En Carballo, enlatando carne y fabada. En 1942, se iniciaría en la conserva de pescado. La búsqueda de la diferenciación, junto a la calidad, señas de identidad del grupo desde entonces, le llevarían a importar atún blanco (yellowfin, el 80 % del atún que se consume en la actualidad) y enlatarlo. En latas redondas, las primeras en España, que permitían raciones individuales.A punto de cumplir sesenta años, el Grupo es una referencia entre las conserveras españolas con un 16 % de cuota de mercado en atún claro, un 17 % en mejillones. Con Manuel Calvo, nieto del fundador, como consejero delegado. Y con Francisco Javier Lazcoz, un ejecutivo ajeno a la familia (trabajó en Procter & Gamble; Danone; Barilla) en la dirección general, impulsando el negocio en los mercados extranjeros.
Un ejemplo de empresa familiar que ha traspasado la segunda generación, no sin obstáculos. Innovación – pack de tres latas y apuesta publicitaria, como el éxito fulgurante en los años setenta con su innovadora campaña de publicidad, “atún claro, Calvo” que les permitió dar el salto en seis meses al número uno del ranking sectorial con un conocimiento de marca del 98 %. De ahí, con la segunda generación, nuevas fábricas (España y Venezuela), el salto al exterior, adquisición de Nostromo en Italia, expansión del negocio en hostelería, con la primera bolsa flexible de aluminio, nuevas plantas (El Salvador) y nuevas compras (Gomes da Costa, en Brasil)
Hoy la marca está presente en 40 países, con una particular apuesta por la internacionalización, en particular, por América Latina. Una empresa familiar en la que segunda generación (José Luis, María Dolores, María Luisa, Herminia y Luciano) y la tercera (Luis Calvo, Luis Ríos, José Martinez y Manuel Calvo) comparten filosofía y entusiasmo por la innovación.

Damm. La estrella centenaria
En 1876 se funda Damm, bajo el signo de la estrella, comercializando la cerveza Strasburger. Más de 130 años en los que la empresa no ha dejado de crecer, diversifcarse y entrar en otros mercados. El centenario lo alcanzaría poco después del nacimiento de Distribución Actualidad, en 1976, año en el que presenta su cerveza en envase de lata y la cerveza sin alcohol, “Damm-Bier”. Antes, la expansión llevaría a la empresa a la creación de nuevas filiales en el territorio nacional y a la apertura al mercado americano.
En la actualidad, el Grupo apuesta por la imagen de Estrella Damm fuera de nuestras fronteras, como la única cerveza que se produce en Barcelona ciudad, con la que tiene una historia en común de más de 130 años. El Grupo Damm está formado por S.A. Damm, como sociedad principal, y por diferentes sociedades independientes. En otras bebidas, con Granini, con actividad en la producción, envasado y distribución de zumos y néctares; Font Salem, que fabrica cerveza y refrescos especialista en MDD y en el sector de aguas (Liviana, Veri). Asimismo, en el año 2000 fundó Ágora Europe, S.A., junto a Accenture y British Telecom con el objetivo de mejorar la visibilidad y la eficiencia de los procesos de las cadenas de suministro.
La distribución en Alemania, Francia, Suiza y Noruega se realiza con partners en estos países, al igual que en Australia y Nueva Zelanda, donde llegó en 2005 de la mano de Coles Myers Group el distribuidor al por menor más grande de Australia con más de 2.900 puntos de distribución y Lion Nathan respectivamente. Crecimiento aún en la actual crisis. La cervecera obtuvo un beneficio neto de 22 millones de euros hasta junio de 2009, un 6% más respecto al mismo periodo de 2008, el mismo porcentaje que creció su cifra de negocio hasta alcanzar los 385 millones.

Coca Cola, notoriedad e imagen de marca
Más de 45.000 botellas por segundo. Este es el consumo mundial de la bebida más conocida y más popular del planeta creada el 5 de Mayo de 1886 por John Pemberton.
España es, junto a Estados Unidos, México, Japón y Gran Bretaña, uno de los cinco con mayor peso en Coca Cola y el segundo por ventas en Europa. Con una cuota de un 25,7 % en el mercado de bebidas refrescantes, la división ibérica de la empresa legendaria cuenta con 270 empleados y una facturación de 3.000 millones de euros. Coca-Cola España, presidida por Marcos de Quinto, es desde 1953 la filial en nuestro país de The Coca-Cola Company, la mayor compañía de bebidas del mundo y líder mundial en bebidas refrescantes y zumos. Los embotelladores, siete en total con 16 plantas de producción, son empresas de capital cien por cien español a las que la compañía asesora en las áreas técnicas, de calidad y desarrollo y fija las líneas generales del negocio, lanzamiento de nuevos productos, el marketing, la publicidad y la comunicación.

L’Oreal. Cien años del líder de
la cosmética
“Somos los líderes mundiales, pero sólo tenemos el 15,8% del mercado. Queda el 84,2% por conquistar”. Estas palabras del director general de L’Oreal en la celebración del centenario de la compañía. Todavía quedan mercados por conquistar en Asia central, en África para un grupo que vende 4.500 millones de productos al año a 1.000 millones de consumidores en 130 países. Su aventura comenzaba en 1909, con la creación por Eugène Schueller de tintes seguros para el cabello. Un siglo continuo con la innovación como norma para adelantarse a las necesidades de los consumidores.
Número uno del sector de la perfumería y la cosmética, con una cifra de negocios en 2008 de 17.500 millones de euros, 790 millones en España donde cuenta con una fábrica internacional de productos capilares que distribuye a todo el mundo, localizada en Burgos. Entre sus marcas hoy, L’Oréal Paris, Garnier, Kérastase, Lancôme, Biotherm, Helena Rubinstein, Giorgio Armani, Ralph Lauren, Diesel, Cacharel, Kiehl’s, Viktor&Rolf, YSL, Boucheron, Stella McCartney, Roger&Gallet, Ermegildo Zegna, Oscar de la Renta, Paloma Picasso, Guy Laroche, Vichy, La Roche-Posay, Innéov, Skinceuticals, Sanoflore y The Body Shop. Entre sus accionistas, el grupo agroalimentario suizo Nestlé (29,6%) y la familia Bettencourt (30,8%), encabezada por Liliane Bettencourt, única heredera de Eugène Schueller.

Ebro Puleva, Nestlé España, SOS Corporación Alimentaria, Pescanova, Nutreco, Heineken, Danone, Grupo Leche Pascual, Corporación Alimentaria Guissona, Nueva Rumasa y Unilever Foods, componen la lista del top ten del mercado alimentario nacional. Las siete primeras generan de forma conjunta algo más del 13% de las ventas del sector y , entre las diez mencionadas, solamente dos han recortado su facturación en 2008 , Grupo SOS (-1,28%) y Leche Pascual (-7,35). Nueva Rumasa (30%) y Nutreco (20,3%) son las que más crecen.

Ebro Puleva, línea ascendente
Presente en más de 23 países, Ebro Puleva encabeza el ranking alimentario español por facturación, con unas ventas de 2.367 millones de euros en 2008, un 18% más que el año anterior. El holding, primera arrocera del mundo, segundo fabricante mundial de pasta y primera sociedad en comercialización de lácteos con valor añadido, ha realizado numerosas inversiones y desinversiones en los últimos años, con el fin de concentrar su actividad en sus tres principales áreas de negocio. Así, ha firmado acuerdos con la británica Associated British Food y ha adquirido empresas como Riviana, New World Pasta o Minute Rice. Su plan estratégico para 2010-2012 contempla extensiones de gama o líneas de producto con una mayor cobertura en mercados de influencia. Además, hay que destacar que la cervecera Damm ha elevado su participación en Ebro Puleva, desde el 6,58% hasta el 6,68%, según consta en los registros de la Comisión Nacional del Mercado de Valores.
Nestlé, innovadora y centenaria
Más de cien años (104 exactamente ) avalan la trayectoria de la filial española del Grupo Nestlé. Con ventas superiores a los 2.000 millones de euros en 2008 y un crecimiento superior al 5%, Nestlé España es hoy una de las compañías más representativas del sector de alimentación. Cafés, chocolates, helados, petfoods, agua envasada, postres, platos preparados y últimamente máquinas de café en cápsulas monodosis , componen una oferta difícil de igualar, que sigue creciendo. El año pasado adquirió a Novartis el negocio de nutrición clínica y, hace poco, acaba de lanzar su primer canal de televisión online, totalmente gratuito y con seis secciones temáticas.

Grupo SOS, momento complicado
Líder en los sectores de aceite y arroz, SOS Corporación Alimentaria, atraviesa un momento difícil. La salida de la empresa de los hermanos Salazar, así como la de varios directivos, la deuda y el ERE , que pesa sobre todas sus fábricas, han hecho mella en la evolución de la compañía. El último balance se ha saldado con un recorte del 1,28% en la facturación, situada en 1.387 millones de euros. No obstante, a pesar de las dificultades, en los nueve primeros meses de 2009 SOS ha crecido un 11% , hasta los 1.062 millones de euros. Por su parte las ventas de aceite se han comportado bien en el tercer trimestre del año, logrando 777 millones de euros y un aumento del 97,24% en el EBITDA. En 2008 SOS también ha realizado movimientos estratégicos, la integración de Bertolli; la venta de Cuétara a Nutrexpa y el abandono del 60% que poseía en Intervan. Ahora, el grupo prepara un plan hasta 2013, que incluye la venta de activos, la enajenación de inmuebles y ampliación de capital, sin olvidar la renegociación de su deuda con la banca acreedora.

Pescanova, notoriedad de marca
En 2008 Pescanova alcanzó una facturación de 1.343 millones de euros, un 4% más que en 2007. A lo largo del último ejercicio, la empresa viguesa ha seguido desarrollando su estrategia empresarial en todas sus áreas de negocio (extracción, producción y comercialización de productos del mar). Ha puesto en marcha proyectos enfocados a la acuicultura (26% de la facturación ) ; se ha convertido en el primer productor mundial de rodaballo y en líder en la producción y procesado de langostino vannamel en Occidente.
Número uno en el segmento de pescado congelado en España y con implantaciones en Ecuador, Nicaragua, Guatemala, Honduras, Chile y Brasil , Estados Unidos y Francia, Pescanova anunciaba en 2009 la mayor ampliación de capital de sus últimos 33 años, 100,6 millones de euros, que le ha permitido triplicar su volumen de negocio en bolsa. Con estos recursos mejorará su liquidez y aprovechará nuevas oportunidades de mercado, sobre todo a partir de 2010.

Nutreco, en expansión
Integrada en el holding holandés del mismo nombre, Nutreco España cerró ejercicio con una cifra de negocio de 1.300 millones de euros, que representaron un aumento del 20,3%. Estructurada en cinco divisiones independientes, con actividad en todo el territorio nacional, Nutreco cuenta una plantilla de más de 3.500 empleados y casi una veintena de empresas, que reúnen más de 60 centros de trabajo, de los cuales 27 son grandes plantas de producción, laboratorios y centros de I+D+i. Su dimensión se ha visto acrecentada con la compra del negocio de alimentación animal de Cargill en España y Portugal. A nivel mundial, también ha crecido con la adquisición del 51% de la brasileña Fri-Ribe, especializada en alimentación animal.
La calidad, la innovación y la sostenibilidad marcan el progreso de Nutreco, guiado por la experiencia centenaria de su matriz, presente en 20 países. En enero de 2009 Nutreco España obtuvo la certificación SA8000 (Social Accountability) para los centros de todas sus compañías, primeras a nivel nacional en lograr esta distinción.

Heineken, espíritu cervecero
En 2008 Heineken España, líder del sector cervecero en la Península Ibérica, facturó 1.109 millones de euros. El grupo, con un volumen de ventas superior a los 11 millones de hectolitros, cuenta con 5 fábricas situadas en Madrid, Valencia, Sevilla, Jaén y Arano (Navarra), en las que trabajan 2.568 personas. La fábrica sevillana se está potenciando como sede del grupo en España, mientras se prepara el cierre de la planta Navarra para hacer frente a la crisis. Hasta junio, la compañía obtuvo un beneficio neto de 483 millones de euros , un 10% menos que en el mismo periodo del año anterior. La facturación creció un 11%, hasta los 7.147 millones. Por su parte, el crecimiento orgánico aumentó el 12% y el resultado operativo mejoró un 20% hasta los 925 millones Como empresa innovadora Heineken España ha impulsado y puesto en marcha varias cervecerías temáticas, Gambrinus, Cervecerías Cruz Blanca, Cervecerías Internacionales Beer Station, La Amstelería, Paulaner Bierhaus y Guinness Official Irish Pubs. Actualmente, cuenta con más de 450 locales, que inspiran el espíritu cervecero y dispone de un ambicioso plan de expansión por todo el territorio nacional.
Hace poco, la cervecera optaba por reorganizar su estructura comercial separando los canales de venta, gran distribución y hostelería.

Danone, alimentación saludable
En 1919 Isaac Carasso fabricó el primer yogur industrial del mundo, que comercializó con el nombre de Danone (patronímico de su hijo Daniel). Debido a sus propiedades saludables, el producto se comercializó a través de la red de farmacias y por prescripción médica. Desde entonces, han pasado 90 años. Danone es hoy una multinacional francesa, presente en todo el mundo, líder en yogur y leches fermentadas y una de las primeras compañías mundiales de alimentación.
Las ventas de la filial española se situaron en 1.217 millones de euros en 2008, un 0,13% más que el anterior ejercicio. La compañía invirtió 14,21 millones de euros para mejorar los cinco centros productivos que operan en nuestro país, cantidad a la que hay que sumar otros 18,40 millones de euros destinados a I+D (un 1,3% más que en 2007). Fruto de estas inversiones, renovó el 20% de su surtido y lanzó veintiséis nuevos productos, que supusieron el 5% de las ventas. Uno de los lanzamientos más destacados fue Densia, incluido en la gama de productos saludables. Danone ha entrado en el sector retail, con la apertura de una primera tienda en propiedad (300 m2), en Barcelona, con una inversión de 500.000 euros y la creación de 15 empleos.

Grupo Pascual , leche y mucho más
Pionera en numerosos segmentos de la alimentación, Grupo Leche Pascual fue la primera empresa española que envasó la leche en tetra brik y que lanzó al mercado español la leche desnatada y el huevo ultrapasteurizado. El grupo, que cumple ahora 40 años de vida, ha pasado de ser una empresa con un sólo producto a una gran multinacional , con 4.300 empleados y una gama de más de 330 productos, agrupados en 51 familias. La innovación constante, la calidad y la imagen de marca representan sus valores diferenciales. Presente en más de 70 países, la situación económica le ha salpicado. El año pasado sus ventas cayeron un 7,3%, hasta los 1.040 millones de euros.

Corporación Alimentaria Guissona,
proceso integral
Con 50 años de actividad, Grupo Alimentario Guissona se ha convertido en una empresa cárnica integral, que desarrolla todas las actividades del ciclo productivo de la carne, desde el nacimiento de las aves y el ganado hasta su distribución y venta directa, a través de su red de tiendas bonÁrea (350 puntos de venta).
La Corporación, que cuenta con casi 3.000 trabajadores, aumentó un 18% su facturación en 2008, alcanzando un total 1.156 millones de euros . En 2009 ha realizado proyectos importantes, como la puesta en marcha de los almacenes dinámicos; salas de elaboración de nuevos productos cocinados y líquidos, secadero de dos millones de jamones y muelles de carga para 100 camiones. También ha inaugurado una nueva fábrica de piensos compuestos en Bujaraloz (Zaragoza) y ha llevado a cabo apertura de nuevos supermercados bonÀrea y gasolineras.

Nueva Rumasa, crecer y multiplicarse
Más de un cuarto de siglo ha transcurrido desde que la antigua Rumasa fuera expropiada por el gobierno de Felipe González, el 23 de febrero de 1983. Tiempo suficiente para que su artífice, José María Ruiz Mateos, haya construido un flamante imperio empresarial, que bajo la denominación de Nueva Rumasa integra un centenar de empresas en las divisiones de alimentación, bodegas y bebidas, distribución, hoteles, patrimonial y socio cultural. Su lema “Comprometidos con el empleo”, mantiene la filosofía de sus orígenes y se ha plasmado en la creación de más de 10.000 empleos directos y 6.000 indirectos. Presente en 78 países, con una facturación superior a los 1.500 millones de euros, Nueva Rumasa ha ido creciendo con la anexión de compañías líderes en diferentes sectores, sobre todo en alimentación, donde comercializa marcas como Dhul, Clesa, Trapa, Elorriaga, Apis, Fruco o Cacaolat, entre otras. Una de sus últimas adquisiciones ha sido la fábrica de El Caserío, propiedad de Kfraft, en Mahón (Menorca) y en fechas más recientes (noviembre 2009) la compra de bodegas Caydsa, en Sanlúcar de Barrameda (Cádiz).

Unilever Foods , reestructuración
ibérica
Unilever, multinacional anglo-holandesa de gran consumo, presente en más de 150 países, desembarcó en España en 1948. La compañía, que se define como una firma multilocal y multicultural, mantiene un compromiso de responsabilidad permanente con la sociedad, que se ha traducido en “Vitality”, su misión, centrada en “ añadir vitalidad a la vida” , a través de sus marcas.
La filial española, con una plantilla de más de 1.500 empleados, ha sufrido una profunda reestructuración en los último años, bajo el mandato de su presidente, José María Vilas, que el pasado 1 de noviembre abandonaba la dirección., que asumió en 2002. En todos estos años al frente de la empresa, Vilas reorganizó la compañía ,bajo la estrategia “One Unilever”, cuyo principal objetivo fue integrar las tres sociedades existentes (Agra- alimentación-, Frigo -helados- y Lever Fabergé -cuidado personal y del hogar-) en un único negocio, creando un solo Comité de Dirección y una única oficina en Barcelona, donde mantiene su sede española. Con anterioridad, en 2000, Vilas había llevado a cabo la simplificación de algunas marcas; la desinversión en negocios no estratégicos y la integración de Unilever con Bestfoods, de la cual l era presidente. Jaime Aguilera, actual vicepresidente de la unidad de negocio global para Nescafé , ha sido elegido sustituto de Vilas y encargado de continuar su labor.
En 2008 , Unilever España, con actividad en los sectores de alimentación, limpieza, perfumería, higiene y belleza, obtuvo una facturación de 930 millones de euros en la división Unilever Foods, lo que representó un incremento cercano al 5%.

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Por su parte los consumidores se han convertido en déspotas ilustrados y quieren participar incluso en laceración de los mensajes. Hasta se están convirtiendo, gracias a las posibilidades que les brinda Internet, en comunicadores y medios.Ya nada es como antes.Y lo será menos a pocos años vista.
Las posibilidades que ofrece la web 2.0 al marketing y a la comunicación comercial son ya innumerables. Basta con observar el fuerte componente interactivo que acompaña a cualquier campaña que se precie. Y la web 3.0 está en camino con más posibilidades,
mientras la inversión publicitaria aumenta a pasos agigantados en Internet, que continúa creciendo incluso en época de crisis como la que estamos viviendo. En el Reino Unido es ya el segundo medio publicitario. El teléfono móvil va a ser otra herramienta clave para la comunicación comercial y el marketing del futuro, según aseguran los que saben de estas cosas.
¿Qué va a pasar entonces con los medios convencionales, prensa, radio televisión, etc.?
No van a desaparecer, no temamos. Van a convivir con los nuevos, expresándose muchos de ellos también a través de los nuevos canales, como los periódicos y resvistas, la televisión y la radio, buscando y ampliando las audiencias allí donde se encuentran, aprovechándose, como es lógico, de las posibilidades que les brindan las nuevas tecnologías. En pocas palabras, adaptándose al nuevo entorno y sufriendo unos más y otros menos en esa puesta al día.
Otra palabra mágica en ese apasionante futuro que ha empezado ayer es innovación. Innovación y creatividad, tanto en el marketing, la comunicación y los productos como en todas las áreas de la empresa. Innovación 360 grados. Por otra parte, las marcas seguirán siendo el punto de referencia, según los expertos. En ese futuro cambiante que nos espera, pese al empuje de la distribución con las suyas.
Cuando en 1974 nacía Distribución Actualidad en el panorama audiovisual español no existía más que una televisión, TVE. Con media docena de veces que apareciera un anuncio en la pequeña pantalla quedaba enterado el país del nuevo lanzamiento. El pase de un spot de 20 segundos costaba en prime time 230.000 pesetas de lunes a viernes y 244.000 los domingos. Los anunciantes, sin embargo, consideraban el precio excesivo.
¡Qué tiempos aquellos, Miguel de Haro!

(En noviembre de 1974, Manuel G. Carbajo, era director de IPMark y estaba “empezando a hacerme mayor”)

Uno de los ejercicios más placenteros y saludables -y fáciles- que se puede hacer cuando analizamos la historia pasada, es revisar los errores y aciertos en toda una serie de predicciones y escenarios de futuro apuntados en el pasado, sobre un tiempo que ahora ya es actual, o incluso, pasado.

En cuanto a los errores, tengo varios en la cabeza, pero, para mí, el favorito es el siguiente:

En el año 1996, la consultora McKinsey & Company realizó un estudio sobre el Futuro de la Distribución Alimentaria. El escenario que se dibujaba para el año 2000 y siguientes se caracterizaba por dos elementos, que no se han dado en absoluto.

En primer lugar, una ralentización de la demanda por la conjunción de i) una crisis económica, ii), un estancamiento demográfico (al pasar de los 39,2 millones de habitantes del 1996 a los 39,1 millones previstos para el 2004), y iii) un realineamiento ( a la baja ) de los precios por las presiones sobre la economía familiar (ante la necesidad de preparar la jubilación – o, sea, por el ahorro-, la inseguridad en los puestos de trabajo, o la dedicación del segundo sueldo para el cuidado del hogar y familiares ancianos. Pues ni se cumplió la ralentización del consumo, ni el estancamiento demográfico, ni la bajada de precios, ni el incremento del ahorro.

Y, en segundo lugar, una reestructuración entre formatos, en donde el discount no pasaría de una cuota del 15% (partiendo del 7% que ostentaba en el 1993); el hipermercado sería el formato ganador incrementando su cuota en más de 10 puntos; y el supermercado sería ( además del tradicional) el formato perdedor con una bajada de cuota de 10 puntos como consecuencia de sus desventajas en productividad y costes y por estar muy atomizado. Evidentemente, tampoco nada se ha cumplido.

¿ Y cuál es mi acierto preferido? El que hizo uno de los principales estudiosos y expertos ( y buen amigo) de la distribución en España. ¿Alguien se acuerda del pronóstico que hizo el profesor Jose Luis Nueno del IESE, como conclusión de un estudio titulado “La naturaleza del gasto” presentado en Marzo del 2004? ” ¡¡¡Vienen 5 años estupendos. Aprovéchenlos!!!!” …¡Y cuánta razón tenía!

“Los consumidores están listos, las empresas no”. Con esta frase, el director general de Google España resume el salto previsible que en poco tiempo se espera en las ventas de comercio electrónico en España. Un sector que crece por encima de otros canales de venta que lucha contra la falta de incorporación al negocio de los retailers españoles. El problema no es la demanda, es la oferta.

En los últimos siete años, el volumen de comercio electrónico en España se ha multiplicado por diez. Atrás queda la visión de la venta online como la de “un gran centro comercial en el que nadie entre en las tiendas”. Los negocios en red crecen bien. En 2008, las transacciones de bienes y servicios a través de Internet movieron un volumen de negocio de 5.183 millones de euros. Puede suponer una cifra insignificante, comparada con los 156.100 millones de dólares de facturación prevista en Estados Unidos para este año. No lo es tanto si decimos que, en España, el crecimiento fue de un 40 % sobre la cifra conseguida en 2007. O que en los últimos siete años se ha multiplicado por tres el número de compradores.
Iberia, con un 25 % del total de las ventas, lidera el comercio electrónico en España. E-Bay es la página web que mayor número de visitas recibe. En cuanto a las ventas online de El Corte Inglés, a pesar de suponer aún una parte muy pequeña de la facturación total del grupo, crecen de forma importante cada año. Así, El Corte Inglés se consolida como un referente con más de 93 millones de visitas anuales a su página web, lo que supone un incremento del 42%, y 2,4 millones de clientes registrados.   Todo este plan de crecimiento, ha permitido que durante el ejercicio 2008, las tiendas del Grupo hayan recibido en conjunto unos 660 millones de visitas. El número de usuarios con tarjetas de compra de El Corte Inglés supera los 10,8 millones frente a los 10,2 millones del año anterior.

El tirón del textil
Uno de cada cuatro internautas compradores adquirió en 2008 ropa o complementos por la red (20 % en 2007). El canal se ha convertido en una buena opción para los compradores y un excelente lugar de venta para los retailers. Los primeros buscan información lo más completa posible de un golpe de clic. Y en épocas de crisis como la actual, comparar precios y elegir las mejores opciones. Para el vendedor de textil, el canal electrónico ofrece consolidar su imagen de marca a nivel mundial, atraer a mayor número de compradores y aumentar los ingresos. Además de la fidelización, caballo de batalla de las tiendas físicas.
La decisión de Zara de abrir su tienda online (solo estaba con su marca de textil hogar Zara Home) acelerará el desarrollo del sector. La presencia de sus principales competidores es aún escasa. Mango y Women’Secret, filial del Grupo Cortefiel, fueron las pioneras y desde 2000 tienen tienda en la red. En el caso de Mango (cuenta incluso con presencia en Facebook), su tienda online, para la Unión Europea, EEUU, No-ruega y Canadá y próximamente en China, ha visto aumentar sus ventas un 40 % en lo que va de año. En 2008, la facturación de la tienda virtual representó el 0,7% del total y el objetivo es que alcance entre el 3% y el 7% en los próximos años.
El Grupo Cortefiel, que inició su apuesta electrónica la pasada primavera con sus marcas Pedro del Hierro y Women’secret y Pedro del Hierro para la zona euro, Suiza y Noruega, consiguió unas ventas un 75 % superiores en la última campaña de verano.

Alimentación cobra fuerza
Dos dígitos de crecimiento. Cifra difícilmente superable por las empresas comerciales a pie de calle. Los nuevos hogares y el efecto crisis-comparación de precios, ha conseguido que el canal electrónico sea una realidad, creciente, para el retail de alimentación y bebidas.
Más de dos millones de hogares compraron productos de alimentación y gran consumo a través de Internet en el último año en el periodo abril 2008 – marzo 2009, lo que representa el 13,4% de todos los hogares. De estos, un 23% se ha incorporado al canal en el último año frente a un 10,9 % de compradores en el canal en el mismo periodo del año anterior.
Son datos de un estudio de TNS Worldpanel que analiza también el perfil medio y el valor de la compra. Según TNS, el hogar medio español utiliza este canal de forma esporádica, dos veces al año con un ticket medio de 65 euros por carro, una gasto superior en cinco euros al ticket medio de compra en un hipermercado. Sin embargo el cómputo final por canal ofrece una media final inferior en el medio electrónico (128 euros) frente a los 140 euros de media del hipermercado clásico.
TNS establece también que en la compra online la marca del distribuidor participa en el gasto final en menor medida, representando un 27,7 % del total (un 28,5 % en 2007) frente al 33 % del negocio conjunto del sector.
Analizados los datos por regiones, uno de cada tres euros gastados en Internet en el sector de alimentación y droguería procede de Cataluña (32,1%), donde se realizan una media de tres compras al año (2,8) con un ticket de compra de 82 euros, llegando a gastar cada hogar 233 euros anuales. Sin embargo, la comunidad que más desembolsa en sus compras a través de Internet es el País Vasco, que destina a ello 236 euros anuales, llegando a generar unos tickets de 91 euros por cada uno de los 2,6 días que lo hizo. Por último, en Madrid y Castilla y León, que suponen el 12,7% y el 3,4% respectivamente de las compras de gran consumo a través de Internet, la penetración de este canal se encuentra por debajo de la media, ya que solamente un 11% y 9,9% respectivamente de la población hizo este tipo de compras. Los madrileños hicieron sus compras de alimentación y droguería una media de 1,8 veces al año, generando unos tickets de 83 euros cada una de las ocasiones, y gastando 150 euros anuales. Los castilla-leoneses, por su parte, compraron por Internet 1,6 veces al año, gastaron 58 euros por día de compra, lo que supone 91 euros anuales.

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La crisis actual de la economía supone un retorno de las ventas de productos de higiene y belleza hacia el canal de autoservicio.
Por canales comerciales, los supermercados acaparan siete de cada diez euros gastados por los hogares en droguería y limpieza, y más de uno de cada cinco se van hacia los hipermercados. Los productos de perfumería e higiene, los supermercados superan ya a las tiendas especializadas con más de cuatro de cada diez euros recibidos en el primero de los casos, cifra que apenas alcanzan los especialistas.
El Corte Inglés, Bodybell- después de la integración en sus cuentas de Juteco- , el grupo Recio y Dapargel, con sus tiendas If, Druni, Marionnaud, Cardoso y Douglas, forman con la cadena alemana de droguería Schlecker, los diez primeros operadores en perfumería selectiva y droguería por cifra de ventas.

En corto
En perfumería e higiene, Puig Beauty & Fashion Group lidera el segmento, con unas ventas en 2008 de 1.036 millones de euros ( + 8,6 %). Su objetivo es situarse antes de 2012 entre uno de los cinco grupo mundiales.
Líder mundial en cosmética, también en España, con una facturación de 790 millones de euros comercializa 27 marcas tanto en los canales de gran consumo como el de de peluquería y farmacia.
Johnson & Johnson, multinacional que opera con más de 250 compañías subsidiarias en 60 países y emplea a más de 117,000 personas, cuenta en España con tres filiales: J&J España, Jannsen Cillag Iberia y Mc Neil y 1.300 trabajadores.
CotyAstor
Unilever España (División HPC Cosmética)
Los líderes en limpieza del hogar, Henkel Ibérica, Reckitt Benckiser; Procter & Gamble España, Unilever y Sara Lee.
En el caso del segmento de limpiahogares, la MDD domina más de la mitad del mercado. El resto queda para el líder Procter & Gamble Don Limpio, Swiffer,etc), con cerca de un 12 % de cuota en unidades, seguido de Colgate Palmolive (Ajax, Cristasol, Xanpa) y Henkel (Tenn, Mistol, Estrella, etc.)

Además, recientemente han surgido cajas registradoras basadas en PCs convencionales, que aunque no están diseñadas pensando en las peculiaridades de los diferentes establecimientos comerciales pueden aprovechar las ventajas de los sistemas operativos que van apareciendo. Están enfocadas a retailers pequeños e independientes que quieren conseguir algunas de las ventajas que ofrecen los terminales electrónicos específicos del punto de venta pero con una inversión menor. Aunque el coste inicial pueda parecer menor, el coste total de propiedad no está claro por lo que este supuesto ahorro está abierto a debate.

La tendencia hacia el auto-servicio ha hecho que emerja la tecnología Self-Checkout (SCO) junto con otras alternativas como el auto-escaneo móvil, que cada vez tendrán mayor impacto en la experiencia de compra de los consumidores.

Los terminales de auto-servicio SCO comparten todas las funcionalidades de los terminales electrónicos programables en el punto de venta y añaden algunas nuevas como el reciclaje de efectivo, con la principal característica de que los propios consumidores pueden completar de principio a fin el proceso de compra sin la asistencia del empleado de caja.

Desde hace una década el sector minorista, especialmente de alimentación y no alimentación, ha acogido al auto-servicio en el punto de venta. Wal-Mart, Carrefour, Tesco y muchos otros han desplegado selectivamente unidades SCO. Si nos basamos en las previsiones del sector, el auto-servicio es un camino sin retorno y cada vez de mayor recorrido ya que hace que las organizaciones empresariales sean más rentables y efectivas, y alineadas con las expectativas y demandas de los clientes consumidores. Desde 2006, los crecimientos anuales globales por base instalada han sido del 35 % y las previsiones indican que la base instalada se triplicará en 2011 hasta llegar a superar las 280.000 unidades. Aproximadamente el 25 % corresponderá a Europa Occidental.

A pesar del difícil panorama económico, la implantación de soluciones avanzadas como SCO hará que en conjunto la inversión tecnológica se mantenga estable. El autoservicio se integra cada día más en la estratégica de los retailers, aportando flexibilidad al modelo de negocio y respuesta a las nuevas expectativas de los consumidores.

(En 1974, Fernando Reyes, presidente de NCR España, se incorporaba a Burroughs, «en aquel momento segunda compañía de IT a nivel mundial tras IBM, donde dí mis primeros pasos profesionales como analista y consultor de soluciones, antes de acceder a la dirección de la división de servicios en el 78. Novia en primer lugar, y tenis, ocupaban el poco tiempo libre después de trabajar doce horas diarias, viajando con mucha frecuencia a diferentes ciudades de España y Portugal.”. Lo foto es años atrás )

La moderna distribución comercial no es más que una actualización del comercio, algo tan antiguo como el hombre.

Estos “otros” eran los comerciantes, que compraban bienes para revenderlos, en muchas ocasiones en lugares muy distintos a aquellos en que se producían. Y esto, ni más ni menos, es la distribución comercial.

A esta labor de intermediación entre productores y consumidores, este acercar bienes al lugar donde se consumen, no siempre se le ha dispensado una imagen positiva en la sociedad. De hecho, con frecuencia han sido los comerciantes los que han pagado los platos rotos de carestías, producciones escasas, malos gobiernos o incluso guerras. No es raro que al final se culpe a los comerciantes de las subidas de precios, aplicando la vieja (y errática) política de matar al mensajero. Cuando no había trigo y faltaba el pan, se acusaba a los comerciantes de la subida de precios. Cuando había guerras y escasez, se acusaba a los comerciantes de beneficiarse con los precios. Ahora, incluso cuando hay deflación, se acusa a los comerciantes de márgenes abusivos y de no trasladar al consumidor la bajada de precios en origen.

Se observan y vigilan, muchas veces de manera simplistas, nuestros precios y márgenes de manera que no se aplica a ningún otro sector de actividad. Y se ignoran, espero que por simple desconocimiento, las complejidades y costos de nuestro quehacer y los verdaderos mecanismos de formación de precios.

Es ésta tal vez una de las mayores deformaciones que de nuestra actividad tiene la sociedad. No se entiende que detrás de “comprar y vender con un margen” existe algo tan complejo como la distribución. Los aspectos de aprovisionamiento logísticos, financieros, de marketing o inmobiliarios de la distribución son ignorados, como lo son los contables o de personal, en una actividad tan intensiva en el uso de recursos humanos.

Recuerdo cuando, tras completar mis estudios en la universidad y me incorporé a la Distribución, todos mis compañeros me miraban como a quien desaprovecha su formación, creyendo que para este trabajo no hace falta preparación. Aunque mucho ha cambiado esta percepción en la sociedad, aún disfruto cuando al ser preguntado en ambientes ajenos a la Distribución por mi trabajo contesto que soy “tendero”. El desconcierto que suele reflejar la cara de mis interlocutores, dudando entre pensar que les tomo el pelo o que no estoy a su altura profesional e intelectual me hace por un lado reír, pero por otro pensar que mucho nos queda por hacer si queremos que la sociedad, los jóvenes sobre todo y las Administraciones Públicas, entiendan nuestra función, compleja pero vital en nuestra civilización.

A ello, a explicar nuestra función, deberíamos dedicar más esfuerzos de los que empleamos.

(En Noviembre de 1974, Antonio Urcelay acababa de ser nombrado director general de Cadadía, S.A., compañía de distribución (supermercados) que supuso la primera de las aventuras del Grupo holandés Ahold en España)

Era el uniforme de los que estábamos convencidos de que la democracia era más humana y más acorde con la ética que la dictadura del general Franco, a quién no le temblaba el pulso al confirmar sentencias de muerte.

Cuando se lanzó el primer número de DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD hacía un mes y medio que había empezado a estudiar una nueva asignatura en Esade: Dirección de Marketing. Desde el inicio me fascinó la posibilidad de poder lograr que los consumidores prefirieran mis productos.

Entonces no existía la palabra “retail”, ni se usaba el término “comprador” (shopper), ni tampoco los distribuidores contaban mucho. Dado que había más demanda que oferta, los fabricantes -ahora les llamo proveedores- fijaban el PVP y daban pósters a los agradecidos comerciantes, que sistemáticamente los ponían en las tiendas, encantados de poder vender marcas potentes. Por tanto, el trade marketing, en su propósito original: lograr la preferencia de los clientes distribuidores, ni estaba, ni se le esperaba.

Algunos distribuidores empezaban a usar con intensidad el autoservicio, pero sin bajar el precio de los productos, en cuyo envase el proveedor ya había impreso el PVP. Por su método de venta bajaron gastos, mientras vendían a mismo precio que los más ineficientes, y así disfrutaron de un fantástico Margen Bruto, con el que crearon grandes cadenas.

No había la locura actual por bajar el precio (¡yo más que tú!). Ahora, supuestamente, somos más profesionales, pero los resultados de muchas empresas son muy peores. ¿Será sólo cosa de que hay más competencia?

Sabíamos que había segmentos de consumidores, pero en la práctica había menos fragmentación de la demanda, y por tanto hablar de “la gente” todavía tenía sentido. Ahora sabemos que ese término ya no sirve para gestionar de forma eficaz.

Pero hay cosas que no han cambiado. Creo que tanto antes como ahora se puede vivir con curiosidad y pasión, tanto en los paseos intelectuales, como en ser persona en sociedad. Antes era “Yes I can” (Puedo), luego ha venido el “Yes we can” (Podemos). Personalmente creo que el próximo enfoque puede ser “Yes I can with you” (Puedo, junto con otros).

(En 1974, en noviembre, Lluís Martínez Ribes era estudiante de tercero de la Licenciatura de Dirección de Empresas en Esade, “tenía el cabello negro, llevaba largo bigote y pantalones de pata de elefante”)

Con este cambio de contexto surge un nuevo reto: ¿cómo comunicar mejor con menos vendedores? La apuesta por las tecnologías y la sensorialidad ofrece soluciones al dilema “Café para todos” o “Personalización de alto coste”.

Si la pescadera que iba de Santurce a Bilbao no hubiera cantado:
¡Quien compra!
sardinas frescué.
Mis sardinitas
que ricas son
son de Santurce
las traigo yo,
muchos posibles clientes ni se hubieran enterado, y por tanto hubiera vendido menos.

La venta no es posible si el comprador no recibe un mínimo de información. Pero sobretodo debe haber comunicación, ya que ésta añade a la primera un propósito: convencer.

Y es lúcido decir que justamente la comunicación de mejor y mayor nivel la aportan los -buenos- vendedores.

Cambia el contexto y surge un reto
Los profesionales de la venta se han convertido en un recurso no sólo de coste elevado, sino cada vez más escaso.

Las empresas en retail, que antes habían sido intensivas en personas y en sonrisas (en “mano de obra” decían), ahora deben ser también intensivas en capital, puesto que para expandir la cadena, un requisito hoy imprescindible, las inversiones son muy considerables.

Sin embargo, las sonrisas siempre son rentables en retail. Hay evidencia estadística de que las tiendas donde hay buen humor venden más.

En conclusión, existe un severo problema. ¿Cómo hacer que la tienda hable, con menos vendedores, sin perder la capacidad de comunicación y por tanto de convicción?

Pistas para idear una estrategia comunicativa
Los métodos de comunicación deben estar pensados como parte de un determinado método de venta (venta en autoservicio, asistida, personal, etc.) y han de estar presupuestados desde el inicio en el modelo de negocio.

El principal objetivo al querer que la tienda hable no debe ser abaratar sin más, sino que el cliente logre la información en la cantidad, naturaleza, fiabilidad, personalización, tono, emoción y sensorialidad convenientes.

Una vez logrado, el segundo objetivo debe ser que el coste total de comunicar por transacción, ponderando el impacto de cada fuente de comunicación, sea lo más contenido posible.

Por ejemplo, podemos mantener la intervención humana -realizada por profesionales buenos y bien remunerados- en momentos clave y no muy dilatados, pero ricos en personalización, sensorialidad, y contacto visual. Y también podemos apoyarnos en medios no humanos, para aquellos mensajes automatizables, mecanizables o de menor relevancia.

La comunicación conviene que vaya también del cliente a la empresa (si tenemos dos ojos, dos orejas y una boca, deberíamos usarlos en esa proporción). O incluso del cliente al cliente.

Por ejemplo, siempre que el software sea amable e intuitivo, ¿por qué no usar pantallas de tipo táctil, de forma que permitan la interactividad, donde el cliente toma el mando, busca y obtiene información? Amas de casa maduras imprimen recetas usando pantallas táctiles en los supermercados Aqui é con toda naturalidad.

Otro recurso que va a más: la flexi-impresión en remoto. Los Servicios Centrales (no me parece inspirador el término “la Central”) elaboran rótulos parcialmente redactados con aspectos tales como: nombre de producto, marca, utilidades, etc., que luego cada tienda de la cadena acaba e imprime, añadiendo el precio.

El uso de la Inteligencia Artificial aplicada a las bases de datos está abriendo caminos económicos para ofrecer soluciones muy personalizadas a los clientes. Así el dilema “Café barato para todos” o “Personalización de alto coste” se va diluyendo mediante el uso avanzado de los sistemas de información.

El retail es hoy una actividad que puede ser -y conviene que sea- a la vez intensiva en tecnologías y en sensorialidad.

Reconozco que en esa época estábamos todos un poco locos, pero Miguel estaba un poco más loco que todos los demás. Gracias a su revista y con el paso de los años, los españoles nos fuimos enterando sobre la llegada de un nuevo tipo de comercio: los hipermercados, las nuevas normas de seguridad alimentaria, la irrupción de las marcas blancas, que mas tarde llamamos marcas del distribuidos ( a pesar de la resistencia de los fabricantes)Asistimos a la lucha por el espacio en el lineal entre las marcas del fabricante y del distribuidor, a la pelea entre el pequeño comercio y los nuevos formatos comerciales, al debate sobre los horarios comerciales, la ley de comercio, etc. Miguel y su revista iluminaron el debate a través de las jornadas anuales que realizaba sobre la distribución y los premios que unos a otros nos entregábamos y a través de su revista introducía la mesura necesaria para hacer más razonable el debate.
Lo que más llama la atención de la revista y de Miguel es la capacidad de adaptación a la velocidad endiablada de los cambios tanto en la distribución como en la industria, que su equipo de redacción sea capaz de hacer interesante cada nuevo número y esa es la razón de su longevidad.
¿Qué habría sido de la industria y la distribución españolas sin Miguel de Haro y su revista? No es fácil contestar a esta pregunta, pero probablemente el debate habría sido más áspero y más emocional y a todos nos habría costado más tiempo y esfuerzo encontrar puntos razonables de encuentro como es la situación actual.
Si Miguel de Haro no hubiera existido habríamos tenido que inventárnoslo pero eso no hubiera sido fácil
¡Gracias Miguel por todo lo que has hecho por nosotros, porque sin ti habríamos vivido peor¡

(En noviembre de 1974, Guillermo de Rueda estaba en la Universidad de Oxford, «con la barba y la melena, una de las etapas mas felices de mi vida. En aquel momento no se me ocurría pensar que acabaría en el sector de la distribución»)

Comenzaban a realizarse los primeros análisis comparativos de productos y servicios. Se publicaban leyes y normativas relativas a la información obligatoria en los productos, la publicidad, créditos al consumo, forfaits de viaje,…

Era la época en la que el compromiso de la cultura en la trasformación social era diaria. Los programas de las “semanas culturales” que se organizaban en los pueblos, incluían temas de arte, pedagogía, folklore, canción de autor, cineforum,.. Habia nacido un nuevo modelo de periódico, cercano, independiente, El País. Cinco años antes, el hombre había llegado a la luna. Muchos eran los que atravesaban la frontera para ver el Ultimo Tango en Paris. Sentados ante nuestros televisores, veíamos el Hombre y la Tierra, la Casa de la Pradera o Heidi. Se acababa de lanzar las maquinillas de afeitar desechables y ya teníamos calculadoras multifuncionales.

El dictador iba a morir un año más tarde y vivíamos una huelga tras de otra. Tres años después regresaría La Pasionaria, moriría Elvis Presley. Eroski había inaugurado su nueva sede social en Elorrio y un nuevo almacén cuyo objetivo mejorar la eficiencia y servicio, asi como contribuir a incorporar automatismos en los puntos de venta. Toda la puesta de pedido se venía haciendo con un catálogo y un “mapa” que estaba en la memoria de persona del almacén. Los productos iban del hueco de picking al suelo, donde se recogían en los carros de pedido. Los tambores de detergente ya comenzaban a recibirse paletizados.

Eroski lanzaba ya su primera referencia de la “marca blanca”. En su memoria de 1972 vaticinaba que “ irreversiblemente la distribución futura se encontrará en manos de grandes empresas con cifras fabulosas” y ya afirmaba que la única posibilidad de futuro para el consumidor es que sea consciente de su poder de compra y lo utilice.

En estos 35 años hemos pasado de la implantación de la tecnología del autoservicio y la extensión de los hipermercados a la generalización del supermercado y los formatos especialistas. Si en las décadas de los setenta y ochenta se propugnaba el consumo racional de los consumidores, en el final del siglo pasado se adoptó la personalización, el placer y el marketing vivencial para acercarse a los valores y el comportamiento del consumidor.

Hoy los cazadores de tendencias, para nuestra sorpresa, nos hablan del aumento de la nostalgia, el culto a la persona y el respeto al medio ambiente, la diversidad social, los padres y los profesores. Cómo afectarán estas tendencias al acto de la compra, un acto profundamente humano. ¿?

(En noviembre de 1974, José Mª Larramendi, después de estudiar filosofía y antropología en Paris X (Nanterre), vivía la etapa final en la dirección de la Escuela de Arte de Deba donde había colaborado en la puesta en marcha de los talleres de creación artística con la participación de notables escultores y pintores del País Vasco como Jorge Oteiza, Nestor Basterreche o Agustín Ibarrola)

En primer lugar, quiero felicitar a Distribución Actualidad en la celebración de su 35 aniversario. Durante todo este tiempo, y especialmente en los últimos seis años, hemos tenido la oportunidad de colaborar con vuestra publicación y de informarnos con vosotros de todo aquello que era, es y será, como bien dice vuestra enseña, la ‘ACTUALIDAD’, con mayúscula, del sector de la ‘DISTRIBUCIÓN’

La actualidad viene marcada, precisamente, por la complicada situación económica que estamos atravesando y que nos está obligando, a todos los profesionales del sector, a dar lo mejor de nosotros mismos. En Grupo El Árbol, llevamos dos años trabajando duro con esta perspectiva y con una referencia siempre clara, el cliente, el cliente, el cliente, al que hoy ofrecemos una experiencia de compra gratificante en todos los sentidos, y al que con una mirada puesta ya en 2010, hemos preparado importantes novedades.

Ahora que termina 2009, un año intenso de trabajo y acontecimientos par nuestro sector, y de gran dinamismo para Grupo El Árbol, creo que hemos cumplid nuestros objetivos y ya pensamos en el año que viene, en el que vamos a seguir fortaleciendo nuestros aspectos diferenciales: productos frescos de primera calidad, servicio y atención profesional y libertad de elección del cliente. Grupo El Árbol sigue creciendo con raíces fuertes: productos frescos, atención y servicio profesional y libertad de elección del cliente’

Con este planteamiento y con nuestra nueva política comercial estamos seguros de que vamos a seguir creciendo, como no lo hemos dejado de hacer durante los últimos seis años, de la mano de nuestros clientes, proveedores, colaboradores, profesionales y, por supuesto, de amigos como Distribución Actualidad. Enhorabuena por estos 35 años.

(En noviembre de 1974, Juan Pascual, tenía 18 años y cursaba su primer año de universidad en la carrera de Ciencias Empresariales en ICADE, en Madrid)

La pérdida en la cifra de negocio así como en la rentabilidad nos sitúa en una etapa de incertidumbre, riesgos y, por supuesto, oportunidades. Los diferentes formatos de la distribución se han visto afectados de forma diferente. Las grandes cadenas de compras, Euromadi e Ifa, están generando movimientos de asociados en la búsqueda de mejoras. El hipermercado es el gran sufridor de la desaceleración del consumo, mantener precios y márgenes mínimos están pasando factura y exigiendo una orientación más equilibrada. Los Cash and Carry están muy condicionados por la actual situación y la caída del consumo en hostelería, su viraje está dirigido a la modernización. Por último, han sido los supermercados de descuento los más beneficiados aunque muy concentrados geográficamente y con pocas opciones de desarrollo.

Todos tenemos un reto que afrontar con nuevas estrategias, rentabilizando aún más los lineales, diferenciándonos, mejorando las promociones, en definitiva, fidelizando a nuestro consumidor. Y todos queremos lo mismo, aumentar cuota de mercado, mejorar la rentabilidad, ser líderes en el sector. Nos enfrentamos a una mayor concentración del sector, se nos exige unas estructuras flexibles a las nuevas necesidades, crecimiento constante, estructuras modernas y ,siempre, con la seguridad alimentaria como eje fundamental.

No es suficiente ser especialistas en frescos, ya lo somos, ni desarrollar la Marca Propia, ya lo está, es necesario un paso más.

Ese paso es satisfacer al Consumidor. Para ello tenemos que convertir la tienda en producto, el acto de compra comienza en la puerta del establecimiento y debe ser gratificante desde ese momento, además del precio, la calidad, el servicio, la implantación de las tecnologías. Demos ese paso si queremos seguir ahí.

(En noviembre de 1974, Luis Osuna estaba estudiando, en el colegio)