El importe medio de los efectos impagados ascendió a 1.787 euros, reduciendo su valor un 39,5% respecto al mismo periodo del año anterior.

El total de los impagos devueltos en comercio se elevó a 745 millones de euros, un 62% menos que la cantidad registrada en enero de 2009, mientras que los efectos vencidos recaudaron un total de 19.500 millones de euros, con una reducción del 29%.

El porcentaje de los efectos de comercio impagados sobre vencidos alcanzó casi el 5 %.

Los bancos gestionaron más del 67% de los recibos devengados en enero, mientras que las cajas procesaron un 27% y las cooperativas de crédito el 5%.

Por comunidades, Baleares (5,5%), Cataluña y Madrid (5,2% respectivamente), fueron las que alcanzaron un mayor porcentaje sobre efectos de comercio impagados.

Las cifras del INE coinciden con el con la caída del 4,5% en las ventas del comercio minorista , también en enero de 2010, lo que suma ya 23 meses de retrocesos consecutivos en la facturación del sector. No obstante, si se excluyen las estaciones de servicio, el retroceso se reduce al 3,3%.

Los establecimientos de alimentación recortaron un 3,1% su valor y el resto lo hizo un 3,3%. Por formatos, el negocio en las pequeñas cadenas se contrajo un 5,4% y un 0,7% en las grandes, mientras que en grandes superficies las ventas bajaron un 2,6%.

Las tiendas Eroski Center, situadas en Vigo (Pontevedra), Santiago (La Coruña), Orense, La Coruña y Lugo serán las encargadas de abastecer los pedidos de los clientes gallegos, que compren a través de Internet, con las mismos precios, garantías y secciones que los supermercados físicos.

También se podrán beneficiar de un ahorro de hasta el 30% en los productos etiquetados como “ el más barato” y elegir alguno de los 300 “alimentos sin gluten”, que la cadena pone a disposición de las personas celíacas, sin olvidar las ventajas de las promociones exclusivas, regalos o descuentos.

Los pedidos se pueden realizar hasta con una semana de antelación a la fecha de entrega y hasta con tres direcciones distintas para su recepción, eligiendo para el horario que más convenga en una franja de dos horas.

El cobro no se ejecuta hasta que la compra llega al domicilio y puede efectuarse tanto con tarjeta Eroski como con el resto de tarjetas de crédito habituales o mediante pago telefónico.

El servicio Eroski online nació en 2000 y actualmente está operativo en Navarra, Vizcaya, Álava, Guipúzcoa, La Rioja, Cantabria , Asturias,. Baleares, Málaga, Zaragoza, Toledo y Madrid.

La incorporación de esta última ha supuesto un impulso definitivo para el aumento de la facturación, ya que en su primer año de actividad concentró cerca del 20% de la demanda, siendo la más dinámica en pedidos junto con Mallorca, Pamplona y Zaragoza, ciudades que han registro el mayor crecimiento en el servicio.

La firma, que ya operaba en Valencia con dos puntos de venta, ha invertido un millón de euros en el establecimiento alicantino, que supone un paso más en la expansión de la cadena, que este año planea abrir alrededor de siete boutiques en España, en ciudades como San Sebastián y Gerona.

El local de Alicante, con una superficie de 184 metros cuadrados, incorpora una zona denominada “Carpe Diem” en la que los clientes pueden descubrir los mejores cafés de la India, Guatemala, Colombia, Brasil o Kenia . También cuenta con un espacio que muestra los más de 40 diseños de máquinas de café creados por Nespresso y una zona de “recilcaje” para depositar las cápsulas usadas.

Nespresso, que en 2009 alcanzó una facturación de 1.890 millones de euros a nivel internacional, ha convertido a España en su tercer mercado mundial, por detrás de Suiza y Francia.

La empresa ha conseguido extender su sistema de café entre un amplio sector de la población, logrando una tasa de crecimiento interanual del 30% en los últimos ocho años y un aumento de dos puntos porcentuales en su cuota de mercado, que ya alcanza el 17,1%.

Actualmente, Nespresso, presente en 21 países de todo el mundo, dispone de una red de 20 boutiques exclusivas en España, repartidas en Cataluña (6); Madrid (5); Valencia (2); Alicante (1); Palma de Mallorca (2); Sevilla (1); Zaragoza 81); Bilbao (1), además de otra tienda en Andorra.

Así, la dirección general de Recursos Humanos y Financieros recae sobre Héctor Hernández, mientras que Relaciones Externas será responsabilidad de Juan Antonio Germán.

Uno de los cambios más destacados es la salida del hasta ahora director general de Tiendas y Prescripción , José Luis Blanes, que ha dejado la empresa y cuyas funciones han pasado a manos de José Jordá que ya formaba parte del comité.

De la misma manera, Pedro Corraliza, al frente de la división de Logística, deja esta función para asumir la dirección de Transportes , dependiente de la dirección general de Compra, Campo, Lácteos y Derivados y Logística, capitaneada por José Ramón Illán.

Entre las nuevas incorporaciones figura la de Alfredo Ibáñez, que liderara la dirección general de Administración, relevando a Rafael Berrocal, que permanece como director general de Compras Carne.

Además de las direcciones citadas, el máximo órgano de Mercadona, con Juan Roig, como presidente y cabeza visible de la empresa, estará rodeado de las direcciones generales de Compras Derivados Petróleo y Productos del Mar, presidida por Julio Bragado; Internacional y Compras Internacional, con Francisco Espert al frente; y Obras y Mantenimiento, con Francisco López.

La compañía exporta así el modelo de sus tiendas Raduga en Rusia a otros países. La ciudad francesa de Mulhouse, al este del país, servirá de prueba piloto. Con un nombre diferente. Para alejarse del low cost, terminología anglosajona tan devaluada en los últimos tiempos, el grupo ha buscado un término equivalente en su lengua original. “Prix-bas”, o precios bajos, resumido en el acróstico Priba.

Con Priba, Auchan busca competir con las empresas líderes alemanas del segmento hard discount. Y diferenciarse. ¿Cómo? Con una sala de ventas superior a 9.000 metros cuadrados, diez veces más grande que la media de superficie de una tienda Lidl. Y un número de referencias entre 28.000 y 30.000, una cifra muy superior a las 1.000 referencias de media que puede trabajar un hard discount clásico de modelo Lidl o Aldi. El presidente de Auchan ya ha adelantado su deseo de que los directivos del grupo en España, Italia, Portugal, Polonia, Hungría o Rumania, estudien cada caso para su posible implantación de este nuevo formato en sus países. De hecho, las nuevas tiendas se adaptarían bien sustituyendo a los hipermercados de venta más baja en cada territorio.

Innovar no siempre significa crear de la nada. ¿Se acuerdan de Pryca, los hipers españoles de Carrefour antes de la fusión con Promodès? Carrefour tomó el nombre de la enseña de unos extinguidos supermercados de los años cincuenta (Precio y calidad). Auchan ha elegido el mismo enfoque comercial para su enseña nueva. El nombre resume la filosofía. Estrategia diferenciadora y mensaje claro. Como el nuevo concepto de ropa infantil puesto en marcha en Sevilla por dos jóvenes emprendedoras con larga trayectoria en el sector. El nombre, ¡Manolito por Dios ¡ (pronúnciese en andaluz) deja claro el enfoque comercial y la diferenciación. Ropa y complementos infantiles, de cero a cinco años, con líneas de producto exclusivas y un toque divertido, dirigido a un segmento de poder adquisitivo medio-alto.

Innovar en retail, dijimos en estas líneas hace meses, se puede. Y se debe. Un concepto no exclusivo de los grandes o para sectores nuevos. Priba ó ¡Manolito por Dios!. En dos sectores diferentes, dos conceptos, dos estrategias, un grupo multinacional y una pyme compartiendo filosofía innovadora. Diferenciarse es la clave, no importa el tamaño.
•adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es

Vender. Esta es la mayor preocupación hoy de los retailers. Por encima de estrategias a medio o largo plazo, el día a día del punto de venta se ha convertido en prioridad. Para captar a una demanda depauperada, sin síntomas de rehabilitación rápida, los gestores de tienda protagonizan buena parte de las ofertas de empleo.

Se buscan directores de centros y jefes de sección con conocimiento del mercado y capacidad innovadora. Junto a los supervisores de zona, son los perfiles más demandados en el sector del retail. Y se prevé un aumento en la demanda de estos perfiles frente a una disminución en la remuneración que, de media, ha sufrido un descenso de un 10 % para salarios fijos y hasta un 12 % para los variables.

Los últimos estudios sobre remuneración en retail realizados por Page Personnel, empresa de selección del Grupo Michael Page, concluyen que a pesar de que la demanda de perfiles en el sector ha sufrido una contracción, este hecho se ha contrarrestado con la bajada de los precios en los alquileres, lo que está permitiendo a las empresas mantener sus planes de expansión.

Esto motivó un aumento de la demanda de puestos de trabajo para los nuevos locales. Y con ella, un incremento en la oferta de puestos relacionados con el punto de venta, desde directores de tienda hasta jefes de sección y supervisores de zona, según Alexandra Fernández, consultora senior de Page Personnel.

Una media como ya ha quedado dicho de salarios más bajos en un 10 %. Aún así, las cifras varían dependiendo del segmento de que se trate. En el sector moda, el salario anual puede variar desde los 18.000 euros para perfiles sin apenas experiencia a los 24.000-28.000 euros para aquellos con más de seis años trabajando en el mismo y hasta los 30.000 euros para mismo empleo en la gran distribución. Salarios muy similares en sus extremos para los puestos de responsables de tienda en los que se valora más la gestión de equipos y la consecución de buenos resultados que puede dar paso a responsabilidades superiores, tales como supervisor de zona o dirección regional.

En 2009 las mujeres realizaron el 82,5% de todo el gasto en alimentación y droguería, según datos de un estudio de Kantar Worldpanel, que se ha presentado coincidiendo el “Día de la Mujer”, celebrado ayer, el 8 de marzo.

El informe revela que el colectivo femenino es el principal gestor del presupuesto familiar. Expertas compradoras, la mujeres buscan marcas de la distribución, destinando a éstas el 33,8% del gasto, mientras que para los varones este tipo de productos representa el 32,1% del gasto, frente a casi el 40% que dedican a las marcas de los fabricantes, a las que las mujeres sólo reservan un 38,8%.

En lo que a canales se refiere, las amas de casa concentran el gasto en los canales más posicionados en precio y en aquellos en los que puede encontrar las mejores opciones, como supermercado (45,5%), hipermercado (21,4%) y discount (17,5%).

Algunas empresas de distribución como Eroski han querido sumarse a la celebración del “Día de la Mujer” con “datos reveladores”. El 42,78% de sus puestos de mando están ocupados por mujeres, que también representan el 36,7% de sus órganos sociales. Además, el 80% de la plantilla de la empresa son empleadas, que gozan de las mismas condiciones retributivas que los hombres, a igualdad de responsabilidades.

La sociedad vasca se enorgullece de seer una empresa pionera en prácticas de igualdad de oportunidades, contando, desde 2005, con un Observatorio para la Igualdad, que vela para mejorar las condiciones laborales de las mujeres dentro de la empresa y promueve ayudas para conciliar la vida familiar y laboral.

Si no se empieza desde la comprensión profunda del público, el logro final es como jugar a la lotería.Igualmente pretender innovar con restricciones, investigando únicamente sobre el punto de venta y olvidando que el proceso de compra es más amplio, sólo sirve para mejorar lo existente. La tienda es el punto de llegada, no de salida de la innovación.

En una sobremesa mi hermano me dijo: He recibido un email con pifias reales hechas por alumnos de bachillerato. Mira, mira,…

En la pantalla apareció el “cuerpo del delito”.

Menuda juerga se lió. Pero justo después de unas cuantas carcajadas, me vino a la mente una obviedad: el alumno -o alumna- realmente había contestado la pregunta del profesor -o profesora-. “Halla la X” se preguntaba. Y el alumno la halló y la señaló. ¿Quién merece pues el 0, el alumno o el profesor?
Alguna vez me ha sucedido en ESADE que al poner un examen, las respuestas de varios alumnos dejan en evidencia que mi pregunta no era suficientemente clara o estaba mal redactada.

Si mal-pregunto, mal-encuentro
Lo mismo puede pasar al querer innovar en retail, si se arranca desde inspiraciones o planteamientos incorrectos. Algunos de los errores habituales en el proceso de innovar son los siguientes.

Partir de una nueva tecnología
Si se quiere innovar a partir de disponer de una determinada tecnología, se juega a la lotería con el resultado. El motivo es simple: una tecnología no es buena ni mala, sino adecuada o inapropiada para un cierto tipo de público.

Una tecnología puede ayudar a transmitir un determinado sentido que la tienda quiere dar, pero también hay tecnologías tan intrusivas (ej. mensajes publicitarios en el carrito de la compra) que pueden crear una experiencia de compra irritante.

Si no se empieza desde la comprensión profunda del público, el logro final es como jugar a la lotería.

Basarse sólo en investigación sobre punto de venta
Hay quienes indagan milimétricamente en el comportamiento de los clientes en las tiendas, usando métodos electrónicos o de realidad virtual que detectan dónde mira el ojo, por qué pasillos pasa ese cliente. Y con lo que hallan pretenden innovar.

Las técnicas actuales para visualizar el comportamiento de los clientes están realmente bien, pero sirven para mejorar lo existente. Por ejemplo, para hacer una mejor gestión por categorías u optimizar un lineal.

Una de las características de la innovación es que transforma algo de lo existente. De hecho uno de sus propósitos en retail es lograr reidear el proceso de compra.

Para ello, no se deben olvidar los actuales hábitos de compra. Pero tampoco se debe pasar por alto que la empresa también puede influir en los clientes, proponiendo una nueva forma de comprar con una mejor calidad de vida.

Fijarse sólo en lo que pasa en la tienda
Si la inspiración para innovar en el proceso de compra se centra sólo en lo que sucede en la tienda, se poco-encuentra. El proceso de compra empieza en casa, continúa en el desplazamiento, y sigue después de usar la tienda.

Investigar los puntos de conflicto de pre y post-tienda puede inspirar rutas innovadoras.

Atender sólo a lo que dice la clientela en un estudio de mercado
Para innovar la mejor forma de investigar a la clientela actual o potencial es usar técnicas cualitativas. Las típicas encuestas no sirven para innovar, sino que son ideales para mejorar, por ejemplo cuándo preguntan cosas que la muestra ha experimentado.

Sin embargo, las cualitativas no son la panacea per se. Un focus group podría ser ineficiente si se hace caso directo de lo que la muestra dice. Al innovar se necesita llegar a aspectos sumergidos a veces en lo no-consciente, y para ello se precisa el uso de técnicas proyectivas.

Innovar con ciertas restricciones
Si se innova tomando como premisa que se ha de lograr algo que sea aplicable indistintamente a varios formatos de tienda, se olvida que la tienda (y lo que ella contiene) es el producto de la empresa en retail. Es decir, la tienda debe ser la plasmación de la solución que se desea aportar a un determinado tipo de público. Por tanto, es el punto de llegada, no de salida de la innovación.

Así pues, no siempre suspende el alumno. A veces, los “profes” empezamos mal.

Una de las cosas que más tiempo llevó decidir fue la cantidad de producto que debía haber en el escaparate. Curiosa e importante decisión que lo cambia todo en el Visual de una marca y en la percepción que tienen de ella sus clientes.
“Primavera Azul” y los escaparates que trascurrieron en los tres años siguientes formaban parte de un plan de comunicación cuyo objetivo era crear a partir del escaparate un visual que tuviera continuidad con la publicidad y el marketing directo a clientes. Buscábamos rejuvenecer la marca a partir de la comunicación gráfica. Nos dimos cuenta del efecto de “alegría” que generaba en el personal y la clientela cada vez que había nuevos escaparates.

Con el proyecto “KUBIK” y su predecesor “LAMAS” le dimos otra vuelta de tuerca a los escaparates. La entrada de nuevos competidores y nuestras ganas por innovar generaron una evolución en la presentación de producto e imagen del escaparate. Queríamos subir el listón.

La oportunidad de innovar en el interior de la tienda llegó con la recién abierta tienda del Centro Comercial Zielo de Pozuelo. Una tienda diseñada con los principios del Visual Merchandising de hoy. Distintos escenarios de venta, con una zona central para ofrecer servicio al cliente, uno de los valores clave de la marca. Dos puertas de entrada, cinco escaparates internos y soportes modulares para presentar el producto con la mayor flexibilidad posible. Un espacio de venta que proyecta claridad de imagen donde la luz ha sido diseñada para hacer que el cliente YUSTY se sienta bien y vea bien el producto. Con un mix de materiales “eco” y “sofisticados”.

YUSTY un ejemplo de innovación en la tradición bien llevado, y en tan sólo 6 años.

Cualquier desayuno se acompaña siempre de un complemento alimenticio, que en muchos casos suele ser galletas o cereales. La ingesta de estos dos productos no descarta la toma de otros, como zumos o bollería industrial, habituales en las primeras horas de la mañana.

Estos dos segmentos representan dos versiones de desayuno, una más tradicional, encarnada por las galletas, y otra de más reciente calado e importada, los cereales. Madurez y tradición
En el último periodo auditado por IRI, las ventas de galletas en supermercados e hipermercados alcanzaron los 757,4 millones de euros para un volumen de 231 millones de kilos, lo que significó ligeros aumentos del 1,5% en valor y del 2,1% en el total.

La mayor demanda correspondió al subsector de desayuno, con más de un cuarto del negocio (26,7%) y casi la mitad del volumen (46%), seguido de las especialidades (23,7% en volumen y 35,9% en valor) y las integrales ( 20,8% en volumen y 22,7% en valor). Tres categorías que han crecido en el último año.

Por lo que respecta a marcas, la MDD domina el mercado, marcando un amplia ventaja sobre el resto de operadores (44,8% en volumen y 30% en valor) a pesar de que entre los primeros puestos se encuentren empresas consolidadas como Kraft, Nutrexpa, Panrico, Gullón, Agra y Siro, entre otras.

Liderazgo marquista
El mercado de cereales para desayuno crece más que el de galletas, con tasas interanuales del 7,8% en demanda y del 6% en gasto, lo que en el último año se ha traducido en más de 68,7 millones de kilos y más 325,3 millones de euros en los canales de libreservicio.

La participación más alta es para los dietéticos (27% en volumen y 35,7% en valor) y los chocolateados (18,4% en volumen y 17,4% en valor). El siguiente puesto por volumen es para los muesli (12,2%), mientras que por ventas, el tercer lugar está ocupado por los de fibra (12,3%).

En la distribución de cereales se imponen las referencia del líder Kellogg’s (42,6%), aunque la MDD conquista la primera posición en volumen, llevándose la mitad del mercado (49,9%). Nestlé ocupa el tercer peldaño, a gran distancia de las dos anteriores, subiendo desde el año anterior, mientras que la cuota de Kellogg’s desciende ligeramente.

Los nuevos hábitos de consumo, unidos la proliferación de tea shops y establecimientos hosteleros dedicados a la degustación de infusiones y distintas variedades de té están haciendo crecer la demanda de este tipo de productos.

La propiedades relajantes y beneficiosas de las infusiones, unidas al poder estimulante del té, han favorecido el consumo. No obstante, en España, la ingesta per cápita de infusiones apenas roza el kilo anual, cuando la de café alcanza casi cuatro.

Infusiones, mayor dinamismo
De acuerdo con los datos facilitados por IRI, en el último año el mercado de infusiones y té alcanzó de forma conjunta un volumen superior a los 3,6 millones de kilos y un valor de 94,5 millones de euros, lo que representó un aumento significativo cercano al 6% en volumen y un ligero repunte en ventas (0,4%) .

Habitualmente consumimos más infusiones que té, casi el doble. Los datos de IRI apuntan un total de 2,2 millones de kilos de infusiones, en el último año, por un valor de 62,5 millones de euros, lo que representa un aumento del 4,7% en volumen y del 3,4% en valor.

La bajada de las ventas en las principales variedades (manzanilla, tila y poleo menta) ha sido generalizada. La manzanilla sigue liderando el segmento, con más de un cuarto del total (29,7% en volumen y 28,7% en valor), lo que no le ha impedido retroceder más de tres puntos porcentuales en el total comercializado y uno en valor. Y eso, a pesar de ser la única infusión que se produce en nuestro país, permitiendo el autoabastecimiento del mercado.

Le siguen el poleo, la menta y la tila , con casi la misma participación en valor (más del 10%) y acusada tendencia a la baja, mientras que, por el contrario, en el resto de especialidades la cuota ha subido.

Conviene destacar el avance de las infusiones orgánicas, todavía con cifras poco relevantes en el conjunto , pero ganando terreno en determinadas especialidades, como la hierba mate, que ha incrementado su demanda entre los inmigrantes.

Té. Sin cambios
La evolución del té ha sido más dispar que las de las infusiones, como refleja el leve incremento (0,6%) experimentado en la demanda y la caída del 5% generada en la facturación (5%). En general, el mercado se ha comportado de forma estable, con ligeras oscilaciones a la baja en la categoría de té natural y al alza en el segmento de aromatizado.

Según datos del panel de alimentación de Mercasa “Alimentación en España 2009”, consumimos alrededor de 700.000 filtros de té y cerca de un millón y medio de filtros de otras infusiones. El té negro es el que registra la penetración más elevada, con el 60% del mercado, seguido por el té verde, con el 20%, y el aromatizado con el 8%.

Un dato a tener en cuenta es que la industria española del té está condicionada por las importaciones, ya que España es deficitaria en la producción del mismo. Sus principales proveedores proceden de Asia y África (India, China, Sri Lanka, Kenia e Indonesia).

MDD versus MDF
La marca del distribuidor controla el grueso del negocio de té e infusiones, con casi el 30% de las ventas y más del 40% del volumen. Sin embargo, no se puede obviar que esta es una parcela con gran notoriedad de marca, donde los líderes internacionales campean a sus anchas, sin que la MDD pueda superar sus ventas, a pesar de su alta penetración.

Douwe Egberts, propietaria de la marca Hornimans, opera en infusiones y té, capta más del 32% del total vendido y casi el 20% del consumido. Los principales escaños del mercado marquista tampoco escapan a la presencia de los líderes consolidados como Pompadour (Grupo Teekanne Pompadour); Nutrexpa (San Francisco); Compañía de Indias; Unilever (Lipton) y La Tisanería.

No obstante, a pesar de su estabilidad, las ventas en el canal libreservicio siguen creciendo, aunque de forma moderada. El último periodo auditado por IRI, apunta un total superior a los 52 millones de kilos, comercializados en hipermercados y supermercados por un valor de más de 310 millones de euros, lo que en ambos casos supone ligeros incrementos (1,1% y 1,2%, respectivamente).

Molido y en grano
El segmento de café molido absorbió el grueso de la demanda, 45,4 millones de kilos, equivalentes a 274,87 millones de euros, que representaron una cuota del 89,4% en el volumen (un 1,7% menos) y del 88,5% en valor (un 0,1% más). El resto fue para la variedad de café en grano, que, a pesar de captar una porción menor, ha subido sus niveles desde el año anterior (más de dos puntos porcentuales en volumen) hasta captar el 13,4% del volumen y el 11,5% de las ventas, lo que representa un total de 7,02 millones de kilos y 35,71 millones de euros, que han experimentado crecimientos de dos dígitos en el último año (25% y 10,1%, respectivamente).

Dentro del café molido destaca la fortaleza del molido mezcla, que capta el 39% en volumen y el 34% del negocio, aunque ha recortado un 2,3% su demanda y un 4,3% las ventas. Por su parte, el café en grano tiene su principal foco de ventas en la variedad grano natural, con participaciones muy inferiores, alrededor del 5%, pero con una significativa subida del 11% subida en volumen y un ligero repunte del 0,2% en la facturación.
Uno al día
El café es la bebida caliente que más se consume en España. Cada semana se beben 535 millones de tazas de café. Un 63% de la población mayor de 15 años toma al menos uno al día, según refleja un estudio elaborado por Ipsos, que, sin embargo prevé un descenso del consumo entre 2008-2013.

Las especialidades y las gamas más Premium están creciendo en un país, como el nuestro, en el que tomar café es un acto social. El 78% de los consumidores lo disfrutan con los amigos, familiares o compañeros de trabajo. Según la Federación Española del Café, la modalidad preferida por más de la mitad de la población (56%) es el café con leche, especialmente en el hogar. Pero, casi siete de cada diez tazas del consumo nacional lo son de café tostado. En hostelería el 75% se decanta por el café expresso.

Lineal concentrado
El tejido productivo de la industria cafetera se halla fuertemente concentrado.

Las tres primeras empresas del sector controlan de forma conjunta casi la mitad de todas ventas de café en hipermercados y supermercados (48,5%) y más del 30% de la demanda (35,2%).

Sin embargo, no puede pasarse por alto la fuerza de la MDD en el total mercado, con tasas del 46% en volumen y 34% en valor. Un dominio presente asimismo en las categorías de molido mezcla (40% y 30,2%, respectivamente) y molido en grano (37 y 44,7% ).

Desciendo al ranking de operadores marquistas, en el universo auditado por IRI, el primer escaño es para grupo Douwe Egberts, que ha bajado algo su cuota en volumen (15,9%) , pero mantiene el nivel de ventas (21%). Perteneciente a la multinacional Sara Lee, el tercer mayor tostador de café del mundo, que, además de Douwe Egberts, vende sus mezclas, bajo las marca Senseo, Merrild, Maison du Café y Marcilla. En 2009 Sara Lee ha producido 26.500 toneladas de café sostenible, lo que supone un 30% más que en 2008 y diez veces más del volumen alcanzado en hace cinco años, cuando formalizó su compromiso de producción sostenible.

Atendiendo a la demanda, la segunda compañía es Kraft Jacobs Suchard (Saimaza, Columbia), que cae desde el año anterior (10,3% volumen y 12% valor); Nestlé España (Nescafé, Bonka ) baja volumen y sube ventas (9% y 14,3% respectivamente) y Productos del Café (La Estrella) baja casi dos puntos en volumen (7,8%) y un punto en valor (5,3%). El resto de productores, hasta completar los diez primeros , controlan una escasa parcela del negocio que apenas alcanza el 3%, entre ellos figuran Industrias del Café del Norte, Cafés Baque, Torrefaccao Camelo, Cafés Valiente y Jurado Hermanos.

Por su parte, la tres primeras referencias del subsector de molido mezcla son Marcilla (Sara Lee), con casi un cuarto del valor; La Estrella (Nestlé) y Saimaza (Kraft Foods) y En café en grano las mismas posiciones están ocupadas por Bonka (Nestlé), Marcilla (Sara Lee) y Toscaf Extra (Cafés Toscaf).

ppascual@distribucionactualidad-final.mowomo.es

La estrategia se ha materializado en la segregación de las actividades de fabricación y distribución en dos sociedades independientes, que mantendrán una mayor vinculación con la matriz y en un futuro podrían integrar la producción de nuevos productos.

La empresa, que cuenta con dos centros de producción en nuestro país, uno en Madrid (Tres Cantos) y otro en Barcelona (Argentona), concentra casi la mitad de las ventas de la filial española en el mercado doméstico (46%).

En 2009 el grupo germano redujo su beneficio un 22,6%, hasta los 379 millones de euros y alcanzó una facturación de 5.748 millones, que representaron un descenso del 3,7%.

El beneficio neto total de Electrolux fue de 259 millones de euros (2.607 coronas suecas) en 2009, siete veces más que el año anterior, y sus ventas aumentaron en un 4,1%, hasta los 10.836 millones de euros (109.132 millones de coronas).

La reestructuración y amortización de activos han impactado en las cuentas con 121 millones de euros (1.218 millones de coronas suecas), de los que 43 millones corresponden al cierre de la fábrica de lavadoras de Electrolux en Alcalá de Henares, programado para el primer trimestre de 2011 como parte del plan para la reducción de costes.

Las previsiones del grupo para 2010 son de una ligera mejoría en el actual bajo nivel de demanda de electrodomésticos, aunque no se aprecian signos de una fuerte recuperación.

Los productos de Electrolux incluyen frigoríficos, lavavajillas, lavadoras, microondas, placas vitrocerámicas y de inducción, hornos y aspiradoras vendidas a clientes de 160 países bajo las marcas: Electrolux, AEG-Electrolux, Zanussi, Corberó, Eureka (aspiradoras) y Frigidaire, entre otras. Cuenta con 22 fábricas en Europa, una de ellas en Alcalá de Henares, en la provincia de Madrid y posee un 28% del mercado de electrodomésticos para el hogar.