La compañía, especializada en gestión y dirección de proyectos y obras de grandes superficies comerciales, ha sido designada por Prasa-Bogaris, joint-venture formada dos empresas españolas establecidas en aquel país para liderar el nuevo desarrollo, que se construirá sobre una parcela de 380.000 metros cuadrados, de los cuales cerca de 30.000 se destinarán a uso hotelero y comercial; 40.000 a tiendas y centros ocio y 310.000 a uso residencial.

Los trabajos de urbanización , actualmente en fase de desarrollo, comenzarán a principios de 2010 y se prevé que estén terminados a final de año.

El proyecto, que se levantará sobre una superficie de 120.000 metros cuadrados, se inaugurará el próximo diciembre, dando forma la “ciudad” que diseñó el fundador del grupo, Luis Noé.

El nuevo centro, con una inversión inicial de 30 millones de euros, aglutinará todos los servicios logísticos de la empresa, asumiendo la actividad de las instalaciones del polígono del Espíritu Santo. Abastecerá a las 174 tiendas del grupo, pero dispondrá de capacidad para suministrar al doble de esta cantidad

Contará con dos grandes naves, una destinada a oficinas centrales, productos secos, frutas y verduras, carne y charcutería y pescado y otra dedicada a la elaboración de pan y bollería. Su puesta en marcha generará la creación de 750 puestos de trabajo, que un futuro podrían convertirse en 2.000.

Con una facturación de 550 millones de euros en 2007 y Asociada a Ifa Española, Alimerka integra las filiales Merkaprecio, Trébol Center, Amk Alimerka Distribución, Masas Congeladas y Codefrut y está presente en Asturias, Galicia y Castilla y León

José María Vilas, con más de 30 años de experiencia en el sector del gran consumo, fue nombrado presidente de Unilever España en 2002. Durante su mandato reorganizó la compañía bajo la estrategia One Unilever, cuyo principal objetivo fue la integración de las tres compañías existentes: alimentación (Agra), helados (Frigo) y cuidado personal y del hogar (Lever Fabergé) en un único negocio. Otra de las finalidades de dicha estrategia fue la creación de un solo Comité de Dirección, además de la creación de una oficina única en Barcelona, donde la multinacional mantiene la sede española.

Anteriormente implementó la estrategia corporativa puesta en marcha en el año 2000 Camino hacia el crecimiento en la que se llevó a cabo una simplificación de algunas marcas de la compañía, diferentes desinversiones en negocios considerados no estratégicos para el grupo (Nocilla, La Masía, Congelados, etc…), así como el proceso de integración de Unilever con la compañía Bestfoods, de la cual la cual Vilas era presidente.

El hasta ahora presidente de Unilever España se plantea nuevos proyectos relacionados con la publicación de libros sobre su experiencia en el sector del gran consumo.

Su sucesor en el cargo, Jaime Aguilera trabajará conjuntamente con José Maria Vilas en los próximos meses para asegurar un buen traspaso del negocio. Aguilera, con una dilatada experiencia internacional en el sector de gran consumo, ha desempeñado diferentes cargos en compañías como Procter & Gamble España, Coca-Cola y Nestlé Suiza. Su último cargo en esta multinacional ha sido el de vicepresidente de una unidad global de negocio para Nescafé.

Los productores aportan marcas consolidadas (Nestlé, Marcilla, Illy, Lavazza…), mientras que los especialistas en PAE (Krups, De Longi, Taurus, Philips…) aplican su know-how a las nuevas formas de “hacer café”.

Revolución en el lineal
Y es que el consumo de café en los hogares y colectividades ha sufrido una transformación vertiginosa en los últimos años. Las cafeteras tradicionales dejaron paso a la eléctricas con filtro y éstas están van cediendo terreno ante los pujantes sistemas cerrados en cápsulas .Una nueva categoría en el lineal, el coffee shop en casa (como reza el claim de una de las marcas), que impulsan el mercado desde sus dos vertientes, producto y máquinas. Estas últimas están siendo el verdadero motor de crecimiento.

La rápida implantación de las cafeteras de cápsulas permite augurar la continúa expansión del segmento, que en 2006 creció un 156% y que, según los analistas, en 2010, podría representar el 30% del valor total. Su rapidez, facilidad de uso, ahorro de limpieza y posibilidad de elegir entre diferentes variedades permite “personalizar” cada taza al gusto del consumidor más exigente.

Según un estudio de Nestlé Nescafé Dolce Gusto, en 2006 se vendieron más de un millón de cafeteras eléctricas (1.030.000), de las cuales 375.141 correspondieron a máquinas espresso y el resto a otros aparatos (658.992). Las primeras registraron un aumento del 17% respecto a 2005, (año en el que ya habían aumentado un 18%), mientras que el resto de sistemas sólo creció un 5% (3% en 2005).

Dentro de las espresso, las de cápsulas crecen exponencialmente En 2008 había entre 300.000 y 350.000 máquinas y en 2009 se superarán las 400.000 unidades. Su ascenso es tal que se prevé un incremento del 600% en los próximos años.

Ascenso continuo
Las primeras monodosis que llegaron al mercado español eran porciones de café tostado molido y envasado en papel de filtro. Este producto, también llamado cialda, permitía elaborar un café de calidad aceptable , ya que las porciones estaban envasadas herméticamente. Hoy en día. la investigación combinada con la tecnología ha alumbrado nuevas categorías, que se han plasmado en un sinfín de variedades de cápsulas individuales, desde los clásicos express a los capuchinos, pasando por especialidades étnicas, mezclas, cafés de origen, etc.

Actualmente, el subsector de café en porciones representa alrededor del 5% del mercado total de café en Europa y Norteamérica y cerca de un 10% del valor, de acuerdo con los datos de Nielsen. Una pequeña parcela, que se extiende como una mancha de aceite y en algunos países copa la mitad del negocio, como en Holanda (50%), seguida a la zaga por Francia (20%), Suiza (20%) y Alemania (10%). En España, a pesar de su gran potencial, su penetración sigue siendo inferior a la de otros estados comunitarios. El mercado sigue anclado en los circuitos y productos tradicionales. España es sobre todo un país de café tostado. Casi siete de cada diez tazas del consumo nacional lo son de esta variedad
Los datos de IRI (55 sem fin febr 09) en distribución organizada reflejan un volumen estable, con algo más de 52 millones de kilos, comercializados en el último año por un valor superior a los 312 millones de euros, lo que supone un aumento del 7,4%.

La categoría de café molido absorbe el grueso de las ventas con participaciones que bordean el 90% (89,5% en volumen y 88,7% en valor). Sin embargo, no hay que olvidar que las especialidades y las gamas más Premium están creciendo en un estado en el que se beben semanalmente 535 millones de tazas de café, según Ipsos

Alianzas estratégicas
El triunfo de las cafeteras monodosis ha producido una larga lista de operadores que aumenta cada año, generando alianzas estratégicas en un mercado creciente. He aquí algunas.

JNespresso, pionero y líder
Nestlé abrió brecha en el mercado nacional con el lanzamiento de Nestlé Nespresso, división de café en cápsulas de la multinacional suiza. Sus máquinas exclusivas y monodosis, se distribuyen en su propia red de tiendas. Dirigido a clientes especializados de alta gama, ha conseguido extender el consumo de este sistema, que desde su lanzamiento no ha parado de crecer. En el último año lo hizo un 33%, elevando su facturación hasta los 1,49 millones de euros. Su cuota de mercado ya alcanza el 17,1%. Sin duda, un buen ejercicio para la firma, que también ha sumado 40 unidades a su red comercial, por lo que al cierre de 2008 contaba con un total de 157 boutiques y seis millones de socios del Club Nespresso, cifra que representa un notable aumento en el número de adhesiones. En España cuenta con 12 puntos de venta repartidos en Barcelona, Madrid, Valencia, Sevilla, Palma de Mallorca y Terrassa.

Este año Nespresso prevé abrir 38 nuevas tiendas en todo el mundo, entrando en mercados estratégicos como los de Dubai, Singapur y Santo Domingo. Además, ha anunciado la apertura de establecimientos en ciudades en las que ya está presente como Madrid, Viena o Sao Paulo. Sus planes de futuro también incluyen la continuidad del programa Nespresso AAA Sustainable Quality, a través del cual prevé alcanzar el 80% de su suministro de café en 2012; la puesta en marcha una nueva planta de producción en Suiza, con capacidad para 4,8 billones de cápsulas, que se inaugurará el próximo 10 de junio; la ampliación de la gama de cafés Grands Crus y el lanzamiento de la línea de máquinas de café CitiZ, diseñadas con un formato más estrecho.

Por otra parte, Nestlé Nespresso ha elegido la solución Sensormatic Ultra-Exit AM de ADT para proteger los artículos y el diseño de sus tiendas. Esta tecnología proporciona elevadas capacidades de detección anti-hurto, sobre todo en artículos con componentes y envase metálicos como los que vende la marca.

JNescafé Dolce Gusto, coffee shop en casa
El complemento de Nespresso se llama Nescafé Dolce Gusto (NDG). Concebida para un target más amplio, se vende en los canales de mass market y en establecimientos especializados en PAE.

Krups ha sido la encargada de desarrollar y comercializar la máquina, que ofrece cuatro variedades de café tostado (Latte Macchiato, Capuchino, Espresso Intenso y Espresso Descafeinado e Iced Cappuccino) y una de Chocolate caliente. Además, es la única máquina capaz de dispensar bebidas frías. Se presenta en tres colores diferentes, cromo, negro y rojo.

NDG se lanzó en septiembre de 2006 en Alemania, Suiza e Inglaterra. Un año después entró de forma simultánea en los mercados de Francia, Italia, Portugal, Austria y España y en 2008 en Eslovaquia, Chequia, Polonia, Japón y algunas zonas de Estados Unidos y México.

En España una de cada tres cafeteras de porciones vendidas es de NDG, que se ha convertido en la segunda referencia del mercado, lo que demuestra que cada vez más gente disfruta del coffee shop en casa. Nescafé Dolce Gusto espera vender 650 millones de cápsulas en 2010, lo que supondría alcanzar el 30% del mercado español.

JIperespresso de Illy, la perfección
La compañía italiana Illy desarrolló en 2008 un sistema de café denominado Iperespresso. Lanzado en los mercados español e italiano, es fruto de una investigación de cuatro años para llevar el expresso a la perfección. Está dirigido a un mercado muy selectivo y sólo se distribuye en tiendas de diseño y en cafeterías especializadas
Illy cuenta también con I Espresso System, resultado de la colaboración entre illycaffé e Itaca, empresa que fabrica máquinas de café y cápsulas espresso para oficinas.

Otro de los ejes del negocio es la red de franquicias Espressamente Illy, que suma alrededor de 180 cafeterías en 32 países, entre ellos España. En nuestro país Illy posee una fábrica de cafeteras (ubicada en Hostalets de Balenyà, en Osona), que reforzará para encargarle la producción de las máquinas del nuevo Iperespresso. La planta, que depende de la sociedad Magic L’Espresso, filial de la matriz italiana, produce 40.000 cafeteras al año con la marca Francis Francis.

Además de estas instalaciones y de las que las Illy tiene en Italia, la firma fabrica máquinas de café para oficinas en China y mantiene acuerdos exclusivos de producción con La Cimbali y Saeco.

JLavazza, A Modo Mío
La marca Lavazza comercializa cápsulas de café pensadas para utilizar sólo en sus propias máquinas. Su sistema es muy parecido al de Nespresso, garantizando una altísima calidad en el café, que ya viene dosificado, presado y molido. Su diferencia respecto a otros sistemas es que, además de ofrecer siete variedades de café de distintos tuestes y orígenes, presenta varios tipos de infusiones también en cápsulas.

Lavazza ha previsto desembarcar en España de la mano de Saeco con la cafetera A Modo Mío, que utiliza una nueva tecnología de la extracción del café, que garantiza un espresso cremoso y con cuerpo. La idea es muy parecida a la de Nesspresso, con la diferencia de que tanto la máquina como las cápsulas se venderán en grandes superficies a un precio inferior al de la firma de Nestlé.

JCoffeemotion, emoción cafetera
Coffemotion, experto en el desarrollo de cápsulas de café y Taurus, fabricante de pequeño electrodoméstico, han diseñado la cafetera Arezzo, que destaca por su diseño y tecnología, con sistema de desalojo automático de cápsulas usadas, depósito de agua de 1 litro y bandeja extraíble.

Se presenta en estuches de 14 cápsulas, con sistema abierto y envasado en bolsas individuales con atmósfera controlada y protegida que garantiza el sabor, aroma y el placer del café recién molido, en las variedades Intenso Natural, Largo Natural, Suave 100% Arábiga y Descafeinado. Se comercializa en los canales habituales de alimentación y también por Internet.

JSenseo, el monodosis de Philips
Dos empresas de peso en sus respectivos sectores, Marcilla (Sara Lee Southern Europe) y Philips se han creado un nuevo tándem en el mercado español, bajo el nombre de Senseo, un sistema que llega a nuestro país después de una experiencia internacional. Lanzado en 2001, ha comercializado más de 20 millones de cafeteras y más de 20.000 millones de monodosis en lugares como Holanda Bélgica, Francia, Alemania y Dinamarca, Estados Unidos, Reino Unido, Australia, China y Japón.

A diferencia de otras fórmulas, sus dosis no son cápsulas sino bolsitas elaboradas con filtro de papel. Se presentan en cinco variedades de gama clásica que incluye Natural, Mezcla, Descafeinado Intenso, y dos de Origen, Kenya y Brasil, en paquetes de 18 y 16 bolsitas, respectivamente. Tanto la cafetera como las bolsitas se puede adquirir en grandes superficies y en tiendas de electrodomésticos.

JPolti, de la Vaporetto al café
@Espresso Crema es la nueva máquina de cápsulas de Polti. De diseño moderno y compacto, se adapta a cualquier tipo de ambiente. Su exclusivo sistema patentado “crema express” obliga al agua a permanecer unos instantes en la cápsula para impregnar bien todo el café. De este modo, se produce una pre-infusión natural que unida a una adecuada presión y a una micro inyección de aire durante la salida del café, exaltan la fragancia y garantizan una crema densa y persistente.

Polti quiere diferenciarse de la competencia fabricando sus propias cafeteras, al contrario que el resto de marcas, que comercializan sus cápsulas y encargan la fabricación de las máquinas a otras empresas. No obstante, sus precios son prácticamente idénticos a los de Nespresso.

Polti comercializa también cafeteras de mayor tamaño para restauración.

La empresa se hizo famosa por el lanzamiento de la limpiadora de vapor Vaporetto

Tres “ces”

El consumo de café es un acto social. El 78% de los consumidores lo disfrutan con los amigos, familiares o compañeros de trabajo. Según la Federación Española del Café, la modalidad preferida por más de la mitad de la población (56%) es el café con leche, especialmente en el hogar. En hostelería el 75% se decanta por el café expresso.

Los nuevos sistemas aportan un componente emocional a la cultura del café con nuevas funciones que buscan sorprender, compartir y disfrutar. Tres drivers , guían la elección de compra: calidad, comodidad y conveniencia

Los datos de la superficie de centros comerciales localizados por comunidades autónomas son reveladores de una extraña situación. Así, comunidades con alto potencial comercial como Cataluña o Baleares disponen de 160 o 169 metros cuadrados de centro comercial por cada mil habitantes, mientras que en Madrid o Asturias hay más de 430 metros cuadrados y la media nacional se sitúa en 283. También es significativo que en toda Cataluña existan menos de la mitad de centros abiertos que en Madrid, 43 frente a 92. Es evidente que hay comunidades muy restrictivas en la concesión de aperturas de este tipo de centros, mientras que en otras parece no predominar el cerrojazo administrativo.

Por otra parte, la Unión Europea no es tan restrictiva y ampara de forma tácita los derechos de las compañías de distribución comercial, hasta el punto de que en el sector se predice una clara oposición de los organismos europeos a la nueva ley del comercio, pudiendo llegar incluso la imposición de sanciones y el consiguiente perjuicio para todo el sector, pero sobre todo para la economía nacional. Un punto de inflexión en el desarrollo de esta ley se marcó en el momento en que la Comisión Nacional de la Competencia advirtió del seguro rechazo por la Comisión Europea, al impedir el desarrollo de la liberalización del sector de la distribución en España, contraviniendo todas las recomendaciones de la directiva comunitaria.

La ley está aprobada desde el pasado junio por el Consejo de Ministros y entra en vigor el próximo uno de enero, pero también es verdad que no ha dejado de crear polémica y movimientos en contra por parte del partido mayoritario de la oposición y de las asociaciones que agrupan a empresas como Alcampo, Carrefour, El Corte Inglés, Ikea, Leroy Merlin o Toys’R’us, entre otras muchas.

Asistiremos a un otoño caliente y a un estreno de año 2010 con indudable inquietud en el sector.
•jmurraca@ipmark.com

No está solo en la autocrítica. Constan Dacosta, presidente de Eroski, ha reconocido las dificultades que entraña la deuda financiera adquirida por el grupo tras la compra de Caprabo. “Una buena estrategia, pero que no hubiéramos acometido de haber conocido la ferocidad de la desaceleración del consumo que se nos venía encima”. Los ejecutivos de Alcampo e Hipercor, sus principales competidores en el formato, podrían mostrar igual inquietud a tenor de sus cifras en el ejercicio 2008. En el caso de este último, los resultados suponen las primeras pérdidas de su historia.

Más allá de la crisis, todos ellos conocen bien que el hiper se agota. El modelo de gran superficie comenzado a gestarse en las entrañas del líder europeo del retail hace medio siglo, ha tocado fondo. Reinventar la fórmula es obligado. En ello están. Ya han presentado el proyecto. El hipermercado “a la medida” le llaman a la experiencia piloto puesta en marcha en Francia. Cada tienda, una unidad. Adaptando la oferta tienda por tienda, con prioridad total al espacio de alimentación y optimizando la información que se obtiene en los puntos de venta. Acción en la que una buena inversión en TICs se vuelve pronto rentable.

Olofsson confía en el éxito. Es consciente también de que el grupo ha cometido errores que hay que corregir. Ni agresivas bajadas de precios, ni elevar márgenes sin más. “Martillear el mismo clavo una y otra vez” afirma con humildad. Hay que permanecer fiel al modelo. Es lo que permite a Inditex – “nunca cambiar la estrategia”, dice Pablo Isla- y a otras compañías como Wal-Mart, Ikea o H&M, capear el temporal y esperar a que escampe. Sin haber perdido su imagen de marca ya sea en precio, calidad, variedad o servicio, aquella con la que millones de consumidores identifican a su establecimiento. Por el contrario, otros retailers han modificado su política comercial sin pensar en las nefastas consecuencias que en el futuro pueden reportarles algunas de sus, quizás, precipitadas medidas. Sirva repetir lo expresado en estas páginas en otras ocasiones. En tiempos de dificultad, la mayor dificultad está en saber distinguir entre lo que es urgente y lo que es importante. Carrefour apuesta por lo segundo. Por algo es el líder.
•adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es

Pérez Llorca, al que acompañaban el secretario de Estado de la Seguridad Social, Octavio Granado, el director general de Política Comercial, Angel Allúe, así como Gerardo Díaz Ferrán, presidente de CEOE, de la que la patronal de los supermercados es miembro desde el pasado mes de junio, recordó a los representantes de la administración presentes en el acto la importancia de la distribución española que aporta el 10 % del PIB y da empleo a casi el 40 % de la población activa. “España ya era desde muchos años antes de que se produjera esta crisis uno de los países con una distribución comercial más eficiente y competitiva de Europa” afirmó.

El presidente de Asedas, organización de distribución alimentaria que aglutina a más de 400 empresas que dan trabajo a 220.000 personas, reclamó cambios en el marco regulatorio que favorezcan la utilización de contratos a tiempo parcial, actualmente muy gravosos para las empresas y un mayor protagonismo del contrato del fomento del empleo.

En este sentido, Pérez Llorca aseguró que los descensos del consumo, con contracciones de 6 ó 7 puntos básicos en las ventas totales del comercio minorista de alimentación en algunos meses “son síntomas claros de que nuestra economía perdió la salud hace tiempo”. Para él, este deterioro de la economía contribuyen algunas medidas recientemente tomadas por las Administraciones Públicas, como por ejemplo la subida de los costes de la energía o la decisión de incrementar el IVA, medidas ambas que pueden neutralizar el esfuerzo del sector de la distribución para afrontar la actual crisis. Por ello, ha pedido un pacto político y social que, necesariamente, ha de afrontar reformas estructurales. “Sólo una política fiscal y presupuestaria que ponga los recursos al servicio de la creación de empleo y riqueza puede romper ese círculo vicioso en el que se encuentra nuestro país en estos momentos”, ha concluido el presidente de Asedas.

Durante el mes de noviembre ofrecerá a sus clientes descuentos en todo su surtido de hasta el 70% por la compra de la segunda unidad. En palabras de su director general , Ricardo Currás, se trata de “rebajar lo que ya es bajo”, según manifestó ayer en el almuerzo que mantuvo con la prensa para presentar esta promoción, que se desarrollará en dos fases, del 4 al 17 de noviembre y del 18 hasta finales de mes.

Durante el encuentro, Currás indicó que su compañía ha sabido mantenerse estable en un año complicado, gracias al proceso de transformación de sus tiendas a los formatos DiaMarket y MaxiDia y sobre todo a “tener la mejor imagen de precio”. En los tres últimos meses Dia ha bajado sus precios una media del 5,5%.

No obstante, la enseña no ha pensado nunca reducir referencias en su oferta, que se reparte prácticamente a partes iguales entre la marca propia y la marca del fabricante (50% cada una). “No vamos a reducir referencias, pero seguiremos comunicando precio sin olvidar la calidad de nuestro productos”, ha señalado Currás, que sostiene que un año inflacionista el foco de gran consumo se ha trasladado de la innovación al precio, sin olvidar ninguno de los dos.

Currás afirmó que los establecimientos Dia siguen teniendo un número importante de clientes, 1,2 millones visitas diarias en España, que siguen creciendo a un promedio anual de entre el 4%y 5% , con aumento de cuota de mercado de entre el 3% y 4%, que sitúa su participación actual en el 12%.

Las estimaciones para este ejercicio están en línea con el anterior. “Seguiremos haciendo esfuerzos para ser más competitivos que nunca”, explicó Currás, quien pronosticando que la cadena “ganará dinero este año”, aunque la inversión será algo menor que la de 2008, cuando se produjo un desembolso extraordinario por la compra de establecimientos a Plus Superdescuento. La previsión de aperturas apunta a unas 400 unidades nuevas, entre DiaMarket, MaxiDia y remodelaciones. Excluyendo éstas últimas y contando las franquicia las inauguraciones hasta finales de año rondarán las 70 u 80 tiendas.

Con 2.800 puntos de venta en la península, Dia ocupa el primer lugar del sector de franquicias en España por número de establecimientos. Esta fórmula aporta el 15% de la facturación y este año constituye uno de los objetivos prioritarios del grupo para este ejercicio”. “Estamos haciendo un especial énfasis en la franquicia”, dice Currás.

Por otra parte, Dia, que opera en un total de ocho países, no tiene intención de abandonar ningún país. Por el contrario, no descarta entrar en nuevos mercados y continentes y mantener su desarrollo en países como Brasil, China y Turquía, donde existen posibilidades reales de crecimiento.

Entre otros aspectos el plan estratégico de la ICIL recoge el concepto de potenciación de las carreras profesionales y se articula alrededor de cuatro ejes principales, la formación, la investigación, el apoyo a la empresa y la coordinación y cooperación de los proyectos. Este último muy relacionado con el de apoyo a las empresas para proyectos logísticos.

También han aprovechado la ocasión para presentar los diversos ponentes confirmados para las cuatro mesas de la quinta edición de los Debates ICIL, que se celebrará en el Palacio Municipal de Congresos de Madrid el próximo día 26 de noviembre.

Licenciado en Marketing por ESIC y master MBA por IESE, Buenvarón cuenta con una amplia experiencia en el sector publicitario. Así, trabajó durante catorce años en el grupo JCDecaux, donde ejerció su responsabilidad como coordinador de ventas nacional. Más tarde, lanzó un nuevo medio en campos de golf para después pasar a Fragma, empresa de producción digital.

Adalides Visuales cuenta con un equipo de profesionales multidisciplinar con amplia experiencia en los sectores restauración, retail y ocio. Ello les permite desarrollar soluciones a medida a través de nuevos canales de comunicación en el punto de venta.

Su último lanzamiento, 3dMedia, permite comunicar en tres dimensiones sin necesidad de gafas. Se trata de una solución 3D a base de pantallas autoestereoscópicas y la creación y desarrollo de contenidos 3D, gracias a un software propio Mercury 3ds. Esta solución permite vía remota múltiples aplicaciones orientadas a la comunicación y promoción demandadas por los clientes. Las pantallas 3Dmedia, están disponibles tanto en venta como en alquiler, gestionando Adalides a los clientes los espacios en los que las quiera ubicar.

“La naturaleza nos ha dotado de dos ojos, dos orejas y una boca” -me dijo un amigo mío-. “Deberíamos usarlos en esa proporción”.
Cuando se trata de mejorar la gestión de la comunicación y también de la PLV (Publicidad en el Lugar de Venta), la mayor parte de veces percibo una idea latente: queremos comunicar a la clientela algo que le puede interesar, sea una promoción, sea algo para hacer marca.
En el fondo, es lógico que les queramos influir, porque en economía de mercado todos deseamos ser la opción preferida por los clientes. Éste es el propósito del marketing. Sin embargo, sólo en contadísimas ocasiones he visto poner el mismo empeño en estimular que la clientela se comunique con la empresa.
Y la posibilidad de escuchar a los clientes -es decir a los que nos pagan el sueldo- de forma directa, sin distorsiones, con menos malentendidos, es un maravilloso privilegio de las empresas que están en retail.
¡Qué pocas facilidades se suelen dar en la tienda para que el cliente hable! ¡Qué poco se le estimula y anima a que se queje! España es uno de los países donde ante una insatisfacción la forma de reaccionar mayoritaria no es quejarse, sino dejar de comprar, y luego comentar el problema a amigos y parientes.
En otros países los clientes insatisfechos se quejan a la empresa. Así ésta se entera y luego puede corregir. Aquí tenemos el riesgo de sufrir un goteo de clientes sin saber por qué, y luego acabar dando a la crisis toda la culpa.
¿De qué nos puede hablar la clientela?
Los clientes -o los que pueden llegar a serlo- nos pueden preguntar sobre un producto que no está en surtido, que sufre problemas de suministro, ¡O incluso de uno no inventado! También nos pueden expresar su descontento con procedimientos que hacemos mal, preguntarnos dudas y finalmente -lo que menos-felicitarnos por algo que hacemos bien.
En general, el orden temático citado -de más a menos- es el que sucede en las tiendas, …si lo estimulamos. Con ello llegamos a conocer tendencias en los gustos, focos de problemas o también su percepción sobre nuestros puntos fuertes.
¿Cómo se comunica la clientela?
Por supuesto con su palabra. Oralmente es la forma más habitual. Cuando lo hace por escrito supone que el tema es realmente importante, porque se ha tomado la molestia de escribir, sea una nota, sea un email.
Pero no olvidemos que, tal como dice el profesor Sebastià Serrano, el 70% de la comunicación humana no escrita pasa por la cara. Los vendedores y personal de tienda deberían saber “leer caras”, porque dicen más que lo que oímos cuando hablan. En general, el lenguaje corporal, facial o postural es de una enorme riqueza.
¿Cómo lograr una buena cosecha de lo que nos dicen?
En todas las tiendas quedan registrados los comportamientos comerciales, por ejemplo cuando alguien compra, pero no suele quedar constancia de los motivos por los que una compra no se realiza, de los comentarios o incluso de las quejas de los clientes.
Por tanto, sabemos bien lo que vendemos, pero no siempre conocemos por qué no vendemos lo que se deja de vender -y podríamos haber facturado.
Sin procedimientos bien estructurados ni materiales adecuados, no resulta fácil transmitir lo captado. Por ejemplo, una libreta de hojas que reflejen lo que se puede anotar, más bolígrafo y bolsillos apropiados en el uniforme. Luego, un sistema de información que permita procesar lo recogido y acabe en una base de datos relacional, vinculando la información al cliente en concreto, tienda, producto, etc.
Es conveniente disponer de bases de datos que incluyan datos cuantitativos y cualitativos. Afortunadamente cada vez más se usa inteligencia artificial en retail. Ésta puede combinar datos de ambos tipos y sus resultados son espectaculares.
Pero el hábito de recoger y pasar información a los Servicios Centrales tiene que ser estimulado. No basta sólo con formación e instrucciones de los supervisores. Es recomendable premiar económicamente a quienes más y mejor hacen llegar la voz de los clientes.

Lars Olofsson, desde el pasado mes de enero director general de Carrefour, líder europeo y segundo retailer mundial, ha dedicado más de la mitad de su vida a la industria del gran consumo. En 1976, con apenas 24 años, comienza a trabajar en Nestlé después de licenciarse en Administración de Empresas en la Universidad de Lund, en Suecia su país natal. Hasta su incorporación a Carrefour, más de tres décadas después, su actividad en la primera industria mundial de alimentación le ha deparado diversas responsabilidades. Desde la dirección de las divisiones de congelados y helados o de Productos Lácteos y dietéticos de Sodap-Nestle, en Francia, país en el que asumiría en 1997 la dirección general hasta su nombramiento en 2001 como vicepresidente ejecutivo, encargado de la estrategia de Marketing y Ventas a nivel mundial del primer grupo agroalimentario.

Ahora dirige Carrefour en un momento delicado. Con sus títulos en bolsa en caída continuada –hasta un 44,05 % acumulado desde principios de año– un entorno difícil para el hipermercado, su formato estrella y una feroz desaceleración del consumo, más acusada en aquellos países considerados el fuerte de su actual estrategia.

En apenas diez meses, sus comparecencias públicas, ante la prensa, en distintos foros empresariales y ante sus accionistas, han estado marcadas por el mismo mensaje. Sin reparos, el ejecutivo ha asumido los errores del grupo – desviarse del negocio original, marcado por la presión de precios y márgenes- y también los problemas acumulados por el formato hipermercado, llegado su fin de ciclo.

Los errores estratégicos, afirma, hay que corregirlos. Ni precios y márgenes por debajo de niveles que se puedan soportar, ni subidas temporales que confundan la política comercial y la imagen del grupo. Y Carrefour necesita optimizar o, incluso, reinventar el hiper, de manera especial, en sus principales mercados: Francia, España, Italia y Bélgica.

Cuatro largas décadas desde su creación en Francia, tres desde su llegada a España, son suficientes para que el formato se acerque a su fin de ciclo. Pionero en marcar el ritmo de modernización comercial en la gran mayoría de países de Europa, impulsor de otras fórmulas de descuento, de las marcas propias, de innovadoras políticas de negociación, de estándares de colaboración, promoción y publicidad en el lugar de venta, creador en si mismo del concepto gran superficie, su estrella se apaga devorada por la competencia, la globalización de los mercados, la innovación, las modernas sociedades y sus nuevos hábitos, el merchandising y la puesta en escena. Conceptos todos que introdujo con éxito, que le encumbraron a la cima de ventas y rentabilidad y que pueden devorarle por la perfecta imitación de sus discípulos que aplicaron la fórmula a formatos de proximidad más adecuados a los hábitos del siglo XXI.

“Ya no estamos en la era de lo básico. Hay que ir más allá” . Sobre esta frase podría girar el nacimiento de un nuevo retail, o de otra forma de comprar y de vender donde lo importante es ganarse la confianza del consumidor. ¿Cómo? Con proyectos que desarrollen comportamientos éticos, que sean sostenibles. Y, principalmente, que mejoren la experiencia de compra. No obstante, las tiendas son el mejor escenario para conocer necesidades y comportamientos de los consumidores. Cada tienda, una unidad. Es necesario adaptar la oferta, tienda por tienda, y optimizar la información que se obtiene en los puntos de venta.

Quién piense que el hipermercado ha muerto no conoce la propia dinámica del formato y de sus creadores. Lars Olosffon reinventará el hiper. Con él al frente, Carrefour se reinventará a sí mismo.

La autorización se ha dado tras aprobar la modificación del contrato firmado entre el Consistorio y la cadena, que ha supuesto alguna reforma en las contrapartidas que el grupo aportará a la zona a cambio de instalaciones comerciales.

El gobierno madrileño ha tardado onece meses en dar luz verde a este nuevo convenio, un retraso que repercutirá en la ejecución de las obras , cuyo plazo será de entre 18 y 20 meses, por lo que su inauguración no se producirá, previsiblemente, hasta mediados de 2011.

A partir de ahora, El Corte Inglés dispone de tres meses para solicitar la licencia del centro comercial (El Corte Inglés e Hipercor) en el Recinto Ferial y de cinco para la de los edificios públicos, en la Rambla.

La contraprestación de la empresa que preside Isidoro Álvarez, se materializará en el proyecto “Obra Futura”, un proyecto, que un principio incluía Escuela de Hostelería, nuevo Ayuntamiento y Centro Cultural. El nuevo pacto ha transformado las dos primeras infraestructuras un Centro de Servicios Sociales y una Biblioteca, respectivamente.

La Asociación de Empresarios del Henares (AEDHE) valora positivamente la llegada de El Corte Inglés al Corredor del Henares, por la inversión que implica y por su repercusión económica y social, que puede representar la creación de entre 600 y 800 puestos de trabajo.

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El centro comercial Espacio Coruña inaugurado ayer en la ciudad del mismo nombre, alberga un establecimiento de la cadena de electrodomésticos Miró. La tienda, con el anagrama Miró, tiene una superficie comercial de 1.184 metros cuadrados y ha generado 15 puestos de trabajo.

La apuesta de Miró por la expansión, no solo en la comunidad gallega, donde ya cuenta con nueve tiendas, se completará en este año con la puesta en marcha de su tercer punto de venta con el concepto Megamiró. Será en la ciudad catalana de Lleida, el próximo mes de noviembre.

Con estas dos aperturas, la empresa cerrará el ejercicio actual con cinco nuevos puntos de ventas, de ellos, tres locales en Barcelona, en los centros Baricentro (Barberá del Vallés); La Maquinista (Barcelona capital) y Vilamarina (Viladecans) respectivamente. En 2010 podrían materializarse nuevas implantaciones en Aranjuez (Madrid ) y en Cornellá de Llobregat (Barcelona). Electrodomésticos Miró cerro el año 2008 con unas ventas de 410 millones de euros, con una caída de un 6 %, una cifra que no obstante mejora el descenso del conjunto sectorial cifra alrededor de un 18 % en los primeros meses de este año.