmón refrigeradas, así como una gama de congelados empanados en Brasil. Este año Invertirá tres millones de euros en el lanzamiento de nuevos productos
La compañía, que recientemente ha anunciado que continuará sus operaciones en El Salvador, facturó 414 millones de euros en 2008, lo que supuso un aumento del 9,9% respecto al año anterior y alcanzó un beneficio neto de 13,83 millones, un 48% más. Calvo, con actividad en 42 países, realiza dos tercios de sus ventas fuera de España. Entre sus planes figura ampliar su presencia y entrar en los mercados de Australia y Estados Unidos.
La Asociación Española de Directivos reconoce así su labor al frente del gigante textil gallego, al que llegó en junio de 2005. En estos años ha impulsado la expansión del grupo que ha inaugurado más de 2.000 tiendas, superando a día de hoy los 3.000 establecimientos en todo el mundo.
Cinco grupos invariables en sus posiciones, que en 2008 han sufrido de forma feroz y homogénea las batidas de la actual situación de crisis. Un año en que la revolución del retail, que aún está por llegar, mostraba sus primeros síntomas.
Cuatro grupos de capital y español, uno de origen francés, ocupan las primeras posiciones del retail en España. Tres, Mercadona, Carrefour y Eroski, en los puestos segundo, tercero y quinto, con actividad alimentaria y de productos de gran consumo. Encabezados por El Corte Inglés, líder y generalista, con formatos en todos los sectores al que se suma Inditex, en el puesto número cuatro, especialista en textil. Todos golpeados de igual forma por la actual situación de crisis. Todos expectantes ante el futuro. Un futuro del que solo se tiene una certeza. Nada será como antes.
Crisis para todos
Debilidad de la economía, parón del consumo, cambios en los comportamientos de compra, guerra de precios,… No hay quién de más. El año 2008, iniciado con una aparente tranquilidad en los retailers, al menos de cara a la galería, acabaría con el mayor número de descensos en las cifras de los conocidos desde hace más de tres décadas. Menores ventas, menores beneficios, recortes de empleos, de precios, de expansión, cambios de estrategias, han desembocado en una actual batalla por atraer y fidelizar vía precio a los consumidores con sus impactos no siempre positivos en el conjunto de la cadena de abastecimiento.
Pocos son los retailers que han salido impunes de la actual situación. Solo las empresas practicando el descuento puro, como filosofía y como estrategia, han conseguido crecer en porcentajes muy superiores al del resto de competidores. Junto a ellos, también las Marcas del Distribuidor, con importantes alzas, en número, en participación en volumen y en valor, en la mayoría de las políticas comerciales de los medianos y grandes distribuidores de productos de gran consumo. Cifras que hubieras sido impensables hace apenas un lustro, de incrementos de hasta tres y cuatro puntos en solo un año para el caso de las MDD en España, tendencia similar a la del resto de países europeos.
Cambios en la política comercial iniciados por Mercadona a finales de 2008, con su estrategia de reducción de referencias de fabricantes líderes (cerca del millar) para poder “ofrece mejor el mejor precio” a sus clientes. La búsqueda del mejor precio para atraer a un consumidor desconfiado en la marcha de la economía, cuando no castigado por el creciente y alarmante paro, ha traido consigo numerosas acciones entre retailers convertidos en escasos meses en distribuidores low cost. Con un consumidor que, lejos de fidelizarse, se comporta de forma cada vez más inteligente. Busca y compara. Y elige, no siempre el mismo punto de venta, ni la misma marca.
Líderes. Redefinir estrategias
Encabezados por el Grupo El Corte Inglés, los retailers líderes en España han protagonizado el año 2008 desde muy diversas ópticas. Si no todos, la mayoría se han visto afectados por la desaceleración del consumo. Ya sea en sus ventas (vean la tabla del Ranking 2008 en págs siguientes), con mínimos crecimientos, ya sea en sus beneficios, en acusado descenso en casi todas las empresas salvo casos excepcionales (excepcional también el resultado de DIA). En busca de precios bajos, los márgenes cayeron hasta límites impensables. Con ellos, el resto de variables.
No podemos comentar las cifras finales del líder, El Corte Inglés, de quién los datos ofrecidos en este Informe no son comparables (cerrados al 28 de febrero de 2008, cuando aún la crisis apenas había afectado al consumo). Si estimamos un balance similar al de sus competidores. Conocemos las múltiples estrategias puestas en marcha a lo largo de los últimos meses para incentivar o relanzar el consumo (campañas de promoción y precios puntuales, lanzamientos de nuevas líneas de precio bajo,..). Estrategias nuevas que en el futuro tendrán definitivas consecuencias en los cambios que están por llegar, incluidos en la propia gestión del grupo, confirmadas las últimas incorporaciones de profesionales del retail como José Mª Folache, ex alto ejecutivo del Grupo Carrefour o de José Ignacio Caballero, ex Coca Cola.
Estrategias cambiantes también y cambios futuros en el Grupo Carrefour. Segundo retailer mundial, número uno en Europa y número tres en España desde que hace tres años le arrebatar la segunda posición el sucursalista Mercadona. Carrefour ha acusado en sus cifras el entorno económico mundial. El año 2008, además de ser el de la reestructuración ejecutiva que se saldara con la salida de José Luis Durán, reemplazado por Lars Olofsson, ex ejecutivo de Nestlé, reflejaría en los resultados finales la situación. Del entorno económico, del mercado del retail y de la caída de algunos formatos.
Las ventas globales de Carrefour crecieron un 5,9% gracias a la buena marcha de España, Portugal y Rumanía y de su actividad en América Latina y Asia. El resto de variables, en descenso. El beneficio neto cayó un 44,7% hasta los 1.270 millones de euros, mientras el ebit lo hizo en un 16,8%. En España, Carrefour creció un 5,7% , para alcanzar 15.181 millones de euros de facturación, de los que 9.648 millones corresponden a su matriz, Centros Comerciales Carrefour. El grupo busca consolidar sus formatos de proximidad y descuento al tiempo que reubica estrategia comercial en sus hipermercados, beneficiados en los últimos meses por la estrategia de descenso en precios de hasta un 25% en buen número de artículos.
Bombazo Mercadona
Un total de 15.379 millones de euros fue la cifra al cierre de ejercicio para el líder del supermercado en España. Un alza casi del 10% que no alcanzaba las previsiones. Menos aún las de sus beneficios, que se quedaron en 320 millones, un 5% menor que en 2007. Datos que desde principios de año comenzaron a marcar tendencia bajista que llevaron a su presidente, Juan Roig, a tomar decisiones drásticas en el último trimestre del año.
El líder del supermercado en España anunciaba en el otoño un cambio radical en su política comercial con la salida de más de 800 referencias de sus lineales. El objetivo, reducir a medio plazo, un 17% los precios de los artículos de una cesta básica. Desde octubre de 2008 hasta febrero de 2009, la empresa consiguió bajar un 10% los precios e incrementar en 60.000 el número de sus clientes.
Las reacciones se sucedieron en cadena. Desde las quejas de los proveedores, afectados por esta nueva apuesta por la Marca Propia, hasta las diversas reacciones de los competidores. Se iniciaba así una desigual guerra de precios en la que no siempre las decisiones precipitadas en algunos casos dejaran resultados positivos.
La guerra de precios en alimentación ha traido cambios en los hábitos de compra. Desciende el ticket medio de caja mientras aumenta el número de visitas a los establecimientos. Y, más importante, comienza a producirse un trasvase de clientela entre los retailers que no parece que incline favorablemente la balanza de la fidelización hacia ninguno en concreto. Mercadona, con su política de reducción de marcas líderes, ha perdido clientes pero los ha ganado también de aquellos que, desde Carrefour o Dia, se han dejado conquistar con la nueva política de precios del líder valenciano. Así, un reciente estudio de TNS Consumer revela que en el último mes (mayo 2009) más de uno de cada cinco españoles ha cambiado el establecimiento al que solía acudir, siendo un 22,5% de ellos asiduo a Mercadona. Un 16,6% de consultados ha dejado de considerar a Carrefour como su enseña habitual y Dia y Carrefour se han cedido paso a Mercadona entre ellos.
Los medianos resisten
Consecuencia y lección de la actual situación económica es la mejor resistencia a grupos sucursalistas medianos, generalmente locales, con políticas de austeridad sin redefinición estratégica. Al amparo de la mayor atracción de la proximidad para la compra de productos de gran consumo, de sus buenas localizaciones urbanas o semiurbanas en sus zonas de origen y también a un mejor manejo de las políticas de negociación locales, empresas como Caprabo, en Cataluña; Consum, en Valencia; o los gallegos Gadisa, Vegalsa o Froiz, capean la situación con una mayor adaptación al momento. Frenan, en algunos casos su expansión, sin modificar su presente y próximo futuro.
Optimistas se muestran otros retailers de tamaño mediano o grande especialistas en el descuento. Son los únicos que salen favorecidos de la actual situación. Los retailers con con el concepto y la estrategia de descuento puro, acabaron su ejercicio último con excelente salud. Tal es el caso de DIA, el líder en supermercados de descuento, que en 2008 además de reconvertir sus tiendas a nuevos formatos (Dia Market y Dia Maxi) ha visto crecer sus ventas en un 11% y nada menos que en un 60% su beneficio (172,16 millones de euros después de impuestos) aunque estos resultados incluyan los ingresos atípicos procedentes de las ventas de supermerdos. Buenas cifras también para DIA internacional, con 10.500 millones de euros, un 11,1% más, de ventas brutas.
Buen ascenso el del discounter de origen alemán, la cadena Lidl Supermercados, con 2.100 millones de euros de facturación que le permiten escalar algún peldaño en el Ranking de la distribución 2008, acercándose a las dos empresas que le preceden, las cadenas de hipermercados Hipercor (3.346 millones de euros) y Alcampo (3.900 millones de euros).
Hemos dejado al margen de estas líneas el análisis de los distribuidores especialistas. Textil-confección, equipamiento del hogar o electrodomésticos, son la otra cara de la moneda. Los más castigados por el descenso del consumo. Ni siquiera se salva el todopoderoso Grupo Inditex, con reajustes continuos, también en sus locales (algún que otro cierre, redefinición de tiendas con su formato low cost, lefties, para competir con sus rivales H&M o Primark). Otros sectores y sus líderes, Ikea, Mediamarkt, acusan los mayores descensos en sus variables. A la espera de un repunte de la economía. Sabiendo que cuando llegue, el consumidor retornará al gasto. Pero de forma más profesional, más cauta, más analizada. El retail español se enfrenta a partir de este año, un año negro, a sus dos principales retos. El primero, la internacionalización. Una vez más, no acaba de ser realidad. El segundo, y en el mercado interno, la creación de una nueva oferta acorde con un nuevo consumo. La verdadera revolución del retail, está por llegar.
Esta operación permitirá a las tres firmas abordar un plan de crecimiento dentro de la Comunidad Autónoma Canaria.
La compañía va a invertir en innovación y capital humano en ambas localizaciones y creará 2.000 empleos.
La nueva sociedad amplía su actuación a todo el ámbito peninsular y sigue apostando por difundir la cultura culinaria del risoteo, comercializando distintas variedades de arroces blancos, especialmente Carnaroli y Arborio, típicos del norte de Italia, además de la gama Risotto.
La buena acogida de la iniciativa, que se instauró por primera vez en su red comercial de 37 establecimientos el pasado mes de abril, ha llevado a los directivos de la firma ilicitana a ampliar el catálogo de alimentos de este tipo de lotes que se pueden adquirir por tan sólo un euro.
En ella se combina información general y específica para satisfacer todo tipo de necesidades. Se estructura en cuatro áreas: secciones de bebidas refrescantes, datos del sector, novedades y prensa.
El texto recorre la historia de la leche y los lácteos en relación a la humanidad y ofrece información tanto de su obtención y procesado como de sus distintas variedades y derivados, describiendo sus valores nutricionales y sus aportes saludables.
Con este acuerdo, la compañía reafirma su apuesta por la formación e integración el mundo laboral de personas con discapacidad.
Los galardones Incorpora de la entidad bancaria reconocen las mejores actuaciones en el ámbito de la contratación de personas en situación o riesgo de exclusión.