El objetivo es copiar el modelo de la compañía en Rusia, donde lleva años explotando este tipo de establecimientos, que ofrecen una oferta limitada , de forma permanente, con grandes descuentos en productos locales.
El primer mercado en probar el formato será Francia, que va a abrir un centro de estas características , bajo la enseña Priba, en la ciudad de Mulhouse . Esta será una experiencia piloto, que servirá de test para extender la fórmula a otros países, entre ellos, España, Italia, Portugal, Polonia, Hungría, Rumanía y Ucrania.
Su propuesta se basa en la identificación temprana de las existencias en riesgo de devaluación y en su oferta rápida a través del canal de hostelería y grandes colectividades.
Para ello dispone de una extranet privada, que actúa como puente entre productores-ofertantes y hosteleros-compradores. Los contenidos ofertados no son visibles para usuarios no registrados y sólo se autoriza el acceso previa acreditación de la condición de productor alimentario, establecimientos hostelero o institucional.
“
Por ceñirme a un terreno concreto, que conozco bien, el retail, diré que, por aquel entonces, mi padre era dueño de una pequeña tienda de guantes en una céntrica calle de Madrid, al lado de la Puerta del Sol. Un establecimiento de los ya quedan pocos o casi ninguno, un monumento al comercio tradicional. Se proveía de la fábrica de mi abuelo , que también era tienda, situada junto a las Cortes y el Hotel Palace, el cual les proporcionaba a ambos una nutrida clientela (principalmente turistas). La fábrica era amplia y espaciosa, con los cortadores y costureras en la trastienda, confeccionando patrones, cortando y cosiendo la piel. Pero, la tienda de mi padre era otra cosa. La recuerdo como una “obra de arte”. Una estructura de madera maciza. Un mostrador robusto y largo, lleno de hendiduras y cajones. En su superficie, dos cojines de pana marrón, encajados en rodetes también de madera , que hacían las veces de “apoyacodos” para que los clientes pudieran probarse los guantes, mientras mi padre encajaba uno a uno sus dedos en la piel. Detrás del mostrador, una estantería de pared a pared, llena de cajoncitos de diferentes tamaños, con etiquetas de cartón, escritas a tinta y enmarcadas en un bordecito dorado, donde se podían leer tallas, colores, tamaños y sexo ( caballero y señora). No había caja registradora, ni escáner ni TPV. El cobro se hacía en una especie de buró con una tapa de persiana ( que estaba siempre bajada) para dejar libres dos cajones, uno de monedas y otro de billetes. En este último, mi padre guardaba una diminuta escoba de fray Martín de Porres que, decía, aseguraba tener siempre llena la caja, una ilusión no siempre cumplida, como la mía de recuperar un tiempo que no volverá.
(En noviembre de 1974 Paloma Pascual estaba iniciando sus estudios de periodismo en la facultad de Ciencias de la Información, en Madrid)
El futuro pasa, indefectiblemente, por la mejora de competitividad de nuestras empresas, porque sólo así seremos capaces de seguir contando con el favor de los millones de consumidores que a diario pasan por nuestros establecimientos.
El sector de la gran distribución es relativamente nuevo, con sólo algunas décadas a sus espaldas, en las que ha demostrado ser capaz de ajustarse al ritmo de los tiempos y a las necesidades, cada vez más complejas, de los consumidores. Hemos estado en el sitio que nos pedían los clientes, ampliando permanentemente la oferta de productos y servicios, cuidando al máximo la calidad y el precio.
En adelante, debemos seguir caminando en esa misma dirección a través de mejoras en la eficiencia empresarial que nos permitan seguir atendiendo a los consumidores: debemos saber leer sus demandas con antelación porque si no, otros lo harán por nosotros.
Las recetas para ganar el futuro son idénticas a las que requiere el conjunto de la economía, cuyo punto más débil está en la competitividad. Pongámonos todos –empresarios, trabajadores, gobierno…- a esa tarea porque sólo mejorando la eficiencia de nuestras empresas y creando valor seremos capaces de volver a una senda de crecimiento sostenido y sostenible.
En el sector de la distribución, el reto es idéntico, si bien nuestro problema más grave es el excesivo e injustificado intervencionismo que sufre la actividad empresarial. Aunque resulte difícil de explicar en los actuales momentos, es el marco normativo, y no la crisis económica, el que frena los procesos de inversión y la creación de empleo de nuestras empresas. Y no solo frena la inversión y la creación de empleo, sino también la modernización y la innovación del sector, limitando la capacidad de gestión de las empresas e impidiendo que nuestro sector sea más eficiente en la satisfacción de las demandas que plantean los consumidores.
Es crucial también que trabajemos muy estrechamente con la industria, para poder seguir ofreciendo el más amplio surtido de marcas y productos de modo que el cliente pueda elegir en todo momento cómo llenar su cesta de la compra. Nuestros formatos son, en este sentido, la mejor plataforma para la industria, porque le permiten dar salida a todos sus nuevos desarrollos.
Y todo ello siguiendo muy de cerca los cambios en los hábitos de los consumidores. En los últimos 20 años, los cambios sociales habidos en España nos han obligado a rediseñar permanentemente nuestra oferta y ahora, más recientemente, la crisis ha modificado los patrones de compra, de modo que el factor precio se ha situado en lugar preferente.
A todo ello debemos dar cumplida respuesta porque ahí esta la clave del éxito empresarial futuro. Estoy seguro de que los consumidores seguirán dándonos la razón.
(En noviembre de 1974 Javier Millán-Astray estaba estudiando la carrera de Ciencias Económicas en la Universidad Complutense de Madrid)
Kraft informó que extenderá el periodo de aceptación de su OPA por Cadbury hasta el próximo 2 de febrero, una práctica que no tendrá efecto en los términos de la oferta. Los ingresos procedentes de la venta de negocio estadounidense de pizza congelada serán utilizados «para financiar una alternativa parcial de caja» como parte de su oferta por la compañía británica.
«Kraft Foods sigue creyendo que su precio en bolsa está deprimido como consecuencia de un número de factores a corto plazo que piensa que se disiparán una vez se resuelva la incertidumbre existente en torno a su oferta por Cadbury», señaló el grupo.
El grupo estadounidense no es el único interesado en la compañía británica, que tiene otros posibles oferentes, como la italiana Ferrero Internacional. Sin embargo, el camino hacia la OPA se despejó hoy considerablemente tras negar Nestlé que esté interesada en participar en ninguna oferta formal por la compañía.
Los rumores sobre el presunto interés de la multinacional en Cadbury se multiplicaron ayer tras el anuncio de la venta de parte de su participación en Alcón a Novartis por 28.000 millones de dólares, lo que le proporcionaría recursos de caja suficientes para adquirir al fabricante de chocolate o lanzar una OPA conjunta con la también interesada Hershey.
Por su parte, Nestlé quiso destacar también los beneficios de la incorporación de North American pizza a su negocio, con marcas como Tombstone y DiGiorno, que cuadra perfectamente con su estrategia en el negocio de alimentación congelada en Estados Unidos y Canadá.
La compañía se ha acogido a una figura de la nueva ley concursal , que permite notificar los problemas financieros de la empresa hasta tres meses antes de presentar la suspensión de pagos.
Este periodo le permite un pequeño “desahogo” para intentar renegociar su deuda con los acreedores, entre los que se encuentran entidades financieras como Caixa Galicia y Banco Pastor.
Superco no ha podido pudo hacer frente a la ampliación de capital que le reclamaba la banca acreedora y tampoco ha sido capaz de avalar el pasivo ( alrededor de 150 millones de euros) con su patrimonio.
La insolvencia de la coruñesa no ha repercutido en la actividad de los establecimientos que gestiona, que han continuado con su venta habitual, aunque sí en el retraso de su último gran proyecto, el centro comercial Aranjuez Plaza, que tenía previsto abrir la pasada primavera en la localidad madrileña del mismo nombre.
Superco, promotora de cuatro centros comerciales en Galicia, Camelia (Vigo), Ponte Vella (Orense), Pontiñas (Lalín) y Cuatro Caminos (La Coruña), también participa en L’Anec Blau en Castelldefels (Cataluña). En su capital figuran los nombres importantes empresarios gallegos como José Souto, su principal accionista, dueño de Tecam; Miguel Ángel San Martín (Supermercados Claudio); familia Tojeiro (Gadisa); la cadena de restauración Gasthof y el diseñador Javier Cañas.
Después de dos intentos fallidos (Alcampodirect y Alcampo Drive), la cadena vuelve a la red con un servicio que ya figura en su web y que se presenta como uno de los más agresivos en precios.
Su oferta es la misma que la de las tiendas físicas, aunque con una particularidad, Alcampo adaptará los precios de cada centro a los de la competencia que le rodea, con el fin de ofrecer al usuario la mejor opción, entre un surtido de 10.000 artículos de alimentación y una variada selección de bazar.
Además, pondrá a disposición de los clientes la posibilidad de retirar la compra en el parking del hipermercado u optar por el servicio a domicilio. En ambos casos se cobrará un coste adicional por preparación del pedido.
La nueva tienda virtual sólo opera en la Comunidad de Madrid, pero la intención de la compañía es ir extendiendo el servicio a otras regiones del territorio nacional.
En 2008 Alcampo alcanzó una facturación de 3.900 millones de euros, que representó un incremento del 1,2% respecto al año anterior. La cadena cerró ejercicio con 50 hipermercados en 14 Comunidades Autónomas y 26 estaciones de servicio, dando empleo a 15.700 personas.
La temporada de descuentos se inició el pasado 2 de enero en las comunidades de Madrid y Murcia y hoy arranca en el resto de España con agresivos descuentos, que pueden llegar hasta el 50% desde la primera semana, como señalan desde la Confederación Española de Comercio (CEC).
Sin embargo, según un estudio de la Federación de Usuarios y Consumidores Independientes (FUCI), en 2010 gastaremos menos , una media de 95 euros per cápita, lo que refleja un descenso del 10% respecto al año anterior.
Las previsiones apuntan una cifra de 3.600 millones de euros en el sector textil y cerca de 2.000 millones en el resto, con un gasto de 400 euros por hogar, según la CEC.
La facturación del textil retrocederá entre el 5% y el 15% por los recortes de precios. Lo mismo sucederá en electrónica de consumo y electrodomésticos, con caídas de entre el 10% y el 20%.
La demanda se comportará de forma diferente en cada comunidad. En Madrid y Cataluña el gasto medio se situará en 108 y 105 euros por hogar, respectivamente, siendo las regiones más consumistas. Asturias, recortará su partida de rebajas ( de 112 a 100 euros) y en el resto del territorio nacional el desembolso rondará los 90 euros.
El compromiso adquirido traslada a 2014 el vencimiento del pasivo, garantizando los recursos del grupo para los próximos cuatro años. El contrato se basa en la agrupación de las diferentes líneas de crédito a corto plazo en uno solo préstamo por valor de 1.075 millones de euros. Con ello se adecuan los calendarios de amortización de la deuda a la generación de los flujos de caja.
No obstante, Eroski mantiene otras vía para dotarse de liquidez, como es la venta de activos no estratégicos o las operaciones de venta y arrendamiento a largo plaazo (sale and leaseback), como la que acaba de firmar con W.P Carey Group.
El gestor de fondos norteamericano ha adquirido varios locales de Eroski, al tiempo que ha suscrito un contrato de alquiler de larga duración con el grupo vasco por el que éste seguirá explotando el negocio en las mismas condiciones en las que venía haciéndolo.
Por otra parte, Grupo Eroski se ha adherido a la plataforma e-colaborativa Trace One, con el fin de potenciar la calidad y la seguridad de sus productos de marca propia.
Las tiendas de electrodomésticos, que han empezado a cambiar su enseña este mismo mes de enero, están inmersas en una reorganización , que ha supuesto un desembolso de 146 millones de euros para la matriz británica, que ya utiliza la marca Darty en las filiales de otros mercados como Francia, Italia, Turquía y Suiza.
La estrategia de Kesa en nuestro país es reducir la red a 49 puntos de venta, después de haber cerrado 14 establecimientos y anunciar la clausura de otros cuatro a primeros de año.
Las ventas de Menaje del Hogar cayeron un 25% en 2008, por lo que el objetivo actual es reducir las pérdidas y volver a los beneficios.
Menaje del Hogar nació en 1942 de la mano de la familia Pérez Ramón. Antes de ser vendida a Kesa, en septiembre de 2007, estaba controlada por la firma de capital riesgo Impala.
Pepa, la perrita teckel de la foto, lleva un pequeño chip en su cuello. Es su carnet de identidad. Todos sus datos, nombre, raza, propietario, edad, enfermedades, vacunas, pueden ser interpretados a distancia por un lector de radiofrecuencia. Es un método cómodo, fiable, seguro, no dañino.
Pepa no eligió llevarlo. Decidí yo por ella. Como otros deciden por mi que también tengo, casi sin saberlo, un ADN digital. Con un largo código binario, solo ceros y unos, formo parte de la tribu The numerati. Una nueva legión web matemática que agrupa y analiza el rastro dejado por cada paso que damos con un medio electrónico.
Una llamada de móvil, el pago con tarjeta, el escaneo en el super, el acceso a una autopista o al avión, la entrada al cine o a un foro, nuestras consultas o compras en Internet. Qué compramos, qué buscamos, a quién votamos, dónde estamos, con quién o qué hacemos, utilizados por empresas comerciales o no, publicitarios, marketinianos, gobiernos y partidos políticos, para diseñar qué, cuándo, dónde y cuánto debemos comprar, consumir o gastar, cómo queremos vivir o votar. Y qué, cuánto, cuándo, cómo y dónde nos quieren vender.
De vértigo. En 1974, las cosas eran diferentes. Apenas uno de cada diez españoles tenía ingresos mayores de 20.000 pesetas (sí, han leído bien, 120 euros. Al mes). Uno de cada dos, ni alcanzaba los 36 euros. La empresa líder, El Corte Inglés, era envidiada por sus ventas, 65.000 millones de pesetas (390 mill euros), como envidiados eran los 14.000 millones, en pesetas (84 millones en euros) de su principal rival, Galerías, a la que acabaría devorando y digiriendo. Había un puñado de supermercados “en autoservicio”- Alfaro, en Madrid, Caprabo o Condis, en Barcelona, Eroski, en el país vasco -. Pocos, frente a las más de cien mil tiendas tradicionales que podían abastecerse, pagando al contado y acarreando el pedido, en la nueva Makro, de concepto americano y bandera alemana. Y Carrefour, discutido, perseguido y polémico con tan solo dos hipers. Y Nescafé, “un café de primera, sin filtro ni cafetera”, Danone, los turrones Suchard y El Almendro, la muñeca Famosa y poco más.
En 35 años, el retail es un negocio diferente con operadores también diferentes. Desde la revolución industrial, y con ella el primer gran almacén Bon Marché, en Paris, descrito por Emile Zola en Au Bonheur des Dames, nunca el mundo del comercio había vivido tantos cambios en tan corto espacio de tiempo. Menos de cuatro décadas con tres grandes protagonistas, código de barras, hipermercado e internet, que han dado la vuelta a un modelo en el que hoy la comunicación es la clave.
Llega el retail 2.0. De la sociedad de la Información, entramos en la era del Conocimiento. En una nueva sociedad interconectada y bidireccional, y un complejo escenario, infinito en oportunidades, pero también de retos en el que otra forma de comprar y de vender, también de comunicarse, se impone. De gestionar, fidelizar y negociar. De relacionarse, productos y consumidores, compradores y vendedores, ciudadanos y empresas entre sí.
“Retail ayer, retail mañana”, título de este número especial, 35 años de DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD, nos obliga a posicionarmos. Puestos a apostar, sigamos apostando por la Innovación. Mañana, siempre mañana. Siempre un paso por delante. Como escribiera el poeta (*), con raíces y alas, “pero que las alas arraiguen y las raíces vuelen”
(*) Juan Ramón Jiménez, escritor y poeta español. Premio Nobel de Literatura en 1956.
(Publicado en diciembre de 1999 con motivo del 35 Aniversario de la Revista D/A Retail-Distribución Actualidad)
Autoservicio y descuento. Como Coca Cola, Mc’Donalds, los centros comerciales, los almacenes populares, General Motors, IBM o Microsoft, Procter & Gamble o Gillette. Genuino sabor americano.
Aunque se atribuye a los fundadores de Carrefour la asociación rentable de venta en autoservicio y descuento, y lo sería en su concepción del modelo posterior del hipermercado, el origen de los primeros supermercados de venta en autoservicio hay que buscarlo en Estados Unidos. Una vez más, de una gran crisis saldría una gran oportunidad. La que aprovecharía Michael Cullen, considerado el padre del supermercado, para desde un lúgubre y pequeño almacén en Queens, Nueva York, sin mobiliario ni vitrinas ni decoración y con la mercancía previamente adquirida a pequeños comerciantes necesitados de menor stock y mas cash, abastecer a las cada vez más numerosas familias de productos de alimentación y droguería- juntos, lo nunca visto- a un precio hasta un 40 % inferior al del mercado corriente. En 1936, Cullen tenía medio centenar de tiendas. La clave, costes bajos, márgenes bajos, venta masiva y en autoservicio. Y una localización idónea para admitir los miles de ciudadanos dispuestos a recorrer kilómetros para abastecer sus hogares de productos de primera necesidad a precio reducido. El camino fue seguido por múltiples empresas organizadas. En 1940, existían en Estados Unidos 6171 supermercados y hasta 10 057 en 1946.
Perfeccionado el modelo, traspasaría fronteras. Europa acogería los primeros supermercados en la década de los cincuenta. Migros, en Suiza; Albert Heijn, en Holanda; Delhaize Le Lion, en Bélgica. Alemania contaba ya, desde finales de la segunda guerra mundial, con los agresivos discounters puestos en marcha por los hermanos Albrecht y sus primeras tiendas Aldi. A España, el primer supermercado no llegaría hasta 1958 (Alfaro y Mantequerías Leonesas). Su primera expansión sería lenta. Veinte años después, apenas existían dos centenares de tiendas con nombres líderes hoy como Caprabo o Condis en Cataluña, ó Eroski, en el País Vasco, además de los ya citados.
Supermercados. Proximidad manda
Los españoles gastamos más en el supermercado, que se lleva ya un 44,3 % del presupuesto de las familias en compras de gran consumo (Excluyendo productos frescos perecederos). Junto a hipermercados y establecimientos de descuento, los canales dinámicos concentran un 83,6 % del gasto, según datos de el estudio TNS Distribución 2008, que señala también como crece la participación global de canales alternativos, como el cash & carry, en el que un 11% de la población realizó compras de forma esporádica, o el 10,3% que compra también por Internet.
Por enseñas, la empresa de supermercados Mercadona es líder, con un 19,6 % de cuota de mercado, un 0,9% superior a un año antes (18,7%). En segunda posición, Carrefour, que gana tres décimas y pasa a controlar un 11,7%, seguida de Dia, que pierde dos décimas y queda en un 10,8% de participación en el año 2007. De forma conjunta, Mercadona, Carrefour, Eroski y Auchan concentraron el 59,5% de las compras de Gran Consumo, porcentaje que se eleva hasta el 63,2% si tenemos en cuenta las diez principales enseñas.
El descuento. Acento alemán
La crisis actual es su mejor aliada. Más allá de ser un simple método comercial, es casi un arte, dicen algunos. Un oficio comercial a simple vista tan sencillo, como vender lo más barato posible. Fruto de la crisis para algunos, de la mayor cultura del consumidor para otros, o de la fuerte competencia entre retailers, en fin, para la mayoría, lo que no hay duda es que hoy, todas las fórmulas basadas en el precio tienen las mejores garantías de éxito.
Los años noventa del pasado siglo serán recordados en el retail del sur europeo como los años alemanes. Después de más de dos décadas de distribución a la francesa, con hipermercados y grandes superficies marcando las pautas, con el final de siglo llegaron a los países europeos más al sur, los agresivos discounters. De reducidas dimensiones, surtido rígido con predominio de marca propia y una alta rotación de los productos, los autoservicios descuento con base alemana han invadido el paisaje comercial de los países del centro y el sur europeos. Beneficiada por la actual crisis económica mundial, su fórmula, en base a una particular filosofía de precios lo más bajo posibles, hace temblar a las más consolidadas compañías con larga experiencia en márgenes reducidos.
Los discounters, según el modelo alemán, han logrado romper moldes en cuanto a conceptos preestablecidos de comportamiento de los consumidores en su valoración calidad-precio y marca de la distribución. El fenómeno no es nuevo. La fórmula hard discount, o lo que es lo mismo, el descuento duro aplicado al pequeño supermercado de proximidad, se lleva buena parte del gasto de los hogares alemanes en alimentación desde que los hermanos Albertch, pusieron en marcha sus primeras tiendas Aldi recién terminada la segunda guerra mundial. “Aldi no es el establecimiento del pobre, sino del comprador racional” figura entre las frases más repetidas por los seguidores del discounter alemán.
Esta lucha por el precio, junto a la presencia cada vez mayor de marcas de los distribuidores (parte fundamental de la estrategia comercial de las fórmulas de descuento), no solo inciden en la propia distribución, sino que han dado un giro importante a la fabricación. Las marcas nacionales pierden de forma regular parte de mercado en beneficio de las marcas de la distribución que representan ya una de cada tres compras de productos de gran consumo en gran parte de los países europeos.
El consumidor de hoy demanda más y más valor añadido por el producto que compra. Y en este valor añadido, además de las variables calidad, comodidad o servicio, el precio figura en un muy primer lugar.
Grupo Eroski. 50 años
En 1969 nueve cooperativas de consumo del País Vasco con algo más de 9.000 consumidores acordaron su integración bajo el nombre de Comerco. Un año después, aquel proyecto se convirtió en Eroski, contracción en euskera de dos vocablos que se traducen como “comprar y socio”. En la década de los 70 se crea la franquicia Írosle y a principios de los años ochenta introduce los primeros lectores de códigos de barra.
Es en 1981, con la apertura del primer hipermercado, en Vitoria, cuando Eroski inicia un despegue continuado en los años noventa con la creación del Grupo Eroski y el nombramiento de Constan Dacosta como director general, sustituyendo a Antonio Cancelo que pasa a ocupar la presidencia. Se inicia un periodo de expansión por otras regiones españolas con la integración de sociedades Mercat (Baleares), Supera (Madrid) y con Vengosa (Galicia). En Europa, crean la central de compras Alidis con la participación de Intermaché (Francia) y Edeka (Alemania).
Nuestra última apuesta ha sido la integración de las más de 500 tiendas Caprabo, un esfuerzo económico y humano sin precedentes en la distribución española, que sienta las bases de un futuro prometedor.
En 2007 incorporan la red de tiendas de la cadena catalana Caprabo. En la actualidad, Eroski cuenta con más de 25 plataformas logísticas y una red comercial de 113 Hipermercados Eroski y más de 1.000 supermercados Eroski/center, Caprabo y Eroski/city.
9.013 millones de euros de ventas en 2008 (+ 18 %, por la integración de Caprabo)
97 millones de euros de resultado negativo
en 2008
398 millones de euros de inversión.
Mercadona, rey del monoformato
Líder del formato supermercados, con un 12,5 % de cuota del comercio de alimentación, Mercadona aún no ha cumplido los 30 años. Creada por Juan Roig a partir de un negocio cárnico familiar, la empresa valenciana no solo se ha situado en este tiempo en el número uno del supermercado, sino también en la segunda posición del ranking de la distribución alimentaria en España
En el último año, y como consecuencia de la actual crisis, Mercadona ha protagonizada una larga polémica al dar un giro radical en su política comercial y retirar de su surtido hasta 800 referencias de fabricantes líderes compensadas con productos de marca propia. El objetivo, reducir a medio plazo, un 17% los precios de los artículos de una cesta básica. Desde octubre de 2008 hasta febrero de 2009, la empresa consiguió bajar un 10% los precios e incrementar en 60.000 el número de sus clientes.
1981. Juan Roig se hace con el negocio familiar, Cárnicas Roig, con 8 tiendas y 300 m2. Inicia Mercadona
1982. 1ª empresa en utilizar escáner para leer códigos de barra.
1991. Adquisición de Dinos y Super Aguilar
1993. Implanta la estrategia Siempre Precios Bajos
1996. Primeros productos de marca propia: Hacendado, Bosque Verde, Deliplus y Compy
2001. Alcanza 500 tiendas
2006. Tienda número 1.000
2007. Supera los 60.000 trabajadores
15.379 millones de euros de ventas en 2008
12,6 % cuota mercado alimentación
320 millones de euros beneficio neto (- 5 %)
Dia. 30 años
Pionera en la implantación de autoservicio y pionera en el método del discount según el modelo alemán, Dia celebra este año su treinta aniversario. Propiedad en la actualidad del grupo Carrefour, Dia con 2.614 tiendas en España alcanzó en 2008 un total de 4.157 millones de euros de facturación y disparó su beneficio en un 60 % gracias, en parte, a su diversificación en segmentos -Dia Market y Día Maxi-.
1979. 1ª tienda en Madrid
1,2 millones de visitas diarias en España
12% cuota mercado discount
1ª empresa del sector franquiciado.
4.157 mill euros en ventas
Tiendas en 8 países
Condis. Medio siglo de proximidad
En 1960, los hermanos Condal instalan su primer puesto en el mercado de la Mercé de Barcelona. Veinte años después, en 1980, abren su primer supermercado.
Proximidad, precio, calidad, comodidad y servicio (PPCCS) con los cinco conceptos que definen su filosofía desde hace casi medio siglo. Una de las claves del éxito es trabajar un único formato. “Queremos, somos y hacemos supermercados de proximidad” dice Enric Ezquerra, director general de la cadena. Con dos enseñas, Condis y Distop, 419 tiendas en Cataluña, Aragón y Madrid, 5.150 empleados y una facturación en 2008 de 762 millones de euros. Marca propia (122 mill ventas en 2008) y frescos, son la base de su estrategia.
762 mill. Euros de ventas 2008
777 mill euros previsión 2009
22 mill. Euros de inversión
419 establecimientos con 183.055 m2
1,5% de cuota mercado por s. venta
2009: Adquiere 5 establecimientos a Supermercados de Madrid
Caprabo. 50 años de liderazgo
Cinco décadas marcan ya la historia de la cadena de supermercados pionera en Cataluña. Desde 1959 en que Pere Carbó, Jaume Prats y Joseph Botet fundaran la empresa, dándole el nombre resultante de combinar sus apellidos y abrieran en Barcelona la primera tienda (apenas 300 m2), no han parado de crecer. También de ser un referente, primero para varias generaciones de catalanes, más tarde también para madrileños y navarros.
En 1966, Caprabo instala su primera tienda fuera de Barcelona y en 1971 realizaría su primera compra, al adquirir cuatro tiendas a una misma cadena. Fue la primera empresa de distribución en vender gasolina y lácteos maternizados, en la década de los noventa. En 2002, compra las sociedades Enaco, en Valencia, Nekea, en Navarra, y Alcosto, en Madrid y da entrada en el accionariado a la Caixa en 2003 (20% del capital). Hace dos años se produce su integración en el grupo Eroski. Para Javier Amezaga Salazar, consejero delegado y director general de la cadena “ Caprabo representa la historia comercial del comercio en Cataluña y tiene voluntad de continuar siendo el referente en un mercado cada vez más competitivo”.
1959 Nace el primer Caprabo.
1962 La familia Elías entra en el accionariado
coincidiendo con la salida de los Prats
1965 Primera tienda fuera de la ciudad de Barcelona, en Gava
2003 Cambio accionarial con la entrada de La Caixa (20%)
2007 Eroski compra 75% de Caprabo. La familia Botet permanece con el 16% y La Caixa controla el 9%.
1.671 millones de euros en ventas 2008
47 millones de euros de inversión.
0,439 millones de euros de beneficio
359 supermercados
30 millones de euros de venta online
10.100 trabajadores (19% plantilla Eroski)
Covirán, generar confianza
Casi medio siglo de existencia para esta cooperativa de detallistas de Granada le han permitido dar el salto primero a las provincias vecinas, para pasar después a Extremadura, Castilla-La Mancha y ahora también más arriba. Con un total de 1.875 socios y 2.175 supermercados, Covirán ocupa el puesto número diez en el ranking de supermercados en España.
1961. Constitución de la Cooperativa Virgen de las Angustias (Covirán).
440 millones de euros ventas en 2008
(+ 11,39 %)
20 millones de euros de inversión en 2008 y 17 millones de euros en 2009.
Consum, crecimiento sostenible
Reajustar plazos, sobre la base del crecimiento sostenible, es la receta de Consum ante la actual crisis. Sin abandonar el futuro planificado. Y con las premisas que definen a la cooperativa de ofrecer a sus clientes ahorro y libertad de elección. En este ejercicio y a pesar de la actual crisis, esperan abrir 30 nuevas tiendas y alcanzar unas ventas de 1.600 millones de euros con 30 millones de beneficios. Un millón de socios-clientes, 9.000 socios- trabajadores, 570 puntos de venta, con vocación de liderazgo en el arco mediterráneo, resumen el valor diferencial de Consum.
Lidl, la diferenciación
Con una política de expansión meditada y mantenida y una política de marcas diferenciada, la empresa alemana Lidl, filial del Grupo Schwarz, séptimo grupo de distribución más grande del mundo, con presencia en 23 países, se ha situado en la segunda posición del sector discount en España. con cerca de medio centenar de establecimientos. Sus buenos resultados en los dos últimos años le otorgan una cuota en valor del 3,7%, por detrás de Mercadona, Carrefour, Dia, Alcampo y Eroski. Para este año, el grupo ha previsto una inversión superior a los 300 millones de euros en la comunidad canaria para poner en marcha doce establecimientos y un centro logístico.
1994. Primera tienda en España
480 establecimientos en 2008
9.500 empleados
ventas 2008: 2.000 millones de euros
Origen: Alemania 1939. Grupo Schwarz
“Retail ayer, retail mañana” da título a este número extraordinario de 35 aniversario. Un número que no hubiera sido posible sin la continua innovación de empresas como Nestlé, Coca Cola, Unilever, Procter & Gamble, Henkel, L’Oreal, Arbora&Ausonia, García Carrión, Calvo, entre otras muchas industriales. Ó retailers como El Corte Inglés, Carrefour, Alcampo, Hipercor, Eroski, Mercadona, Caprabo, Consum, Inditex, Cortefiel, Mango, Juteco, Bodybell, Leroy Merlin, Ikea, Mediamarkt. Y Euromadi, IFA, Anged, Asedas, Aces, Aecoc, Fiab, Alimentaria, ó empresas tecnológicas con herramientas y soluciones, como SAS, NCR, Wincor Nixdorf, Checkpoint, Adt. Son algunos de los Protagonistas de las más de 50.000 páginas de edición en los que DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD ha mantenido su compromiso con la Innovación y su apuesta por el futuro. Protagonistas también de las páginas que siguen, fiel reflejo de los profundos cambios de la industria del retail en los últimos 35 años. A todos ellos, gracias. Por el retail de ayer y, sobre todo, por el retail de mañana. Ahí estaremos.
Distribución Actualidad 35 años innovando con el retail. Primero fue la revista, modesta, sencilla, en plena crisis de petróleo, en un momento de cambios ni siquiera sospechados. Después vendrían las demás actividades, siempre con el compromiso de servir de diálogo y entendimiento entre industria y distribución, empresas y profesionales, protagonistas de sus más de 50.000 páginas. Monográficos, jornadas de estudio, desayunos de trabajo, premios, paternariado. Con clara vocación de futuro, 35 años después, Distribución Actualidad permanece firme en su filosofía y fin principal. Información, opinión y análisis. Siempre, un paso por delante.
Nos encontramos en un punto de inflexión del consumo como resultado de la decadencia de algunos valores que han formado parte del modelo económico occidental durante los últimos 25 años donde cada colectivo de individuos bien diferenciados o “clusters” han sido la base de las estrategias y planes de los fabricantes y los distribuidores para lanzar y vender sus productos y servicios. Ahora el consumidor, alentado por una necesidad imperiosa de adaptarse a una economía “de guerra”, nos pide cambios; pero además nos pide que esos cambios pueda apreciarlos como individuo, y no solo como parte integrante de un colectivo.
El consumidor de hoy no busca solo productos, busca también experiencias que le agraden y que le inciten a repetir su visita a un establecimiento físico o espacio virtual. En este contexto cobra especial relevancia el escenario donde fabricantes y distribuidores tratan de ganar la batalla por la confianza y el bolsillo del consumidor, “LA TIENDA”. Allí es donde el retailer debe conseguir crear situaciones de compra ilusionantes que permitan al consumidor hacer del acto de compra un hecho significante y recordable.
Desde Wincor Nixdorf sabemos que la tecnología juega un papel fundamental en la definición y puesta en marcha de nuevas ideas y escenarios que ayuden a mejorar la experiencias de los consumidores en la tienda, pero para que la implantación de una tecnología tenga éxito hay que alinear primero los intereses de la empresa con los intereses del consumidor y entender perfectamente los resortes que le mueven decidirse por un producto, una tienda o una combinación de ambos. En este contexto nos encontramos con un consumidor que está cambiando:
Es más Reflexivo. Necesita mas tiempo e información para decidir una compra, pero una vez decidido quiere dedicar el menor tiempo posible a los procesos de chequeo de salida de los productos y pago. Todas las mejoras enfocadas a agilizar y facilitar estos dos procesos serán percibidos positivamente por el consumidor.
Es activo. No le importa involucrarse en procesos dirigidos al autoservicio si ello supone una mejora en su experiencia de compra y/o en una compra más efectiva y rentable. Las soluciones de Autoservicio son una gran baza para atraerle y convencerle.
Es único. Quiere que le identifiquemos como un ente único e irrepetible, y es por lo que las acciones de marketing “one to one” en el punto de venta serán cada vez mas importantes para fidelizar al consumidor.
Es más exigente. El binomio precio/calidad es clave en la toma de decisiones. Toman especial relevancia todos los elementos en tienda que tengan que ver con facilitar información precisa de los productos y precio/ofertas de los mismos.
Es más emocional. No solo compra producto, compra valores. Busca productos “completos” , es decir valora los servicios que de forma implícita o explicita se incorporen al producto así como las circunstancias que rodean al proceso de comprarlo.
En definitiva nos encontramos con un consumidor que quiere ser el protagonista principal del acto de compra que se desarrolla en un escenario, LA TIENDA, que tiene que permanecer atenta a los continuos cambios del guión que se están produciendo.
(En 1974, Alfonso Crespo cursaba 5º de EGB, “jugaba a las chapas y me encantaban las mirindas con patatas fritas que me tomaba en el Retiro todos los domingos” )