En 35 años la sociedad española ha dado un vuelco importante. Cuanto más joven sea el lector de estas páginas, dirigidas a todos aquellos que en una u otra forma trabajamos en, por o para la industria del retail, más se sorprenderá con el repaso de las innovaciones que han surgido en solo tres décadas dando la vuelta a nuestras vidas.

Ninguno de nosotros podemos hoy imaginar nuestra actividad o nuestra vida, sin ordenadores, móviles, internet, escáner, videos, descargas de música, google, correo o agenda electrónica. Hablamos de bits y megabites, hardware y software, mails y sms, wifis, edi y crm, escáneres y rfid, business inteligence, radiofrecuencia. Además de merchandising, trade, marketing one to one, shopper o shopping experience, movilidad, redes sociales y web 2.0
En el mundo del gran consumo, apenas concebimos la compra – o la venta- sin supers, hipers, tiendas de descuento, de todo a cien, chinos o de la esquina, grandes almacenes, centros o parques comerciales, outlets, compra electrónica o a otra distancia, marcas privadas y marcas de la distribución. Ni las rutinas bancarias, el repostaje de combustible, la comprobación de precios y el pesado de fruta, el alquiler de videos o el pago de parking sin autoservirnos.

A un año de la apertura
Hace 35 años nacía DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD. La sociedad de consumo apenas comenzaba a asomar en España. En productos, aún reciente el Pelargón (las papillas para bebés de Nestlé que dieron nombre a la generación de la posguerra), los yogures de farmacia (sí, sí, vendidos en las farmacias) y los pañales lavables (los primeros bragapañales no llegarían a España hasta bien entrada la década) se llevaban el gasto de los niños españoles a principios de los setenta. Arrasaban la muñeca Nancy, los playmobil y los mandelman, hoy objeto de subasta. Lejos quedaba la posibilidad de consultar la wikipedia, jugar con la Barbie, la Nintendo o la Play, adquirir tele a la carta, ver al ratón Mickey en video, escuchar música en un walkman, descargar información, música o juegos en la web o intercambiar fotos y videos, archivos, aficiones, viajes o fines de semana en algo parecido a Tuenti o Facebook. Ni siquiera, celebrar el cumpleaños en Mc’Donalds.

Sus padres no lo llevaban mejor. Su escaso presupuesto anual, devorado casi íntegro por vivienda o alimentación, apenas les dejaba algo para adquirir las primeras cafeteras eléctricas o neveras con congelador, los ansiados microondas o, menos aún, televisores en color. Un seiscientos, el lujo más deseado, costaba el sueldo de un año y otro año para conseguirlo. Nada de Vips, Prycas, Vaguadas o Alcampos, Fnac, Ikeas o Pc Citys. Cine los domingos y en familia, como en familia eran las comidas, caseras, al amparo de braseros, mesas camillas, estufas de butano y sofás de pana sufrida. Las hamburguesas preparadas, los pepitos de ternera o las tortitas con nata de las importadas cafeterías instaladas en los modernos grandes almacenes, El Corte Inglés y Galerías Preciados, eran un lujo asequible solo para unos pocos y en pocas ciudades, mientras el resto se conformaba con adquirir algún producto envasado en las cuidadas tiendas, algunas ya en autoservicio, de Alfaro, Caprabo o Mantequerías Leonesas.

Escasa modernidad, frente a las más de cien mil tiendas tradicionales. El aceite, azúcar o el café intervenido, los sindicatos verticales, la censura, los lunes sin prensa, la mujer, con muchos hijos y en casa. Solo un soplo, desde tres décadas antes, suponía El Corte Inglés, donde todo podía encontrarse bajo el mismo techo y en secciones. Paradigma del gran comercio español en pugna fuerte con el entonces también líder Galerías Preciados. Y estaban también, los almacenes populares, Simago, Sepu o Jorba, que desde los felices veinte, se convirtieran en España en simple imitación americana de un inexistente consumo masivo. Y las cooperativas, Gruma, Covirán o Eroski, impulsando tiempo atrás la modernidad comercial.
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Una nueva era
En 1973, llega a España el primer hipermercado. Makro, el autoservicio mayorista alemán, lo haría un año antes. Un año después nacía DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD, UDA y el Iresco, el Instituto para la Reforma de las Estructuras Comerciales que moriría con la posterior transición. Los líderes de la distribución en Francia, Royer-polémico ministro de comercio- y Leclerc, el más inquieto comerciante, visitan España un año después, 1975, año de la muerte del dictador e inicio de una nueva era democrática recibida por la gran mayoría de españoles con entusiasmo.

A partir de aquí es casi imposible enumerar todos los cambios de la siguiente década, en un país necesitado de sentirse europeo. El hipermercado, la compra semanal, los multicentros y los centros comerciales, los nuevos especialistas, las boutiques del pan y las boutiques del caramelo, las tiendas libres de impuestos, las calles peatonales, el urbanismo comercial y el capital extranjero. Los nuevos consumidores, los movimientos consumeristas y el Instituto Nacional del Consumo, la adulteración de la colza, el Defensor del Pueblo y el código alimentario, las comunidades autónomas, las 17 leyes comerciales, el programa de reforma de las estructuras comerciales, los productos blancos, la comida preparada y los precocinados congelados, el pequeño electrodoméstico y el papel hogar, el envase de vidrio, el vino en cartón y los refrescos en lata, las denominaciones de origen y el reciclado del vidrio, los derivados lácteos, el pan integral, los copos de maíz y las hamburguesas; los productos “sin”, ligth o bajos en calorías, el tabaco sin nicotina, la leche descremada y el café molido.

Con la transición, llegaron los partidos políticos, la Constitución, las campañas electorales, los mítines y los pactos de la Moncloa; la Ceoe, la Cepyme, los convenios colectivos, los debates parlamentarios y el PIB, los presupuestos generales y las relaciones con Europa. También los nuevos restauradores, las comidas de negocio, los desayunos de trabajo, la nueva cocina, El País, Diario 16 y la prensa de color salmón; el whisky, los pubs, el bingo, los casinos, las tragaperras, los ayuntamientos democráticos, los impuestos municipales, la ORA, los pactos nacionalistas, la ley de divorcio, el aborto, el libro rojo del cole, la Lode, la Logse y la Concapa. Los nuevos ejecutivos, Adolfo Domínguez y los diseñadores, el ocio, el bricolage, la zapatería deportiva, la televisión en color, el video y los primeros ordenadores.
De la generación del pelargón a la
tribu del pulgar
Todo esto, y mucho más, llegaría a España al tiempo que el desarrollo económico y la mayor renta disponible. Con ellas, la incorporación de la mujer al mundo laboral, la caída de la natalidad y los nuevos hogares. España si, comenzaba a ser diferente. Como diferentes eran los primeros ejecutivos de las modernas fórmulas que en la década de los ochenta comenzaron a poblar el paisaje comercial. Jóvenes preparados pertenecientes en su mayoría a la generación del pelargón. Manuel Hermenegildo o Carlos Merino, que dirigieran el Iresco, Eduardo García Cerrada, promotor de UDA, Alfonso Merry del Val, gestor del primer hipermercado Jumbo de Madrid y posterior alma mater de la expansión del francés Continente; Francis Lepoutre, fundador de Alcampo; Miguel Escobar, impulsor de la Feria Alimentaria; José Mª Peláez, en la fundación de Anged; José María Torres Romeu o Rafael Rubio, en IFA; Florentino Domínguez, en Centra; Benedicto Alfaro; Roque Haro en Vivó; Jaime Rodríguez, en Euromadi; Antonio Cancelo, en Eroski; Pedro Carbó, en Caprabo; José Saperas y Ramón Miquel, en Coaliment; Miguel Ángel Valbuena, en Makro; Pedro Chasco o Vicente Pérez Payá, en Galerías; Alberto Fernández Caveda, en Simago; la familia Hinojosa, en Cortefiel; Miguel Montserrat, en Digsa; Juan Hermoso y Florencio Lasaga, en El Corte Inglés ó Luis Gámir, Jesús Prieto y Blas Camacho desde la administración.

Y también, Ramiro Paredes, José Mª Pérez de Acha, José Martín Sánchez, Gregorio Sánchez Herráez, Eduardo García Cerrada, Jesús Castro, Ángel Ezquerra, José Antonio García de Castro, Alvaro Ortiz de Zárate, José Ramón Santolalla, Manuel Alba, Ramiro Paredes. Con otros muchos, fueron los pioneros. Construyeron un comercio moderno apuntado tiempo atrás por Pepín Fernández y Ramón Areces, creadores de Galerías Preciados y El Corte Inglés. No es hasta una década después en que Juan Roig, con Mercadona; Amancio Ortega, en Zara o Isidoro Álvarez desde El Corte Inglés, alzaran a sus empresas a posiciones de dominio del retail en España. Junto a ellos, los más jóvenes José María Folache, Javier Campo, Luis Osuna, Enric Ezquerra, Pablo Isla, Constan Dacosta que continúan hoy el trabajo en posiciones destacadas.

Toca el turno ahora al retail del mañana, a la generación del pulgar. Sus nombres están por escribir. El reto, no es menor. Dentro de 35 años se lo contaremos.

ALICIA DAVARA
adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es

Las primeras y sencillas soluciones electrónicas llegarían al tiempo que el código de barras. Con ellos, los primeros softwares capaces de interpretarlos. Más allá de un pago en caja más rápido y eficaz, surgían así un sin fin de nuevas oportunidades para la gestión del punto de venta. Se trata, en fin, de información, rápida, fiable y de primera mano.

Ciento veinticinco años después de que John H. Patterson fundara la empresa Nacional Cash Register Company dedicada a fabricar las primeras cajas registradoras mecánicas de la historia, más de 200.000 terminales de pago de caja en autoservicio se instalan en comercios de todo el mundo. Se calcula que serán 250.000 unidades en 2012.

El mercado de Tpvs ha evolucionado hacia productos que integran hardware y software con soluciones de valor añadido. Los usuarios buscan soluciones “llave en mano” con servicios adicionales de instalación y mantenimiento, además de ergonomía y diseño. Herramientas que les ayuden a gestionar el negocio, las relaciones con los proveedores y la optimización de inventarios. También que ofrezcan rapidez y comodidad a los consumidores.

La tecnología ha permitido el paso de los básicos terminales de los primeros comercios modernos en los años setenta a los actuales sistemas de autoservicio (self checkout, autoservicio en toda la extensión de la palabra).

Cuatro líderes
A IBM le corresponde la creación de los primeros Terminales Punto de Venta (Point Of Sale, POS). Hoy domina el mercado con un 13 % de los terminales instalados en el mundo. Detrás se sitúa NCR con algo más del 5 %, porcentaje al que se acerca el tercer operador, Wincor Nixdorf, seguido de Fujitsu con una cifra algo inferior. Los mismos puestos, primero y segundo, IBM y NCR en número de unidades instaladas, con cifras por encima de las 400.000 unidades en ambos casos. Sin embargo, diferentes son las posiciones según el valor añadido por el que cada uno de estos cuatro fabricantes busca la necesaria diferenciación.

NCR, el dominio del autoservicio
El líder absoluto en la asociación de tecnología y autoservicio es NCR. Con actividad en el sector retail, la banca o la restauración comercial y también en hoteles, juego y viajes, con más de 450.000 cajeros automáticos, kioscos y lineales de self check-out instalados en todo el mundo.

Su sistema de pago en autoservicio, bautizado como FastLane, se instala en uno de cada cinco de los grandes retailers europeos de 15 países siendo utilizado por más de 6,5 millones de europeos cada semana. Asimismo, NCR controla casi el 90 % de la cuota de mercado europea en self-checkout, con 5.500 terminales instalados en cerca de 1.500 establecimientos. De hecho, es prácticamente el único gran fabricante con base instalada significativa en grandes compañías como Alcampo, Carrefour y FNAC. En periféricos, y en concreto en escáneres, supone la principal base instalada en Alcampo, Mercadona, Carrefour, DIA, Lidl, Condis, Miquel Alimentació, Ahorramás.

La última innovación es NCR EasyPoint Advantage, una solución de autoservicio ultracompacta y versátilque ofrece reconocimiento por huella dactilar, máxima flexibilidad y servicio para integrase en    los establecimientos. Con un diseño de gran ergonomía y reducido peso, el NCR EasyPoint Advantage permite que se pueda desplegar en prácticamente cualquier entorno.

IBM,alto rendimiento
A través de su división de Retail Store Solutions (Soluciones para el Comercio), IBM lleva tres décadas defendiendo su posición como uno de los líderes del mercado. La empresa lanzó a finales de 2007 sus TPV SurPos 700 que se caracterizan por su alto rendimiento y respeto al medio ambiente combinando nuevas funciones de monitorización con tres tipos de procesadores de alto rendimiento y bajo consumo. Esta plataforma permitirá a los clientes, según la compañía, disminuir significativamente sus costes por parada inesperada, así como reducir hasta un 30% el consumo de energía del sistema.

Este es el caso del sistema “Activa, tu caja” que IBM ha desarrollado y está implementando en los 129 supermercados Sabeco y Simply Market de la cadena Sabeco. El sistema consta de cuatro cajas de pago automático para compras de cesta, que permite el cobro de forma sencilla y sin necesidad de esperar colas, admitiendo pago en metálico o con tarjetas.

La tecnología self checkout de IBM se integra plenamente con la red de tpvs y sistemas de pago ya existentes en la tienda, permitiendo dinamizar y agilizar las colas de pago y mejorar la experiencia de compra de los clientes. Otra de las demandas más importantes de los nuevos consumidores es la información y transparencia, una petición que se consigue fácilmente con la implantación de etiquetas electrónicas que además ahorran tiempo, coste y errores al distribuidor. Estas etiquetas, también llamadas portaprecios digitales, disponen de una pantalla en la que se muestra, de manera interactiva, información gráfica y de texto sobre las características del producto, planes de promoción, precios.

La última novedad, presentada por IBM en septiembre de 2009, incorpora pantallas táctiles de infrarrojos y lector biométrico de huella dactilar que permite mejorar la precisión de las operaciones y acelerar los tiempos de transacción.

Wincor Nixdorf, escalando posiciones
Segundo operador en el segmento bancario con un 21 % de cuota del mercado, Wincor Nixdorf mantiene su apuesta actual por el retail.

Personalizar las soluciones de autoservicio es el objetivo. Así, la empresa alemana ha sido la primera en presentar soluciones selfcheckout con reciclaje de efectivo desarrollando con Shell el primer rollout de gestión de efectivo en el mostrador de estaciones.

En retail, los diferentes sistemas de autoservicio parcial o total (Automated Checkout) de Wincor Nixdorf alcanzan en Europa más de 6.100 unidades, cifra que asciende hasta 53.000 en todo el mundo. La previsión para 2012 sitúa en 234.000 el número de unidades instaladas a nivel internacional. Estos datos, representan un crecimiento del 69% y el 44% respectivamente.

En el mercado español, Wincor Nixdorf mantiene su posición relevante en instalaciones de tpvs y está posicionado como líder en implantaciones de cajas de autoservicio (SCOs) en el mercado de no alimentación.

Grupo Santander o BBVA en el sector bancario y Carrefour, Aldeasa, Makro o Caprabo en el segmento retail, son algunos de sus principales clientes en España. Otros grandes proyectos abarcan la implantación de sistemas de etiquetado electrónico, como son sus instalaciones de pago EMV en grandes cadenas del sector como Media Saturn, pilotos de soluciones gestión de efectivo y su apuesta por soluciones SW y los SSPP asociados.”
Un paso más allá en esta apuesta por la tecnología de última generación aplicada al punto de venta es la reciente alianza de Wincor Nixdorf con Datalogic Mobile, fabricante mundial de terminales portátiles y soluciones de self shopping. Ambos líderes han creado una partnership estrategica que ofrecerá soluciones de movilidad en el retail. La alianza implica tanto a las centrales como a las subsidiarias de ambas empresas.

Toshiba, soluciones y precio
En Japón, TPV es sinónimo de Toshiba. Controlan más de un 52 % del total mercado. La compañía, Toshiba Tec, refuerza en los últimos años su posición en Europa donde mantiene ya una presencia destacada en el segmento de la restauración comercial, con un 8 % del mercado para el caso concreto de España.

Junto a esto, la industria tecnológica ha puesto un mayor esfuerzo en ofrecer equipos más resistentes y fiables, con menores índices de fallos e incluso con capacidad de asistencia remota, para que ninguna máquina esté parada más tiempo del necesario. Su división específica de Identificación Automática, que integra a sus líneas de negocio de Impresoras de Etiquetas y Códigos de Barras, en la que la compañía tiene una cuota de un 25 %, sistemas de radio frecuencia RFID y equipos especiales de impresión, trabaja en ofrecer soluciones específicas que permitan aportar la infraestructura necesaria para personalizar cada venta, combinar la compra virtual con la física y, en definitiva, la satisfacción del cliente final. En Toshiba son conscientes de que si la fidelización de los clientes pasa ahora por promociones de carácter global, compras desasistidas, tarjetas de clientes, en el futuro los sistemas tecnológicos deberán ir más allá.

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Existen muchas marcas a las que no renunciamos. Son marcas que nos han acompañado a lo largo de toda nuestra vida y mantienen con nosotros una relación afectiva, de seguridad y confianza, que las hace únicas, incomparables y, lo que es más, insustituibles. Son sinónimo de seguridad, confianza, calidad, innovación, garantía, experiencia… Éstos son algunos de los valores que aporta a un producto una marca líder.

Dichos valores son el resultado de un gran esfuerzo humano, una enorme inversión en investigación, estudios, pruebas, y años de confianza de los consumidores, durante los cuales, los fabricantes han mantenido la calidad de sus productos y se han esforzado en conocer al consumidor, en saber en cada momento lo que quiere y en cubrir sus necesidades.

En concreto, para las compañías que fabrican estas marcas, el lanzamiento de un producto lleva consigo un proceso complejo de análisis del mercado, de las demandas de los consumidores; de estudios previos y posteriores al lanzamiento del producto, para comprobar su grado de aceptación; de revisiones continuas de calidad y seguridad; en definitiva, de innovación constante. Estos procesos hacen que cada marca sea diferente de las demás.

Asimismo, la industria de las marcas de alimentación, bebidas, droguería y perfumería, constituye uno de los principales sectores industriales españoles en la actualidad. De hecho, este sector realiza unas inversiones en I+D+i anuales cercanas a los 600 millones de euros y el año pasado tuvo unas ventas netas de 83.000 millones de euros.

Además, estas compañías son creadoras de riqueza para el país y generan empleo de calidad, invierten en formación e, indirectamente, contribuyen a que el sector agricultor y ganadero español sea más competitivo. Se trata del área industrial que mayor dinamismo positivo presenta en el mercado de trabajo actual, con 500.000 puestos de trabajo directos y 1,5 millones de puestos de trabajo indirectos. Es por ello que representa cerca del 7% del PIB español.

Pese al contexto económico actual, las marcas y las compañías responsables de su fabricación continúan manteniendo su crecimiento, lo que les permite ser en la actualidad uno de los sectores que mejor resisten a la crisis, dinamizando así, la economía y el empleo en nuestro país.

(En noviembre de 1974, Ignacio Larracoechea “estaba estudiando 3º de Derecho en la Universidad de Deusto” )

Siguiendo el modelo del hipermercado- gran superficie y gran surtido en autoservicio, alta rotación de productos, márgenes y precios reducidos y parking- los primeros category killers llegaron a España casi dos décadas después que el formato alimentario. Lo hicieron al amparo de un nuevo modelo de sociedad, con mayor poder adquisitivo, siguiendo a las familias de la última década del pasado siglo XX en su éxodo hacia la periferia de las grandes ciudades.

Salvo el caso del grupo español Inditex, con actividad anterior con su marca original y del grupo líder del comercio, con actividad generalista, El Corte Inglés, las grandes superficies especializadas han conocido su verdadera expansión y con ella el inicio de su rentabilidad, en el milenio actual. En apenas diez años, en algunos casos menos, en los que solo unos pocos se han posicionado en la cabeza de cada uno de sus sectores. Como consecuencia de la explosión inmobiliaria en la periferia, con la creación de ciudades dormitorio con concepciones distintas de vivienda y entorno urbano, tomado del modelo anglosajón, los años noventa representaron el boom del hipermercado. También de superficies especializadas que recogieron la demanda de nuevas necesidades de equipamiento doméstico. Estos son hoy los números uno de cada segmento.

El comercio detallista era en su gran mayoría regional o local. Hoy, el poder lo tienen cadenas nacionales que hace 35 años o bien no existían o estaban en fase embrionaria.

En 1974, Wal-Mart tenía menos de 150 tiendas que generaban unas ventas inferiores a 500 millones de dólares. Hoy en día, Wal-Mart opera con más de 7.900 establecimientos con 55 enseñas en 15 países diferentes. Sus ventas superan los 400.000 millones de dólares. Treinta y cinco años atrás no existía Home Depot. Ni Bed Bath & Beyond. Ni Amazon.com. O Best Buy, Whole Foods Market. O Starbucks.

Los líderes del retail eran grandes emprendedores. Conocían las claves más agudas del merchandising. Nuevos conceptos, emocionantes, se crearon o estaban a punto de brotar. Sol Price iniciaba Price Club, lo que ahora es Costco; Les Wexner fundaba Limited, hoy LimitedBrands; Don Fischer creaba Gap; Ed Finkelstein transformó Macy´s; Bernie Marcus y Arthur Blank revolucionaron el comercio del bricolage con The Home Depot. Y, por supuesto, Sam Walton cambió todo con Wal-Mart. Hoy en día, hay pocos visionarios. Salvo excepciones, como Jeff Bezos y Amazon.com ó Millard “Mickey” Drexler de J. Crew, que consiguió su pedigrí como un genio del retail en los años de Gap, Banana Republic y Old Navy.

Sam Walton fue un maestro de la estrategia, alguien que entendió que con la excelencia en retail podría reducir sus precios y hacer sus tiendas más atractivas para el consumo de masas. Los líderes de hoy, como Bezos de Amazon, son genios de la logística que se anticipan al consumidor y sus necesidades. Son profesionales de la venta eficiente, no de la venta emocionante.

Dave Mahler, anterior vicepresidente de Lebhar-Friedman, solía decir que todo progreso en la industria del retailing era el resultado de antiguas mejoras en el comercio: “The five and dime”, los primeros almacenes populares que sustituyeron a las pequeñas y locales tiendas; o el supermercado que reemplazaría a las tiendas de comestibles tradicionales; los grandes almacenes con un amplio surtido de productos presentados bajo un mismo techo; las tiendas de descuento con precios más asequibles; las cadenas de tiendas especializadas con una mayor profundidad en el surtido; los warehouse clubs que hicieron una ciencia la política de surtido limitado y alta rotación con márgenes bajos; Internet que traslada el poder de la venta detallista a los consumidores, al igual que previamente, en la década de los noventa, se desplazara desde el fabricante hasta el retailer.

Los años finales de los setenta y principios de los ochenta serían la era de los Malls de América. Es el momento en el que muchos centros urbanos de las pequeñas y medianas ciudades y algunos más grandes como Pittsburg y Detroit, pasaron a la oscuridad cuando los consumidores dirigieron sus pasos hacia los cerrados centros comerciales en los que no hay relojes visibles ni ventanas que recuerden a los visitantes la temperatura exterior- 72 º- manteniendo viva la tentación de ir de compras.

En 1974, Blue Laws(1) prohibía la venta en domingo y la Fair Trade Laws limitaban la venta con descuento. La mayoría de los consumidores pagaban sus compras en dinero efectivo o cheque bancario. La tecnología era incipiente. El código de barras (UPC) iniciaría su andadura el 26 de junio de 1974, en un supermercado Marsh, en Troy, Ohio. Un paquete de chicle Juicy Fruit, de 67 centavos, fue el primer producto escaneado. La revolución en la gestión de inventario, que conocemos ahora como gestión de la cadena de suministro, había nacido.

La tecnología de hoy, accesible por la difusión de los ordenadores, es capaz de controlar todos los aspectos del retail, desde la selección online de los trabajadores, hasta la elección de los productos y su distribución en la tienda, de forma que los retailers pueden ofrecer de forma eficaz el producto correcto, al precio correcto, en el momento adecuado y al cliente adecuado.

Liderados por el uso agresivo en Wal-Mart de la tecnología, el retailing se ha convertido en un sistema de distribución que recompensa a los más eficientes, no a los más creativos. A lo largo de los últimos 35 años el mundo del retail se ha reducido, no en el tamaño de sus ventas o en el número de sus tiendas, sino en el número de empresas importantes. El poder se concentra en un número menor de compañías, que ejercen su dominio sobre cada subsector.

El mundo, también se ha reducido. Es más accesible. Un mayor número de empresas operan a escala mundial, no sólo abriendo tiendas en el extranjero, sino también surtiéndose de mayor número de productos fuera de sus mercados de origen.

Ha sido también en los últimos 35 años, que el retail, como la mayoría de industrias, se convirtió en un juguete de Wall Street. Aunque siempre es importante, la rentabilidad de las acciones sedujo a los invasores de empresas y a los inversores institucionales, que ejercían un gran control sobre los millones de dólares dispersos en el mercado de los fondos de pensiones y jubilaciones.

A menudo se dice que lo único constante en la vida es el cambio. Cierto. El refrán debe modificarse, añadiendo que la velocidad a la que se suceden los cambios se está acelerando.

Al acercarnos al final de la primera década del siglo 21, la industria minorista debe adaptarse a la comprensión de que el consumidor de hoy y del futuro no son homogéneos. Los métodos tradicionales de marketing para llegar a los consumidores en masa son cada vez menos eficaces. De igual forma resultan no válidos los detallistas tradicionales y los formatos pasados de centros comerciales. Para muchas empresas ya, sus sitios de Internet, son sus mayores puntos de venta.

Hasta que la economía se recupere y se empiecen a crear más empleos, la confianza de los consumidores será débil, por lo que seguirán reacios a gastar. La mayoría de los retailers serán reacios a abrir tiendas al mismo ritmo que antes.

(Murray Forseter, ha sido, durante 32 años, analista del retailing para el grupo editorial Lebhar-Friedman. Recientemente se retiró como publisher y director editorial de Chain Store Age. mforseter@gmail.com)

(1) Leyes que regulan los horarios,
precios y la apertura en domingo

Al hacer un balance de estos años, creo que la mayoría podremos convenir en que los centros han contribuido de manera decisiva a la mejora del tejido de distribución en todo el país; permeabilidad a las necesidades de la gran distribución, potenciación paralela del pequeño comercio, colaboración en el rápido desarrollo de las cadenas, facilidades para la aparición y desarrollo de nuevos comerciantes y rótulos, ayuda al desarrollo de la franquicia,…

Por otro lado, desde la perspectiva de las familias y de los consumidores, pocos dudarán de la gran aportación que los centros comerciales han representado: espacios confortables y de convivencia, mejoras de servicios y comodidad cotidianas, eficiencias que generan tiempo libre, encuentro y complementariedad del ocio y del comercio, acercamiento de rótulos y marcas deseadas,….

Pero no serán inmunes estos 35 años a la crítica cierta de la poca contribución que los centros comerciales han prestado a la ciudad, a este patrimonio impagable que constituyen los centros históricos de la ciudad europea. Con su colaboración en el vertiginoso desarrollo suburbano de la gran y mediana distribución, es cierto que han contribuido de forma indirecta al empobrecimiento de los centros urbanos tradicionales, que han visto huir hacia la periferia mucho del vigor de las grandes cadenas o del atractivo de las salas de cine y la hostelería.

Como las estaciones de ferrocarril en el siglo XIX, los grandes centros comerciales no tienen acomodo fácil en el centro de la ciudad, pero hoy el sector en España esta plenamente alineado hacia una política más sensible a conceptos urbanos canónicos, y desarrolla fórmulas de mejor acomodo, más abiertas, y con mejor integración en el tejido preexistente. Precisando para esta reorientación del apoyo y complicidad de las Administraciones urbanísticas, a las que ofrece, a cambio, una herramienta única: la capacidad única de generación de vida urbana que siempre ha tenido el comercio. Revitalizando entornos urbanos deteriorados, equipando nuevos centros de barrio, o pivotando nuevas centralidades metropolitanas terciarias.

Nunca como ahora las ciudades europeas están sabiendo aprovechar el enorme caudal de energía y vitalidad que los centros comerciales son capaces de atraer para la ciudad. Y este será el examen más importante que el sector tendrá que afrontar, al hacer un nuevo balance dentro de otros 35 años.

(En Noviembre de 1974, Arcadio Gil estaba viviendo en un Colegio Mayor en Madrid, estudiando en la Escuela de Ingenieros de Caminos, acudiendo a alguna clase a la Facultad de Económicas de Somosaguas, y empezando el servicio militar después de pasar las pruebas de la IMEC, las milicias universitarias»

Por un lado la recesión del consumo, que ha sido prácticamente de “golpe”, con lo cual, pocas empresas tenían planes de actuación y han tenido que hacer un esfuerzo importante para ajustarse a la nueva situación.

Por otro lado, ha cambiado de forma radical el comportamiento de parte importante de los consumidores, en referencia a sus prioridades sobre las marcas. La penetración de marcas de distribución del orden del 35%, hace más compleja la gestión ya que se añade a la perdida de facturación, una venta con menos valor aunque se mantenga el volumen. Esto ha requerido grandes ajustes en la operación logística para poder reducir costes y evitar una pérdida de rendimiento.

Esta situación, además ha puesto en crisis las marcas del fabricante con poco valor; es decir, las que eran terceras y cuartas marcas en los lineales de la distribución, han sido sustituidas por marca del distribuidor de forma exponencial, quedando prácticamente sólo las marcas de fabricante con gran valor añadido y reconocimiento por parte del consumidor.

Lo cierto es que hemos pasado, en pocos meses, de un largo periodo fluido y de fácil rendimiento de las explotaciones de los negocios, a una situación de crisis económica y consumo que ha supuesto gestionar de forma distinta un negocio en menos de tres meses.

(En noviembre de 1974, Pere Laymon tenía 16 años. Estudiaba en la Universidad Laboral
de Gijón)

Parecerá una exageración, pero si por genoma (del griego ge-o: que genera, y -ma: acción) entendemos las iniciativas de tipo colectivo que estaban en ebullición en 1974, no iremos desencaminados en decir que ese fue el año en que el sistema alimentario sentó sus bases para la creación de los pilares de su actual estructura y funcionamiento.

Así por ejemplo, Miguel Escobar, de quién mucha gente olvida el papel que ha jugado en las cosas del comer, creaba al alimón, desde su mesa del Indime y con representativos empresarios del sector, sendas asociaciones, de índole civil, para agrupar a fabricantes y a distribuidores: La Aefa (Asociación de Estudios para el Fomento Alimentario) para los primeros, la Aed (Asociación de Estudios para la Distribución) para los segundos. Recuerden que el asociacionismo profesional, estaba prohibido.

Y tuvo como escuderos, a Alfonso Bonmatí (del que también la gente ha olvidado demasiado rápido lo que ha aportado a la industria alimentaria, incluso a nivel de la hoy UE ) para la primera y a mí para la segunda ,hasta que le seguí a Alimentaria, para hacer las mejores siete ediciones de esa feria.

Porque, gracias a los directivos de Aefa y Aed no sólo nació Alimentaria en Barcelona, sino que la primera, sería el germen de la Fiab y la segunda de algunas de las asociaciones de empresas de la distribución. Tres años después y gracias a que un servidor, seguía la evolución del Upc en EEUU, de nuevo directivos de ambas asociaciones firmarían los estatutos de Aecoc.

Asi como los industriales tuvieron claro que el federalismo asociativo integraría su movimiento en la Fiab, en distribución comercial lo tuvimos más difícil. Prueba de ello fue que la Aed, que gracias al Iresco de Manuel de Hermenegildo, fallecido prematuramente cuando estaba llamado a mejorar, muy mucho, las estructuras comerciales, tuvo que seguir haciendo proselitismo a través de proyectos, estudios, mesas redondas y seminarios (aquí entroncaríamos con el equipo profesional de D. A con Miguel de Haro al frente), con el fin de alcanzar, años después, el take-off de dicho sector, caracterizado por la polarización de los grandes en Anged y de los pequeños en Fenada.

¿Para qué la alianza entre la Aed y D.A. con el visto bueno del Iresco? Pues para hablar y escribir de las ventajas del autoservicio, de los centros comerciales, de la franquicia, de los mayoristas, de la integración vertical y de las cadenas voluntaria No se si eramos como unos apóstoles, predicando en el desierto, o unos profetas aventurando la crisis del comercio tradicional, pues Euromarché ya había abierto en Sant Boi su Hiper y el count down de la crisis del comercio tradicional ya nadie la podría parar.

Año inolvidable para los que pensamos en que los movimientos asociativos con líderes de opinión (profesional) podían escribir algunas líneas de la historia de la alimentación, la distribución y la restauración colectiva. Algunos no hemos olvidado que dos años después, en Alimentaria 76, Antonio Pulido Sanromán, a la sazón en Macrométrica, dictaría un seminario sobre la problemática de la alimentación en los centros de gran consumo, que así se denominaba a las colectividades en aquel tiempo.

De nuevo y a través ahora de los que cimentamos lo que es hoy una gran feria como Alimentaria, se sembraba para poner cierto orden asociativo, con algunos años de retraso, en el sector de la alimentación fuera del hogar, con una fuerte patronal hostelera como la Fehr, y dos brazos ejecutores de la restauración moderna, Feadrs para la alimentación colectiva y Fehrcarem (nació como Ascarem) para las cadenas de restaurantes.

Sector tan prolífico en información y novedades que debía tener una revista de negocios para la restauración. Y esa es hoy Restauracion News, la hermana pequeña de Distribucion Actualidad.

(En noviembre de 1974, Mario Cañizal, “con la ayuda de Pere Carbó, Pep Saperas, Luis Mª Sastre y otros pioneros de la distribución comercial, estaba sentando las bases de  sus esquemas asociativos-empresariales  a través de la A.E.D., en una época, donde para reunirnos teníamos que pedir permiso  72h antes en el GobiernoCivil, contar de qué íbamos a hablar y si nos autorizaban,  invitar a un “secreta”  a que nos  acompañara, mientras hablábamos del éxito del Hiper Lloret. Claro, era 1974)

Su concepto ha calado entre la población con tanta fuerza que, según la Asociación Española de Centros Comerciales (AECC), en 2008 estas superficies vendieron por valor de 40.650 millones de euros, lo que supone un incremento del 5,4% respecto a 2007.
Año récord
El ejercicio 2008 fue calificado de “año récord” con un total de 30 aperturas, a las que hay que añadir dos ampliaciones. Andalucía acogió cinco de los nuevos desarrollos; la Comunidad Valenciana, cuatro; Madrid, dos y Galicia, Canarias y Murcia, una cada una. A final de año se contabilizan un total de 514 centros en toda España, siendo Andalucía, con 99 y Madrid, con 92, la comunidades con mayor número de unidades, seguidas de Comunidad Valenciana y Cataluña con casi la mitad de las anteriores (57 y 44, respectivamente).

Entre los proyectos de mayor envergadura destacan Islazul, en Madrid (90.700 m2 de SBA); Las Terrazas de Jinamar, en Telde, Las Palmas (90.000 m2 de SBA) y la segunda fase de Plaza Imperial, en Zaragoza (82.500 m2 de SBA), así como la ampliación de La Gavia, en Madrid (57.470 m2 de SBA) y Plaza Mayor Shopping, en Málaga (18.750 m2 de SBA), por lo que a final de ejercicio se contabilizan un total de 1.140.123 nuevos metros cuadrados de superficie en los centros comerciales de España.

La inversión se llevó un buen pellizco, 3.300 millones de euros, de los cuales 2.400 correspondieron a nuevos centros y 900 a las once operaciones de compra y venta realizadas a lo largo del ejercicio.

Primeros pasos
Pero, como sucede en muchas etapas de la vida, los centros comerciales no irrumpieron del golpe en una España, que estaba cambiado modelos sociales, políticos y hábitos de compra. Mucho antes de que las cifras avalasen la consolidación de este formato ya se habían dado tímidos pasos con pequeñas agrupaciones de comerciantes en los llamados “Multicentros”, en Madrid capital o en los “Zocos” instalados en áreas residenciales de la periferia. Las grandes cadenas también habían llamado a la puerta y habían entrado, a principios de los 70, con los primeros hipermercados Pryca (hoy Carrefour) en el Prat, en Barcelona y Yumbo (actual Alcampo), en Madrid. Entre los 70 y los 80 empezaron a proliferar por toda la geografía nacional, junto con otra enseña Continente (Promodés) hoy integrado en Carrefour. Sin embargo, todavía tenían poco que ver con las grandes “catedrales del comercio”, que son ahora los centros comerciales.

La década de los 80 está jalonada por los primeros hitos del sector , Nuevo Centro (Valencia) y Salesas (Oviedo), ambos inaugurados en 1982; años después, Madrid 2 (actualmente La Vaguada), que en sus 25 años de vida se ha convertido en referente de la industria.

Cada provincia, cada ciudad y cada barrio adoptó el espacio comercial que mejor encajaba con su demanda , así surgieron Moda Shopping en Madrid; Cuatro Caminos en La Coruña y Bulevard Rosa, en Barcelona, por poner sólo algunos ejemplos. .

Uno para todo
Implantado el concepto, los hipermercados pasaron a ser locomotora de un tren con vagones de signo muy distinto, cadenas de moda, servicios, entidades bancarias, ópticas, servicios y grandes almacenes. Ya no hacía falta ir a El Corte Inglés, Cortefiel o Zara, porque estaban allí .Tampoco había que salir a pie de calle para comer o ir al cine, porque restaurantes de comida rápida, bares, cafeterías y cines estaban dispuestos a acoger a los mismos clientes que horas antes o después comprarían en los establecimientos del centro. “Uno para todos”, es decir, “ un solo espacio donde todos pudieran comprar de todo” y miles de marcas y formatos para el mismo consumidor.

Con el paso del tiempo, la oferta se diversificó y surgieron multitud de tipologías, centros grandes, pequeños, medianos. En los 90 llegaron los Parques Comerciales, con medianas superficies especializadas, como Iruña en Pamplona, o los Parques Comerciales de Alcorcón (Madrid); Sedaví (Valencia) ; Montigalá ( Badalona, Barcelona) y Alban (Lugo).

Cambio de tendencia
La década de los 90 marcó un cambio de tendencia en los polos de atracción. El cine, el ocio y la galería de tiendas cobraron un mayor protagonismo dentro del conjunto, plasmándose en realizaciones como Maremagnum (Barcelona), Bahía Sur (Cádiz); La Rosaleda (Málaga); Gran Turia (Valencia); Valle Real (Cantabria); Max Center (Vizcaya) o Los Arcos (Sevilla).

Ya no era la necesidad de comprar, sino el “placer de divertirse y comprar”, en espacios como Kinépolis, Equinoccio, Heron City, Palacio de Hielo o Madrid Xanadú, todos ellos en Madrid y los dos últimos con la posibilidad de poder practicar deportes invernales (pista de hielo y esquí). No obstante, en los últimos años, este tipo de centros ha ralentizado su crecimiento.

El último tercio de los 90 representa un desarrollo sostenido para la industria , que además de aportar nuevas unidades, renueva y mejora las existentes para adaptarse a las necesidades del consumidor. Los Parques Comerciales y Parques de Medianas se instalan junto a grandes complejos para completar su oferta. Ya no son competencia, sino una pieza más del gran engranaje comercial.

La edad de oro
El año 2000 se inicia un nuevo siglo y una nueva época para los centros comerciales, “ la edad de oro”, tanto en lo que se refiere a crecimiento como a expansión y diversificación. Un proceso que se extendió también a los parques comerciales (Málaga Nostrum, Bahía Azul, Cuadernillos, Puerto Venecia, etc).

España se convirtió en segundo destino mundial para los operadores comerciales, de acuerdo con los estudios de CB Richard Ellis y ocupó el quinto puesto por superficie instalada (detrás de Reino Unido, Francia, Alemania e Italia ) y el noveno en lo que se refiere a densidad, según la AECC.

A partir de 2005 se mantiene el ritmo de aperturas, con un promedio anual superior a los 25 centros. Aumenta el tamaño de los proyectos y se crean grandes complejos (Nueva Condomina y Thader, en Murcia; H2O, La Gavia e Islazul en Madrid; Plaza Imperial en Zaragoza; Dolce Vita en La Coruña o Ferial Plaza, en Guadalajara).

La arquitectura y el diseño de vanguardia dejan su huella en las realizaciones de nueva generación. El continente prima sobre el contenido, alcanzando su máxima expresión en centros como Gran Vía 2 (Barcelona), Plaza Mar 2 (Alicante) y Plaza Norte 2 (Madrid), entre otros. La tecnología y la innovación impregnan las últimas. realizaciones, produciendo centros temáticos, sostenibles, ecoeficientes. Todo ello hace aumentar la afluencia, que en 2008 creció un 8%, superando los 1.700 millones de visitas.

Y llegó la crisis…
Como todo en la vida, nada es para siempre y el auge de los centros comerciales se ha visto interrumpido por la llegada de la crisis y la contracción del consumo (Las ventas en grandes superficies cayeron un 4,4% en agosto –datos INE- ).

Las previsiones para 2009 eran similares a las de 2008, pero las consultoras y expertos se han visto obligados a rebajarlas en más o menos la mitad (entre 470.000 y 600.000 m2, según la fuente), por lo que el cálculo inicial, estimado en 20 ó 25 centros, se quedará finalmente en cerca de una quincena, con la posibilidad de seguir recortando la cifra en 2010, donde los nuevos proyectos apenas llegarán a diez, cuando la previsión apuntaba doscientos. El 25% de los desarrollos programados se incluyen en la categoría de parques comerciales, que según los expertos, son los mejor preparados para afrontar la condiciones actuales.

Por otra parte, algunos centros se están inaugurando a “medio gas”, como Puerta de Europa en Algeciras (Málaga), que abría con solo dos operadores , Mercadona y Primark o Aragonia en Zaragoza, que lo hacía únicamente con 17, un número escaso para sus 27.500 metros cuadros de SBA. En otros casos los promotores se han visto obligados a paralizar los nuevos proyectos. Tal es el caso de DuProCom, que ha suspendido la instalación de Neutopía, en Valencia (300.000 m2); Versalia, en Arganda, Madrid (60.000 m2) y A4tro, en Córdoba (36.000 m2).

Es mejor volver la vista atrás y recordar que en 2008 la inversión en centros comerciales superó los 3.300 millones de euros, de los cuales 2.400 correspondieron a nuevas aperturas y 900 a operaciones de compra y venta, un total de once, que incluyen las efectuadas en centros comerciales (5), parques comerciales (3) y nuevos proyectos (3).

Entre las transacciones de mayor envergadura destaca La Maquinista, en Barcelona (59.000 m2 SBA) propiedad de Metrovacesa que pasó a manos de Unibail-Rodamco por un importe de 339 millones, ó el 50% de Nueva Condomina , en Murcia (SBA:43.150 m2), que British Land traspasó a Henderson, por un valor de 143 millones de euros.

Outlet, centros “low cost”
La versión discount o low cost de los centros comerciales son los outlet o centros de tiendas de fábrica, que venden stocks de temporada con descuentos que oscilan entre el 30% y el 70% en primeras marcas de moda, equipamiento hogar, etc.

El primer outlet tal y como lo conocemos ahora abrió en 1974 en Pensilvania. El modelo se exportó a Europa y en 1984 Reino Unido puso en marcha el primero
Este formato, importado de Estados Unidos, cuyo denominación anglosajona parece sacada de la jerga deportiva, era poco conocido en el mercado español hasta su irrupción en 1996 de la mano de Neinver, que inauguró Factory Las Rozas, en Madrid, al que seguirían los Factory de Getafe y Sebastián de los Reyes en Madrid y Factory Sevilla Aeropuerto, en Sevilla.

El otro gran operador del mercado nacional es Value Retail, propietario de La Roca Village, en Granollers (Barcelona) y de Las Rozas Village, en Las Rozas (Madrid). Ambos centros desarrollan un concepto exclusivo de tiendas, con agrupaciones de unos 100 establecimientos, distribuidos en espacios que simulan casitas de una pequeña población.

El canal outlet tiene su réplica en Internet con los denominados clubes de venta privada, entre los que destacan Privalia, BuyVip, VipVenta y Vente-Priveé, los más visitados en España.

Europa, inversión y expansión
Durante el primer trimestre de 2009 los centros comerciales centraron el interés de los inversores del retail europeo, a pesar de que sólo acapararon algo más de un tercio de las operaciones efectuadas, frente al 55% de 2008, según datos de Jones Lang LaSalle.

Los outlets captaron el 26% y fueron uno de los segmentos más dinámicos en el periodo. Firmas, como Henderson y Neinver consolidaron sus cartera en este tipo de activos, mientras que los parques comerciales coparon alrededor del 20% de las operaciones
En total, la inversión directa en inmuebles comerciales en Europa continental ascendió a 980 millones de euros, lo que supone una caída del 37% respecto al trimestre anterior (1.500 millones), según datos de la consultora. Italia y Alemania fueron los mercados más dinámicos con el 31% y 28% de las transacciones, respectivamente.

En el Reino Unido, la cifra ascendió a 1.300 millones de euros, un 54% más que en el cuarto trimestre del año anterior, aunque hay que tener en cuenta que una sólo operación representó casi la mitad de esa cantidad.

Por lo que se refiere a expansión, Turquía concentró más del 11% de los movimientos internacionales, mientras que Rusia absorbió algo más del 10% . No obstante, entre 2007 y 2008 Italia lideró la expansión, desbancando a Estados Unidos (14%), que se colocó por detrás, en segundo puesto, seguido del Reino Unido (13%) y Francia (12%)
En Europa, Portugal, y Bélgica, en el centro del viejo continente, se perfilaron como objetivos prioritarios para los operadores con planes de expansión.

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El Corte Inglés, Inditex, Carrefour, Cortefiel y H&M controlan cerca del 60 % del mercado total de confección. En los últimos 35 años, las cadenas organizadas han ido ganando peso frente a la gradual desaparición de los comercios tradicionales independientes. Al cierre de 2008, el número total de venta de artículos de confección, incluyendo textil-hogar, se quedó en 62.817, después de un descenso anual del 11,7 %, es decir, 8.000 establecimientos.

El Corte Inglés, como líder del comercio en España en las cuatro últimas décadas, y con actividad mayoritaria en textil confección, ocupaba hasta hace una década el lugar de privilegio de la distribución de confección. El ascenso imparable del comercio organizado, con Zara, Cortefiel y Mango en cabeza, y la llegada de compañías de medianas superficies con H&M y, la más joven en España, Primark; han dado un vuelco en los canales en el que las pequeñas tiendas multimarca y de gestión independiente han resultado las más perjudicadas.

Junto a las cadenas, no hay que olvidar la buena cuota de mercado en textil que representan los outlets ni el crecimiento gradual del especialista en deporte Decathlon, alzado al segundo puesto de la distribución textil por número de compradores (5,48 millones) y la tercera por cuota de mercado (1,8 %) considerando solo el canal especialista. Por su parte el Grupo Cortefiel, controlado por los fondos de inversión CVC, PAI y Permira, propietario de las cadenas Cortefiel, Pedro del Hierro, Springfield, Women’Secret, iniciará una nueva expansión después de la refinanciación de su deuda el pasado mes de septiembre. La operación se ha llevado a cabo a través del acuerdo rubricado entre los propietarios (los fondos de capital riesgo CVC, PAI y Permira) y los bancos acreedores ( Societe Generale, Royal Bank of Scotland, JP Morgan e ING).

Cortefiel, compañía familiar española creada por la familia Hinojosa en los años cuarenta del pasado siglo, pasó a manos del capital riesgo a principios del 2000. Está presente en 57 países con una red de 1.578 tiendas, que en 2008 alcanzaron unas ventas consolidadas de 1.129,5 millones de euros, un 9,3% más. Es propietario de las cadenas Cortefiel, Pedro del Hierro, Springfield, Women’Secret.

Grupo Inditex
Moda y calidad a precios competitivos son la base del modelo de negocio del líder del textil, el grupo Inditex. A pesar de la guerra de precios provocada por la actual crisis, donde todo es low cost, Inditex no variará su modelo. Aquel que les ha hecho ser admirada en todo el mundo y con el que ha conseguido un valor de marca digno de estar entre las cien primeras compañías mundiales. Nacido en Galicia hace más de tres décadas, su enseña pionera, Zara, destinada en principio solo a la ropa de mujer, fue poco a poco incorporando los segmentos de caballero y niños y creando otras marcas dedicadas a públicos segmentados por edad (Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius). El salto a la ropa interior lo dio en 2001, con la cadena de lencería Oysho. Y en 2005 al segmento de ropa de hogar, con Zara Home. En 2008 abrió las primeras tiendas Uterque, destinadas a accesorios y complementos de moda.
1975. Primera tienda Zara en La Coruña.
1985. Zara entra comienza su expansión interior en el negocio de la moda rápida.

1988. Abre en Portugal su primera tienda en el exterior.

C. negocios 1998: 1.615 mill € (48 % en el exterior) B.n. 153 mill €
C. negocios 2008: 10.407 millones euros (+ 12 %) B.n. 1.253 mill €
66 % ventas en el exterior.
4.264 tiendas en 44 países (573 más que en 2007)
2010. El grupo proyecta su primera tienda en India.

Grupo Inditex en el mundo
Marca Nº tiendas
Zara 1.341
Zara Kids 219
Pull and Bear 602
Massimo Dutti 488
Bershka 626
Stradivarius 482
Oysho 382
Zara Home 250
Uterqüe 40
Total 4.430

Mango, 25 años de diferenciación
Tiendas jóvenes y diferentes. Con un concepto de diseño y precio personalizado, más de 30.000 prendas por hora clasifica y distribuye la empresa textil Mango para abastecer a sus más de 1.200 tiendas en 92 países del mundo. Todo conseguido en 25 años, desde que en 1984 abriera su primera tienda en el paseo de Gracia de Barcelona. Con vocación internacional, “contar con tiendas en todas las ciudades del mundo” es su objetivo, la empresa trabaja con tiendas propias y franquiciados. En 2008 creció un 7,8 % y en un 5 % prevé cerrar el ejercicio actual, lo que la situaría en una excepción en el sector textil. Objetivo a conseguir gracias a su proyección internacional. Su última apuesta es aumentar su presencia en Estados Unidos. Para ello, firmará un acuerdo con JC Penny, que le abrirá las puertas de los grandes almacenes, a través de la implantación de córners. Mango espera contar con 200 puntos en el mercado estadounidense, a través de este sistema, antes de que finalice de 2010.
1984 Primera tienda en Barcelona, Paseo de Gracia
1985. Primera tienda fuera de Cataluña, en Valencia
1992. Comienza la expansión internacional. Tienda número cien en España
1997. La cifra de ventas en el exterior supera al mercado interno
1.440 mill eruos en 2008 ( + 7,8 %)
100 millones de euros de inversión en 2009
1.229 tiendas en 92 países.
Capital 100% español.

2ª empresa exportadora del sector textil español.
C&A, pionero en precio
Cumplió sus primeros veinticinco años en España en 2008. Llegó a Madrid en 1983 para instalar su primera tienda en el Centro Comercial Madrid 2, La Vaguada. Desde entonces, la compañía textil de origen belga se ha mantenido fiel a su concepto original.

440 millones de euros de ventas en 2008
17 nuevas tiendas con una inversión de 25
millones de euros
104 establecimientos en España
1,4 % cuota del mercado textil
Origen: Hace más de 160 años, en Holanda.
1.400 tiendas en 16 países
Ventas globales: 6.300 millones €
(+ 3 %) y 5,24% de cuota.

H&M
Su llegada a España en el año 2000 supuso toda una revolución para un mercado en aquel momento estable. Hennes & Mauritz (H&M) surge en Suecia poco después de la segunda guerra mundial. Hennes, en sueco “para ellas” es el origen en 1947 de una pequeña tienda de ropa para mujer a precios bajos en Västerås (Suecia). Las primeras tiendas H&M se abren dos décadas después en el norte de Europa. En la actualidad, la segunda cadena textil del mundo consigue un beneficio neto de explotación de 307 millones de euros.

548 mill € en ventas en 2008 ( + 13 %)
99 tiendas en 2008
Ventas Grupo: 104.014 millones de
coronas (9.871 millones de euros),
Beneficio neto de 15.294 millones de coronas.

Primark. El rey del low cost
Precios competitivos, distribución eficiente y un elevado volumen de ventas han propiciado que Primark controle, en solo tres años desde su llegada a España, un 2 % del textil-confección. Sus doce establecimientos captan 1,8 millones de clientes, igualando la cifra de su competidora H&M. De origen irlandés, Primark es filial de Associated British Foods, compañía internacional de food, diversificada hacia el retail textil. En 2008, la cadena textil alcanzó unas ventas de 2.396 millones de euros, un 21% más que el año anterior con un total de 181 tiendas entre Irlanda- con la marca Penéis-, Inglaterra y España. Planea dar el salto a Holanda, Portugal y Alemania.

El origen de este movimiento es variado: la crisis económica esta cambiando los hábitos de compra; también desde hace años se esta dando la proliferación de formatos de hard discount con lo que supone para el avance de la MDD y por último la reducción en el surtido de marcas del fabricante por parte de alguna cadena importante de distribución.

De los factores anteriores, nosotros no podemos actuar ni sobre el desarrollo de formatos de tiendas ni sobre las políticas comerciales de nuestros distribuidores; pero donde si podemos accionar – y debemos- como fabricantes; es en entender la ecuación de Valor que buscan nuestros consumidores y que nos permita diferenciarnos de los productos de marca blanca que por otra parte cubren también unas necesidades importantes de un amplio espectro de población.

En cada decisión de compra nuestros consumidores analizan esa ecuación: lo que están pagando por lo que están recibiendo y aquí, nuestra responsabilidad como marcas nos lleva necesariamente a diferenciarnos en nuestras marcas via: 1) innovación real (no nuevos formatos o extensiones de línea) ; 2) de alta calidad (nutrición, trazabilidad, etc) y 3) respaldados por una marca que tenga en su ADN confiabilidad , seguridad y notoriedad.
Además, todo esto debe ir acompañado de un esfuerzo por mantener un diferencial de precios versus la marca blanca lo mas reducido posible lo cual nos debe llevar a una revisión constante de nuestros procesos para ser mas eficientes en los costes.

Esto que acabo de escribir esta en nuestras manos realizarlo; pero no servirá de nada si la distribución –y esto ya esta no solo en nuestras manos- no practica una política igualitaria de márgenes entre las MDD y las marcas del fabricante: normalmente se nos carga con un margen mayor para financiar las luchas de precios de las marcas blancas y en este sentido se esta rompiendo un equilibrio que si no se le pone freno –ya algunas cadenas están poniendo topes al desarrollo de sus marcas de distribución – puede tener efectos irreversibles en las cuentas de resultados de nuestros distribuidores.

(En noviembre de 1974, Francisco Javier Lazcoz estudiaba. “Estaba en el colegio.
Tenía 14 años)

Hoy -cuando curiosamente volvemos a encontrarnos inmersos en una crisis económica- ambas siguen fieles a la filosofía que les ha hecho crecer y consolidarse como referentes en sus áreas.

Lo cierto es que media un abismo entre aquella España predemocrática de 1974 en la que empezaban a vislumbrarse esperanzadores cambios a todos los niveles y la actual, donde se han alcanzado niveles de progreso inimaginables en aquel entonces. La espectacular transformación del retail ilustra a la perfección los cambios de la sociedad, que se reflejan en la forma de consumir, de comprar e incluso de alimentarse.

De una población que compraba mayoritariamente en ultramarinos, colmados, mercados y pequeños negocios donde un comerciante en bata facilitaba a las señoras –los hombres raramente frecuentaban estos establecimientos- los productos en el mostrador, a un panorama donde se han abierto camino nuevas fórmulas de distribución comercial, y una cada vez mayor tendencia al consumo alimentario fuera del hogar.

En este contexto, la compra, además de una necesidad, es asumida como una actividad placentera a la que el hombre se ha incorporado masivamente. La estructura familiar es ahora más reducida, con abundancia de singles y dinkys, una tendencia a la que el lineal da respuesta con una gran profusión de alimentos fraccionados, y también mucho más diversificados, saludables y sofisticados (envasados, congelados, refrigerados, meal solutions…)

De esta evolución, tanto Alimentaria y el resto de salones de Alimentaria Exhibitions como Distribución Actualidad han sido testigos y observadores privilegiados. Vuestra cabecera ha sabido transmitirnos fielmente y con rigor desde las páginas de sus más de 400 números la información que ha determinado el pasado y el presente del sector. De esa misma información se desprende que en el futuro es prioritario seguir observando de cerca y dar una inmediata respuesta a las necesidades de unos consumidores cada vez más informados y exigentes. Un desarrollo cuyos cambios han sabido asumir, adaptar y propulsar nuestras ferias desde la apuesta estratégica e irreversible por el valor y los atributos de las marcas, la internacionalización y la innovación.

“En noviembre de 1974, Francisco Carrió estaba “decidiendo mi futuro profesional al
elegir la especialidad de Organización en la carrera de Ingeniería Industrial”.

Hacer una reflexión sobre el retail resulta difícil si no conseguimos abstraernos de la situación actual y, en general, de la que este sector está viviendo en estos últimos dos años. Hemos sufrido impactos profundos derivados de las fuertes variaciones de precios de las materias primas  y sus consecuencias a las  que siguió la situación actual, de la que es difícil encontrar un referente en cualquiera de las economías que nos son más próximas.

Los últimos datos del retail siguen mostrando una profunda delación de precios, sin signos aparentes de que la misma llegue a detenerse en los próximos meses. Debemos ser conscientes de la gran destrucción de valor que todos los actores de esta industria estamos recogiendo, haciéndose difícil pensar que esta tendencia pueda mantenerse muchos meses más.
 
Sin embargo, el mercado de la alimentación en su conjunto sigue con ligeros crecimientos, fenómeno que no sucede en  otros  sectores. El precio aparece como la única estrategia defensiva en estos momentos, tanto por parte de la industria como de los distribuidores, y cuando todos los actores coincidimos en la misma estrategia lo que seguro que no conseguimos es diferenciación.
 
En el nuevo ciclo -que necesariamente deberá llegar-, debemos ser capaces de recuperar la creación de valor como base de la sostenibilidad de esta industria,  de retomar la innovación que aporte valor a nuestros consumidores y, más allá del precio, poder ofrecer servicio y soluciones a nuestros consumidores y clientes. Servicio y soluciones desde la oferta de productos y también en la comercialización.
 
En ese nuevo retail del mañana debemos, entre todos, ser capaces de reencontrar la ilusión.
 
(En noviembre de 1974, Enrique López Vallejo estaba finalizando sus estudios universitarios e iniciando mis primeras experiencias laborales en una actividad que entonces suponía un enfoque nuevo de la distribución: la logística)

Nueve de cada diez españoles reconoce comprar alguna vez productos con Marca del Distribuidor. De ellos, más de uno de cada dos afirma que lo hace a disgusto. Los expertos creen que el crecimiento de la MDD se está produciendo demasiado rápido como efecto de la actual situación de crisis económica. Son una solución lógica a corto plazo, según un estudio de TNS, pero generan una importante frustración en la mitad de la población. Es decir, las marcas de la distribución están ahí. No son nuevas. Tienen su espacio. Y también su techo.
El propio desarrollo de la marca del distribuidor unido a la actual recesión económica mundial ha hecho evolucionar las políticas de precios de los distribuidores hacia niveles nunca conocidos. En el caso de la MDD la situación es bien diferente dependiendo de los países. Según el último Estudio de IRI sobre la Marca de Distribuidor en Estados Unidos y Europa, las mayores diferencias de precio sobre la marca de fabricante se dan en Grecia (53%), frente al extremo opuesto, Holanda y Alemania, con un 26 % de diferencia. En el caso de este último país, el estudio excluye a los discounters, dato importante a tener en cuenta dada la fuerte penetración de la marca del distribuidor en los supermercados de Aldi, Lidl o Rewe.

El poder de la marca
Frente a esta situación, las marcas líderes continúan con su filosofía de creación de valor. La inversión en I+D y la continua innovación adaptada a las nuevas demandas, han llevado a algunas marcas de los fabricantes líderes a mantenerse en el tiempo y también ganar posiciones como marcas de calidad y prestigio.
Coca Cola, imbatible en el primer puesto con 68.734 millones de dólares de valor como marca (un 3 % más que un año antes) e IBM que en segunda posición creció un 2 % para llegar a los 60.211 millones de dólares, mantienen sus puestos y crecimientos como valor de marca según el Ranking que elabora la consultora Interbrand. Son casos excepcionales de crecimiento en momentos de crisis. La gran mayoría de marcas presentes en esta valoración disminuyeron su alto precio marquista. Desde Microsoft, que pierde un 4 %, a General Electric (- 10 %) y Nokia (- 3 %), que mantienen sus lugares preferenciales de tercera, cuarta y quinta posición.
En retail, y con un valor de 6.700 millones de dólares, un 14 % más que en 2008, Zara es la única marca española que aparece en el Ranking de Interbrand. Se sitúa, con ese valor, en la mitad. En el puesto número 50 al que asciende desde el puesto 62.