La nueva solución, dirigida a la red comercial, canal de distribución y personal de tiendas, se ha implantado a través de la plataforma Motivate4One, con un plan personalizado, que mejorará la motivación de los equipos comerciales.
Con esta herramienta es posible cargar diariamente y de forma automática los resultados de las tiendas, realizando una medición exhaustiva del desempeño individual de cada empleado y de la tienda en general. Esta información llega de forma instantánea a los directivos de la compañía, aportándoles datos de interés en la toma de decisiones.
Grupo Cortefiel cuenta actualmente con más de 8.900 empleados y 1.600 tiendas que operan en 60 países a través de sus principales cadenas (Cortefiel, Pedro del Hierro, Springfield y Women’Secret).
ThinkSmart, creada en 1.988 en España, dispone de más de 90 empleados y oficinas en Madrid, Lisboa y próximamente en Barcelona. Entrega más de 200.000 premios al año y su plataforma Motivate4One agrupa a más de 90.000 participantes de distintas empresas.
La venta online completará la red comercial del grupo, que cuenta con ocho tiendas en nuestro país en Madrid (2), Barcelona (3), Valencia, Puerto Banús (Marbella, Málaga) y Bilbao.
La oferta será la misma que la de los establecimientos físicos, excepto zapatos y artículos de moda, que quedan excluidos de la venta, mientras que, por el contrario, se potenciarán los accesorios y artículos para hombre.
España es el séptimo mercado en el que la marca francesa vende por Internet, después de hacerlo en Estados Unidos, Japón, Reino Unido, Francia, Italia y Alemania.
Louis Vuitton pertenece al holding Moët Hennessy Louis Vuitton (LVMH), que en el ultimo ejercicio alcanzó una facturación consolidada de 17.053 millones de euros, un 0,8% más que el año anterior. La división de moda y marroquinería a la que pertenece LV, aportó el 37% de las ventas y creció casi un 5%
El informe revela que el mercado español tiene ante sí un gran potencial de crecimiento, ya que el consumo crece cada año desde 2004, aunque el gasto per cápita alcanza algo más de 45 euros, mientras que en otros países del entorno europeo la media se eleva a 89 euros por personal y año.
El canal impulso representa una importante fuerza de ventas, con el 39% del total (540 millones de euros y un aumento del 1%), mientras que los establecimientos de alimentación distribuyen el 61% restante y también crecen (3,3% en volumen y 1% en valor).
Por empresas, Cadbury se mantiene en cabeza, con una cuota del 16,1%, seguida de Mars & Wrigley, Nestlé , Ferrero y Perfetti, componiendo el top 5 del mercado nacional
Dinosol ha hecho público esta mañana su nuevo plan estratégico para los próximos tres años. Junto a los nuevos planes de consolidación y desarrollo, el grupo afronta un profundo proceso de trasformaciones y un cambio en la filosofía del negocio que pasa por maximizar los atributos de las tiendas de proximidad (de entre 600 y 800 m2), dar prioridad al producto fresco sobre el seco y apostar por las marcas líderes, dando siempre la mejor atención y el mejor servicio al cliente.
Tres son los objetivos marcados por la compañía: asegurarse un crecimiento de las ventas en los tres próximos años, alcanzar una buena política de ajustes de costes y aumentar su actual cuota de mercadoEn este sentido, Javier Pérez de Leza, consejero delegado del Grupo Dinosol ha reafirmado la filosofía del grupo de supermercados. “Esta etapa ya iniciada viene llena de proyectos que en los próximos años serán realidad. Estamos aquí para vender, ofrecer los mejores productos frescos, las mejores y primeras marcas y dar a nuestros clientes el servicio que se merecen. Este es nuestro compromiso y lo afrontamos con mucha energía y mucha ilusión para que nuestro grupo se convierta en uno de los líderes del sector”.
Para el trienio 2010-2012, el grupo que dirige ha puesto en marcha plan estratégico que contempla una inversión de 70 millones de euros, lo que permitirá un crecimiento del 15% en la cifra de ventas, la apertura de veinte nuevos establecimientos y acometer la remodelación de 385 tiendas de todo el territorio nacional. Además, se prevé la creación de un total de 1.400 puestos de trabajo.
Actualmente, las tiendas del grupo Dinosol, que cuenta con 445 establecimientos entre Madrid, Castilla-La Mancha, Extremadura, Andalucía y, especialmente, en las islas Canarias, comunidad donde es líder con 225 puntos de venta, promedian unas ventas en torno a los 4.000 euros por metro cuadrado y el objetivo es conseguir aproximarse a los 5.000 euros por metro cuadrados hasta 2012. En el ámbito nacional, el grupo Dinosol, posee una cuota de mercado del 2,1%, mientras que sólo en Canarias, alcanza el 20,2%.
Carrefour continua con los cambios anunciados en el comité ejecutivo por Lars Olofson desde que hace poco más de un año asumiera la máxima dirección del Grupo. Después de la incorporación del británico James McCann, proveniente de Tesco, ahora incorpora a un ejecutivo español que ha trabajado 15 años en Wal-Mart
El nuevo director ejecutivo para Europa tendrá bajo su responsabilidad la actividad del grupo Carrefour en España, Bélgica, Italia, Polonia, Grecia, Chipre y Rumania. Diplomado en Harvard Business School, ha trabajado los últimos quince años en el líder mundial Wal-Mart donde ha ocupado, respectivamente, los puestos de vicepresidente de operaciones internacionales, director general en Brasil y director general en Asia y presidente –director general de Wal-Mart para América latina hasta hace seis meses.
En 1992, fue el encargado de la fusión en España de los Grupos Simago y Dairy Farm, ocupando la dirección general
Esta solución, con base en una única plataforma software TPiSHOP, admite múltiples configuraciones para adaptarla a las necesidades de cada establecimiento. Gracias a ella, el comprador cuenta con un dispositivo móvil que va ofreciéndole información puntual sobre los productos que adquiere y que agiliza el proceso de pago eliminando las incómodas colas en la línea de cajas.
El proceso se inicia cuando el comprador se identifica a la entrada de la tienda, con su tarjeta de fidelización, en un dispositivo donde se almacenan los terminales. Automáticamente, este dispositivo selecciona un terminal con estado óptimo de carga de batería y se lo entrega al cliente para que lo lleve consigo durante toda su visita. En su recorrido por la tienda, el cliente utiliza el terminal –que está conectado por red inalámbrica con el servidor de la tienda- para escanear los artículos que va incluyendo en su cesta de la compra; el escaneado le proporciona no sólo el precio del artículo que acaba de seleccionar, sino el monto total de la compra que va acumulando en cada momento. De la misma manera, el terminal puede informarle de las promociones y ofertas que estén vigentes en el momento de su visita, e incluso personalizar la información que le facilite en función de su perfil.
Cuando haya terminado sus compras, el cliente lo indica con solo pulsar la pantalla de su terminal. Automáticamente, y por medio de su conexión inalámbrica, éste envía toda la información del proceso a los servidores de la tienda y envía al comprador un mensaje indicándole que debe devolver el terminal en el dispositivo de recogida, situado junto a los puntos de pago. A la hora de pagar, el cliente se ahorra hacer la cola habitual en las líneas de caja, puesto que el precio de todos sus artículos ha sido ya escaneado. Lo único que tiene que hacer es dirigirse a una torre de pago y realizar la transacción en efectivo o con tarjeta.
Wincor Nixdorf esta presente en Alimentaria en el pabellón INNOVAL (anexo especial al Pabellón 3), area Buying Experience, isla Tiempo y Eficiencia.
La firma, que actualmente trabaja en el rodaje de un spot y en el desarrollo de otras acciones de comunicación, se encargará de promocionar la red de hipermercados (Eroski) y supermercados del grupo( Eroski Center y Eroski City y Caprabo).
Especialista en comunicación comercial, el objetivo de Paradigma FCM es conseguir que las marcas crezcan en valor, notoriedad y ventas, a través de estrategias personalizadas, apoyadas en una creatividad atrevida y eficaz.
Una apuesta que trasladará a la cuenta de la empresa de distribución que, en 2008, destinó 12,5 millones de euros a su estrategia publicitaria. Actualmente, Eroski dispone de 2.300 establecimientos, que operan bajo las enseñas Eroski Eroski Center y Eroski City , Caprabo, Oficinas de Viajes Eroski, gasolineras, tiendas de deporte Forum Sport, Perfumerías IF, tiendas de ocio y cultura Abac y 22 plataformas. A todo ello, hay que sumar 482 autoservicios franquiciados, 39 puntos de venta en Francia y cuatro perfumerías en Andorra.
Con este nombramiento se completa el Consejo de Administración, que de queda compuesto por el presidente, Martín Ricoy y los consejeros Mark Heappey, en representación de 3i (máximo accionista); Pablo Gallo, consejero independiente y Francesc Casabella, consejero y director general.
Nueno, catedrático y profesor de Marketing del IESE, ya había formado parte del Consejo de La Sirena con anterioridad y ahora vuelve para aportar sus conocimientos y experiencia en el sector de gran consumo, un área sobre la que ha investigado, trabajado y asesorado a otras empresas, tanto nacionales como internacionales.
Con sede en Viladecavalls (Barcelona) y propiedad del grupo inversor británico 3i, La Sirena está presente en Cataluña y la Comunidad de Madrid con un total de 229 tiendas, que en el último ejercicio facturaron 172 millones de euros.
Los planes de la enseña pasan por continuar creciendo a través de tiendas propias, principalmente en Madrid y zona centro. En Cataluña su objetivo es reforzar el liderazgo alcanzado a lo largo de casi tres décadas.
El establecimiento, con una superficie de venta de 1.600 metros cuadrados, abrirá sus puertas en el Centro Comercial Arena Multiespacio, al norte de la capital, donde ofrecerá todas las colecciones de la firma, así como su línea de cosmética orgánica y la colección de baño WaterAid para mujer, hombre y niños.
El año pasado H&M inauguró 15 puntos de venta en España, a pesar de haber reducido su facturación un 2%, hasta los 616 millones de euros, en la que fue su primera caída de las ventas desde que aterrizó en España, hace casi diez años
Tercera cadena minorista de moda del mundo por facturación, por detrás de la estadounidense Gap y de la española Inditex, H&M está presente en 35 países con cerca de 2.000 centros y una plantilla de 74.000 trabajadores .
El Corte Inglés, con una facturación de 5.599 millones de euros, se coloca en cuarta posición y es la que más crece de las cuatro citadas (92%). Mercadona le sigue en sexta posición, con 3.577 millones, pero registra una caída del 13% respecto al año anterior. Zara aparece en el séptimo escaño, con un aumento destacado, 25% y 2.710 millones de euros, seguida a la zaga por Eroski, en octavo lugar, con 2.516 millones y un crecimiento del 9%.
El informe que se extiende a las 50 primeras marcas nacionales, sitúa a Banco Santander, BBVA y Movistar en cabeza de lista con crecimientos del 236%, 56% y 18%, respectivamente.
La evolución del último año revela mejoras generalizadas respecto a ejercicios anteriores, de forma que el valor económico del top 50 ha subido un 48% respecto a 2008, en línea con la tendencia del Ibex 35, que se revalorizó un 25% a lo largo del ejercicio.
Los avances son generalizados y se producen en la mayoría de los sectores. Algunas firmas se han recuperado de forma más acelerada como El Corte Inglés; Mango
( 30%) y Zara ( 25%), que ocupan el segundo, décimo y undécimo puesto entre las once empresas con más rápido crecimiento en 2009.
Por el contrario, otras han sufrido la caída del consumo y sólo Eroski sube en el valor de marca por la integración con Caprabo.
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Por ceñirme a un terreno concreto, que conozco bien, el retail, diré que, por aquel entonces, mi padre era dueño de una pequeña tienda de guantes en una céntrica calle de Madrid, al lado de la Puerta del Sol. Un establecimiento de los ya quedan pocos o casi ninguno, un monumento al comercio tradicional. Se proveía de la fábrica de mi abuelo , que también era tienda, situada junto a las Cortes y el Hotel Palace, el cual les proporcionaba a ambos una nutrida clientela (principalmente turistas). La fábrica era amplia y espaciosa, con los cortadores y costureras en la trastienda, confeccionando patrones, cortando y cosiendo la piel. Pero, la tienda de mi padre era otra cosa. La recuerdo como una “obra de arte”. Una estructura de madera maciza. Un mostrador robusto y largo, lleno de hendiduras y cajones. En su superficie, dos cojines de pana marrón, encajados en rodetes también de madera , que hacían las veces de “apoyacodos” para que los clientes pudieran probarse los guantes, mientras mi padre encajaba uno a uno sus dedos en la piel. Detrás del mostrador, una estantería de pared a pared, llena de cajoncitos de diferentes tamaños, con etiquetas de cartón, escritas a tinta y enmarcadas en un bordecito dorado, donde se podían leer tallas, colores, tamaños y sexo ( caballero y señora). No había caja registradora, ni escáner ni TPV. El cobro se hacía en una especie de buró con una tapa de persiana ( que estaba siempre bajada) para dejar libres dos cajones, uno de monedas y otro de billetes. En este último, mi padre guardaba una diminuta escoba de fray Martín de Porres que, decía, aseguraba tener siempre llena la caja, una ilusión no siempre cumplida, como la mía de recuperar un tiempo que no volverá.
Una llamada de móvil, el pago con tarjeta, el escaneo en el super, el acceso a una autopista o al avión, la entrada al cine o a un foro, nuestras consultas o compras en Internet. Qué compramos, qué buscamos, a quién votamos, dónde estamos, con quién o qué hacemos, utilizados por empresas comerciales o no, publicitarios, marketinianos, gobiernos y partidos políticos, para diseñar qué, cuándo, dónde y cuánto debemos comprar, consumir o gastar, cómo queremos vivir o votar. Y qué, cuánto, cuándo, cómo y dónde nos quieren vender.
De vértigo. En 1974, las cosas eran diferentes. Apenas uno de cada diez españoles tenía ingresos mayores de 20.000 pesetas (sí, han leído bien, 120 euros. Al mes). Uno de cada dos, ni alcanzaba los 36 euros. La empresa líder, El Corte Inglés, era envidiada por sus ventas, 65.000 millones de pesetas (390 mill euros), como envidiados eran los 14.000 millones, en pesetas (84 millones en euros) de su principal rival, Galerías, a la que acabaría devorando y digiriendo. Había un puñado de supermercados “en autoservicio”- Alfaro, en Madrid, Caprabo o Condis, en Barcelona, Eroski, en el país vasco -. Pocos, frente a las más de cien mil tiendas tradicionales que podían abastecerse, pagando al contado y acarreando el pedido, en la nueva Makro, de concepto americano y bandera alemana. Y Carrefour, discutido, perseguido y polémico con tan solo dos hipers. Y Nescafé, “un café de primera, sin filtro ni cafetera”, Danone, los turrones Suchard y El Almendro, la muñeca Famosa y poco más.
En 35 años, el retail es un negocio diferente con operadores también diferentes. Desde la revolución industrial, y con ella el primer gran almacén Bon Marché, en Paris, descrito por Emile Zola en Au Bonheur des Dames, nunca el mundo del comercio había vivido tantos cambios en tan corto espacio de tiempo. Menos de cuatro décadas con tres grandes protagonistas, código de barras, hipermercado e internet, que han dado la vuelta a un modelo en el que hoy la comunicación es la clave.
Llega el retail 2.0. De la sociedad de la Información, entramos en la era del Conocimiento. En una nueva sociedad interconectada y bidireccional, y un complejo escenario, infinito en oportunidades, pero también de retos en el que otra forma de comprar y de vender, también de comunicarse, se impone. De gestionar, fidelizar y negociar. De relacionarse, productos y consumidores, compradores y vendedores, ciudadanos y empresas entre sí.
“Retail ayer, retail mañana”, título de este número especial, 35 años de DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD, nos obliga a posicionarmos. Puestos a apostar, sigamos apostando por la Innovación. Mañana, siempre mañana. Siempre un paso por delante. Como escribiera el poeta (*), con raíces y alas, “pero que las alas arraiguen y las raíces vuelen”
(*) Juan Ramón Jiménez, escritor y poeta español. Premio Nobel de Literatura en 1956.
Las ventas en superficie comparable (like for like) se han mantenido constantes a lo largo del año, consolidando la flexibilidad de su modelo de negocio. No obstante, si se elimina el efecto divisa, el crecimiento se situaría en el 9%, porcentaje superado por el aumento del 21,4% generado en el Ebitda, que se ha colocado en 2.374 millones de euros, mientras que el crecimiento del margen bruto ha sido del 57,1% hasta los 6.328 millones de euros. Por su parte, el Ebit sobre ventas ha pasado de 1609 a 1.729 millones de euros, lo que supone un 7% más. La generación de caja permite distribuir un dividendo de 748 millones de euros 1,20 euros por acción, lo que supone un 14% más que el año anterior
Resultados sólidos
Inditex ha vuelto a crecer en un año caracterizado por la caída del consumo, una circunstancia sobre la que Pablo Isla, vicepresidente de la compañía, declinó hacer comentarios durante la presentación de los resultados, aunque aseguró que su empresa no repercutirá en los precios la subida del IVA prevista para julio y que los precios permanecerán estables en todos los mercados donde opera.
Isla, que ha calificado de sólidos los resultados del último balance, prefirió centrarse en logros obtenidos y en los próximos proyectos del grupo, que ha anunciado su entrada en la India en mayo y el lanzamiento de Zara online en otoño-invierno, destacando la apuesta exterior como clave de crecimiento. En el mercado español, que genera casi el 32% de los ingresos totales ( dos puntos menos que el año anterior), destacó la apertura primera tienda ecoeficiente del grupo, Zara y Zara Home, inaugurada Portal del Ángel en Barcelona.
Mapa internacional
Las ventas internacionales representan ya el 68% del negocio total de Inditex, dos puntos por encima del nivel de 2008, que se han traducido en un total de 4.607 tiendas en 74 países en 2009. A lo largo del último año, el holding español realizó 343 aperturas, de las cuales un 98% se llevaron a cabo en mercados internacionales, especialmente en Europa (que aporta el 46% del volumen de negocio) y en Asia (que ha pasado de representar el 10,5% al 12,2% ).
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Isla ha destacado las 37 inauguraciones realizadas en Rusia y las 34 de Polonia y ha puesto en acento en la apuesta del grupo por mercados como los de China, donde se han inaugurado 41 nuevas tiendas, Corea del Sur, con 12 y Japón, donde Zara suma ya 50 puntos de venta. Además, en 2009 Inditex ha entrado en Siria con las enseñas Zara, Pull& Bear, Massimo Dutti, Bershka y Stradivarius. A principios de 2010 también se han incorporado los mercados de Kazajistán y Bulgaria, completando el mapa internacional, al que el próximo mayo se unirá India, con sendas aperturas de Zara en Nueva Delhi y Mumbai. Con ello, Inditex refuerza su presencia en el continente asiático donde ha previsto abrir más del 40% de la nueva superficie.
Planes 2010
Por lo que respecta a 2010, Isla se muestra optimista. Las ventas en tienda a tipo de cambio constante han aumentado un 14% entre el 1 de febrero y el 14 de marzo. Los planes de la empresa pasan por seguir invirtiendo( entre 550 y 600 millones de euros) y efectuar entre 365 y 425 nuevas aperturas. Asia concentrará más del 40% de los desarrollos y más del 50% de las nuevas tiendas Zara.
El lanzamiento de la tienda virtual de Zara la próxima campaña otoño-invierno supondrá un revulsivo para el flag ship del grupo, que iniciará esta nueva experiencia en España, Alemania, Francia, Italia, Portugal y Reino Unido, para extenderla más tarde al resto de los mercados
Entonces, ¿cómo es que hay quien renueva sus grandes superficies? Las razones son diversas y atienden a objetivos comerciales y estratégicos de diversa índole. Algunos como Urende tratan de paliar sus propios cierres de centros en diversas localidades de los alrededores de Madrid con una buena dosis de optimismo en otros puntos del país. Otros como Makro renuevan la forma de atender a su clientela, variando incluso la política de entrega, pasando a suministrar sus productos por medios logísticos ajenos en casa de algunos clientes como el colectivo formado por la hostelería. Y después están los tecnológicos, como PC City, que se renuevan para mejorar la oferta y el trato con el cliente y para competir con las nuevas enseñas y jugadores de su nicho de mercado.
Renovarse o… no siempre significa sobrevivir, pero está claro que algo tienen que hacer las empresas de distribución con su centros para seguir afrontando un año que se perfila complicado. Quizá no lo sea tanto como el anterior, pero las cifras no acaban de despegar y no todo se puede solucionar a costa de los perjudicados márgenes operativos. En un sector donde el empleo ha sufrido, aunque no en la medida de la construcción u otros, las perspectivas de no crecimiento asustan a empleados y empleadores, aunque también hay quien sale adelante sin destruir empleo fijo, como los decanos del cash & carry, Makro. De todas formas, veremos que nos cuentan sus responsables en unos meses.
Y ya estamos pensando en Alimentaria, en Innoval y sobre todo en los premios Best Pack, esas grandes citas del sector a las que acudiremos, sobre todo a los premios, como parte protagonista.
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