Hoy, cruzando el ecuador de este 2010, veo que la mayoría de aquellas marcas que se atrevieron a cambiar, a introducir nuevas fórmulas, a romper moldes, están cosechando éxitos. Hay muchos y variados ejemplos, pero hay uno que probablemente se lleve la palma, en cuanto a indumentaria se refiere: Abercrombie&Fitch.

Hace poco, yendo a una reunión en la Quinta Avenida, mientras todas las tiendas estaban cerradas, había una con una alfombra en la entrada y un grupo de 30 personas en fila esperando a que abriera. No era el Apple Store con un nuevo lanzamiento, era la tienda de A&F. Las ganas de vivir esa experiencia provocaban que gente de todo el mundo esperara paciente en línea. Lo que no sabían es que eso también era parte de la experiencia.

Un poco de historia
A&F fue fundada en 1893 y estaba especializada en productos relacionados con las armas, el camping y el aire libre en general. ¡Nada más lejano de lo que vende hoy!
A principios del siglo XX, Abercrombie & Fitch Co. era uno de los almacenes de venta de ropa más populares para las expediciones deportivas de las élites británicas. La compañía era también conocida por vestir a algunos de los líderes más influyentes de Estados Unidos y a celebridades. Cada presidente estadounidense, desde Theodore Roosevelt a Gerald Ford, se dice que ha vestido con ropas de la compañía en alguna ocasión. Otros famosos que visitaron Abercrombie & Fitch fueron Greta Garbo, Clark Gable, Harpo Marx, Katherine Hepburn, John Steinbeck o el escritor Ernest Hemingway.

Volviendo al hoy
Nada de lo que acaba de leer y el hoy están conectados salvo por una marca y lo que ella ofrece: Una experiencia distinta, atractiva, que atrae, seduce y, sobre todo, vende. La marca A&F se enfoca, en la actualidad, en ropa casual para consumidores entre las edades de 18 y 22 años. Sí, lo leyó bien. Tengo amigos en el sector retail enojados con todos aquellos mayores de 30; de 40 y de 50 que usan las camisetas o los polos de A&F.

Pero ¿cómo puede ser que una marca fundada in 1893 por David Abercrombie, y orientada a otro público, otro tipo de producto, otro plan de negocio, otra comunicación.., se ha transformado en un icono global de la moda de este siglo?
La compañía fue reposicionada como la marca de “Casual Luxury” del presente y ha roto casi todos los clichés que se venían imponiendo.

Imaginen este Brief para un plan de negocios de una marca de moda: No existe ningún tipo de rótulo que indique cuál es el establecimiento en el que nos encontramos. Tenemos que esperar una larga cola para acceder al local y nos atienden unos dependientes que podrían ser confundidos con relaciones públicas de una macro discoteca. Una vez dentro, una luz tenue dificulta apreciar con detenimiento el muestrario de prendas. ¿Usted invertiría?
A priori, cualquier experto en marketing desaconsejaría cualquiera de estas estrategias a una compañía que se dedique a la distribución textil. Pero Abercrombie & Ficht ha logrado hacer de éstas y otras costumbres un sello de distinción, una marca personalísima que triunfa en medio mundo, incluso allí donde no está presente.
¿El secreto de su éxito? Convertir en experiencia, en signo de distinción, en algo memorable, lo que otros han desechado por temor, sentido común o ingenuidad y acompañarlo con elementos capaces de provocar una conexión total con sus clientes. En este sentido el marketing sensorial adquiere una importancia vital y en concreto el marketing olfativo. Cualquiera que haya visitado un local Abercrombie & Ficht guarda en su memoria durante meses, e incluso años, ese aroma característico que te invade desde el mismo momento en que se cruza la puerta de la tienda. Una sensación que se acrecienta si se adquiere alguna prenda, siempre impregnada de la fragancia.

Pero en el juego de los sentidos que practica Abercrombie & Fitch el sonido también ocupa un puesto destacado. Una música que conecta con su público objetivo, un público global que no tiene fronteras y que es otro de sus aciertos. Y por qué no, la vista también se puede recrear gracias a unos atractivos dependientes, gente guapa que hace sentir a los visitantes que ellos también pueden serlo si se visten con su ropa; y un espectacular diseño unificado en todos y cada uno de los establecimientos, independientemente del país o continente en el que se encuentren.

La estrategia de marca de la compañía también sobresale sobre el resto porque han sido capaces de crear y transmitir una historia. La misma trayectoria centenaria de Abercrombie & Fitch, sus orígenes y su evolución hasta la actualidad tiene casi tintes novelescos. Pero, lo que distingue a esta enseña, por encima de su competencia es la auténtica historia que viven sus clientes en el proceso de compra, sobre todo, en la primera toma de contacto. La expectación que genera, las particularidades de su estrategia antes mencionadas, y lo que es más importante todavía, la posibilidad de poder contar un relato diferente a nuestro entorno, se convierte en la mejor de las atracciones. No eres nadie si no has vivido tu propia experiencia “Abercrombie”.

Estilo de vida propio
Aquí entra en juego una tendencia en auge en el mundo de la publicidad y de la marca. Storytelling o el arte de contar historias. No basta con tener un buen producto, ni el mejor precio o una campaña de comunicación muy agresiva, si quieres que me convenza tu marca, tienes que contarme una historia e involucrarme en ella, para que la viva en primera persona.

Esa capacidad de hacer vivir experiencias insólitas y reproducibles convierte a los clientes en la mejor publicidad, en prescriptores de primer orden y con un nivel de persuasión con respecto a otros potenciales consumidores que es muy difícil de conseguir a través de otras herramientas de comunicación.

Al final todo se traduce en crear un ‘estilo de vida propio’, que atrae enormemente al visitante, que se siente de inmediato imbuido en su filosofía y se convierte en uno de los principales eslabones de la complicada trama que constituye su plan de marketing.

La compañía ha anunciado que en 2011 desembarcará en España con la apertura de una primera tienda en Madrid. Una buena noticia para los admiradores de la marca y aún mejor para la imagen de la capital como destino turístico y de compras.

Un apunte más. Al final estamos hablando de negocios y como muestra vaya un botón: La tienda de la 5th Avenue abierta en noviembre de 2005, en 720 Fifth Avenue (al lado de Prada y enfrente de Trump Tower) es la tienda más rentable de la zona después de Apple Store.

Marca y negocios van de la mano, ¿aún lo dudas?

Pese a las enormes oscilaciones que ha experimentado el precio del crudo en los mercado internacionales de materias primas, no hay duda de que reducir el consumo de energía (y los costes relacionados) sigue siendo una de las principales preocupaciones de los minoristas. Esto representa un desafío particularmente grande para los minoristas que operan a nivel mundial con cientos de miles de establecimientos; incluso un ahorro mínimo de energía en cada establecimiento puede suponer una gran disminución de los costes, que a menudo repercute directamente en los beneficios.

Ahora, Checkpoint ha introducido una nueva línea de antenas de protección electrónica de artículos (EAS, en sus siglas en inglés) por radiofrecuencia (RF) que ofrecen a los minoristas reducciones significativas del consumo y los costes energéticos, no solo en comparación con antenas anteriores de Checkpoint, sino especialmente frente a antenas que funcionan con otro tipo de tecnologías
La nueva línea de antenas EVOLVE ECO puede llegar a consumir hasta un 40% menos de energía que los anteriores sistemas EVOLVE. Los componentes de esta gama están incluidos en el programa comprometido con el medio ambiente, Checkpoint’s Environmentally Committed Organization (ECO).

De hecho, tras cambiar a los sistemas EVOLVE ECO, un minorista puede ahorrar más de 16 millones de dólares (13 millones de euros) en costes energéticos durante los próximos diez años.

Energy Logic Inc., una consultora del sector de la energía centrada en minoristas que figuran en la lista Fortune 500, la lista de las 500 mejores empresas estadounidenses que publica la revista Fortune, afirmó que, según sus pruebas, EVOLVE ECO podía generar un ahorro de energía de hasta un 75% en comparación con sistemas EAS cuyo funcionamiento se basa en otro tipo de tecnologías. “Hemos estudiado los sistemas RF-EAS de Checkpoint en dos ocasiones y en ambas nuestros resultados indican que estos sistemas proporcionan un ahorro de energía considerable frente a sistemas que utilizan otras tecnologías”, señaló Carolyn Banks, presidenta de Energy Logic. “La instalación de los sistemas EVOLVE ECO RF-EAS permite ahorrar costes en los establecimientos y, teniendo en cuenta que algunas cadenas poseen cientos, o incluso miles, de emplazamientos en un país o en el mundo, los minoristas tienen la posibilidad de beneficiarse de un enorme ahorro en sus facturas de consumo de energía durante toda la vida útil de sus sistemas”.

La línea de etiquetas de rendimiento mejorado EP (Enhanced Performance) también forma parte del programa ECO de etiquetas EAS. Estas son de un tamaño significativamente menor. Como en su fabricación se utiliza menos aluminio, papel y plástico que en las etiquetas estándar, estas etiquetas representan una reducción en el consumo de materias primas. De ese modo, la cantidad de energía consumida y de desechos que se originan en su fabricación es menor. Además, cuando se utilizan junto con los sistemas EVOLVE ECO también proporcionan un nivel de detección del hurto más elevado.

En todos los mercados verticales, los minoristas se están centrando en cómo reducir los costes operativos en el interior del establecimiento mediante la reducción del consumo de energía y están buscando asimismo formas de reducir las emisiones de carbono total. El vicepresidente de Retail Systems Research, Steve Rowen, apunta en el informe de investigación What can green do for you? (¿Qué puede lo ecológico hacer por usted?) que, para los minoristas, la sostenibilidad ambiental es distinta de la mayoría de cambios en los procesos empresariales, ya que es algo que realmente preocupa al consumidor.

Sostiene que, mientras los consumidores no manifiestan interés emocional alguno por cómo los minoristas contribuyen a facilitar la transparencia entre distintos canales o la integración de los sistemas, si que están interesados en comprar productos a minoristas con conciencia ecológica.

Casi un cuarto (22,5%) de las ventas que se realizan en libreservicio corresponde a droguería y perfumería. Dentro de esta categoría triunfan los productos de higiene y perfumería, con el 60% del negocio, mientras que el resto se queda en las ventas de droguería y limpieza hogar.

El año pasado el mercado de droguería y perfumería movió 8.941 millones de euros en distribución organizada. El segmento de perfumería e higiene arañó más de 5.368 millones de esta cantidad, mientras que en droguería y limpieza la cifra fue algo más baja, 3.572,59 millones, que representaron el 40% del total, según los últimos datos de Nielsen (TAM 28/02/10).

Los estudios de Kantar Worldpanel apuntan en la misma dirección, al señalar un decremento del 3,3% en el valor de la perfumería e higiene en 2009, que significó la caída más pronunciada en los mercados de gran consumo, a pesar del aumento del 2,7% registrado en el volumen. La misma fuente señala un recorte del gasto per cápita en este tipo de productos. El año pasado cada español desembolsó 173 euros en productos de belleza e higiene personal, frente a los 180 del año anterior. El gasto por acto de compra también bajó y se situó en 11,59 euros desde los 12,06 anteriores. Por su parte, la cantidad comprada repuntó ligeramente, mientras que la frecuencia de compra se mantuvo en torno a los 15 días.

Las expectativas para 2010 son recuperar el terreno perdido en 2009 y atraer al mayor número posible de compradores para volver a la senda de crecimiento.

Curva de descenso
La contención del gasto, en un contexto de reducción del consumo en productos prescindibles, ha pasado factura, generando el descenso generalizado del sector, que ha sido más moderado si se considera en su conjunto (-0,5%) y más acusado en los detallistas de droguería-perfumería, donde ha rozado el 4% (-3,9%), para una facturación superior a los 2.363 millones de euros.

Puede decirse que, hasta mediados de 2008, el mercado aguantó el tipo y siguió creciendo al mismo nivel que en años anteriores. Sin embargo, en la segunda mitad del año, empezaron a vislumbrarse los signos negativos que están condicionado el ciclo actual. De hecho, en 2009 los españoles gastamos 68.900 millones de euros en productos de consumo básico, un 0,7% menos que el año anterior. El 14,5% de esta cantidad se debió al segmento de droguería y perfumería, que sufrió un recorte del 1,6%. Sin duda, la crisis ha mermado la confianza de los consumidores y ha cambiado el rumbo estratégico de las empresas, cuyo objetivo para 2010 es ampliar mercado a través de ofertas asequibles que atrapen a los nuevos targets ahorradores, más “selectivos” que nunca en producto, precio y marca.

Clásicos y con valor añadido
Maduro, atomizado y caracterizado por referencias de alta rotación, el mercado de perfumería e higiene ha generado un consumidor poco fiel que, en estos momentos cambia marca por precio y sólo está dispuesto a pagar más cuando se trata de “valor añadido”, algo que percibe a través de la innovación y adecuación de las líneas a sus necesidades específicas de cuidado personal.

Así, algunas categorías, como body milk o tratamientos faciales, se han convertido en plataforma de nuevos lanzamientos, pero, todavía son los clásicos, como colonias y perfumes, con el 15,4% de las ventas (824.578 millones de euros), los que, junto a otras secciones como productos corporales, con casi el 16% (859.948 millones) y capilares, con el 14,8% (795.300 millones), consiguen la mayor demanda en libreservicio, de acuerdo con los estudios de Nielsen.

La investigación de Kantar Worldpanel coincide con lo expuesto hasta aquí, al destacar el peso de colonias y perfumes, que arañan más de un cuarto del gasto total en perfumería (26,9%), a pesar de haber caído ligeramente (0,7 puntos). De la misma manera, se advierte que la cosmética facial (15,9%); los productos corporales (15,7%) y los capilares (13,9%) se reparten casi la tres cuartas partes del mercado.

Por otra parte, los resultados en el canal especializado y PDM (perfumería droguería moderna) también reflejan el alcance de las familias tradicionales. Colonias y perfumes representan más del 31% del valor total (642.688 millones de euros), seguidas de la cosmética, tanto facial (18,3%), como decorativa (17,1%). Una evolución que se confirma en un dato reciente. La laca de uñas ha sido la única categoría del sector, que ha crecido a dos dígitos (14,35), en 2009, en el mercado cosmético en Estados Unidos. Las uñas a todo color volvieron a ser tendencia y las estadounidenses optaron por las manicuras caseras, antes que acudir a profesionales, ahorrándose tiempo y dinero, según un estudio de la consultora Kline & Co.

De la misma manera, sorprende que, en el análisis de Nielsen, la cosmética decorativa sea uno de las categorías que más ha crecido en supermercados pequeños (70,1%).

Canales dinámicos
El despegue de las tiendas selectivas y las PDM, frente a la venta masiva en distribución, ha hecho proliferar este tipo de establecimientos, que ahora se enfrentan a la caída del consumo generada por la crisis, lo que, sin duda, beneficia a los canales dinámicos. Sólo los hipermercados canalizan ya más del 21% de la droguería-perfumería, con un peso del 56% en perfumería e higiene, que baja al 51,4% en los supermercados de gran tamaño, pero, en ambos casos, supera ya las ventas de droguería y limpieza, algo que no sucede en los establecimientos medianos y pequeños, que realizan más del 40% de las ventas de perfumería e higiene (44,2% y 42,2%, respectivamente).

No obstante, los resultados del Anuario Nielsen demuestran que el parque de perfumerías-droguerías en autoservicio continúa creciendo, aunque en menor medida, con 5.359 establecimientos (enero 2010) frente a las 8.207 de tiendas tradicionales, lo que hace un total de 13.556 unidades, que han recortado el censo en más de mil unidades (1.747) en el último año. El libreservicio ha incrementado su número en 177 puntos de venta, mientras que los tradicionales han mermado su contingente en casi 2.000 locales, pasando de 10.131 en 2008 a los citados 8.207 en 2009. Según la misma fuente, el canal especialista mantiene casi el 30% de cuota de mercado, aunque con menor empuje que en 2008 y 2009.

Por su parte, Kantar Worldpanel atribuye el 42,5% de las ventas a la distribución moderna, con una elevada participación en los supermercados, que han incrementado su cuota casi dos puntos hasta
el 23,8%, mientras que perfumerías y droguerías se mantienen con el 32%, pero caen ligeramente.

Presión en el precio
El comportamiento del sector en el último año revela una evolución marcada por la tendencia a la baja en todas las familias de productos. El decremento en aquellos segmentos en los que la compra de reposición puede esperar (como perfumes y colonias) ha sido de casi el 5% en libreservicio, mientras que los detallistas de perfumería droguería han registrado descensos de dos dígitos en secciones como el accesorios y útiles de perfumería (10,9%).

Aquellas divisiones que han crecido lo han hecho por la presión en los precios y no por el consumo. La lucha se ha trasladado a los márgenes, donde fabricantes y minoristas compiten por salvar su cuenta de resultados. Esta es una batalla que todos quieren ganar, aunque con diferentes armas. En este empeño, algunos fabricantes han optado por mantener el coste unitario, reduciendo la cantidad por envase. Una práctica, que llevada al límite ha ocasionado “excesos” y situaciones al margen de la ley, como el cártel de fabricantes de gel, creado en 2005 y desmantelado hace unos meses por la Comisión Nacional de la Competencia (CNC), que impuso sanciones superiores a ocho millones de euros a varias multinacionales implicadas en el caso. Estas compañías llevaron a cabo un aumento encubierto del precio de sus geles de baño y ducha, de más del 15%, reduciendo el envase.

MDD, avance creciente
El mercado de perfumería e higiene ha sido tradicionalmente un terreno marquista, donde los líderes campaban a sus anchas, con escasa competencia por parte de la marca de la distribución, cuyo peso era menor. Sin embargo, los tiempos cambian y, al margen de los circuitos selectivos, donde la equiparación es prácticamente nula, la presencia de la MDD va en aumento en droguería y perfumería. En el primer caso, los productos de limpieza hogar, con alta rotación, han elevado su participación más de tres puntos porcentuales, pasando del 41,2% en 2008 al 44,5% en 2009, mientras que en perfumería e higiene, las referencias del distribuidor han crecido de 2,8 puntos, logrando el 18,8% frente al 16% del año anterior.

Baste decir que categorías en las que antes el peso de la MDD era irrelevante, como cremas de belleza o coloración capilar, entre otras, empiezan a canalizar su demanda hacia la marca propia.

Industria y distribución
España ocupa el quinto puesto en el ranking de producción europeo de perfumería e higiene y absorbe cerca del 12% de la facturación global..

El sector está controlado por grandes multinacionales de consumo. Pocas o casi ninguna empresa regional o local entre los primeros escaños del sector, encabezado por Puig Beauty & Fashion Group, que lidera el mercado nacional y aspira a situarse en el top 5 del ranking mundial antes de 2012. De procedencia catalana y origen familiar es número uno en cosmética en España, comercializando cerca de treinta marcas, tanto en gran consumo como en los segmentos de perfumería, cosmética y moda (Paco Rabanne, Carolina Herrera, Nina Ricci, Myrurgia…). Su nombre figura en el puesto 22 del Beauty’s Top 100, elaborado por la publicación estadounidense WWD, que recoge las cien primeras marcas de la industria cosmética mundial.

Siguiendo con la clasificación nacional, detrás de la firma catalana aparecen L’Oréal España; Johnson & Johnson; Cotyastor; Unilever España (HCP Cosmética); BDF Nivea; Henkel Ibérica; Estee Lauder; LVMH Iberia y Colomer Beauty and Profesional Products, formando el grupo de los top ten.

Por lo que respecta a distribuidores, cerca del 60% de las ventas se concentra en las diez primeras empresas del mercado, El Corte Inglés; la filial española de la alemana Schlecker; Bodybell (Bodybell y Juteco); Aldeasa; Grupo Recio (Avenida); Dapargel (If’); Druni; Marionnaud; Grupo Cardoso (Aromas, Aromas Joven, Da-Mas y Azahar) y Douglas (Grupo Cortefiel).

La industria mira al exterior. Algunos han deslocalizado la producción, mientras esperan la necesaria reconversión y observan la progresiva concentración del mercado interno.

Debilidad estructural
España es el tercer productor europeo de conservas vegetales, por detrás de Francia y Holanda y realiza el 86% de sus ventas en la UE. Sin embargo, se trata de una industria atomizada, donde los grandes grupos conviven con pequeñas industrias, que vinculan su producción a la agricultura. Unas y otras están sufriendo la pérdida de márgenes. La subida del precio medio de algunos productos y el aumento del volumen de algunas categorías, no ha sido suficiente para frenar la desaceleración.

En 2008 el consumo registró el primer descenso significativo de los últimos años, en los canales de libreservicio, con una contracción de la demanda cercana al 6%, según datos de IRI. La tendencia ha continuado en 2009 con caídas generalizadas en la mayoría de los segmentos, aunque el descenso ha sido algo más moderado,
En universo analizado por la consultora apunta un retroceso del 1,1% en volumen y casi el 3% en valor, para un total que superó los 220 millones de kilos y los 547 millones de euros en las principales partidas del mercado (tomate, espárragos, maíz, seta y champiñón, pimientos, judías verdes y guisantes, alcachofas y otras conservas).

Reparto marquista
La grandes cadenas de distribución, especialmente los supermercados, se han hecho fuertes en el mercado, gracias al impulso de la marca propia, que concentra más de la mitad de las ventas en las principales categorías y actúa como motor de crecimiento. Según InfoScan IRI, en 2009 su participación en variedades como tomate frito alcanzaba el 53,6% en valor y el 63,2% en volumen, mientras que en espárragos rozaba el 56% en volumen y 56,2% en valor y en alcachofas y otras conservas vegetales lograba el 58,9% y el 51,5%, respectivamente.

En un momento en el que el precio y la comodidad se convierten en drivers de compra sólo los lanzamiento presididos por la innovación y el valor añadido pueden combatir el ascenso de la MDD. A pesar de todo, los líderes han mantenido sus posiciones en el mercado marquista, encabezado por Bonduelle, al que siguen (atendiendo a la demanda) El Cidacos, Generals Mills, Conservas Manero, Conservas Martínez, Gvtarra, Pelli, Alsur y Dulces y Conservas Helios.

El sector español de conservas de pescados y mariscos ha logrado mantenerse “a flote” en 2009, un año complicado por la crisis y por la propia situación de la industria azotada por el descenso de las capturas y la competencia de terceros países.

Aún así, ha habido crecimiento. Un tímido aumento en valor (0,09%) ha colocado las ventas en 1.301 millones de euros y un avance algo mayor en la producción (casi un 2%), ha situado el volumen en 354.179 toneladas, según la estadística de la Asociación Nacional de Fabricantes de Conservas de Pescados y Mariscos (Anfaco-Cecopesca). Por tanto, estabilidad, pero con algún tropiezo, por la bajada de las exportaciones, que representan el 45% de la producción y han caído más del 10% en valor, hasta los 483,5 millones de euros y un 9% en volumen hasta las 127.339 toneladas. No obstante, las cifras del primer trimestre de 2010, recogidas por Anfaco, han supuesto un impulso en las ventas exteriores, con un aumento del 6,9% en el volumen (30.509 toneladas), respecto al mismo periodo del año anterior, y un incremento del 8,5% en la facturación, hasta los 105.884 euros.

Ganar mercado
El mercado ha aguantado, pero en 2010 la patronal prevé un año “duro y de sufrimiento”, como lo ha calificado desde Anfaco, su secretario general, Juan Manuel Vietes, quien reconoce que “habrá que continuar con el recorte de gastos”.

En su opinión, es necesario reactivar el Plan Estratégico de la Conserva (2007-2013), que se ha ido retrasando y que “no va a suponer ni pérdida de empleos ni de producción, ni tampoco la deslocalización”. Por el contrario, su objetivo es la consolidación de compañías fuertes capaces de internacionalizarse y ganar mercados.

España es el tercer fabricante mundial de conservas de pescados y mariscos, por detrás de China y Tailandia. El pasado mes de abril, Veites defendía los intereses de las industria transformadora de productos del mar ante la Comisión de Pesca del Parlamento Europeo, criticando los paternariados con terceros países, especialmente con los del sureste asiático.

Fortaleza en MDD
Según datos del MARM, el consumo nacional permanece estable desde 2004, con una media cercana a los 4 kilos per cápita. Sin embargo, la compra de este tipo de productos ha cambiado, imbuida por los nuevos hábitos que ha traído la crisis.

La competencia entre las marcas del fabricante (MDF) y la marca del distribuidor (MDD) se agudizado y ésta última se ha hecho fuerte en el mercado.

Los estudios de IRI, referidos al último año, confirman esta evolución. La MDD ha crecido en las principales categorías. En túnidos su peso ha aumentado 4,2 puntos porcentuales en volumen pasando del 71,8,8% al 76%, mientras que en valor ha pasado del 62,3% al 65,8%, lo que supone 3,5 puntos más. En mejillones el incremento ha sido aún mayor, pasando del 53,5% en volumen al 61,9% (7,4 puntos más) y del 56,9% en valor al 61,9% (5 puntos más).

Atún, salvando amenazas
Los túnidos, primera categoría del mercado, siguen en ascenso. De acuerdo con los estudios de IRI, las ventas en libreservicio alcanzaron unas volumen superior a los 103 millones de kilos, con un valor superior a 664 millones de euros, lo que en ambos casos supone sendos aumentos del 6% y 0,8%, en el último periodo. Por segmentos, domina la variedad de atún claro, que araña las tres cuartas partes del total. Sin embargo, esta especialidad ha reducido sus niveles en favor del atún y del atún blanco, (18% y 15%, respectivamente).

Por lo que a marcas se refiere, al margen de la MDD, con el 76% del volumen y 65,8% del valor, los primeros escaños están ocupados por las referencias líderes, como Calvo, que encabeza el segmento con el 8,5% en volumen y el 10,6% en valor, a pesar de haber recortado su cuota 2,3 puntos en volumen y 1,8 en valor. Le siguen Conservas Garavilla, Hijos de Carlos Albo, Salica y Conservas Ortiz, configurando el cuadro de los cinco top, con ratios que apenas rozan el 5%, salvo en la cuota en valor de Albo (9,3%).

Dinamismo en mejillones
La división de mejillones se configura como la segunda en importancia dentro del conjunto, aunque ha experimentado ratios de crecimiento superiores a los del atún en hipermercados y supermercados. En volumen registró un alza del 4,4%, que situó el total 11,7 millones de kilos, mientras que en valor el aumento fue del 2,1%, hasta los 96,7 millones de euros.

La mayor partida fue para el subsector de mejillones en escabeche, que concentra el 85% del volumen y el 84% del las ventas, subiendo puntos desde el año anterior, con aumentos del 5,2% en la demanda y del 2,7% en la facturación. La variedad de mejillones al natural también evolucionó al alza, elevado su cuota un 3,8% en volumen, hasta el 4,7% y un 4,1% en valor, hasta el 4,1%.

Si tenemos en cuenta que la MDD se lleva la parte del león en distribución organizada (62% en volumen y 57% en ventas), es fácil comprender el escaso margen de los principales fabricantes, entre los que se encuentran Garavilla (12,5% en volumen y 10,9% en valor); Grupo Calvo (8,3% en volumen y 8,5% en valor); Thenaisse Provote (3,3% en volumen y 4,3% en valor) y Conservas Noly (3,3% tanto en volumen como en valor).

Oferta múltiple
El grupo formado por calamares, pulpo y chipirones, comercializó 6,5 millones de kilos, por un valor de 38,4 millones de euros, lo que en su conjunto representa sendas caída del 1,5% y del 5,4%. El impacto negativo se frenó en el segmento de calamares, (65,6% del volumen y el 53% del valor), donde la contracción afectó sólo a las ventas (-1,4%), situadas en 20,4 millones de euros, mientras que el volumen subió ligeramente (1,2%), hasta los 4,28 millones de kilos. No sucedió lo mismo en pulpo y chipirones, donde el descenso en volumen se elevó al 8,3%, situando el total en 2,2 millones de kilos y la caída en valor ascendió al 7,5%, colocando las ventas en 18 millones de euros.

Por lo que respecta al resto de familias, mejillones, berberechos, almejas y navajas aumentan su demanda (+3,8%), pero caen en valor (-0,7%). Otros pescados, mariscos, caviar y lumpo retroceden de forma generalizada (-3% en volumen y -3,9% en valor), mientras que sardinas, anchoas y caballa aumentan el volumen (+2%), pero retroceden ligeramente en ventas (-0,3%).

El pasado 28 de junio, Nicolás Hayek, presidente y cofundador de Swatch, se quedó sin hora para siempre. La muerte le sorprendió a los 82 años de edad.
“Mr. Swatch”, como se le conocía en el ambiente laboral, sufrió un paro cardíaco mientras trabajaba en la oficinas de la compañía. Su profesión era su pasión, aunque, desde 2003, su hijo Nick Hayek, le había sustituido en las funciones de dirección.

De padre estadounidense y madre libanesa, Nicolás Hayek, vivió su infancia en Líbano. Luego se trasladó a Zurich, donde conoció a su esposa y después de trabajar en varias empresas ingresó en Omega, donde permaneció hasta la fundación de Swatch.

En 1983 constituyó la firma SMH y en 1988 cambió su denominación por Grupo Swatch.

El Grupo Dinosol ha nombrado nuevo consejero a Luis Daniel Sanz Suárez, que hasta ahora ejercía como director financiero de la compañía. Su puesto será ocupado por Francisco Martínez Davis, que también asume la dirección de Sistemas de la empresa.

Sanz Suárez se incorporó a Dinosol, en enero de 2005, como director financiero. Con anterioridad había trabajado, durante cinco años, como director general de gestión de Grupo Plantea y como director financiero en el Instituto Nacional de Industria y en la SEPI. En su nueva posición de consejero, en representación del accionista, se encargará
de la supervisión de los objetivos financieros de DinoSol y del comité de auditoría.

Por su parte, Martínez Davis ha trabajado durante catorce años en el sector de la banca internacional (Londres y Nueva York), y seis años en Telefónica Móviles como director de División de Planificación y Tesorería. Desde 2007 ocupaba el cargo de director financiero, incluyendo Compras, de URSA Insulation, filial de Uralita, con filiales en 18 países.

Con la incorporación de Francisco Martínez Davis se refuerza el nuevo proyecto de consolidación y expansión de Dinosol en el sector de la distribución alimentaria española, iniciado en septiembre de 2009, con el nombramiento de Javier Pérez de Leza como consejero delegado.

La compañía de bebidas Diageo Iberia ha nombrado nuevo director general a José Sedano, en sustitución de Stephen Morley, que asume funciones de director comercial global de la compañía de bebidas espirituosas.

Sedano, hasta ahora director comercial en España, se ha incorporado a su nuevo cargo el 1 de julio, día en el que Morley también tomó posesión de su actual puesto. El nuevo director general de la filial española de Diageo es licenciado en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad de Deusto y master en Administración de planificación regional por la Universidad West Midlands de Coventry, Reino Unido.

Posee una nutrida experiencia en el sector de bebidas espirituosas, donde ha trabajado más de 22 años, ocupando puestos de responsabilidad en empresas como Maxxium España, donde ha sido director general o Allied Domecq, donde ha sido director comercial. Con anterioridad fue director general de los mercados centrales europeos y director financiero. Hace cuatro años se incorporó a Diageo como director comercial para España.

Por su parte, el británico Stephen Morley comenzó en la compañía en el año 1982 y desde entonces ha ejercido diferentes cargos de responsabilidad, como la dirección mundial de Johnnie Walker o la de las categorías de whisky, ginebra y marcas premium. En 2006 fue designado director general de Diageo Iberia.

Así lo ha asegurado el presidente del grupo textil, Karl-Johan Persson, en declaraciones recientes al diario francés La Tribune. Persson, nieto del fundador, ha descartado cualquier proyecto de cesión o adquisición por parte de la compañía,.

La familia Persson, que posee el 30% del capital y el 70% del derecho a voto, también se ha mostrado convencida de la solidez de la firma y ha anunciado que su único objetivo es abrir 240 nuevas tiendas en todo el mundo, durante el presente ejercicio, principalmente en Alemania, Francia, China, Italia y Estados Unidos, donde ya cuenta con 200 puntos de venta.

No obstante, los resultados obtenidos por la compañía en el segundo trimestre de 2010 no reflejan la “euforia familiar” y han sido inferiores a las estimaciones previstas, aunque con saldo positivo. Los ingresos han crecido un 1,8%, hasta los 27.030 millones de coronas suecas (2.824,36 millones de euros), mientras que el beneficio neto se ha situado en 5.210 millones de coronas (544,39 millones de euros), un 24% más.

Por lo que respecta al mercado español, la empresa ha alcanzado un volumen de 322 millones de euros en los seis primeros meses del año, lo que supone un 4% menos. En el segundo trimestre la caída alcanzó el 6%, recortando las ventas hasta los 158 millones. La filial española cerró el primer semestre con un total de 115 establecimiento, después de abrir dos nuevas tiendas y clausurar otra.

Ha asumido la responsabilidad de las áreas Asia y Nuevos Mercados. Ambos nombramientos responden a la división de las operaciones de la compañía en dos unidades de negocio. Con el objetivo de acelerar su expansión internacional, MCC, división mayorista de Grupo Metro, potenciará esta estrategia hasta 2012. Una de las máximas prioridades de la empresa es ganar eficiencia en la organización y centrar la atención en el cliente.

Torii, director de la división internacional de Suntory y bisnieto del fundador, piensa convertir la empresa que preside en el tercer operador mundial de refrescos. Su meta es obtener el 40% del negocio en el exterior, en plazo de cinco años. Orangina será la palanca para crecer en Occidente, especialmente en Europa del Este y también en África y Oriente Medio. El objetivo es que el fabricante de marcas tan conocidas como La Casera y Trina incremente su facturación en casi medio millón de euros, pasando de los 1.015 millones alcanzados en 2009 a los 1.500 millones. Para ello, ha trazado un plan estratégico incluye el lanzamiento de Orangina en Japón en 2011 y la introducción en Europa de alguno de los productos de mayor éxito en el mercado asiático como la bebida energética V, elaborada por Frucor, o el refresco de té verde Leymon, número uno en ventas en el país nipón.

Suntory, con sede en Tokio, facturó 13.789 millones de euros en 2009. Un cuarto de las ventas se realizó en los mercados internacionales.

Que estará encabezado por Fernando Rodríguez Gómez como presidente. Luís Verdú Navarro, presidente de la cooperativa en los últimos mandatos renunció a la reelección al estar cercana su jubilación, siendo elegido con el respaldo de todos los socios delegados asistentes el hasta la fecha vicepresidente segundo, Fernando Rodríguez Gómez. El nuevo presidente fijó como grandes líneas de actuación, el crecimiento, la notoriedad y la enseña, así como el fomento de la participación de los socios en la cooperativa, además de una línea de reducción de gastos por la simplificación de la gestión operativa.

A Fernando Rodríguez Gómez le acompañarán en el Consejo Rector, Antonio Martín-Romo Rodríguez (vicepresidente), José Miguel Pérez García (secretario) y José Pedro Vicente Moreno (vicesecretario), actuando como vocales Félix Sampayo Recio; José María Garrido Frutos; Octavio Alonso Gil; Amaro Alcolea Guardiola; Ricardo Perales Oeo; Josefa Santos Pastor; Hilario Antonio López Vaquero; Juan José Leandro Sanromán; Juan Tomás Matías Benítez; Juan Carlos Expósito Hernández y Rosa Montero Montero.

en sustitución de Agustín Markaide que ocupará la presidencia una vez llegada la fecha de retiro de Constan Dacosta. Fuentes del grupo no confirman la información pero consideran a Markaide como el relevo lógico de Constan Dacosta (que se jubilará el próximo año) aunque será necesario seguir el proceso estipulado por los estatutos hasta llegar a la designación como presidente.

Amezaga, natural de Barakaldo (Vizcaya), ha regido con éxito los pasos de Caprabo desde 2007, fecha de la compra de la cadena por Eroski, donde este joven ingeniero industrial era director de logística. Por otra parte, parece que Alberto Ojinaga, actual director de finanzas y control de gestión de Caprabo, sustituirá a Amezaga en la dirección general.

La Asamblea General del Grupo Eroski aprobó el pasado 26 de junio las cuentas de su ejercicio 2009 que se han saldado con unas ventas de 8.427 millones de euros, un 6% menos sobre el año anterior. La matriz logró el año pasado un beneficio de 103 millones, aunque el conjunto de la sociedad perdió 75,6 millones.

En España, dos sociedades se disputan el mercado, la alemana Makro, con su marca homónima, y la española Miquel Alimentació, con la enseña Gros Mercat.

En 1964 abría el primer cash & carry en la ciudad alemana de Mülheim (Ruhr). Una fórmula comercial inédita, que proponía a los profesionales de horeca, instituciones y colectividades una nueva manera de comprar, ágil y rápida: “pagar y llevar” en su traducción al castellano. Su creador, el profesor Otto Beisheim, quizás no imaginó el devenir de un canal que se ha especializado hasta el extremo de convertirse en proveedor global de sus empresas-clientes.

Proveedor directo
En 2008 y sólo en España el sector de cash & carry movió cerca de 4.800 millones de euros, a través de más de 638 establecimientos, que suman casi 1,4 millones de metros cuadrados y en los que operan alrededor de 200 empresas.

Profesionales de la hostelería, comercio independiente, pequeños minoristas y grandes consumidores se benefician de las ventajas del cash que, además de ahorro de tiempo, transporte y espacio, consigue un mejor control del presupuesto. La ampliación de la oferta, con un surtido especializado, enfocado a cada segmento, ha dinamizado el negocio, sirviendo de enlace directo entre proveedores y hosteleros, que no necesitan realizar una gran inversión en compras, al poder adquirir cantidades más pequeñas, que evitan stocks.

La mayoría de los jugadores de este mercado están aumentando su portafolio hasta las 8.000 referencias, en un mix de productos que incluye frescos, bazar, electrodomésticos y artículos de droguería-perfumería. Surgen categorías emergentes y se eliminan algunas con escasa rotación. Al mismo tiempo, se evidencia un significativo avance de la marca del distribuidor (MDD). Los clientes de horeca no son marquistas y compran más en función del precio y del formato que del marchamo, salvo en algunas secciones como puede ser el caso de las bebidas (refrescos, cervezas, espirituosos, etc.).

Potencial de negocio
Según el Anuario Nielsen, España goza de un establecimiento de hostelería por cada 188 habitantes, para un censo de 231.779 (enero 2009), de los que el grueso pertenece a bares y cafeterías, con 139.099 locales, que, junto con los hoteles y restaurantes, han crecido ligeramente en el último año (1%, respectivamente), mientras que el número de discotecas y bares de copas (24.453 unidades) se ha reducido un 2%, al igual que el del resto de establecimientos (9.837), que ha experimentado un descenso del 6%, lo que, no obstante, supone un ligero aumento (1%), respecto al mismo periodo de 2008.

A la vista de estos datos, el potencial de negocio corresponde al segmento de café-bar, que representa más de la mitad de la facturación y casi tres cuartas partes del censo. Sin embargo, todavía hay recorrido para el cash & carry en otras direcciones en las que puede aumentar su cuota (cercana al 3%), superada sólo por los distribuidores PaP (70%) y los mayoristas (8%), que suministran a horeca.

El hecho de que España sea el país europeo que cuenta con un mayor número de almacenes mayoristas avala la previsión de crecimiento, reforzada a partir de 1966, con la Ley de Comercio, que prohíbe la venta a pérdida, haciendo que muchos profesionales de la hostelería hayan migrado desde el hipermercado o el delivery al cash para abastecerse.

A pesar de todo, la expansión del formato está siendo desigual. En 2008 se ralentizó; se produjeron 14 bajas de empresas y el año cerró con sólo seis aperturas, tres menos que en 2007. Doce meses después, el ejercicio 2009 se convertía en uno de los más prolíficos en inauguraciones, con proyectos en casi todas las empresas del sector, aunque sin llegar a las cifras de 2006, (que concluyó con 19 implantaciones) las de 2005, (que finalizó con 14) ó las de 2004 que (alumbró 18 nuevos centros).

La crisis tampoco ha frenado el desarrollo del cash & carry. Quizás ha hecho bajar el importe medio de compra, pero lo ha compensado con una mayor frecuencia a los establecimientos y un aumento de la facturación, como señala la Asociación Española de Empresas de Cash & Carry (AESECC).

Mercado fragmentado
Si por algo se caracteriza el negocio español de cash & carry es por su dispersión. Frente a la progresiva concentración de la gran distribución, el sector mayorista es una industria atomizada. Son muy pocas las empresas que se dedican en exclusiva a esta actividad. Salvo en el caso de Makro y en el de algunas pocas enseñas de menor dimensión, la mayoría son cadenas minoristas, que operan en cash como una división más de su negocio alimentario. El mercado es disperso y poco homogéneo. Sólo tres operadores están presentes en 20 o más provincias, HD Covalco (27), Makro (25) y Miquel Alimentació (20). Por otro lado, las cuatro enseñas, que integran AESECC, (Makro, Gros Mercat, Dialsur y Cash Récord) reúnen más de 450.000 metros cuadrados y captan la mitad del mercado (50%).

En este escenario, Makro se consolida como líder por facturación (1.396 millones de euros), con 34 centros, una red superada por el segundo y cuarto puesto del ranking sectorial, Gros Mercat (Miquel Alimentació) y Comerco (H.D Covalco), con 55 establecimientos cada uno y ventas de 155.650 y 84.334 millones de euros, respectivamente. El tercer peldaño es para Dinosol, con 39 centros Cash Diplo y una facturación de 205 millones de euros, mientras que el el top 5 aparece Grupo Dian (Distribución Andaluza), con tan sólo 3 almacenes (46.500 m2) y ventas de 190 millones de euros en el último año. Sin embargo, si descendemos en la clasificación hasta la séptima posición, encontramos a Hermanos Ayala Sousa que, con sólo un cash, consigue una actividad destacada, dedicada por entero a este formato. Vocación exclusivamente mayorista es también la de Alimentación Peninsular (14 cash); Inmobiliaria Comercial Muygon (5 cash); Comercial Martínez Sánchez (13); Ramírez Santos (1); Vicente Alonso (10) o Sánchez Vázquez Hnos (5 ).

Makro, líder multicanal
El éxito y la implantación del cash & carry en nuestro país se lo debemos a Makro Autoservicio Mayorista, que en 1972 abrió el primer almacén que funcionó en España bajo este concepto, en Barajas (Madrid). A día de hoy, el grupo cuenta con 34 centros, repartidos por 15 comunidades autónomas, que suman 227.844 metros cuadrados de superficie de venta, emplea a 4.074 trabajadores y suministra a más de 900.000 profesionales. El grueso de su negocio es para Horeca (47%), mientras que los detallistas de alimentación y las instituciones representan el 30% y el 23% de sus ventas, respectivamente.

El crecimiento de Makro, superior al conjunto del mercado, le otorga una cuota de casi el 21% a noviembre de 2009 (datos Nielsen), 1,3 puntos porcentuales más que en el mismo periodo del año anterior, mientras que el incremento en clientes Horeca ha sido del 4%. La compañía ha seguido creciendo especialmente en Levante, Centro y Norte. Este incremento es fruto de su empeño por ofrecer un mejor servicio a sus clientes para minimizar el impacto de la crisis, aportando un surtido excelente en secciones como perecederos y bodega.

De hecho, Makro posee 19 centros acreditados con el Certificado de Servicios Qualicert, emitido por SGS ICS, que recoge una serie de requisitos de calidad de servicios, consensuados por un comité de expertos independiente, integrado por representantes de organismos como la FEHR o AECOC.

Marca propia
El director general de Makro, José María Cervera, se muestra satisfecho de la evolución de la compañía en 2009 y asegura que “ ha crecido por encima de los objetivos marcados, logrando unos magníficos resultados” gracias a su estrategia de “anticipación a las necesidades y exigencias de los hosteleros”, cuyos hábitos se han modificado por la crisis.

Makro ha reorientado su surtido, reduciendo las referencias en no alimentación que no se dirigían al cliente profesional. También ha cuidado la relación calidad-precio y frescura de los productos frescos, trasladando a sus lineales la caída de los precios.

En cuanto a marca propia, ha concentrado su portafolio en seis marcas, en un proceso que permitirá un ahorro de entre el 15% y el 20% en las compras de los clientes. Así, Makro concentra medio centenar de marcas propias en sólo seis: Aro, que se mantiene como referencia de primer precio; Fine Food (alta gama); Horeca Select (Hostelería); H-Line (hoteles); Rioba (cafeterías y bares) y Sigma (productos de oficina).

En cuanto a los planes de desarrollo, en 2009, realizó remodelaciones parciales en los centros de Barajas y Alcobendas en Madrid. Por el momento, los proyectos de aperturas están “aparcados” hasta que mejore la situación económica en Europa.

En 2008 Makro España alcanzó una facturación de 1.390 millones de euros. Además, en noviembre de 2009 incrementó su cuota de mercado hasta el 21%, lo que supone un aumento 1,3 puntos respecto al mismo periodo del año anterior. En el mismo periodo el número de clientes del canal horeca creció un 4%. Pertenece a Grupo Metro, cuya división de cash engloba 622 almacenes de venta al por mayor en 29 países, siendo número uno mundial.

Miquel Alimentació, plan estratégico
Si el líder tiene apellido alemán, la segunda empresa de sector es una española, la catalana Miquel Alimentación, que con su enseña, Gros Mercat supera a Makro en puntos de venta (55 en todo el territorio nacional) y factura 538,2 millones de euros en la línea mayorista, que supone ya el mitad de sus ventas consolidadas (1.170 millones de euros en 2008). En 2006 su red se vio incrementada con la compra de Puntocash a Carrefour, 29 cash & carry , ubicados en Cataluña (8), Andalucía (6), Valencia (6), Madrid (3), Baleares (2), Aragón (1), Murcia (1), País Vasco (1) y La Rioja (1).

El grupo, que centra su actividad principal en el ámbito de supermercados, ha diseñado un plan para crecer en el área de cash & carry. El objetivo es incrementar su red en 20 nuevas unidades hasta 2015. La expansión ya ha comenzado. El 20 de enero inauguró un nuevo centro Gros Mercat, con una superficie de venta de 3.230 metros cuadrados, en el Polígono Industrial de Tres Caminos en Puerto Real (Cádiz) y ha anunciado próximas aperturas en Córdoba, Valladolid, Burgos, Vitoria y Asturias.

La empresa también está dispuesta a aumentar los niveles de dotaciones para conseguir un rápido desarrollo de las divisiones Miquel Food Service (restauración organizada); Miquel Import&Export (detallistas, cadenas independientes) y franquicia Spar.

Casi la mitad de la facturación de Miquel Alimentació proviene del canal horeca. A pesar de la complicada coyuntura económica, el grupo ha cerrado los ocho primeros meses de 2009 en positivo, con un beneficio bruto de explotación de 29,5 millones de euros, un 5% más que en el mismo periodo del año anterior. Entre enero y agosto del mismo año, las ventas acumularon un descenso del 6% en volumen y del 5% en valor por la caída de los precios, lo que no ha impedido que el grupo haya aumentado su liquidez y haya mejorado la gestión de stocks al reducir su valor un 9%. La cadena achaca estos resultados al plan estratégico, basado en la mejora de su gestión en costes y activos, así como en el control de las pérdidas.

Además de Gros Mercat, Miquel Alimentación cuenta con 118 supermercados propios Suma y una red de franquiciados bajo las marcas Suma y Proxim. En 2009 incorporó 12 establecimientos a la primera y 22 a la segunda.

Makro España, nuevo modelo

La cadena mayorista Makro España ha sido elegida por su matriz, la alemana Metro Cash & Carry, para liderar un nuevo modelo de negocio, que será exportado a las distintas unidades del grupo en otros países.

El proyecto, que se encuentra en fase de implantación en el almacén de Makro en Bilbao, se ha convertido en el centro de la estrategia que será “ el futuro de la compañía”. Enfocado al sector de hostelería, la nueva estrategia podría alcanzar el 10% de la facturación de Makro en 2012. Su puesta en marcha se produce cuando la división española ha concluido las fases previas de análisis del entorno económico, de la competencia y de los clientes y también una vez finalizada la fase de diagnóstico.

El objetivo de Makro es “estar más cerca de los clientes y anticiparse a sus necesidades y exigencias”. Es por ello, que el nuevo modelo incluye el servicio de entrega de pedido al negocio del hostelero, una iniciativa que ya se empezó a prestar en 2009.

Otras de las claves del plan se centran en el reposicionamiento de la compañía hacia una gestión más directa y personal con las empresas-clientes; el crecimiento de su cartera de clientes; la potenciación de marcas líderes y reforzamiento del equipo comercial, concediendo mayor relevancia a la figura de los “gestores de clientes Makro”. Esta fuerza de ventas actualmente cuenta con más de 260 colaboradores.