La compañía, que cuenta con 2.000 tiendas en 37 países, quiere crecer para competir con Inditex. Después de consolidar su desarrollo en Asia, H&M cambia de rumbo y apunta a Brasil o Ecuador como posibles destinos de su producción.

Los planes de expansión también pasan por abrir sus primeras tiendas en Corea del Sur e Israel y poner en marcha 73 establecimientos en el segundo trimestre del ejercicio, localizados principalmente en Reino Unido, China, Noruega, Dinamarca y Alemania.

Entre diciembre de 2009 y febrero de 2010, el grupo abrió diez locales y cerró seis, totalizando 1.992 puntos de venta en todo el mundo. La empresa, que cuenta con 114 tiendas en España, ha aumentado un 4% las ventas totales en abril, mientras que las ventas comparables han caído un 6%, algo menos de lo esperado.

En el primer trimestre de su ejercicio, H&M alcanzó un beneficio neto de 385 millones de euros, que representó un incremento del 45%, mientras que la facturación creció un 6,6% hasta los 2.560 millones de euros.

Alcampo, Crescenda, Gocco, Worten, Kiabi, Oro Vivio o Musgrave, entre otras, que compartieron análisis sobre el perfil del comprador; descubrieron el alcance de conceptos como Retail Coaching o la PNL; examinaron estrategias para conciliar reducción de costes y oportunidad de negocio y aprendieron de experiencias como la venta online, en el caso de Venca; los retos de futuro de Grupo Eroski; las variables de las decisiones de compra o las fórmulas para aumentar de las ventas like for like.

Cambio de tendencia

José Luis García Fuentes, director general de Nielsen Company, fue el primero en aportar datos reveladores de un cambio de tendencia en los mercados de gran consumo, que evidencian “Los nuevos hábitos que nos trajo la crisis”.

En este sentido, Fuentes destacó que siete de cada diez consumidores declaran haber variado su forma de comprar en el último año. Buscan artículos más baratas (65%) y adquieren un mayor número de productos marca de la distribución (78%). Como consecuencia de ello, el valor del mercado ha caído un 7% desde 2008 y ha generado un decremento del 2,2% en el precio medio de la cesta de la compra (+4,2% en 2009). No obstante, la evolución en volumen ha sido más positiva y ha pasado del 0,4% en 2008 al 1,5% en 2009.

Por otra parte, en el último año, la marca propia (MDD) ha seguido ganando cuota y ya capta el 36,7% en libreservicio y el 32% en el total mercado. Por el contrario, el grado de concentración de los cinco retailers, líderes en España ha disminuido, pasando del 64% en 2008 al 63,4% en 2009. Esto ha supuesto la menor fidelidad de los consumidores, que visitan un mayor número de enseñas (8,2% en 2009 frente al 7,9% en 2008), pero reducen el ticket medio. Además, en el 58% de los hogares españoles ha aumentado la presencia de la MDD
Por lo que respecta a 2010, el directivo de Nielsen, advirtió que se empieza a notar una tendencia ligeramente creciente, que se inició después del verano, con un repunte del 5% en gran consumo. En Los primeros meses de este año ha continuado, con un aumento del 0,8% en el valor de las ventas y del 2,9% en el volumen, a pesar de que en precio el giro ha sido a la baja (-2%). En opinión de García Fuentes “el punto más negativo de las crisis ha sido el precio” y, además, se ha producido un “trasvase del consumo” on trade al off trade”.

El factor humano

Un experto en Retail Coaching, Benoit Mahé, director general y fundador de Capkelem , primera empresa europea del sector, desgranó las claves para lograr “la productividad de la tienda con equipos comprometidos”.

Mahé partió de la definición de coaching (relación profesional continuada que ayuda a conseguir resultados extraordinarios) para explicar los logros de su aplicación en retail. Después de enumerar las 7 Ps del retail (Product; Price; Promotion; Place; Pixel; Problems y People), puso en el acento en el “factor humano” y en el valor emocional de los negocios, necesarios ambos para alcanzar la excelencia, tanto ventas, como en personal de tienda. El Retail Coaching consigue “mejorar la productividad en tiendas”, aumentando ventas, clientes y gasto por acto de compra, lo que revierte en un mayor margen por vendedor y metro cuadrado. Con él también se obtienen “vendedores 100% responsables y a gusto con su trabajo, en una organización enfocada y alineada, que crea cultura de excelencia, centrada en el consumidor”.

Existe otra herramienta que aporta al vendedor recursos decisivos para gestionar situaciones desafiantes en el punto de venta, la PNL (Programación Neuro Lingüística), una metodología, que permite resolver con éxito incidencias como compradores descontentos, indecisos, con alto potencial, etc. y al mismo tiempo solucionar problemas como gestión de colas en cajas; ruido; críticas de los clientes, presión de tiempos, etc. Su aplicación genera una cadena de compromisos y responsabilidades y aporta una visión compartida.

Para Mahé la comunicación con el cliente, tanto verbal como no verbal es decisiva.

El optimismo es un factor clave en la ventas. “Los vendedores optimistas son mejores que los inteligentes”. En su opinión, “ el comercio es algo vivo”. Existen ocho etapas, 8 Cs, que conducen a una venta excelente y a una mayor fidelización de clientes: “consultar; contactar; conocer; convencer; convertir (objeciones en argumento); concluir (cerrar venta); completar y confirmar”.

Cliente, punto de partida

Conciliar reducción de costes y oportunidad de negocio es el fin del “Customer Centricity”, una teoría que coloca al consumidor en el centro del negocio y que puede convertirse en todo un desafío ó una ventaja competitiva tal y como planteó David Fasquel. Desde su visión, como director de Marketing de LaSer España, compañía especializada en el desarrollo de proyectos de gestión estratégica de clientes para la distribución, Fasquel sostiene que “cada vez somos más conscientes de que el cliente, además de ser el mayor activo de las empresas, tiene que ser el centro de las mismas”. El cliente tiene que ser el punto de partida de todas las acciones. Por ello, hoy más que nunca se hace esencial un conocimiento del consumidor, que ayude a diseñar políticas eficientes en precio, surtido, promociones y programas de fidelización.

El “Consumer Centricity” implica poner en marcha una batería de acciones dirigidas al cliente en todas las áreas y procesos para entender su comportamiento de compra, darle una mejor respuesta a sus necesidades y ser más competitivos. Esta estrategia permite optimizar los presupuestos de marketing; aumentar la facturación (rentabilidad); incrementar la satisfacción del cliente (lealtad); crear valor maximizando la relación con las marcas; diferenciarse de la competencia y acceder a datos de cliente homogéneos desde cualquier departamento de la empresa.

Algunas cadenas han practicado este tipo de estrategias en acciones como optimización de ofertas (Boots); políticas de precio y promoción (Iceland) o ampliación de gama de productos (Modelo Continente).

Shopper Centre es una herramienta que aporta una visión del cliente en 360º, mediante un conjunto de aplicaciones y modelos de optimización de estrategias comerciales, a través de Shopper Direct; Shopper Dynamics y Shopper Performance.

ADN comercial

“El comportamiento del cliente al realizar su compra es consecuencia de la situación que percibe en la tienda”. Esta premisa marcó el hilo conductor de la exposición de Manuel Hormigó, creador de la consultora In-Store, especializada en soluciones objetivas que definen la comunicación visual en el comercio.

Entiende Hormigó que “hemos pasado del posicionamiento al reposicionamiento, de la innovación a la disrupción” y se cuestiona los criterios que los retailers aplican a los elementos visuales de su negocio.“El cliente no sólo busca conveniencia, también quiere valor”. Nos encontramos ante una nueva etapa, con un consumidor smart (inteligente) y receloso. Por ello, es necesario conocer el ADN de retalier que, en el siglo XXI, necesita disponer de herramientas y sistemas que puedan medir y calibrar su negocio en el punto de venta.

No hay duda. La imagen influye en la decisión de compra (el 70% decide la compra en el establecimiento).El 85% de los impactos que recibimos en la tienda entran a través de la vista. In-Store ha desarrollado Visual Store Check, una herramienta que audita la percepción del cliente y permite actuar racionalmente sobre los elementos visuales que la generan. Los elementos que componen cada mensaje visual se organizan en tres grupos Place (permanente) + Product (permutable) + Promo (periódico). Visual Store Check realiza hasta 500 puntos de chequeo para trazar el perfil visual de la tienda, comprándolo con el perfil visual del competidor y del benchmark. De esta forma, identifica la implementación de recursos. Los chequeos posteriores garantizan la ejecución y el mantenimiento.

Visual Store Check se ha utilizado con éxito en casos como el diseño de escaparates de Sfera versus Zara. Otras enseñas como Diesel, Anthropologie, Urban Outfitters o Jumbo Lupercor (República Dominicana), constituyen ejemplos novedosos de benchmark, porque “no se trata solo de abrir un hipermercado, sino de que la tienda evolucione cada día”.

Venca, singladura online

El comercio online se ha convertido en un canal de ventas, que logra excelentes resultados en sectores como la moda y sirve para reflotar negocios, como en el caso de Venca, que ha evolucionado desde la venta por catálogo hacia el e-commerce, como explicó su director de Marketing, Jaume Ollé.

En 2007 Venca se planteó u nuevo modelo comercial a través de Internet. Decidió partir de cero y contar con el cliente como partner. Diseñó una nueva web pensada por y para el cliente y puso en marcha acciones para medir la idoneidad de su aventura no sólo en cifras, sino también en opinión de sus “seguidoras”.

La singladura online planteaba nuevo retos para Venca: “dar cabida a un público objetivo más joven y en consecuencia rejuvenecer la base de clientes; atender a necesidades específicas; mejorar la experiencia de compra e integrar valores no asociados al canal, mediante un nuevo posicionamiento”. El ejercicio 2008 fue el punto de partida del proyecto cuyo objetivo es llegar a 2012 con el 50% de la demanda en Internet.

Han sido dos años de trabajo, explica Ollé. Entre 2008 y 2010 se diseño una nueva web; se puso en marcha una estrategia SEM/SEO y un programa de fidelización. Además, se amplió la oferta online con colecciones renovadas; se potenció la migración de clientes desde el “papel” a Internet y se promovió la presencia en redes sociales y blogs (2010), todo ello en un entorno multicanal (catálogo, Internet y tienda física inaugurada en Barcelona ). El resultado es una nueva web que puede definirse como un “sugerente carrusel promocional que invita a la compra”. Las datos del cuestionario de lanzamiento hablan por sí solos: “ la nueva web es muy atractiva para el 85,83% de las usuarias; gusta ahora más al 64%; es rápida para el 83%; su proceso de compra es fácil para el 77,24% y, en comparación con la competencia, para el 67,49% llaman más la atención las páginas de Venca”.

En cuanto a las cifras puras, se ha registrado un aumento significativo entre 2007 y 2009. El número de visitas ha pasado de 900.000 a 2.100.000; las ventas sin IVA han subido desde los 11,8 a los 16,5 millones de euros; los pedidos han crecido en 64.000, desde los 331.000 de 2007 a los 395.000 en 2009; el porcentaje de venta de Venca también ha aumentado desde el 12,5% al 28% y los clientes han pasado de 127.000 a 170.000.

Preparando el futuro

Miguel Ángel Merino, director del gabinete de Presidencia de Grupo Eroski, abordó las estrategias que está llevando a cabo su empresa, con un fin claro “preparar el futuro tras la crisis”. En línea con el concepto de Consumer Centricity, “situar al cliente como cabeza visible de todas sus acciones”, citó tres tipos de estrategias, Comerciales, de Eficiencia y de Modelo de Empresa.

Dentro de las primeras, se enmarca el diseño de un “ hipermercado focalizado”, más cercano y con asesoramiento continuo durante la compra. Entre las características de este modelo, que se está testando en los centros de Terrassa (Barcelona) y Santander, destaca su espacio comercial “focalizado a través de varios mundos” (mundo hogar; mundo cuidado personal, etc.); su surtido, más amplio (más de2.000 productos), con mayor especialización y mayor gama de productos locales; su distribución de categorías por necesidades y su experiencia de compra (diferente, rápida y con nuevas sensaciones.). Una propuesta comercial que Merino describe así : “hemos hecho una entrada más atractiva, en ella presentamos al cliente todos aquellos atributos que nos caracterizan y un calendario con los eventos que se realizan en el centro durante el mes. El consumidor encontrará siempre una persona que le dará la bienvenida informándole de las acciones que realizamos en la tienda o ayudándole en lo que necesite. En los primeros metros de sala de ventas le espera una zona dedicada a ofrecer los mejores precios (campañas, promociones, etc.)”.

Por lo que respecta a Estrategias de Eficiencia, el Grupo ha mejorado su red (reformas, actualizaciones); ha optimizado los procesos internos de la cadena de valor; ha ajustado la capacidad productiva y , al mismo tiempo, ha reducido costes y rediseñado el proceso logístico. También puesto en marcha Eroski Merca, nueva línea detallista destinada a hacer la compra diaria más rápida, cómoda y económica. Un patrón, todavía en fase de prueba, que ofrece 1.700 referencias de alta rotación, en alimentación básica y droguería, pensadas para pequeñas cestas (singles, seniors, …) con una propuesta de valor: “ tu despenda de cada día: compra en pocos minutos; lo esencial al mejor precio; cantidades a tu medida, cómodo y cerca; abierto todo el día y con precios bajos todo el año”.

Finalmente, las Estrategias del Modelo de Empresa emprendidas por el grupo vasco, se centran en la cooperativización de todas sus sociedades. De la misma manera, Eroski considera a los consumidores más que simples clientes, “socios”, a los que aporta información y formación mediante distintos canales(revista Consumer, foros de opinión, etc.).

Creatividad innovadora

“El espacio de venta ayuda a la transmisión de valores. El comprador no es una entelequia; está organizado, tiene información, criterio propio y sobre todo una nueva visión de las marcas y del punto de venta”. Esto obliga a fabricantes y distribuidores a descubrir con qué criterios les evalúa el comprador y cuáles son sus demandas y tendencias. Con ellos obtendremos “una mayor ventaja y oportunidad para nuestro negocio”. Este es el planteamiento de Antonio Prieto, director general de Space for Experience, Gap’s Company
Para Prieto, “estamos en el negocio de las marcas” y debemos de conseguir una “experiencia de comprar feliz o “best play buy “ (BPB). “La esencia del retail es el servicio”. Los retailers son empresas de servicios y uno de los conceptos que engloba este tipo de negocio es el d “brand butler” (la democratización del mayodormo) por la que “ el valor añadido es dar al cliente ayuda personalizada en cualquier lugar y en cualquier momento”. Un ejemplo de esta realidad es la “ mobile online revolution”, el mayordomo del siglo XXI. En ella se encuentra el “butlering skills”, que consiste en asistir al cliente para mejorar su vida diaria, frente a los viejos modelos de venta. Ahora, “el tiempo, la conveniencia y la independencia son las nuevas monedas de cambio”. Vertu, Runbase o Tesco, son algunos retailers que están que utilizando ejemplos innovadores en brand butler, a través de aplicaciones para Iphone.

Actualmente, confluyen en el mercadodiferentes tipologías de consumidores (multijugador, sostenible, generación boomer…). Lo importante es discernir que “la comunicación en los mercados son conversaciones”. Por ello, “hay que llegar a una comunicación y creatividad innovadora y evolucionar de una cultura de la eficiencia a otra de la creatividad”.

Constan Dacosta lleva más de quince años al frente de Eroski. Tomó las riendas poco después de que la antigua cooperativa diera paso a un grupo diversificado y con objetivos de crecimiento fuera de su territorio natural. Un cambio de rumbo expansivo iniciado con el hipermercado de Ciudad Real en 1991 y la entrada en otras comunidades a través de alianzas con empresas locales, como Vegonsa en Galicia, Supera en Madrid y Mercat en Baleares. Alianzas que concretaría también en el exterior, con la creación de Alidis, en 2002, con el grupo francés Intermarché a la que se sumaría el alemán Edeka.
Tercer retailer
El resto, crecimiento e inversión en todos los años de fin y principio de sucesivos milenios, convertirían a Eroski en el tercer grupo de distribución alimentaria, con balances saneados. Hasta hoy, en que la crisis, dañando de forma especial sus finanzas, ha obligado a buscar las vías necesarias para refinanciar la deuda.

Operador básicamente alimentario pero con presencia en artículos deportivos, perfumería o viajes, es una empresa con modelo cooperativo, de propiedad colectiva y de gestión democrática con gobierno bajo el principio de una persona, un voto. De inicios casi románticos, en 1969, tras la integración de nueve cooperativas y algo más de 9.000 consumidores bajo el nombre de Comerco. Un año después, hace ahora cuarenta, nacía Eroski con unos primeros objetivos – vender productos de calidad al mejor precio- un solo almacén “de 1.300 m2” cargados de ilusión, alimentados por el movimiento hippie. “Decidimos destinar el 10 % de los beneficios a nuestro compromiso con la sociedad” cuentan en la cooperativa. Una filosofía resumida por Agustín Markaide “no es sólo una gran empresa del sector de la distribución, sino que forma parte de nuestras vidas, porque su historia se entremezcla con nuestra propia experiencia personal como consumidores en nuestros barrios, pueblos y ciudades”
Eroski, contracción en euskera de dos vocablos, “comprar y socio”, ha crecido, ha traspasado formatos y fronteras y ha contribuido a la modernización comercial. En los setenta, llegaría Írosle y la posibilidad de asociarse a los comerciantes independientes. Al inicio de la siguiente década, la cooperativa contaba con 56 supers, 744 socios cooperativistas y 101.000 socios consumidores. Aquel ejercicio, el de 1980, las ventas superaron los 7.000 millones de pesetas. Un año después llegaba el primer hipermercado, hoy son un centenar. Con los noventa, la creación del Grupo Eroski y la incorporación de Constan Dacosta a la dirección general.

Caprabo y crisis
Los movimientos de los últimos años han dado un vuelco a la trayectoria en alza. Sin apenas vislumbrar la actual crisis económica, en 2007, Eroski adquiría la cadena catalana Caprabo, por una cantidad cercana a los 1.100 millones de euros. Una compra que le convertiría en el tercer retailer alimentario, además de permitirle una buena presencia en localidades como Madrid. Si la crisis no hubiera mostrado su cara más amarga poco después sin darle apenas tiempo de digerir la compra. “Una buena decisión estratégica, que se integra en un proyecto empresarial indefinido y que no busca la rentabilidad inmediata” para Constan Dacosta que reconoce, no obstante, que de haber sentido la crisis cuando se cerró la operación “ésta no hubiera tenido lugar”. Desde entonces, la empresa acumula una deuda financiera de 2.200 millones de euros. Con una red cercana a los 2.300 establecimientos, la empresa culminó el ejercicio 2008 con unas pérdidas consolidadas de 97 millones de euros , hasta de 51 millones en el primer semestre de 2009, que Eroski busca suavizar con medidas concretas.

Plan de ataque
Un plan agresivo de ahorro en 2009, centrado en cinco áreas de negocio (distribución, arrendamientos, mantenimiento, energía, generales, publicidad y limpieza) le han permitido reducir sus gastos operativos en 105 millones de euros. En paralelo, la empresa inició el año anterior una política de desinversiones focalizada, por un lado, en la venta de activos menos estratégicos – seis supermercados de la antigua Caprabo a Sabeco; cuatro tiendas andaluzas a la extremeña Líder Aliment – que se completa en distintas operaciones de sale & leaseback (venta y arrendamiento a largo plazo) fórmula que ya utilizara en el traspaso de su almacén logístico de Zaragoza. La última, hace escasas fechas, supone la venta de 12 hipermercados al fondo European Property Investors Special Opportunities (Episo) por 150 millones de euros.

Medidas todas encaminadas a conseguir recursos financieros que permitan reducir su endeudamiento cifrado en más de 1.700 millones de euros. Y que les permitan continuar con su política de acercamiento al consumidor con formatos modernizados, acordes a la actual demanda. El nuevo modelo de hipermercado focalizado, más personal y dinámico, sus próximos establecimientos de conveniencia- Merca- y la apuesta por la venta online, son la mejor garantía de que los cuarenta años de Eroski son los primeros de un futuro que en la cooperativa afrontan con esperanza. En situación delicada, pero con experiencia y profesionalidad en la gestión. Adelante.

Claves de futuro
J Un formato de hipermercado focalizado, con el espacio comercial dividido en varios universos, con surtido más amplio, mayor especialización y gama de productos locales, más cercano y con asesoramiento durante la compra, es uno de los modelos que el grupo ha puesto en marcha, a modo de prueba, en Terrasa, Barcelona, y Santander.

J Para la compra diaria más rápida, cómoda y económica, Eroski-Merca presenta un patrón, todavía en fase de prueba, que ofrece 1.700 referencias de alta rotación, en alimentación básica y droguería, pensadas para pequeñas cestas (con una propuesta de valor.

J Apuesta por la venta online. La comunidad de Galicia ha sido la última en incorporarse a este canal de venta. Nacido en 2000, está operativo en Navarra, Vizcaya, Álava, Guipúzcoa, La Rioja, Cantabria , Asturias, Baleares, Málaga, Zaragoza, Toledo y Madrid, comunidad esta última que año concentró en su primer año de actividad cerca del 20% de la demanda.

J Un plan de desinversiones, concretado en 2009 con la venta de un portfolio de trece supermercados, que sumaron 86 millones de euros. Con anterioridad, se había producido la venta de seis establecimientos a Sabeco, la enajenación de cinco centros en la región madrileña a Supermercados Hiber y la operación de sale and leaseback (venta y posterior alquiler) de la plataforma logística de Zaragoza.

J Acuerdo con Líder Aliment, concesionaria de Spar en Extremadura, Huelva, Sevilla y Córdoba, para la venta de cuatro supermercados ubicados en las provincias de Sevilla y Huelva. Más reciente es el traspaso de seis supermercados de la antigua Caprabo a Sabeco, filial de Auchan, medio año después de pactar su venta.

J Venta de 12 hipermercados, entre ellos los centros de Azuqueca de Henares (Guadalajara), La Bañeza (León) y Luz de Castilla (Segovia) al fondo European Property Investors Special Opportunities (Episo) por 150 millones de euros en una operación que permitirá al grupo permanecer en los mismos inmuebles en régimen de alquiler por una media de 20 años.

J Emprender el camino de la cooperativización, de forma que las sociedades anónimas y participadas que forman parte de Grupo Eroski se conviertan en cooperativas y los trabajadores asalariados en socios de trabajo, lo que daría lugar a una de las cooperativas más grandes del mundo.

2009. AÑO DE TRANSICIÓN

Los resultados de 2009, recientemente presentados, reflejan el plan de ajuste. El beneficio antes de gastos financieros e impuestos ha crecido en un 30%. Por su parte la sociedad cooperativa, matriz del Grupo, ha obtenido un beneficio de 103 millones ?. En cuanto a las ventas, Eroski alcanzó una cifra de negocio de 8.427 millones de euros, un 6% menos sobre el año anterior. Este descenso es fruto de la caída del consumo, la política de reducción de precios y el recorte de márgenes.

Para conseguir estos resultados, Eroski puso en marcha una drástica gestión del gasto interno con resultados positivos. Así, los gastos de explotación han descendido en 111 millones de euros con respecto al ejercicio 2008, lo que equivale a una reducción del 5,7% en términos relativos. Por su parte, la evolución descendente de la deuda bancaria y el favorable comportamiento de los tipos de interés han permitido una reducción de los costes financieros, que a pesar de ello mantienen un peso elevado y decantan un resultado consolidado negativo de 69 millones ?, aunque inferiores en un 29% respecto del ejercicio anterior.

El ejercicio de 2009 ha sido el de la normalización de la situación financiera de Eroski. En diciembre se firmó el acuerdo de reordenación de la deuda financiera con los bancos acreedores, que es la base para el desarrollo futuro del Grupo. El buen ritmo de generación de recursos y el incremento de los ingresos procedentes de las ventas de activos inmobiliarios realizadas en los primeros meses del 2010, le han permitido cumplir con puntualidad con el programa de amortizaciones acordado.

Por otra parte, los inversores de las Aportaciones Financieras Subordinadas Eroski (AFSE) en circulación en este ejercicio 2009 han recibido un importe conjunto de intereses de 33,53 millones de euros, correspondientes al 4,794% anual en la emisión de 2007 y del 5,294% anual en el resto de emisiones.

Para Constan Dacosta » en un contexto marcado por un extraordinario descenso del consumo, con una deflación que tira los precios a la baja y una reducción de los márgenes comerciales, nos hemos comportado con gran solvencia, pues además hemos logrado mejorar la productividad y rebajar los costes operativos en 111 millones de euros lo que nos hace más eficientes para afrontar el inmediato futuro»

En la actualidad, Eroski cuenta con una red comercial de 2.367 establecimientos formada por 113 hipermercados Eroski, 1.063 supermercados Eroski/center y Eroski/city y Caprabo, 58 gasolineras, 224 oficinas de viajes, 40 tiendas de deporte Forum Sport, 289 perfumerías IF y 7 tiendas de ocio y cultura Abac, a las que se añaden 19 cash & carry y las 32 plataformas logísticas. A esta red se suman 481 autoservicios franquiciados. En Francia, Eroski cuenta con 4 hipermercados, 16 supermercados y 17 gasolineras. En Andorra, 4 perfumerías IF. Su plantilla la formaban a final del ejercicio 48.000 trabajadores, después del ajuste realizado en paralelo a la reordenación comercial.

Adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es

El nuevo establecimiento de Decathlon, ubicado frente a la residencia Arquitecto Marcide, cuenta con una superficie de venta de 4.000 m2 dedicados exclusivamente a la venta y exposición de material deportivo (frente a los 2400m2 de la antigua tienda), así como distintas zonas destinadas a la prueba y práctica de diversos deportes. Además, dispondrá de alrededor de 440 plazas de parking.

La tienda de Ferrol contará con una amplia gama de equipamiento y material deportivo, tanto de las grandes marcas internacionales, como de las marcas exclusivas “Marcas Pasión” que desarrolla la propia empresa, ofreciendo la mejor relación precio/calidad, y por lo tanto haciendo que el deporte sea accesible a todo el mundo. Además, estará provista de simuladores deportivos y zonas de práctica para hacer descubrir y probar diferentes deportes. Desde el material más técnico hasta los complementos, incluyendo el textil y calzado, tanto para el deportista amateur como para el profesional, el cliente podrá elegir su material, solo o aconsejado por un vendedor especialista.

El establecimiento añade a la oferta dos servicios exclusivos. La prueba de productos, para probar los artículos de determinados deportes antes de comprarlos y la e-reserva, que permite reservar los artículos en su tienda habitual a través de Internet y pasar a recogerlos posteriormente.

Decathlon abrió su primer establecimiento en España en 1992, en Barcelona. En la actualidad, cuenta con 75 tiendas, cinco almacenes logísticos regionales y un almacén de abastecimiento continental, atendidos por más de 10.500 empleados.

El encuentro, al que asistirán más de 200 directivos del sector retail, se enmarca en el Mes del Comercio, promovido por el Departamento de Comercio de la Generalitat de Cataluña, y será inaugurado por la directora general de Comercio, Gemma Puig i Panadero.

Expertos y representantes de las principales compañías del sector retail participarán en esta Jornada, que, en su primera parte contará, con las exposiciones de Xavier Bordanova, director del Centro del Retail; Daniel Córdoba.Mendiola, director ejecutivo de The Hunter Intelligence y autor de “The CoolHunting” y Félix Krohn, director general de Simon Kucher & Partners.

Posteriormente se abordarán varios casos de empresas de la mano de Joaquim Tossas, director de Marketing de Bodegas Torres; Daniel Llano, vicepresidente Face to Face de Channels de ING y Alfredo Niubó, delegado de la zona Mediterráneo de Opencor . Finalmente, IRI y Alexis Mavrommatis presentarán el Proyecto Green Retail.

Ingresó en Gallina Blanca en 1957 y en 1970 ocupó el puesto de director general, asumiendo posteriormente la dirección de la División de Alimentación de Agrolimen, empresa de la familia Carulla.

Destacado industrial, implicado en el tejido empresarial catalán, fue consejero de Argentaria/BBVA; profesor del IESE- Cátedra de la Empresa Familiar; miembro del Consejo Económico y Social de la Universitat Pompeu Fabra y vicepresidente del Instituto de Empresa Familiar.

Casado y con cuatro hijos, Tomás Sabaté estaba en posesión de la Cruz de Sant Jordi que otorga la Generalitat

De los centros adquiridos a Vidal, once se encuentran en la Comunidad Valenciana, en Valencia capital (2), Alzira, Ontinyent, Xátiva, Daimús, Cullera, Chella, Miramar, Torrent y Alcoy (Alicante) y uno en Almansa (Albacete). Por su parte, el centro de Eroski está ubicado en el municipio alicantino de Torrevieja.

Con estas incorporaciones, la sociedad valenciana suma más de 18.000 nuevos metros cuadrados de superficie comercial, situando su sala de ventas en un total de 435.000 metros cuadrados. También añade más de 300 empleados, con lo que la plantilla del grupo supera ya los 9.500 trabajadores.

Además, Consum ha firmado un acuerdo comercial con Vidal para el suministro de la sección de bazar en toda la red de la cadena.

Con 585 puntos de venta repartidos por Cataluña, Comunidad Valenciana, Murcia, Castilla-La Mancha y Andalucía y una facturación de 1.584 millones de euros en 2009
( un 1,7% más), Consum alcanza una cuota del 4,2% en superficie comercial, en el ámbito nacional.

El grupo textil ha anunciado que este año inaugurará más de 250 tiendas y en 2011 superará dicha cifra. Una expansión que deja cortas las magnitudes de 2009, cuando incrementó la red en 160 nuevos puntos de venta.

La compañía también ampliará su estructura logística y, a medio plazo, pondrá en marcha dos nuevos centros logísticos, uno en Estados Unidos, para abastecer el mercado americano, y otro en China, para distribuir sus producción en Asia.

Actualmente, dispone de un almacén robotizado de 22.000 metros cuadrados en Parets de Vallés (Barcelona), con una potencia de 24.000 inducciones por hora y una capacidad de almacenamiento de hasta 15 millones de prendas.

En el exterior cuenta con dos centros logísticos en el continente asiático, en Shenzen y Hong Kong, después del cierre hace un año de las plataformas de Nueva Jersey y Singapur.

Por otra parte, el director de la firma, Enric Casi, ha comunicado que la cadena ha eliminado su línea de prendas de bajo coste “Think UP”, debido a su escasa rotación.

Con 1.430 establecimientos en todo el mundo y una facturación de 1.480 millones de euros en el último año ( un 2,8% más), Mango realiza el 78% de sus ventas en el exterior.

Diplomado en Empresariales por la Humberside University de Inglaterra y PDG por IESE, David Martínez es un profesional de la distribución. Comenzó su carrera en Carrefour, donde trabajó siete años en el departamento de compras de alimentación y también como responsable del área de precios y gestión de categorías para la filial de supermercados.

Por su parte, Tanya Kopps es licenciada en Finanzas y Económicas, con especialización en negocios internacionales por la Universidad de Iowa y ha cursado un postgrado en Derecho en la Universidad de Michigan. Inició su trayectoria profesional en el campo jurídico, en Chicago, pero en 2000 se incorporó a Metro, entrando en contacto con el sector retail.

Con 34 centros, repartidos por 15 comunidades autónomas, que suman 238.605 metros cuadrados, y una plantilla de 4.074 trabajadores, Makro cuenta con una cuota de casi el 22% en el sector de cash& carry.

La positiva evolución de la compañía en el último año es fruto, según sus responsables, de su decidida apuesta por ofrecer un mejor servicio a sus clientes para minimizar el impacto de la crisis, aportando un surtido excelente en secciones como perecederos y bodega.

Actualmente, la compañía está realizando una gran inversión en nuevos proyectos como el Sistema de Entrega a Clientes, lanzado recientemente.

En total, Grupo Ifa cuenta en la línea sucursalista con 65 hipermercados (+7), 1.035 supermercados de entre 700 y 2.499 metros cuadrados (+33) y 2.035 supermercados de hasta 699 metros cuadrados (-723). El conjunto supone 2.145.781 metros cuadrados de superficie en sala de ventas, es decir, un 3,4% menos que en 2008 (2.223.028 metros cuadrados)
Por su parte, la línea mayorista del Grupo suma 249 cash & carry, lo que significa un descenso del 16,1% respecto a 2008 (297) Por categorías, los puntos de venta de más de 4.999 metros cuadrados eran 15 unidades, las mismas que en el ejercicio anterior; mientras que los establecimientos de entre 2.500 y 4.999 metros cuadrados eran 69 (29 menos que en 2008); por último, las tiendas de hasta 2.499 metros cuadrados son 194 (19 menos)
En lo que respecta a la superficie total en sala de ventas de cash&carry, la central cuenta con 521.733 metros cuadrados, que supone un 20,2% menos que en 2008 (654.243 metros cuadrados). La superficie media por establecimiento cash equivale a 2.095 metros cuadrados, cifra un 4,9% inferior a la del año precedente.

La nueva estrategia de supermercado, iniciada ayer lunes 17 de mayo, pasa por centrar su actividad en el segmento de supermercados en una sola marca, Carrefour. Así, el grupo unifica a nivel internacional su formato de supermercado y utiliza Carrefour Market en lugar de Carrefour Express para denominar sus centros de 800 a 2.000 m2. De esta forma la compañía prevé contar a cierre de año con 50 centros Carrefour Market y transformar a esta enseña la totalidad del parque Carrefour Express en 2011.

Por su parte, los centros urbanos de 250 a 700 m2, actualmente Carrefour City, pasan a denominarse Carrefour Express. Carrefour ya utiliza de forma exitosa la enseña Carrefour Market en otros países del Grupo como Francia, Bélgica, Italia, Rumania, Malasia y Thailandia.

Dentro de la estrategia multiformato y bajo la marca Carrefour, el grupo de distribución apuesta por unificar el concepto de sus supermercados que adoptan un nuevo nombre comercial así como un nuevo diseño interior. Este nuevo concepto será percibido por los clientes de los centros Carrefour Market a través de la nueva decoración interior, con universos totalmente diferenciados, iluminación específica de la sección de frescos y nueva gráfica de comunicación con gran presencia de la marca Carrefour.

Además, los centros Carrefour Market cuentan con la última tecnología para la reducción de consumo energético en todas las áreas lo que produce un ahorro del 30 % sobre una tienda comparable y han permitido que Carrefour sea la primera empresa de la distribución en España en obtener la certificación con la norma ISO 16001.

La anunciada e irreversible –irreversible, sí – globalización da, en apariencia, un paso atrás. Los retailers de tamaño mediano con visión global y acento local toman posiciones, arañando cuota a las grandes corporaciones que han visto descender su poder en el mercado de gran consumo desde un 64 % en 2008 a un 63,4 % en 2009. Es decir, los 5 Top pierden clientes a favor de otras empresas, no menos líderes pero si un poco menos grandes, con crecimientos que doblan en dos años los conseguidos en dos décadas. Tal es el caso del discounter alemán Lidl, único retailer de alimentación que ha crecido en ventas más de un dígito.

No nos engañemos. Un retorno al pasado es altamente improbable. El consumidor lo hace altamente improbable. El consumidor retorna, de forma puntual, del fast food a la comida de hogar, al tupper y a la tienda de la esquina, al botiguer en Cataluña, al ultramarino en la meseta. Pero se suma en masa, a tan solo un clic de ratón, a la nueva sociedad formada por millones de ciudadanos con también millones de mensajes al segundo. La sociedad de los “ciento sesenta caracteres” en la que la comunicación es la mayor conocida en la historia de la humanidad, que elige y exige poder interactuar en el punto de venta, sea de barrio, express, de conveniencia, en gran superficie, parques comerciales o telemático. Exige canales múltiples y con múltiples oportunidades. Y exige tiempo. El factor de más difícil control en términos empresariales. El «business- time model», objeto de análisis por su gran impulsor, el consultor estratégico Dionisio Fernández-Nespral. La preocupación en las organizaciones “nos quedamos atrás” y en sus gestores “no llegamos a tiempo” por el reloj de su empresa.

A Proust, Marcel, el escritor francés más genial de principios del novecientos, le costó quince años, siete tomos y 3.500 páginas, la búsqueda del tiempo perdido («Á la recherche du temps perdu») hasta encontrar el tiempo recobrado («Le temps retrouvée») Casi un siglo después, tomamos de Proust su mejor mensaje, el del concepto y el valor del tiempo. La variable más difícil de definir, cuyo dominio, con la debida observación minuciosa de los comportamientos humanos – siempre un paso por delante- será la clave de los operadores ganadores del mañana. ¿Está preparado el retail para controlar las manillas del tiempo? Ustedes dirán.

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El año 2009 ha sido malo para todos los retailers. Incluso para los retailers de alimentación, sector menos castigado por la bajada del consumo pero que sufre en sus cifras el descenso en los precios y las sucesivas y puntuales políticas de precios bajos implantadas por los gestores comerciales. Sin embargo, no todas las empresas cayeron en picado en sus ventas, y/ o beneficios. Los grupos de tamaño mediano y con presencia local aguantaron mejor gracias a puestas a punto de sus estrategias no tan drásticas como las llevadas a cabo por la mayoría de empresas de gran tamño. Empresas de tamaño mediano, como es el caso de los grupos gallegos Gadisa y Froiz, el madrileño Ahorramás, las cooperativas valenciana y granadina respectivamente Consum y Covirán o el grupo catalán Condis, entre otros, con resultados finales más que aceptables.

Esta política de avanzar con prudencia sin modificar el modelo, ha llevado incluso a cambios de posiciones en el Ranking de empresas de supermercados. Si bien las primeras posiciones se mantienen invariables – Mercadona, Carrefour, Eroski, Dia y Lidl- el descenso de posición de Dinosol (del puesto sexto al octavo) después de los cambios organizativos y de política y formatos, han alzado en presencia numérica a Caprabo y Consum, como también ha cambiado su puesto en el ranking la castellano-leonesa El Árbol, como consecuencia de su mayor tamaño al sumar los activos de la adquirida empresa aragonesa Galerías Primero que le han permitido acercarse a mil millones de facturación en 2009. Con la adquisición de Galerías Primero, el grupo que dirige Juan Pascual amplió su red de establecimientos hasta los 460 y elevó su plantilla hasta los 7.300 empleados.

Mercadona. Menos es más
Es el rey del super y casi casi del sector de alimentación en España. Aunque no haya crecido en 2009, si parece que salvó el ejercicio, con menores cifras negativas de las que esperaba. Fiel a su estrategia última de favorecer a sus clientes-consumidores con los mejores precios posible. En 2009, Mercadona alcanzó una facturación de 15.505 millones de euros, un uno por ciento más que los 15.379 millones de euros del ejercicio anterior. La cadena informó en su presentación de resultados del crecimiento de un 8 % el volumen vendido, al pasar de los 7.400 millones de “kililitros” de 2008, a los 8.000 de este ejercicio. Del mismo modo los tickets por tienda y día han subido un 3 % (de 2.008 a 2.078)
Todo ello, a costa de los beneficios que cayeron un 16%, hasta los 270 millones de euros frente a los 320 millones de euros de 2008. Una cifra de la que Juan Roig, presidente de la compañía, se muestra más que satisfecho ya que supera entre un 60 % y un 70 % la prevista inicialmente, y que queda justificada en la búsqueda de ese descenso del que ya denominan “carro menú” más económico para sus clientes. Un carro menú que ha bajado en su importa un 10 % hasta suponer, según sus cálculos, un ahorro de 60 euros al mes para una familia media que realice todas sus compras en la cadena.

Es lo que Roig llama la “lucha por el céntimo”, el ahorro de un céntimo por cada producto que comercializa. Una política basada en el control exhaustivo de costes. Desde transportes, con control de los procesos, cajas, palets, al diseño de los envases (aceite en botellas cuadradas, especias en plástico,…) o la reducción y eliminación total de las barquetas en frescos. Estas medidas permiten reducir el espacio en los camiones y evitar tirar dinero “el aire que hay entre botellas en las cajas y en el transporte tenía un coste, céntimos que se tiraban por las alcantarillas”. El resultado no puede ser más favorable, estimando Roig que casi 1.100 de los 1.500 millones de euros ahorrados pertenecían a esos costes-céntimos- que se tiraban por la alcantarilla.

Eroski, ajustar costes
Estrategia de crisis pensando en la salida, en el día después. Así parecen enfocarse las acciones, múltiples, para adaptar su empresa a la realidad del momento. La compra de Caprabo, poco antes del inicio de la actual situación económica, ha llevado al grupo de origen vasco a tener que adecuar sus gastos generales, por un lado, y a acelerar su política de desinversiones, por otro.

Muchos han sido los movimientos de Eroski en este sentido en el último año. El grupo consiguió en 2009 reducir sus gastos operativos en 105 millones, gracias a una estrategia que se ha centrado en siete áreas de negocio ( distribución, arrendamientos, mantenimiento, energía, generales, publicidad y limpieza), que han sido revisadas para ajustar su actividad a los cambios del mercado y aumentar su eficiencia.

Las reducciones más significativas se han obtenido en tres de ellas, distribución, arrendamientos y gastos generales, que han logrado un ahorro conjunto de 39 millones de euros. En concreto, Eroski obtuvo una provisión cercana a los 20 millones de euros con la implementación de medidas destinadas a optimizar sus sistemas de distribución, como la reorganización de varias plataformas logísticas o la potenciación de los servicios en diferentes centros comerciales.

Al margen de estas accione, Eroski continúa su plan de desinversiones, que el año pasado se saldó con la venta de un portfolio de trece supermercados, que sumaron 86 millones de euros. En este proceso y con anterioridad, también se ha producido la venta de seis establecimientos a Sabeco; la enajenación de cinco centros ubicado en la región madrileña a Supermercados Hiber y la operación de sale and leaseback (venta y posterior alquiler ) de la plataforma logística del grupo en Zaragoza, entre otros movimientos. A 150 millones de euros asciende la cantidad Eroski ha ingresado por su última desinversión , la venta de 12 hipermercados al fondo European Property Investors Special Opportunities (Episo).

Carrefour, rediseñar formatos
Sus últimos resultados, los del primer trimestre de 2010, son una vez más de retroceso. Un 1,2 % negativo en vetas respecto al mismo periodo del año anterior. Sus 3.321 millones de euros suponen una caída en ventas general para todos los formatos, pero más acusada en supermercados – 4,4 %- y en las teindas de descuento, cuya facturación cayó un 2,3 %. El sector de hipermercados esta vez fue el de mejor trayectoria, con una caída ligera de un 1,6 %.

Estos resultados invierten la tendencia de mejor supermercados y descuento y en libre caída los hipermercados, gracias a otra tendencia invertida en estos tres primeros meses. Por primera vez desde hace más de dos años los productos de no alimentación mejoraron sus ventas + 3,7 %- cifra que contrasta con la caída del 9,6 % del mismo trimestre de 2009. Es en el segmento de productos alimentarios donde las cosas fueron peor, con un descenso, acusado, de un 8,4 %. Una vez más, el grupo francés destaca que la situación en España sigue “siendo difícil” con bajos niveles de consumo y “una fuerte deflación en los alimentos”
La estrategias de reestructuración para adaptarse a la actual situación y a la nueva demanda han llevado a sus ejecutivos a rediseñar su estrategia de diversificación. Carrefour ha decidido en este sentido dar un giro a su política de “doble segmento” en sus establecimientos de proximidad – Express y City- transformando todas las unidades en una sola línea de negocio,. Así, los 102 Carrefour Express existentes en la actualidad pasarán a engrosar la nómina de Carrefour City. El primero de ellos abría sus puertas el pasado 22 de abril, en Torremolinos (Málaga), en la Costa del Sol, que también acogerá otro punto de la cadena, con una superficie de 2.000 metros cuadrados, en Muelle Uno Sea Shopping, el nuevo centro comercial, que echará a andar en la primavera de 2011, en el puerto de Málaga.

A medio camino entre el hiper y el super, Carrefour Market es un establecimientos de proximidad que, se caracteriza por su posicionamiento en precio bajo, oferta de calidad, tanto en producto fresco como envasado y ausencia de promociones. En paralelo, el grupo está procediendo al cierre de aquellos establecimientos menos operativos operativos como es el caso de cinco tiendas – Ávila, Guadalajara y 2, en Madrid – “por no cumplir las expectativas económicas previstas” y ha adquirido otros tantos supermercados a la empresa Supermercados de Madrid, situados en Coslada, Algete y Madrid capital (3)
A nivel global, la facturación del grupo en el mundo en el primer trimestre de 2010 alcanzó 23.961 millones de euros, con un crecimiento de un 5,5 % sobre el ejercicio precedente. La excelente trayectoria del negocio en América Latina, con un alza en las ventas de un 30,8 % y en los países asiáticos ( + 6,9 %) demuestran, según sus dirigentes la “fortaleza de la marca”

Dia, pionero en discount
La fórmula más beneficiada por la crisis económica mundial ha sido, sin lugar a dudas, el discount. Los supermercados practicando en origen una meditada política de descuento han conseguido en dos años ver crecer su cuota de mercado en el conjunto de productos de gran consumo mucho más que lo hiciera en los diez anteriores.

En España, la fórmula tiene en Diasa su empresa pionera y líder. En 2009 se cumplieron 30 años de la implantación de la primera tienda DIA. Con ella, el discount, en su versión más light, comenzaba andadura, casi dos décadas antes de que los discounters de origen alemán comenzaran su conquista del territorio europeo.

Tres décadas después, la compañía DIA (Distribuidora Internacional de Alimentación) continua líder del segmento de supermercados de descuento. Con unas ventas globales brutas de 10.515 millones de euros, a finales del ejercicio 2009 el grupo contaba con 6.475 establecimientos (4.726 tiendas propias y 1.749 franquicias) repartidos entre España, Francia, Portugal, Grecia, Turquía, Brasil, Argentina y China. De estas tiendas, un total de 1.822 pertenecen a los nuevos formatos ( 1.193 DIA Market y 629 DIA Maxi ) como consecuencia del plan de remodelación y reforma de sus tiendas más antiguas, un proceso que ha supuesto 128 millones de euros del total de 361 millones de euros invertidos en 2009. Su plantilla se elevaba a 52.165 empleados.

En el caso concreto de Francia, la compañía abrió sus 42 primeras tiendas bajo la enseña DIA, 26 de las cuelas estaban explotadas con anterioridad con la enseña ED. El mayor número de establecimientos corresponde al negocio en España donde la empresa cerró el año 2009 con 2.815 tiendas (1.929 propias y 886 franquiciadas) y una plantilla de 20.879 empleados.

Lidl, del hard al soft
Mientras la mayoría de retailers alimentarios soportan a duras penas la actual situación económica, otros, los menos, consiguen crecer en poco tiempo lo que no pudieron hacer en el resto de trayectoria. En 2009, su quince aniversario en España, el discounter alemán Lidl ha seguido la tendencia alcista ya iniciada en 2008 cuando sus ventas se alzaron un 11,3 % para situarse en 2.051 millones de euros con un beneficio de 15,7 millones de euros. El crecimiento en su ejercicio cerrado el 28 de febrero de 2010 quedaba un poco inferior (un 9,1 %) y alzaba las ventas hasta los 2.237,9 millones de euros. Sin embargo sus beneficios crecían nada menos que un 35 %, cifra extraordinaria aún en momentos de florecimiento económico, dejando para el grupo nada menos que 21,34 millones de euros. Lidl conseguía estos extraordinarios resultados por distintas vías. En primer lugar, por su política mantenida de aperturas. Lejos de frenar su expansión, el grupo continuó en 2009 con sus planes previstos poniendo en marcha hasta 28 unidades nuevas y la adquisición de siete tiendas, repartidas entre Andalucía, Cuenca y Cantabria) a su competidora DIA, que le aportaron más de 6.000 metros cuadrados de sala comercial. Ya en 2010 llegaría la tan anhelada y esperada entrada en Canarias, con nada menos que doce aperturas en un corto espacio de tiempo y el establecimiento número quinientos, dos grandes hitos para la empresa. Por otra parte, al beneficio añadido de su actividad principal, discounter, con política de costes lo más bajo posibles para conseguir los mejores precios posibles y su buen tratamiento de su política de marca propia, se añadió en este tiempo la entrada en sus lineales de algunas de las marcas líderes de la fabricación- Danone, Campofrío, Calvo,…- aprovechando el hueco dejado en la oferta de Mercadona y su drástica revisión de marcas de finales de 2008.

En lo que va de ejercicio 2010, Lidl ha puesto en marcha un total de 21 tiendas, destacando las seis de Tenerife, y otras seis en Las Palmas, dos en Madrid y dos en Valencia. Estas acciones han conseguido para el discounter alemán más de 2,5 millones de clientes semanales que además de aportarle el crecimiento en ventas y beneficios han propiciado un importante aumento en su rentabilidad sobre ventas que a final de ejercicio se situaba en un 0,95. euros.En el mundo, Lidl cuenta con 8.400 tiendas y 150.000 empleados repartidos en 24 países y una bonita cifra de siete millones de clientes diarios.

Consum avanza
Los siguientes puestos del ranking de supermercados están ocupados por empresas de mediano tamaño que ejercicio tras ejercicio se acercan cada vez más a los grandes grupos. Tal es el caso de la la cooperativa valenciana Consum que ha conseguido en 2009 un 1,7 % de incremento en su facturación que alcanza 1.584, 1 millones de euros. Mayor fue el crecimiento en los resultados, un 6,6 % hasta los 30,7 millones de euros. En el capítulo de inversiones, Consum cerró su ejercicio 2009 (desde el 1 de febrero de 2009 hasta el 31 de enero de 2010) con un total de 71,6 millones de euros destinados a lo largo del año a la apertura de nuevos centros y a la adaptación de la red a la nueva línea de supermercados Ecoeficientes, que ya supera los 100 centros.

La Cooperativa ha presentado también su nuevo Plan Estratégico 2010-2012 que se desarrolla a través de varias líneas de actuación para los próximos tres años: consolidar un modelo de altos resultados, ser referentes en gestión de supermercados y continuar mejorando la atención al cliente a través del cuidado y compromiso del socio trabajador
Los resultados esperados al cierre del ejercicio 2012 son: superar una facturación de 1.956,1 millones de euros con unos resultados cercanos a los 37,7 millones y una inversión de 229 millones de euros que se destinará a la apertura de 100 nuevos centros, a la adaptación de toda la red de supermercados a la nueva línea Ecoeficiente, entre otras acciones.

Miquel suma a Spar
Con más de la mitad de su actividad en la línea mayorista, Miquel Alimentació Grup acelera su expansión en el sector de los supermercados con una fuerte estrategia para la marca Spar. El objetivo de Miquel es triplicar su tamaño en el plazo de tres años gracias a la entrada en sus activos de la marca de Spar Española que le concedió al grupo catalán la explotación de la marca , exclusiva anterior de HD Covalco.

Las nuevas tiendas Spar, que en su mayoría serán franquiciadas, tendrán una supetrficie intermedia entre los supermercados de conveniencia y los grandes formatos. Es decir, que puedan albergar surtidos amplios y poco profundos. La marca Spar será en el futuro marca única de los supermercados de Miquel después de que se realice la transformación gradual de los establecimientos franquiciados -420- que portan las enseñas Suma y Proxim que acabarán desapareciendo. De los supermercados que Covalco franquicia anteriormente con Spar, el grupo catalán solo asumirá una treintena.

En el ejercicio 2009, Miquel Alimentació Grup alcanzó un volumen de ventas de 1.045 millones de euros, cifra que significa un 10,7 % menos que los 1.170 millones del ejercicio anterior. No obstante, el ebitda resultó positivo con un aumento del 15,3 % cerrando el año con 48 millones de euros (41,6 millones de euros en 2008)
El descenso en la facturación de la compañía dirigida por Pere Laymon es atribuible, según la compañía, “en un 50% al descenso del volumen vendido y en otro 50% a la deflación”. La previsión para 2010 apunta a unas ventas de 1.095 millones de euros; el ebitda, por su parte, ascendería a 50 millones de euros.

En el apartado inversor, Miquel Alimentació Grup destinó a esta partida 14,9 millones de euros en 2009, lo que significa un considerable descenso frente a los 38,3 millones de 2008. La compañía tiene previsto realizar inversiones en 2010 por valor de 17,4 millones, destinadas principalmente a aperturas y reformas de centros, plan de sistemas e instalaciones logísticas.

Alicia Davara
adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es

Revisando la idea de segmentación
Tradicionalmente se ha entendido que un segmento es una parte del mercado formada por personas con un parecido perfil, de modo que su comportamiento puede ser similar, si se le proponen unas determinadas políticas comerciales. Eso hace que ese segmento deba ser distinto a los otros.

Hay ríos de tinta que dicen que para segmentar se pueden utilizar criterios como los sociodemográficos (los ultra-citados, aunque realmente poco útiles, de edad, género, poder adquisitivo, etc.), los psicográficos (incluyendo actitudes, valores, etc.) e incluso los de comportamiento (por ejemplo, según hábitos de compra, …).

Sin embargo, si usted actúa de forma distinta según el contexto o la situación en que se encuentra, de hecho está diciendo que la teoría tradicional hace aguas. Y creo que está en lo cierto.

La posibilidad que existe ahora de usar programas de Inteligencia Artificial (I.A.) aplicada al retail está validando la intuición de que la realidad es distinta a la teoría convencional, como explica mi colega de ESADE, Mónica Casabayó. Una misma persona puede pertenecer a varios segmentos simultáneamente, aunque con un distinto grado de adecuación a cada uno.

Aplicado, por ejemplo al retail de centros de belleza, se puede perfectamente segmentar a las personas anticipando el nivel de su valor económico como clientas, según como haya sido su primer contacto con la tienda. Por ejemplo, por una depilación con promoción de precio, por recomendación de una amiga, etc.

Una de las grandes ventajas de este método es poder trabajar simultáneamente con datos cuantitativos (volumen de compra, número de productos, etc.) y cualitativos (quejas, tipo de promoción, marcas que compra, etc.). Así se logra una mejor aproximación a la complejidad de la vida humana.

La I.A. también se aplica en retail para poder saber cuántos empleados habrá que poner en las cajas de cobro el próximo sábado, teniendo en cuenta la previsión meteorológica y que se juega el clásico derbi de fútbol.

En definitiva, al usar programas de I.A. la empresa en retail logra algo que se escapa a los programas de estadística: tener resultados ex-ante, es decir que puede prever, con un alto grado de probabilidad, lo que pasará en un futuro próximo. La estadística sólo consigue explicar lo que ya pasó.

Otro ejemplo del uso de la I.A. es poder detectar los clientes con “riesgo de deslealtad”, cuando se sabe que pronto llegará un nuevo competidor al área de influencia de una tienda. Una vez se tenga tal listado, la empresa ya verá qué sistemas de retención piensa aplicar.

Los dos principales requisitos para usar un programa de I.A. son disponer de profesionales especialistas y de grandes cantidades de datos bien recogidos en periodos anteriores. En este sentido, las empresas en retail son una maravilla: la cantidad de datos en bruto que generan es enorme.

Las personas -y los segmentos- cambiamos
Una ventaja más de esta herramienta es que da respuesta a un gran problema: las bases de datos de los clientes se hacen obsoletas en un plis-plas. Cuando la hija mayor de un hogar con tarjeta de cliente se va a vivir con su pareja, no viene su mamá para decirnos que cambiemos el número de personas en el hogar, y así recalculemos mejor nuestra cuota de mercado por hogar.

Con la I.A. la empresa se basa en hechos, los comportamientos reales, y a partir de ahí va comprendiendo a sus clientes.

No se fíe de lo que su cliente dice que hace, y menos de lo que dice que va a hacer. Hechos son amores.

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RESUMEN
Tradicionalmente se ha entendido que un segmento es una parte del mercado formada por personas con perfil parecido, de modo que su comportamiento puede ser similar ante unas determinadas políticas comerciales. Sin embargo, gracias a la Inteligencia Artificial aplicada al retail se está demostrando que una misma persona puede pertenecer a varios segmentos a la vez, aunque con un distinto grado de adecuación a cada uno.

Hoy, con los programas de I.A. se puede combinar datos cualitativos y cuantitativos, logrando así una mejor aproximación a la complejidad de la vida humana, permitiendo además prever el corto plazo.