DARetail. La actualidad del mundo del retail, la distribución comercial, los puntos de venta y las franquicias
DARetail. La actualidad del mundo del retail, la distribución comercial, los puntos de venta y las franquicias

Más cercano y con asesoramiento durante la compra son algunos de los atributos del nuevo modelo, que el grupo vasco está testando en Terrasa (Barcelona) y Santander. “Hemos focalizado su espacio comercial en varios mundos (mundo hogar; mundo cuidado personal…)”, destaca Miguel Ángel Merino, director de gabinete de Presidencia de Grupo Eroski, que describe su experiencia de compra como “un evento diferente con nuevas sensaciones”. Una propuesta en la que el cliente encontrará un surtido más amplio (más de 2.000 referencias), una mayor especialización y una mayor gama de productos locales.

Por su parte, la línea Eroski Merca, destinada a hacer la compra diaria más rápida, cómoda y económica, presenta un patrón, todavía en fase de prueba, que ofrece 1.700 referencias de alta rotación, en alimentación básica y droguería, pensadas para pequeñas cestas (singles, seniors, …) con una propuesta de valor: “ tu despenda de cada día: compra en pocos minutos; lo esencial al mejor precio; cantidades a tu medida, cómodo y cerca; abierto todo el día y con precios bajos todo el año”.

Al margen de estas acciones, Eroski ha llegado a un acuerdo con Líder Aliment, concesionaria de Spar en Extremadura, Huelva, Sevilla y Córdoba, para la venta de cuatro supermercados ubicados en las provincias de Sevilla y Huelva. Con esta adquisición, Líder Aliment incrementa su red, que a finales de 2009 se concretaba en 225 tiendas propias y franquicias en Extremadura, además de otras 24 en Andalucía, bajo las enseñas Al lado y Spar.

De esta forma, Eroski continúa su plan de desinversiones, que el año pasado se saldó con la venta de un portfolio de trece supermercados, que sumaron 86 millones de euros.

En este proceso y con anterioridad, también se ha producido la venta de seis establecimientos a Sabeco; la enajenación de cinco centros ubicado en la región madrileña a Supermercados Hiber y la operación de sale and leaseback (venta y posterior alquiler ) de la plataforma logística del grupo en Zaragoza, entre otros movimientos.

Una llamada de móvil, el pago con tarjeta, el escaneo en el super, el acceso a una autopista o al avión, la entrada al cine o a un foro, nuestras consultas o compras en Internet. Qué compramos, qué buscamos, a quién votamos, dónde estamos, con quién o qué hacemos, utilizados por empresas comerciales o no, publicitarios, marketinianos, gobiernos y partidos políticos, para diseñar qué, cuándo, dónde y cuánto debemos comprar, consumir o gastar, cómo queremos vivir o votar. Y qué, cuánto, cuándo, cómo y dónde nos quieren vender.

De vértigo. En 1974, las cosas eran diferentes. Apenas uno de cada diez españoles tenía ingresos mayores de 20.000 pesetas (sí, han leído bien, 120 euros. Al mes). Uno de cada dos, ni alcanzaba los 36 euros. La empresa líder, El Corte Inglés, era envidiada por sus ventas, 65.000 millones de pesetas (390 mill euros), como envidiados eran los 14.000 millones, en pesetas (84 millones en euros) de su principal rival, Galerías, a la que acabaría devorando y digiriendo. Había un puñado de supermercados “en autoservicio”- Alfaro, en Madrid, Caprabo o Condis, en Barcelona, Eroski, en el país vasco -. Pocos, frente a las más de cien mil tiendas tradicionales que podían abastecerse, pagando al contado y acarreando el pedido, en la nueva Makro, de concepto americano y bandera alemana. Y Carrefour, discutido, perseguido y polémico con tan solo dos hipers. Y Nescafé, “un café de primera, sin filtro ni cafetera”, Danone, los turrones Suchard y El Almendro, la muñeca Famosa y poco más.

En 35 años, el retail es un negocio diferente con operadores también diferentes. Desde la revolución industrial, y con ella el primer gran almacén Bon Marché, en Paris, descrito por Emile Zola en Au Bonheur des Dames, nunca el mundo del comercio había vivido tantos cambios en tan corto espacio de tiempo. Menos de cuatro décadas con tres grandes protagonistas, código de barras, hipermercado e internet, que han dado la vuelta a un modelo en el que hoy la comunicación es la clave.

Llega el retail 2.0. De la sociedad de la Información, entramos en la era del Conocimiento. En una nueva sociedad interconectada y bidireccional, y un complejo escenario, infinito en oportunidades, pero también de retos en el que otra forma de comprar y de vender, también de comunicarse, se impone. De gestionar, fidelizar y negociar. De relacionarse, productos y consumidores, compradores y vendedores, ciudadanos y empresas entre sí.

“Retail ayer, retail mañana”, título de este número especial, 35 años de DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD, nos obliga a posicionarmos. Puestos a apostar, sigamos apostando por la Innovación. Mañana, siempre mañana. Siempre un paso por delante. Como escribiera el poeta (*), con raíces y alas, “pero que las alas arraiguen y las raíces vuelen”

(*) Juan Ramón Jiménez, escritor y poeta español. Premio Nobel de Literatura en 1956

Auchan ha decidido combinar su saber hacer en política de descuento y en formato hipermercado. En marzo, abrirá en Francia su primer hiper-hard-discount. El nombre, Prixbas (prix-bas, precios bajos). Sin más. El objetivo, competir en el mismo terreno que los líderes alemanes del descuento. Y diferenciarse. Una tienda Prixbas ofrecerá precios de descuento igual que una de Lidl o de Aldi. Pero en diez veces mayor superficie y multiplicando por treinta las referencias.

La compañía exporta así el modelo de sus tiendas Raduga en Rusia a otros países. La ciudad francesa de Mulhouse, al este del país, servirá de prueba piloto. Con un nombre diferente. Para alejarse del low cost, terminología anglosajona tan devaluada en los últimos tiempos, el grupo ha buscado un término equivalente en su lengua original. “Prix-bas”, o precios bajos, resumido en el acróstico Priba.

Con Prixbas, Auchan busca competir con las empresas líderes alemanas del segmento hard discount. Y diferenciarse. ¿Cómo? Con una sala de ventas superior a 9.000 metros cuadrados, diez veces más grande que la media de superficie de una tienda Lidl. Y un número de referencias entre 28.000 y 30.000, una cifra muy superior a las 1.000 referencias de media que puede trabajar un hard discount clásico de modelo Lidl o Aldi. El presidente de Auchan ya ha adelantado su deseo de que los directivos del grupo en España, Italia, Portugal, Polonia, Hungría o Rumania, estudien cada caso para su posible implantación de este nuevo formato en sus países. De hecho, las nuevas tiendas se adaptarían bien sustituyendo a los hipermercados de venta más baja en cada territorio.

Innovar no siempre significa crear de la nada. ¿Se acuerdan de Pryca, los hipers españoles de Carrefour antes de la fusión con Promodès? Carrefour tomó el nombre de la enseña de unos extinguidos supermercados de los años cincuenta (Precio y calidad). Auchan ha elegido el mismo enfoque comercial para su enseña nueva. El nombre resume la filosofía. Estrategia diferenciadora y mensaje claro. Como el nuevo concepto de ropa infantil puesto en marcha en Sevilla por dos jóvenes emprendedoras con larga trayectoria en el sector. El nombre, ¡Manolito por Dios ¡ (pronúnciese en andaluz) deja claro el enfoque comercial y la diferenciación. Ropa y complementos infantiles, de cero a cinco años, con líneas de producto exclusivas y un toque divertido, dirigido a un segmento de poder adquisitivo medio-alto.

Innovar en retail, dijimos en estas líneas hace meses, se puede. Y se debe. Un concepto no exclusivo de los grandes o para sectores nuevos. Prixbas ó ¡Manolito por Dios!. En dos sectores diferentes, dos conceptos, dos estrategias, un grupo multinacional y una pyme compartiendo filosofía innovadora. Diferenciarse es la clave, no importa el tamaño.
•adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es

Llevamos cuatro décadas diseñando marcas y productos, por lo que hemos visto una gran evolución tecnológica en este periodo de tiempo.

Hemos querido trabajar siempre con los responsables de las marcas y por tanto tenemos una relación directa con los directores generales de las compañías para las que trabajamos, en lugar de tratar directamente con los responsables de marketing, como hacen otras empresas. Nos dedicamos al diseño desde el punto de vista de la comunicación de marca y producto, aportando valor y resaltando los atributos”, nos comenta Ken. Y continúa, “la imagen de marca es importante para los resultados y por tanto en los presupuestos se deben reflejar los recursos destinados a su desarrollo, por eso llevamos 40 años trabajando con los directores generales, con quienes se responsabilizan de esos presupuestos, pero sobre todo de las cuentas de resultados, creando marcas. Porque ellos son los primeros que tienen que aportar valor añadido a las marcas que representan”.

Para usted, ¿cuál es el verdadero significado de marca? ¿Dónde está el equilibrio entre marca y producto?
En estos momentos complicados, en los que las empresas no disponen de muchos recursos para invertir, es el momento de recuperar la inversión en la propia marca y una marca bien posicionada está dando valor real a la compañía, reportando ingresos. De esta forma el trabajo del departamento de marketing, sin nuevas inversiones, está repercutiendo positivamente en el departamento de ventas.

En mi opinión el producto es sólo una parte de la marca. El propósito de las marcas es identificar los productos, pero en estos momentos se habla más de precios y al mismo tiempo se manejan cada vez más categorías de productos con cambios continuos, algunos de esos cambios se pueden controlar y otros no, por eso nosotros insistimos en que no se debe debilitar la comunicación de los valores de marca, de los atributos que el consumidor percibe como positivos y que le asocian a una determinada marca.

¿Puede dar ejemplos de sus desarrollos alrededor del mundo?
En nuestros comienzos empezamos a desarrollar el mercado asiático, con mucho foco en cada mercado local. Pero con el tiempo fuimos realizando trabajos para más países por todo el mundo y abriendo nuestra filosofía hacia un mercado global, sin olvidar que tenemos condicionamientos culturales y de lenguaje a la hora de desarrollar el empaquetado de los productos. Pero nuestra forma actual de trabajar nos lleva a crear mensajes con imagen y menos palabras, para que puedan ser utilizamos alrededor del mundo, en cualquier país.

En estos momentos tenemos un cliente multinacional, una cadena de supermercados francesa para quien desarrollamos más de 7.000 diseños de paquetes de productos en todas las categorías. Es interesante ver cómo manejan los mercados por similitud con los de su entorno, al tiempo que han encontrado para la mayoría de marcas una nueva forma de contar su historia y valores. Pero en estos momentos todo está cambiando y supone un reto interesante para los diseñadores, que se enfrentan a cientos de productos similares contando una historia parecida. Todo el mundo pretende que su historia es distinta, pero la realidad nos demuestra que en muchos casos no es así, que los productos son iguales.

Hemos trabajado con muchos productos que pretendían renovarse, pero que en realidad se lanzaban como nuevos productos sin serlo. Sin embargo el consumidor se acerca a verlo y comprarlo por ese nuevo aspecto del empaquetado, dando su valor al trabajo del diseñador.

El desarrollo de productos online es un campo muy amplio para empresas como la suya ¿cómo están trabajando en la web y qué esperan de este área?
Para nosotros lo digital es un reto importante. Lo primeros que hemos tenido que entender es que las palabras son importantes para crear un sitio web y generar tráfico, ya que sin las palabras correctas no llevas a tu cliente a la página. Pero al mismo tiempo nos ofende quien piensa que sólo las palabras son críticas en el mundo online. Una vez dentro, la página nos puede atraer o no por su aspecto gráfico e incluso llevarnos hacia donde el creador quiera, por ejemplo para vendernos su producto.

En nuestra organización tenemos expertos en lenguaje y en optimización, pero lo primero que tiene que tener una web es un buen aspecto.

Sin embargo, el sector de “estar enterado y de saber más” no estará nunca en crisis. Por lo que sólo se necesita cambiar el enfoque, dejar de lado debates miópicos entre información en soporte papel o web y buscar nuevas premisas que surjan de poner el cliente en el punto de arranque del proceso de innovación.

Hay sectores con problemas. Algunos son de tipo coyuntural, es decir, mejorarán cuando la demanda se vaya recuperando. Otros, en cambio, padecen problemas estructurales y, por tanto, afectan a su modelo de negocio. Uno de éstos es la prensa escrita.

Este sector rema a contra corriente de una serie de tendencias que no son pasajeras: el impacto de los nuevos medios de comunicación, la co-difusión de ideas o la sostenibilidad medioambiental impactada, por ejemplo, por el consumo de papel.

Además se le añade otro elemento: muchos quioscos cierran. Hay veces que comprar un periódico puede llegar a ser algo propio de un cliente militante.

Un tercer dato que añade temor es que las ventas de la prensa están muy condicionadas por la promoción adjunta. ¿Tan poco se valora lo que aparenta ser central: la información?
Y como el negocio va hacia abajo, ¿qué editorial se permite pagar periodistas de investigación, que profundicen en un tema durante largo tiempo? ¿Qué porcentaje de un periódico se está haciendo a partir de notas de agencia o de remitidos?.

Igual que en abril de 2008, cuando dije que se empezaba a producir una revolución en el retail cultural con el lanzamiento del lector electrónico Kindle1, ahora mi hipótesis es que el modelo de negocio de la prensa escrita está tocado y gravemente herido.

Prensa, mal; curiosidad, bien
Hay una parte consustancial en las personas que nos hace querer saber lo que pasa en nuestra aldea local y global. El carácter responsable de la curiosidad y de saber noticias en psicología se denomina “Novelty seeking”. David De Lorenzo, profesor de Genética Humana y Nutrigenómica de la Facultad de Medicina de la Universidad de Lleida, explica que “se ha observado que su componente genético es considerable, es decir, se hereda de padres a hijos, y por tanto está controlado, al menos parcialmente, por nuestros genes”.

El sector de “estar enterado y de saber más” no estará nunca en crisis. Sin embargo, el sector de la prensa puede ser que lo esté, y además de forma estructural.

No va de tecnologías
Es miópico centrar el debate entre información en soporte papel o web. En estudios de mercado se descubre que estamos informados (aunque sea superficialmente) de muchas noticias de esta semana, pero no sabemos precisar si nos hemos enterado por la prensa, la radio, la televisión o por Internet.

Nuevas premisas
Si innovamos poniendo al cliente en el arranque del proceso, éste podría pedir:

Imaginemos que me hago cliente de una empresa que me provee de información. En ese momento le digo los temas que me gustan y los que no. Le dejo conocer mi profesión y mi etapa vital (por ejemplo, si tengo dos niños pequeños). También le informo de mis
hobbies. Por supuesto de mi cuenta corriente o tarjeta de crédito.

Entonces la empresa me da una tarjeta RFID, asi como un acceso y una clave para disponer de todos los medios: no sólo por ordenador, sino por teléfono 3G. Al final del día podré hacer ajustes en mis preferencias. Si me apetece leer “mi” periódico mientras desayuno en un bar, pasaré por una cercanería (no hace falta que sea siempre la misma) y pasando mi tarjeta por un dispositivo, se imprimirá al instante “mi” periódico, de menos páginas, pero totalmente personalizado. Si he dicho que necesito perfeccionar mi inglés, una determinada sección me la suministrará en tal idioma. No la habrá traducido, sino comprado de otra editorial con la que rendirán cuentas. Mi periódico podrá ser una combinación de algo producido por varias empresas de información. Por supuesto, no pagaré nada a la cercanería, que se entenderá con mi proveedor de información. Si voy en metro, en mi teléfono 3G (previa identificación) tendré los breves que me interesan, leeré que hay un concierto que me han recomendado y compraré las entradas. Después diré si me gustó. Así, el sistema informático irá afinando mis gustos y acertará cada vez más en sus consejos. Y los fines de semana, en la cercanería de la playa donde iré, me guardarán esa revista en cuatricomía para disfrutar de mi afición. Y todo cargado en la misma cuenta dos veces al mes.

1. Ver: Martínez-Ribes, Ll. (2008). “La innovación en el retail cultural ha llegado. Interpretando el Kindle de Amazon”. Distribución actualidad, núm. 389, pág. 44.

Algunos datos del estudio respecto a la actitud del consumidor dejan ver que los hombres son más impulsivos y marquistas y buscan más productos premium que las mujeres a la hora de hacer la compra. Según esos datos un 39,4% del gasto de los hombres fue destinado a productos de los principales fabricantes, frente el 38,8% del sector femenino. Por su parte las mujeres consumen más marca de distribución, con un 33,8% de su presupuesto a estas marcas, frente al 32,1% del gasto realizado por el sector masculino.

Ese gusto marquista que parece menguar en alimentación y droguería, en general, no tiene el mismo reflejo en textil, donde las diferentes enseñas siguen apostando fuerte en su posicionamiento, en especial en los centros comerciales donde, junto a las franquicias de otros sectores, logran más del 55% de la oferta disponible en nuestro país. Un claro ejemplo de la fuerza de este modelo de negocio, que aprovecha sus puntos fuertes en tiempos difíciles e incluso fortalecen imagen de marca. Aunque la alegría va por barrios y no todos los operadores de la distribución están para contar éxitos en casa y miran al exterior, como es el caso del grupo El Corte Inglés, que mira a Portugal como punto de referencia para seguir implantando Supercor, pase lo que pase con otras enseñas del grupo en España. Al contrario de lo que le está ocurriendo a la compañía portuguesa Sonae Sierra, que pincha en la M-40 de la madrileña Leganés y sufre las consecuencias de presentar concurso de acreedores.

Y con este variopinto panorama llegamos a Alimentaria, una vez más, aunque esta vez parece un poco menos, por los ausentes. Eso sí, la apuesta por la innovación sigue en pie con un Innoval 2010 empujando la integración entre la industria, la cadena de distribución y el retail. Y como colofón tendremos los premios Best Pack.
•jmurraca@ipmark.com

El rumor se ha extendido, después de que el diario francés “Le Figaro” diera a conocer el anuncio de la venta. Con ella, el primer distribuidor europeo “quemaría el único cartucho” que le quedaba en Portugal, después que en, 2007, traspasara d su red de hipermercados (12 centros) a Sonae, por 662 millones de euros.

En aquel momento, el grupo consideraba su filial portuguesa “poco rentable”, el mismo motivo por el que ahora podría enajenar Minipreço, cuyas ventas en 2009 ascendieron a 915 millones de euros, un 0,9% menos que el año anterior.

Los analistas del mercado portugués barajan los nombres de Jerónimo Martins y la propia Sonae como posibles compradores, mientras esperan que Carrefour se pronuncie en firme.

Las facturación se ha visto imbuida por la tendencia alcista, logrando un volumen cercano a los 2.560 millones de euros, que representa un incremento del 6,6% sobre el mismo periodo del año anterior. No obstante, en términos comparables, los ingresos experimentaron un recorte del 1%.

Marzo también empieza con “buen pie” y logra un repunte de las ventas del 21% en la comparativa con 2009.

Sin embargo, en nuestro país, donde la sueca explota 114 establecimientos, el negocio descendió un 2%, hasta los 162 millones de euros, Sin duda, la competencia y liderazgo de Inditex resta enteros a la expansión de la escandinava, que el año pasado inauguró 15 centros en España.

En su conjunto, el balance es altamente positivo. Los responsables de la cadena achacan estos resultados al crecimiento orgánico y a la agresiva política de precios practicada en todos los mercados donde opera. Entre diciembre y febrero H&M puso en marcha diez nuevas tiendas y cerró seis, sumando 1.992 puntos de venta en todo el mundo.

Los planes de H&M pasan por proseguir la expansión internacional , con la previsión de 73 nuevos centros en el segundo trimestre de su ejercicio, localizados principalmente en Reino Unido, China, Noruega, Dinamarca y Alemania. El grupo también ha anunciado seis cierres, así como sus primeras tiendas en Corea del Sur e Israel.

Así, con un volumen 7.224,4 millones de euros, la división financiera del grupo que preside Isidoro Álvarez, lidera el ranking del sector. Del total, más de 5.426 millones de euros correspondieron a tarjetas de crédito y otros 1.798 a créditos al consumo, según datos de la Asociación Nacional de Establecimientos Financieros (Asnef).

Santander Consumer Finance (Grupo Santander); Camge Financiera (General Electric y Caja del Mediterráneo); Finanzia (BBVA) y Grupo Cetelem, acompañaron El Corte Inglés en el top 5 del mercado.

Al margen de esta actividad, la primera empresa nacional de distribución continúa con la diversificación de su negocio. En este sentido, ha anunciado la apertura de nuevas tiendas Sportown, su enseña de ropa y artículos deportivos, lanzada hace apenas un año. Después de las diez inauguraciones realizadas en el último semestre, en Madrid, Santiago, Málaga, Albacete, La Coruña, Palencia y Vitoria, la marca se instalará en Andalucía y Galicia.

En la línea de nuevos negocios, la compañía también ha presentado un nuevo concepto de restauración en su centro madrileño de la calle Goya. Se trata de un restaurante “Txoko”, de Martín Berasategui, donde se puede degustar una “cocina para todos los públicos”, a partir de recetas elaboradas por el prestigioso chef vasco.

Estabilidad interior e impulso exterior son los ejes que han marcado la evolución de Inditex en 2009, un ejercicio en el que el grupo textil ha conseguido incrementar su facturación un 7%, hasta los 11.084 millones de euros, y un 5% su beneficio neto, hasta los 1.314 millones de euros.

Las ventas en superficie comparable (like for like) se han mantenido constantes a lo largo del año, consolidando la flexibilidad de su modelo de negocio. No obstante, si se elimina el efecto divisa, el crecimiento se situaría en el 9%, porcentaje superado por el aumento del 21,4% generado en el Ebitda, que se ha colocado en 2.374 millones de euros, mientras que el crecimiento del margen bruto ha sido del 57,1% hasta los 6.328 millones de euros. Por su parte, el Ebit sobre ventas ha pasado de 1609 a 1.729 millones de euros, lo que supone un 7% más.

Por cadenas, Zara repitió como número uno, con 7.077 millones de euros y un aumento del 4%, aunque, Bershka, Stradivarius y Oysho registraron crecimientos de dos dígitos.

La generación de caja permite al gigante gallego distribuir un dividendo de 748 millones de euros, 1,20 euros por acción, lo que supone un 14% más que el año anterior

Sólidez financiera
Inditex ha vuelto a crecer en un año caracterizado por la caída del consumo, una circunstancia sobre la que Pablo Isla, vicepresidente de la compañía, declinó hacer comentarios durante la presentación de los resultados, aunque aseguró que su empresa no repercutirá en los precios la subida del IVA prevista para julio y que éstos permanecerán estables en todos los mercados donde opera.

Isla, que ha calificado de sólidas las cifras del último balance, prefirió centrarse en logros obtenidos y en los próximos proyectos del grupo, que ha anunciado su entrada en la India, en mayo, y el lanzamiento de Zara online el próximo otoño-invierno.

El primer ejecutivo de la firma destacó la apuesta exterior como clave del crecimiento alcanzado y se refirió al mercado interno en términos de estabilidad, tanto en ventas como en número de tiendas.

España aporta cerca del 32% de los ingresos totales (dos puntos menos que el año anterior) y da empleo a casi 40.000 personas. Su propio equilibrio le hace fuerte, por lo que la estrategia en nuestro país seguirá fiel a su modelo centrado en “moda, calidad y precio competitivo”, sin que ello impida realizar nuevas implantaciones como la de la primera “tienda ecoeficiente” Zara y Zara Home, que ha abierto sus puertas en Portal del Ángel, en Barcelona. Este formato, inscrito en el Plan Estratégico Medioambiental de Inditex, consume un 30% menos de energía que una tienda convencional; ahorra un 50% de agua y emite 150 toneladas menos de CO2 al año.

Mapa internacional
Las ventas internacionales representan ya el 68% del negocio total de Inditex, dos puntos por encima del nivel de 2008, que se han traducido en un total de 4.607 tiendas en 74 países en 2009. A lo largo del último año, el holding español realizó 343 aperturas, de las cuales un 98% se llevaron a cabo en mercados internacionales, especialmente en Europa (que aporta el 46% del volumen de negocio) y en Asia (que ha pasado de representar el 10,5% al 12,2% ).

Isla ha destacado las 37 inauguraciones realizadas en Rusia y las 34 de Polonia y ha puesto el acento en los mercados de China, donde se han inaugurado 41 nuevas tiendas, Corea del Sur, donde se han abierto 12 y Japón, donde Zara cuenta ya con 50 puntos de venta. Además, en 2009, el grupo ha entrado en Siria con las enseñas Zara, Pull& Bear, Massimo Dutti, Bershka y Stradivarius. A ello hay que añadir la incorporación de Kazajistán y Bulgaria, a principios de 2010, con lo que se completa el mapa internacional de la compañía que, el próximo mayo desembarcará en India, con sendas aperturas de Zara en Nueva Delhi y Mumbai. Poco a poco, Inditex va sumando nuevas plazas en el continente asiático donde ha previsto abrir más del 40% de la nueva superficie.

Estados Unidos, donde Inditex lleva más de dos décadas, constituye un caso aparte en su expansión exterior. El objetivo en este mercado es promover un “crecimiento moderado en las grandes ciudades, a partir del desarrollo selectivo en núcleos urbanos”, señala Isla.

Planes 2010
Por lo que respecta a 2010, el vicepresidente de la compañía se muestra optimista. Las ventas en tienda a tipo de cambio constante han aumentado un 14% entre el 1 de febrero y el 14 de marzo. Gracias a la excelencia del modelo comercial, “no prevemos cambios en nuestra política financiera”, ha advertido el primer ejecutivo, comunicando que los planes de la empresa pasan por seguir invirtiendo, tanto en nuevas tiendas como en mejora de las ya existentes. En 2010 incrementará la superficie comercial en un rango de entre 365 y 425 nuevos centros, con una inversión cercana a los 600 millones de euros.

Este año también se espera el lanzamiento de la tienda virtual de Zara, anunciado para la próxima campaña otoño-invierno. El canal online supondrá un nuevo revulsivo para el flag ship del grupo, que iniciará esta nueva aventura en España, Alemania, Francia, Italia, Portugal y Reino Unido, para extenderla más tarde al resto de los mercados.

Los pormenores del proyecto tendrán que esperar a junio, cuando se hará la presentación oficial. No obstante, Isla ha adelantado que no es un tema por el que esperen recaudar grandes cifras, sino más bien una “cuestión de innovación”, impulsada por la positiva experiencia de Zara Home, que saltó a la red en 2007 y actualmente está operativa en 14 mercados europeos.

Al margen de este proyecto, “ hoy por hoy no hay planes de lanzamientos a corto plazo, aunque no se puede descartar el medio plazo”, ha declarado Isla.

Desde el año 2000, Auchan no abría ningún gran hipermercado en Francia. A finales de marzo, el grupo puso en marcha su hiper número 124 en Kremlin-Bicêtre, muy cerca de Paris. Con 11.200 metros cuadrados de sala de ventas, 150.000 referencias y un entorno que crece en número de habitantes, un 30 % más en los últimos años, llegados de la capital en busca de viviendas más económicas. Con 550 empleados (uno por cada 20 m2) y 76 cajas de salida, el nuevo hiper ofrece la posibilidad de comprar de forma electrónica dentro de la tienda para productos de gran tamaño como son los electrodomésticos.

En el caso de PrixBas, el primer establecimiento en Francia, en la localidad de Mulhouse, cuenta con una sala de ventas de 8.725 m2 y 20.000 referencias. Sin publicidad, ni promoción, ni programas de fidelización y cien por cien en autoservicio, el ajuste total de costes y márgenes – mobiliario y decoración apenas existente, con los stocks en estanterías, en cajas, según modelo hard discount – permite ofrecer los precios al mayor descuento del sector. No solo de alimentación, también de productos textiles o de hogar. La filosofía de PrixBas es cubrir todas las necesidades de la demanda, desde alimentación a textil, electro o bazar, con política de descuento total.

Propone ideas y momentos de consumo de los quesos franceses relacionados con el estilo de vida de los españoles, de la mano del chef Sergi Arola y el experto gastronómico y catador Quim Vila.

La nueva añada del vino Pagos de Aráiz Roble 2008 ha sido elegido en la categoría de tinto roble para formar parte de la “Selección de los Mejores Vinos D.O. Navarra 2010”. Esta muestra incluye las 25 mejores referencias vinícolas de la región seleccionadas en cata a ciegas, bajo la estricta normativa de la OIV, por el Panel Oficial de Cata de Vinos de la Comunidad Foral. Este caldo joven con un toque de barrica se vendimia con un criterio de recolección entre fruta fresca y madura según cada variedad y tras su elaboración se afina durante 5 meses en barricas de roble americano y del Este.

Para reconocer la excelencia de estos establecimientos en la preparación del café Espresso, así como en su elaboración de bebidas en base al café. El símbolo Punto Espresso permitirá a estos establecimientos tener un despliegue importante de actividades y promociones dirigidas al consumidor y disponer de diferentes elementos de comunicación para difundir la cultura del café.