DARetail. La actualidad del mundo del retail, la distribución comercial, los puntos de venta y las franquicias
DARetail. La actualidad del mundo del retail, la distribución comercial, los puntos de venta y las franquicias

La cadena, perteneciente al grupo francés Auchan (Alcampo), se comprometió en 2007 a inaugurar un establecimiento en el Parque Comercial Myo Gandía, promovido por el citado fondo, junto con la empresa española 3C Development.

El retraso de la apertura en la fecha prevista (noviembre de 2008), distorsionó la marcha del centro, que pensaba utilizar el supermercado(4.207 metros cuadrados) como locomotora del complejo.

El contrato establecía la permanencia de Sabeco en régimen de alquiler por un periodo de cinco años, equivalentes al pago de 2,5 millones de euros, la cantidad que ha reclamado el fondo americano en su demanda.

Ahora, el juez ha elevado la cifra, al estimar que “realmente ha existido incumplimiento del contrato inicial”. El espacio que iba a ocupar Sabeco fue dividido en dos locales, de los cuales sólo uno ha sido ocupado.

La cadena de supermercados ha anunciado que recurrirá la sentencia ante la Audiencia Provincial de Valencia.

El Parque Comercial Myo abrió sus puertas el 20 de noviembre de 2008, con una superficie comercial de 25.000 metros cuadrados . Su puesta en marcha supuso inversión de 52 millones de euros y la creación de 560 empleos

Si las previsiones se cumplen, antes de finales de año, Lugo podría albergar un establecimiento de la cadena en el Centro Comercial As Termas, que se convertirá en el segunda apertura de la enseña en la comunidad gallega, en los últimos meses después, de la puesta en marcha de una tienda, el pasado octubre, en La Coruña (Centro Comercial Dolce Vita).

En el conjunto de la región, éste su tercer, ya que Media Markt dispone de de otro local en Vigo, Pontevedra (Centro Comercial A Laxe). La nueva tienda ocupará una superficie de casi 2.500 m2 en el antiguo local de la portuguesa Hiper Planet, que cesó su actividad en As Termas en noviembre de 2009.

Aunque no han trascendido los detalles de la apertura, se estima que la plantilla podría alcanzar los 60 empleados.

Perteneciente a Media Saturn Holding GMBH, Media Markt entró en España en 1999 y actualmente cuenta 43 tiendas que ocupan una superficie de 123.836 metros cuadrados y dan trabajo a 5.747 personas. En Europa, la compañía gestiona 621 puntos de venta repartidos en 13 países.

Sus posiciones no varían. Sí lo hacen su poder total y su cuota de mercado. Frente a la actual política de guerra de precios que genera confusión y escasa diferenciación, las estrategias basadas en valores de calidad y confianza serán ganadoras en un futuro aún por definir.

A TENER EN CUENTA

•Dia es líder en el formato de supermercados de descuento, con una facturación de 3.400 millones de euros y una cuota del 9 %
•Lidl con un ritmo de crecimiento sostenido, copa el 3,9 % del segmento de descuento, descendiendo en dos décimas.
•Los cuatro primeros grupos de distribución alimentaria han pasado de controlar el 57,7 % en 2008 al 57,0 % en 2009.
•Los hipermercados de Carrefour descienden tres décimas para quedar con una cuota en valor de un 11 %.
•Mercadona por el contrario asciende desde el 20,6 % del año anterior al 21,0 % de 2009.
•Alcampo ha mejorado su participación pasando del 4,1 % en 2008, al 4,2% en 2009 en el conjunto de productos de gran consumo.
•Eroski mejora ventas y alcanza en valor un 4,5% de cuota, mientras su socio Caprabo pierde valor y se queda en el 2,2%.
•Consum, Ahorramás, Gadisa y Alimerka incrementan facturación y mejoran el porcentaje de hogares compradores.
•Consum, crece más que Mercadona en Valencia y alcanza un 1,9 % en valor; Ahorramás consigue un 1,4 % de cuota, Gadisa un 0,9 %, igual valor que el conseguido por Alimerka.

adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es

(Más información: Líderes en Retail. Disminuye la concentración y los medianos gana cuota)

El grupo Schwarz, propietario de los supermercados de descuento Lidl, desde la séptima a la quinta posición y su competidor Aldi, que avanza a la novena posición, confirman la tendencia de crecimiento de los formatos de descuento en Europa.

Wal-Mart, Carrefour, Metro, Tesco y Schwarz. Son los cinco líderes del retail en el mundo De origen americano el primero y cuatro europeos que, salvo en sus dos primeras posiciones, Wal-Mart y Carrefour, el resto sufren altibajos que les hacen subir y bajar de un año a otro. Así, en 2009, el grupo alemán Metro se sitúa como número tres desplazando al británico Tesco. La mayor sorpresa es la escalada al quinto lugar del ranking del grupo alemán Schwarz, propietario de las tiendas de descuento Lidl. Es el ascenso de los discounters. Al amparo de la crisis, sí. Y también de un nuevo consumidor cuyas demandas de calidad y servicio no están reñidas con su búsqueda de precio bajo.

La débil situación de la economía mundial desde hace dos años ha traido un cambio de comportramiento homogéneo en todos los países. El low cost en todas sus formas, es decir, practicado en aquellos grupos de cultura de descuento- sean los alemanes Lidl o Aldi, sean los hipermercados con formato francés- se ha extendido a todas aquellas fórmulas comerciales que, en aras de atraer a la debilitada demanda, han buscado trabajar con la variable precio como reclamo de fidelización. Una forma, estimable y en crecimiento, es aumentar la oferta de marca propia, válida para aquellos con tamaño suficiente como para negociar con sus proveedores la creación de un surtido de calidad bajo el paraguas de su propia imagen.

Sin duda, los ganadores, al menos en el último año, han sido los grupos en los que el precio bajo y costes mínimos formaban parte ya de su política comercial antes de iniciarse la actual coyuntura económica. Hablamos de los discounters alemanes, con Lidl – y su cabecera Schwarz – ganando cuota y territorio a empresas de buen hacer y rentabilidad asegurada

Dominio alimentario
Es también una casi norma ya en el retail mundial. Las empresas con actividad alimentaria dominan. De hecho, los cinco primeros grupos- Wal-Mart, Carrefour, Metro, Tesco y Schwarz- tienen en el gran consumo, con predominio de alimentación, su principal actividad si no es completa, desplazando al estadounidense The Home Dépot, especialista en bricolaje, con la mitad facturación hoy del número dos, Carrefour, a un digno séptimo puesto pero muy alejado de la privilegiada tercera posición de antaño.

Así, más de la mitad de las compañías que forman el ranking de los 250 retailers en el mundo por facturación del Estudio Global Powers of Retailing que elabora la consultora Deloitte, realizan su actividad principal con formatos en autoservicio y venta de productos de alimentación y gran consumo, sean supermercados, hipermercados, discounters o cash. Los especialistas, algunos compañías globales de la fuerza numérica y en expansión mundial de Ikea, Mediamarkt o Inditex, tienen que conformarse, a pesar de su liderazgo sectorial, con posiciones en facturación muy alejadas de los gigantes del consumo en el hogar.

Wal Mart, la fuerza del líder
Primer retailer mundial, primera compañía hoy de Estados Unidos, su cuna, Wal-Mart es todo un referente. Sam Walton, el fundador, comenzaría a establecer las bases de este imperio a finales de los años cuarenta del pasado siglo, cuando apenas regentaba una pequeña tienda en Newport, Arkansas, en la que comenzaría a trabajar con márgenes reducidos para favorecer los precios a su clientela.

Menos de dos décadas después, en 1962, abre su primer Wal-Mart también en Arkansas con una filosofía revolucionaria en América. Precios de descuento gracias a una política de márgenes también reducidos, amplio surtido y una especial política de recursos humanos. Junto a reinvertir los beneficios en la expansión de forma que quince años después tenía casi tres centenares de tiendas y más de 22.000 empleados.

Walton era un hombre sobrio, austero en su vestimenta y en todos sus signos externos, coche, casa, a pesar de haber conseguido un imperio económico que sitúa hoy a sus herederos en quinta posición entre las fortunas más importantes de Estados Unidos. Casi veinte años después de su fallecimiento en 1992, sigue siendo objeto de veneración por los empleados del primer retailer del mundo. También por los ciudadanos norteamericanos. No en vano Wal-Mart,con una cifra de negocio de 408.214 millones de dólares (302.321 millones de euros) y un beneficio neto de 14.335 millones de dólares (10.614 millones de euros), ocupa hoy el primer puesto entre las empresas de Estados Unidos. Por encima de la petrolera ExxonMobil (284.654 millones de dólares/210.760 millones de euros de facturación y un beneficio de 19.280 millones de dólares/14.275 millones de euros), a la que solo ha permitido un año de ocupar el casillero.

Necesaria internacionalización
Wal-Mart ha empezado el año 2010 anunciando un beneficio neto en alza en un 9,9% en el primer trimestre, hasta 3.320 millones de dólares. Las ventas, por su parte, se incrementaron un 6%, hasta 99.100 millones de dólares. El resultado es mejor de lo esperado. Sin embargo, no son tan favorables en su mercado doméstico, maduro y con problemas de demanda interna. Todo lo contrario que los resultados de la compañía en China, México y Canadá, con un 8,9 % de crecimiento en el primer trimestre de 2010, frente a la caída de un 1,4 % en las ventas de los establecimientos en Estados Unidos.

Estas premisas avalan la apuesta anunciada por Mike Duke, presidente y consejero delegado de la compañía por la expansión fuera de Estados Unidos. Así, el grupo prevé la creación de 500.000 puestos de trabajo en los diferentes países en los que opera y en alguno más en el que acaba de entrar, como es el caso de Colombia. Medio millón de personas que se sumarían a los 2,1 millones de trabajadores que tienen en el mundo, 1,4 millones en Estados Unidos. Wal-Mart es el mayor empleador privado de Estados Unidos, al igual que en México y uno de los más importantes de Canadá. Está presente, además, en Argentina, Brasil, Chile, China, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, India, Japón, Nicaragua y el Reino Unido. No suficiente. Su cifra de negocio internacional apenas supone un 25 % de todas las ventas.

Carrefour y Metro, los números dos y tres
El líder del retail en Francia y en Europa ocupa el segundo lugar en el ranking mundial. Bien seguido del grupo alemán Metro que recupera la posición perdida un año antes a favor del británico Tesco.

La crisis mundial ha tenido efectos negativos en todos ellos. En el caso de Carrefour, los comportamientos de los distintos países- bien en América Latina, mal el mercado interno y mal también España, un negocio con tradición de magnífica aportación a las cifras globales, ha dejado lastradas sus cuentas más allá de lo que hubiera sido previsible. Así, en 2008, su mercado doméstico registró el peor comportamiento compensado, en Europa, por los resultados de españa, Portugal y Rumanía, lo que le permitieron cerrar el año con unas ventas globales crecientes en un 5,9% hasta los 87.000 millones de euros y en un 0,3% el beneficio operativo hasta 3.300 millones de euros (no así el beneficio neto con un descenso cercano al 48% hasta los 1.270 millones de euros (2.300 millones de euros en 2007).

Un año después, en 2009, la cifra de negocios fue de 96.200 millones de euros, un 0,9% más que el año anterior. Las ventas bajaron un 2,5% en Europa (sin contar Francia, con caída de un 2,7 %). Bajadas en todos los formatos, con un 2,5 % en hipermercados y hasta un 7,3 % en supermercados. Por su parte, el beneficio neto, que no llegó a los 327 millones de euros, acusó una bajada del 74,2 % “por el impacto negativo de 1.072 millones de elementos extraordinarios y cargas de reestructuración” según informaciones de la empresa.

Por su parte el grupo Metro, número tres mundial, con actividad en el negocio alimentario mayorista a través de su cadena de cash & carry Makro, en el detallista con los supermercados Real y Extra y también en el retail especialista – Mediamarkt-Saturn y de grandes almacenes Kaufkof, busca hoy también la reestructuración de algunos de sus formatos y la mayor expansión internacional.

El grupo, que cuenta con más de 2.200 establecimientos en 32 países de Europa, Asia y África, ha visto caer en 2009 su cifra de negocios un 3,6% para situarse en 65.500 mill de euros (68.000 millones de euros en 2008). Esta regresión se produce por los efectos del cambio en monedas locales en los mercados de los países del Este donde el negocio de Metro ha descendido un 12,8 % para situarse en los 15.800 millones de euros. Por el contrario, en Alemania el grupo acusó una ligera bajada en su actividad de un 0,6 % dejando la cifra de ventas en 20.900 millones de euros. El grupo abrirá en fechas próximas su primer centro especialista en electrónica de consumo Mediamarkt, mediante una sociedad de riesgo compartido con Foxconn Technology. Los planes pasan por contar con un centenar antes de cinco años.

Tesco capea el temporal
“Hemos capeado bien el temporal de la crisis”, afirmaba Terry Leahy, consejero delegado de Tesco en la presentación de resultados 2009 de la compañía británica “Nuestra posición en los mercados internacionales y no alimentarios ha permitido que crezcamos en un momento difícil y que nuestra recuperación sea más fuerte que la de otras compañías”.

Con 4.300 establecimientos en 14 países, el retailer número cuatro mundial, el británico Tesco, obtuvo crecimiento en ventas y beneficios en su ejercicio fiscal 2009. La cifra de negocio creció un 5,6 % hasta los 56.900 millones de libras, mientras que los resultados se situaron en 2.300 millones de libras muy por encima de los 2.100 millones del ejercicio anterior. El incremento de casi un 9% en sus resultados se debe a su expansión en Asia y el buen comportamiento de su división financiera.

Si la cadena es hace años un ejemplo de modelo de retail rentable, sus directivos no pueden evitar algunas advertencias de sus principales inversores. Así, reclamarán un recorte de los sueldos de los directivos de la compañía en la próxima junta anual de accionistas que se celebrará el mes que viene en Londres, informa el diario “The Guardian”.

CTW Investment Group, uno de sus principales inversores en Estados Unidos, ha dirigido una carta abierta a los accionistas pidiéndoles que voten por un recorte de sueldos de los directivos de la compañía petición a la que se ha sumado RiskMetrics y Manifest, que asesoran a fondos de pensiones sobre sus carteras. Los actuales y elevados sueldos, dicen, no se corresponden con los resultados, refiriéndose a Tim Mason, vicepresidente de la compañía y
responsable de su joven cadena de supermercados en Estados Unidos, Fresh & Easy, que ha registrado pérdidas de 197 millones de euros y al propio presidente Ferry Leía que anunció en fecha reciente su intención de jubilarse a principios de 2011.

En concreto, Mason recibió el pasado año un total de 5,15 millones de euros y Leía, 6,2 millones de euros, así como derechos de opción sobre acciones valorados en 2,75 y 2,63 millones de euros, respectivamente, y entre los dos acumularon 4,79 millones de euros en incentivos a largo plazo.

Tesco, cuarto retailer mundial

País de origen: Reino Unido
Creación: Londres 1919, por Jack Cohen
Sector de actividad: Supermercados/hipermercados
Países en los que opera: 14
Ventas 2009 (grupo): 56.900 millones libras
Resultado neto 2009: 2.300 millones libras
Evolución ventas retail 2003-2009: + 12 %
• 472.000 empleados en el mundo
• 287.669 empleados en el Reino Unido
Nº establecimientos: 4.811 (2.482 en Reino Unido)
Formatos de tiendas
• 190 Extra (todo bajo mismo techo)
• 455 Superstore (compra mensual)
• 181 Metro (compra semanal)
• 1.130 Express (compra básica día)
• 190 Extra
• 13 Homeplus
• 513 OneStop
www.tesco.com
Productos diferenciados para cada segmento:
• Tesco Finest (mejor calidad)
• Tesco Value (mejor precio)
• Tesco Kids
• Tesco Fair Trade (comercio justo)

A TENER EN CUENTA

El número uno, Wal-Mart, multiplica por tres el tamaño de su más directo competidor, el grupo francés Carrefour.

Cinco grupos de origen americano y cinco europeos, figuran en cabeza de los 250 primeros retailers en el mundo.

Entre los grupos de origen estadounidense, además del gigante Wal-Mart, figuran el grupo alimentario The Kroger (puesto número 6), el especialista en bricolage The Home Depot (7), el mayorista Costco Wholesale (8) y el discounter Target Corp (10)

De las compañías europeas mejor situadas, tres son de origen alemán (Metro AG, Schwartz y Aldi, ocupando los puestos 3,5 y 9), todos ascendiendo posiciones. Francia sitúa un solo grupo, Carrefour, en el número dos y el grupo británico Tesco desciende un peldaño, desde el tercero al cuarto puesto.

El ascenso del grupo alemán Schwarz, propietario de los supermercados de descuento Lidl, desde la séptima a la quinta posición y del también alemán y competidor Aldi, que avanza a la novena posición, confirman la tendencia de crecimiento de los formatos de descuento en Europa.

Entre los diez primeros grupos mundiales controlan el 30 % de la facturación global de los 250 líderes. Los negocios con base alimentaria dominan nueve de cada diez compañías de los líderes del retail en el mundo. Ocupan también las seis primeras posiciones del ranking mundial.

Mercadona, El Corte Inglés, Inditex y Grupo Eroski son los únicos retailers españoles que figuran entre los cien líderes en el mundo.

Mercadona y El Corte Inglés consolidan su posición entre los 50 líderes. Mercadona gana puestos (del 46 al 38) y El Corte Inglés retrocede uno (del 40 al 41). Inditex da un salto importante (del 65 al 54) y mayor aún el Grupo Eroski, que pasa del puesto 90 al 76.

Alicia Davara
adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es

La alarma ha vuelto a saltar. ¿Planea Wal-Mart entrar en España? No es descartable. La debilidad de las ventas del retail, la escasa diferenciación entre enseñas o la nueva normativa comercial europea son oportunidades para una compañía del tamaño del líder mundial. Oportunidad es también el terreno abonado para los discounters muy en línea con la política del líder mundial centrada en surtido, proximidad, precio y valor añadido. Cuatro valores en alza para el consumidor español.

De llegar ¿lo haría solo o en compañía de otros? Mejor, con tamaño. En la mente de muchos está algún retailer con grandes analogías, en servicio y precio, con el gigante estadounidense. Pero, atención, recordemos su anterior entrada en el Reino Unido o en Alemania, en ambos casos con segundos o terceros espadas. En España, grupos o filiales de mediano tamaño, buen posicionamiento en tiendas, regiones y resultados u otros con una maquillada o delicada situación financiera podrían entrar en juego.

Queda la hipótesis contraria. Wal-Mart no vendrá, el momento pasó. La frustrada experiencia alemana o la venta de su filial logística Gazeley con almacenes en Zaragoza y Madrid avalan esta teoría. En todo caso, lo haría con su canal electrónico, acelerado con el nombramiento de Eduardo Castro-Wright como presidente y CEO de Global.com y Global Sourcing. Atención de nuevo. Apoyar el negocio digital con la tienda física es hoy la estrategia ganadora.

Una mayor expansión de Wal- Mart en Europa supone algo más que un nuevo competidor. Por tamaño y por filosofía. Después de cuatro décadas de modelo francés, con el hipermercado vencedor, ó de modelo alemán, con su agresivo hard discount, otros formatos de hiper-super o especialistas, combinando precio bajo y servicio, podrían transfor­mar un paisaje comercial dominado por fórmulas continentales. Valga el ejemplo de la reciente tienda en Londres del también estadounidense Best Buy, primera de una lista de otras cien que el número uno mundial del mercado de electrodomésticos prevé abrir en el viejo continente. O los de Abercrombie & Fitch y Forever 21 que estarán en Madrid y Barcelona en 2011.

No olvidemos, se llevan los nuevos valores. El debate está abierto. ¿Usted que opina?

•adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es

(Nos interesa su opinión. Puede dejar sus comentarios e informaciones en este foro o votar en nuestra Encuesta web)

Las dos compañías han decidido dar el salto a España, donde todavía no tienen presencia y las dos iniciarán su aventura ibérica en las principales ciudades del país, Madrid y Barcelona. Su desembarco aumentará la competencia entre los grandes grupos del sector, liderados por Inditex, Mango o H&M, aunque la oferta de las americanas será algo diferente.

Abercrombie & Fitch abrirá su primer establecimiento el próximo año en la capital, en un antiguo palacete, de una de las zonas más exclusivas. Su expansión también se materializará en la apertura de dos locales de su filial Hollister, dedicada a moda joven, este mismo año, en dos centros comerciales, Xanadú, en Madrid y La Maquinista, en Barcelona.

No obstante, la previsiones de Abercrombie para Hollister van más allá, alrededor de 30 locales en todo el mundo en los próximos meses. Actualmente, la enseña también está presente en Canadá, Reino Unido, Alemania e Italia, con un total de 507 tiendas, mientras que su matriz dispone de 341.

Por su parte, los planes de Forever 21 son entrar en España en 2011, en grandes zonas urbanas de Madrid y Barcelona (previsiblemente en Gran Vía y Paseo de Gracia). España será la primera escala de su expansión europea.

La firma, que nació en Los Ángeles hace 26 años, está presente ya en Oriente Medio y Asia, operando en países como Japón, Corea del Sur, Tailandia, Arabia Saudí, Kuwait y Emiratos Árabes. Si se cumplen las previsiones, este año cerrará ejercicio con una facturación de 3.000 millones de dólares (2.349 millones de euros), el doble de la obtenida hace cinco años.

La mayoría de los actores del retail en España recordarán el año 2009 como aquel en el que la crisis económica mostró su peor cara. Las empresas tuvieron que ajustar sus estrategias, políticas comerciales y planes de expansión a la ya largo tiempo debilitada demanda. Casi todas arrastraban el lastre del año anterior, en el que quién más quién menos superó el examen a duras penas.

Las nuevas estrategias surgidas en los dos últimos años, en food y en non food, acabaron girando casi todas en torno al factor precio. El low cost, el discount y otras políticas comerciales practicadas tan solo por unos pocos grupos con filosofía de precio bajo, se impuso en el resto, en medio de otros ajustes en la calidad y/o el servicio, sin dar tiempo siquiera a meditar algunos pasos puntuales que a medio plazo podrían ser desfavorables.

Al amparo del precio lo más bajo posible, Mercadona iniciaría el camino el año anterior, al anunciar el cambio de rumbo. Lineales con productos solamente que aporten valor al consumidor. Y aportar valor en momentos de crisis como la actual se traduce en evitar costes suplementarios, por mínimos que sean, que encarezcan el producto. Es, dice Juan Roig, “la lucha por el céntimo”. Un cambio de rumbo que en el sucursalista líder fue más allá de la pura negociación con proveedores. La eliminación de sus lineales de cerca de mil referencias de fabricantes líderes que no aportan valor, sustituyendo los productos por Marcas Propias, traería la primera “desestabilización” entre el poder de industria y distribución, proveedores líderes-distribuidores líderes. Trajo también una reacción en los competidores que iniciaron una ya conocida como “guerra de precios” en la que promociones, ofertas, campañas, se van sucediendo.

El Corte Inglés, mirar al futuro

La reducción del consumo no respeta ni a las compañías de gran tamaño. A pesar de haber recibido en el último año 660 millones de visitas a sus establecimientos, el líder en facturación y líder absoluto en valoración e imagen , el Grupo El Corte Inglés acusó en sus cifras del ejercicio último conocido, cerrado en febrero de 2009, la drástica caída de la demanda en España. Sus ingresos se vieron mermados en un 3,5 % quedando en 17.362 millones de euros. Su beneficio neto sufrió más, hasta descender en un 47 % y situarse en los 382 millones de euros y hasta un 17,5 % bajó el beneficio bruto de explotación, con una cifra final de 1.094 millones de euros.

Todas las divisiones del grupo acusaron la caída. Los grandes almacenes facturaron 9.667,26 millones de euros, un 4,6 % menos que un año atrás, mientras que los hipermercados Hipercor vendieron por 3.088,67 %, un 7,7 % menos que en 2008. Viajes El Corte Inglés (2.306,01 millones de euros, un 2,8 % más) Supermercados Supercor ( 407,73 millones de euros con un 1,2 % de incremento) y Bricor (con un crecimiento de un 39 % para alcanzar los 48,41 millones de euros) fueron los segmentos de mejor comportamiento. No obstante, el grupo realizó la mayor inversión conocida en su historia. Un total de 1.827 millones de euros.

A falta de conocer los resultados de su ejercicio cerrado en febrero de este año 2010, todo indica que el grupo acusará de nuevo el descenso en ventas, estimado en un 6 % menos. Ello no impide que las estrategias de la primera compañía del retail en España continúen sus nuevos caminos en paralelo a sus también nuevos ejecutivos. Como son José María Folache, ex director general Comercial y de Marketing del grupo Carrefour; José Ignacio Caballero, incorporado a la plantilla desde la dirección general de Coca Cola Gestión se suman a Borja de la Cierva, ex director Financiero de Inditex, grupo del que también procede Diego Copado, su ya antiguo director de Comunicación, incorporados al grupo dos años atrás. Junto a Dimas Gimeno, sobrino discreto del presidente, Isidoro Álvarez, que, incorporado desde Portugal completa su formación por los distintos departamentos de la empresa, un hecho que le asigna ya un buen lugar en el no muy lejano relevo generacional.

Mercadona, un buen segundo
Ocupa la segunda posición del Ranking del Retail en España desde hace cuatro años. Se la arrebató a Carrefour, en tercer lugar hoy y con escasas posibilidades de recuperarla, dada la cada vez mayor distancia numérica entre ellos. Mercadona, monoformato y con cultura homogénea desde su creación hace más de dos décadas, salvó el ejercicio 2009 gracias a su nueva política de control de costes y márgenes, consiguiendo una facturación de 15.505 millones de euros, un uno por ciento más que los 15.379 millones de euros del ejercicio anterior. La cadena creció en conceptos tales como los “kililitros” (un 8 % el volumen vendido, al pasar de los 7.400 millones de “kililitros” de 2008, a los 8.000 de este ejercicio) o en los tickets por tienda y día, un 3 % superiores en 2008
Todo ello, a costa de los beneficios que cayeron un 16%, hasta los 270 millones de euros frente a los 320 millones de euros de 2008 y descendió en lo que denominan “carro menú” más económico para sus clientes. Un carro menú que ha bajado en su importa un 10 % hasta suponer, según sus cálculos, un ahorro de 60 euros al mes para una familia media que realice todas sus compras en la cadena.

Es lo que Roig llama la “lucha por el céntimo”, el ahorro de un céntimo por cada producto que comercializa. Una política basada en el control exhaustivo de costes. Desde transportes, con control de los procesos, cajas, palets, al diseño de los envases (aceite en botellas cuadradas, especias en plástico…) o la reducción y eliminación total de las barquetas en frescos. Estas medidas permiten reducir el espacio en los camiones y evitar tirar dinero “el aire que hay entre botellas en las cajas y en el transporte tenía un coste, céntimos que se tiraban por las alcantarillas”. El resultado no puede ser más favorable, estimando Roig que casi 1.100 de los 1.500 millones de euros ahorrados pertenecían a esos costes-céntimos- que se tiraban por la alcantarilla.

Carrefour sigue la vía del super
El número tres en España, el grupo de origen francés Carrefour, no ha tenido un buen año tampoco. Sus agresivas campañas de precios bajos, junto a la madurez del formato hipermercado, su primer generador de ingresos, dieron con las ventas a la baja en un 5,8 % en su conjunto, porcentaje que se eleva a un 7 % ºen términos comparables. Las ventas después de esta caída se situaron en 14.296 millones de euros. En la división de hipermercados las ventas cayeron hasta los 8.860 millones de euros, un 8,2 % menos en términos absolutos que en 2008. Por su parte, las ventas del segmento supermercados alcanzaron los 757 millones de euros con un descenso del 1,2 % en valores absolutos y un 6,4 % en valor comparable. Por su parte, los supermercados de descuento del grupo retrocedieron un 1,6 %, tanto en valores absolutos como comparables, para quedarse en unos ingresos de 3.692 millones de euros. Esta caída de la facturación en España ha supuesto para el grupo incrementar el descenso del conjunto de Europa (- 5,4 %) lastrado también por el descenso de la compañía en Francia, su mercado doméstico (-2,8%.

Carrefour se enfrenta en la actualidad a la actual situación económica con un cambio de estrategia en sus formatos. Así, la fórmula Market, ya implantada en otros países del Grupo como Francia, Bélgica, Italia, Rumania, Malasia y Thailandia.

Carrefour Market, que sustituye l modelo Express, supone la evolución hacia un supermercado más cercano, moderno, cálido y cómodo, sin cambiar el modelo comercial. Se trata de centrar su actividad en el segmento de supermercados en una sola marca, Carrefour en el que el modelo Market se aplicará a los supermercados más grandes, entre 800 m2 y 2.000 m2. Por su parte, los centros urbanos de 250 a 700 m2, que funcionaban con el nombre de City, pasan a denominarse Carrefour Express.

El grupo busca crecer en el segmento de supermercados. Para ello, la adquisición de puntos de venta de otras empresas se sigue materializando. Por un lado, el grupo adquirió en Madrid cinco establecimientos a la cadena Supermercados Madrid (tres de ellos en la capital y el resto en Coslada y Algete), que elevarán la red hasta los 107 puntos de venta en toda España. Por su parte, Carrefour City ha adoptado el modelo de franquicia para entrar en la Comunidad Valenciana, después de su éxito en la Comunidad de Madrid, donde ya operan 11 puntos de venta de la cadena, que también está preparando el inicio de su actividad en Cataluña.

En paralelo, la filial española de Carrefour Property , división inmobiliaria del grupo, contempla un desembolso de 350 millones de euros en los próximos tres años. En concreto, y en su primera fase, el plan promueve más de 350.000 metros cuadrados de SBA (Superficie Bruta Alquilable) en 20 proyectos distribuidos por todo el país, de los que 14 son ampliaciones y seis nuevos centros, en los que Carrefour actuará como locomotora.

Entre las promociones, que Carrefour Property ya ha realizado en nuestro país, destacan las efectuadas en los centros comerciales de Las Glorias (Barcelona), Meridiano (Tenerife), La Gavia (Madrid), La Rosaleda (Málaga) o Gran Turia (Valencia.

La división pondrá en marcha 10 supermercados Carrefour Market en 2010 y en 2011 llevará a cabo la ampliación de Los Barrios (Cádiz)), San Fernando (Madrid) o Cabrera de Mar (Barcelona). Carrefour Property España alcanzó una facturación superior a los 230 millones de euros. La sociedad, que dispone de 1,9 millones de metros cuadrados de SBA y 110 centros, lidera el mercado inmobiliario comercial con una cartera de más de 3.000 millones de euros.

Sus últimos resultados conocidos, los del primer trimestre de 2010, son una vez más de retroceso. Un 1,2 % negativo en vetas respecto al mismo periodo del año anterior. Sus 3.321 millones de euros suponen una caída en ventas general para todos los formatos, pero más acusada en supermercados – 4,4 %- y en las tiendas de descuento, cuya facturación cayó un 2,3 %. El sector de hipermercados esta vez fue el de mejor trayectoria, con una caída ligera de un 1,6 %.

Eroski, estrategia de crisis
Así parecen enfocarse las acciones, múltiples, para adaptar su empresa a la realidad del momento. Muchos han sido los movimientos de Eroski en este sentido en el último año. El grupo consiguió en 2009 reducir sus gastos operativos en 105 millones, gracias a una estrategia que se ha centrado en siete áreas de negocio ( distribución, arrendamientos, mantenimiento, energía, generales, publicidad y limpieza), que han sido revisadas para ajustar su actividad a los cambios del mercado y aumentar su eficiencia.

Las reducciones más significativas se han obtenido en tres de ellas, distribución, arrendamientos y gastos generales, que han logrado un ahorro conjunto de 39 millones de euros. Al margen de estas acciones, Eroski continúa su plan de desinversiones, que el año pasado se saldó con la venta de un portfolio de trece supermercados, que sumaron 86 millones de euros. En este proceso y con anterioridad, también se ha producido la venta de seis establecimientos a Sabeco; la enajenación de cinco centros ubicado en la región madrileña a Supermercados Hiber y la operación de sale and leaseback (venta y posterior alquiler) de la plataforma logística del grupo en Zaragoza, entre otros movimientos. A 150 millones de euros asciende la cantidad Eroski ha ingresado por su última desinversión, la venta de 12 hipermercados al fondo European Property Investors Special Opportunities (Episo).

Proximidad y descuento para todos
Las dos variables estratégicas que en la actualidad todos los distribuidores buscan liderar. Los formatos de proximidad, con el supermercado urbano a la cabeza, son la estrella del detallismo de hoy. Todas las acciones de compañías antaño monoformato o en gran superficie de periferia van orientadas a poseer una mayor presencia de la venta en autoservicio de centro ciudad. Los formatos Express y de conveniencia están ya en la estrategia de empresas como Carrefour, o Alcampo, o El Corte Inglés, tradicionalmente practicando el comercio de alimentación en mayores superficies.

El precio, por su parte, se ha convertido en la política a seguir para todos. Pero son los discounters auténticos, Dia, Lidl, Aldi, los grandes beneficiados en la actual coyuntura económica. Su know how en política de precios y márgenes bajos y en Marca Propia, variables de elección mayor en el momento actual por el consumidor, les ha permitido en menos de dos años crecer en cuota de mercado, escalar posiciones en el Top Retail. Sin apenas modificar su estrategia, o modificándola a contracorriente, es decir, y como es el caso de Lidl, introduciendo en su surtido marcas de fabricantes líderes “expulsados” de los lineales de algunas grandes cadenas de supermercados.

Dia. Reconversión de tiendas
El líder del formato de supermercados de descuento es el Grupo Día, cadena perteneciente al Grupo Carrefour que en 2009 facturó 3.400 millones de euros con un recorte del 11,8 % en su beneficio neto para situarlo en 151,9 millones de euros.

Los resultados de explotación se han visto afectados por la misma tendencia y han caído un 7,4%, hasta los 115,3 millones de euros, mientras que las ventas netas han alcanzado 4.120 millones de euros, lo que representa un descenso del 1,8% frente al año anterior. No obstante, en unidades de producto la facturación creció un 1,6%.

Durante el pasado ejercicio Dia ha continuado el proceso de reconversión de sus tiendas a los formatos Dia Market y Dia Maxi, de forma que ya cuenta con más de 1.120 puntos de venta bajo estas dos enseñas. El objetivo para 2010 es llegar a los 1.012 establecimientos Dia Market (250 franquiciados) y 492 Dia Maxi.

La cadena, que opera en nuestro país con 1.929 supermercados propios y 886 a través de franquicias y cuenta con más de 12,5 millones de clientes y 20.879 empleados. A nivel internacional, el grupo logró unas ventas brutas de más de 10.515 millones de euros, un 0,7% más que en 2008 a tipo de cambio constante, aunque a tipo de cambio corriente esta cifra supone un decrecimiento del 0,4%. Presente en España, Portugal, Francia, Turquía, Argentina, Brasil y China, Dia dispone de más de 6.475 puntos de venta, 46 plataformas logísticas y una plantilla de 52.165 empleados.

Lidl, al amparo del precio bajo
Qué mejor estrategia para un retailer que la preferida por el consumidor actual- supermercado de proximidad y descuento, si, además, forma parte de la filosofía original. En Lidl, del grupo alemán Schwarz, combinar precios y márgenes bajos con el menor coste posible está en su propio ADN. Ello le ha llevado a ser el grupo europeo que más crece, junto con su competidor Aldi, en los dos últimos años.

En el caso de España, Lidl se ha hecho ya con un 4 % del segmento de supermercado descuento, superdescuento aquí, hard discount en su primera denominación. Con unas ventas de 2.000 millones de euros en 2009, la escalada del grupo ha sido meditada pero constante desde su llegada en 1994, hasta haber superado en la actualidad las 500 tiendas en toda la geografía, después de la largamente esperada entrada en el mercado canario. España se ha situado en el cuarto mercado de la filial, detrás de Alemania, Francia y Reino Unido y al mismo nivel que Italia.

En los dos últimos años se ha convertido en casi una excepción. Crecimiento de un 11,3 % en 2008 para situarse en 2.051 millones de euros con un beneficio de 15,7 millones de euros y de un 9,1 % en 2009 (ejercicio cerrado el 28 de febrero de 2010) y unas ventas de 2.237,9 millones de euros. Sin embargo sus beneficios crecían nada menos que un 35 %, cifra extraordinaria aún en momentos de florecimiento económico, dejando para el grupo 21,34 millones de euros. Lidl conseguía estos extraordinarios resultados por distintas vías. En primer lugar, por su política mantenida de aperturas. Lejos de frenar su expansión, el grupo continuó en 2009 con sus planes previstos poniendo en marcha hasta 28 unidades nuevas y la adquisición de siete tiendas, repartidas entre Andalucía, Cuenca y Cantabria) a su competidora DIA, que le aportaron más de 6.000 metros cuadrados de sala comercial. Ya en 2010 llegaría la tan anhelada y esperada entrada en Canarias, con nada menos que doce aperturas en un corto espacio de tiempo y el establecimiento número quinientos, dos grandes hitos para la empresa. Por otra parte, al beneficio añadido de su actividad principal, discounter, con política de costes lo más bajo posibles para conseguir los mejores precios posibles y su buen tratamiento de su política de marca propia, se añadió en este tiempo la entrada en sus lineales de algunas de las marcas líderes de la fabricación- Danone, Campofrío, Calvo,…- aprovechando el hueco dejado en la oferta de Mercadona y su drástica revisión de marcas de finales de 2008.

Cuestión de cuotas
Las fluctuaciones de la demanda hacia los formatos de proximidad y precio bajo por un lado, hacia las puntuales promociones presentadas por la oferta de otro, consiguen que el grado de poder de las principales enseñas, medido en el control del mercado, sea variable.

Así, en 2009, la fuerza de los cuatro primeros grupos de distribución alimentaria han pasado de controlar el 57,7 % en 2008 al 57,0 % en 2009. De estos cuatro grupos, Mercadona, Hiper Carrefour, Dia y Super G. Eroski, solo dos han crecido en cuota en valor (Mercadona y Eroski-supers. Son datos del estudio “La distribución en tiempos difíciles: reacciones y resultados”realizado por Kantar Worldpanel, que revela asimismo como las dos principales enseñas del canal discount, Dia y Lidl, han perdido cuota durante el último año, hasta situarse en el 9,0% (9,6 % en 2008) y 3,9% 4,1 % en 2008) , respectivamente. Desciende también los hipermercados de Carrefour en tres décimas para quedar con una cuota en valor de un 11 %. Mercadona por el contrario asciende desde el 20,6 % del año anterior al 21,0 % de 2009.

Día ha conseguido mantener la fidelidad de los compradores, gracias al aumento de ventas del formato Maxi Día (+1,7%), mientras que el discounter alemán Lidl ha mejorado el ratio de hogares, que alcanza casi al 50% (47,3%), mediante su estrategia de comunicar precio y calidad, aunque ha perdido frecuencia.

En el segmento de hipermercados, tan solo Alcampo ha mejorado su participación (del 4,1 % en 2008 al 4,2% en 2009). La implantación del modelo “discount en el hiper” le ha reportado un mayor número de hogares compradores (quedan en un 26,8%) y más visitas por clientes (alcanza el 14,9%).

Carrefour y Eroski, por el contrario, reducen su participación en valor quedando en un 11% y un 3%, respectivamente. El grupo galo ha aumentado el porcentaje de hogares clientes hasta el 55,4% , mientras que la empresa vasca mantiene el número de compradores en un 22,1%, pero las promociones de ambos no aportan ni frecuencia ni aumento del ticket medio.

En el canal supermercado, los grandes grupos, inmersos todavía en los procesos de cambio iniciados en 2009, pierden clientes, mientras que las cadenas regionales muestran un crecimiento sólido.

Eroski mejora ventas y alcanza en valor un 4,5% de cuota, pero su socio Caprabo pierde valor y se queda en el 2,2%, aunque ambos ganan frecuencia de compra. Simply Market, en fase de reconversión de la antigua Sabeco y Carrefour Express, también en transformación, descienden su cuota al 1,4% y al 0,7%, respectivamente, aunque mejoran fidelidad.

Por lo que respecta a las cadenas locales, en 2009 se han defendido bien en sus territorios. Así, Consum, Ahorramás, Gadisa y Alimerka incrementan facturación y mejoran el porcentaje de hogares compradores. En el caso de Consum, crece ante Mercadona en Valencia y alcanza un 1,9 % en valor; Ahorramás consigue un 1,4 % de cuota, Gadisa un 0,9 %, misma cuota que la alcanzada por Alimerka.

Guerra de precios
¿ Qué está pasando ? Se preguntaba José Ignacio Caballero, de El Corte Inglés, durante su intervención en la Jornada de Empresarios de Alimentación y Bebidas organizada en el pasado mes de mayo en Barcelona. Caballero aboga por un pacto entre industria y distribución. “El precio, dijo, que sin duda es un factor hoy casi dominante, tiene que situarse en su justa medida y no ser el condicionante exclusivo de la actividad de la Distribución. La búsqueda de nuevos caminos y de entendimiento entre proveedores y distribuidores es un esquema obligado para salir de la situación en la que estamos”
Los profesionales de la industria del retail conocen bien lo que está pasando. Las cuentas de resultados de 2009 no dejan lugar a dudas. Salvo las empresas de discount según el modelo alemán- Lidl, Aldi- y los retailers con buena posición en los mercados internacionales- Inditex, Mango- el resto, y salvo alguna excepción, vieron descender sus cifras, de ventas, de beneficios a niveles difícilmente soportables durante varios ejercicios. Reajustes de tiendas, cierres incluidos de las menos operativas, remodelaciones y adaptaciones de los modelos antiguos, se suceden en las empresas en busca de incentivar a la clientela, por un lado, y de adaptar modelos obsoletos por otro.

Consumidores exigentes marcarán el futuro
En este sentido, la proximidad y el descuento son las variables estratégicas dominantes hoy a las que se añade los nuevos hábitos y exigencias del consumidor. Precio, sí. También calidad, y servicio junto a proximidad, y oferta de marcas propias y de marcas líderes, horarios amplios, venta electrónica y tiendas en las que se pueda interactuar. Y más. ¿Todo ello en un momento de debilidad económica?
La crisis existe, nadie lo duda. Las tendencias que ya están aquí venían adelantándose hace años, aunque no parecieran ser muy probables. Según avanza el tiempo, la gran mayoría de profesionales del sector coinciden en que en el futuro, nada será como antes. La adaptación a un consumidor que añade a su débil hoy poder adquisitivo, las posibilidades de control de la cadena de suministro que le ofrecen las modernas herramientas existentes en la actualidad, podría traer un retail futuro en el que los formatos sean totalmente diferentes. Y los operadores también.

Un futuro en el que frente a la escasa o nula diferenciación entre enseñas provocada por un exceso de ofertas de precio bajo y acciones promocionales, los operadores trabajando en fomentar valores de calidad y confianza serán los ganadores. En cualquier canal, incluido el electrónico.

A TENER EN CUENTA

•Dia es líder en el formato de supermercados de descuento, con una facturación de 3.400 millones de euros y una cuota del 9 %
•Lidl con un ritmo de crecimiento sostenido, copa el 3,9 % del segmento de descuento, descendiendo en dos décimas.
•Los cuatro primeros grupos de distribución alimentaria han pasado de controlar el 57,7 % en 2008 al 57,0 % en 2009.
•Los hipermercados de Carrefour descienden tres décimas para quedar con una cuota en valor de un 11 %.
•Mercadona por el contrario asciende desde el 20,6 % del año anterior al 21,0 % de 2009.
•Alcampo ha mejorado su participación pasando del 4,1 % en 2008, al 4,2% en 2009 en el conjunto de productos de gran consumo.
•Eroski mejora ventas y alcanza en valor un 4,5% de cuota, mientras su socio Caprabo pierde valor y se queda en el 2,2%.
•Consum, Ahorramás, Gadisa y Alimerka incrementan facturación y mejoran el porcentaje de hogares compradores.
•Consum, crece más que Mercadona en Valencia y alcanza un 1,9 % en valor; Ahorramás consigue un 1,4 % de cuota, Gadisa un 0,9 %, igual valor que el conseguido por Alimerka.

Alicia Davara
adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es

La mejor forma de evaluar una tienda no es fijándose en los lineales, la presentación del producto, la señalética, etc., sino mirando las expresiones faciales de los clientes.

Leyendo sus caras es cómo se puede detectar que una parte de la tienda no genera encanto, crea dudas o incluso resulta ninguneada.

Una vez identificados los puntos de mejora, es cuando debemos fijarnos en la semiótica, es decir el lenguaje de todo tipo con el que la tienda se expresa.

El 28 de mayo de 2010 Apple lanzó el iPad en varios países, después de haberlo hecho en USA. El éxito de su etapa inicial fue enorme: vendió un millón de aparatos en tan sólo 28 días.

Sin embargo, cuando el 27 de enero Steve Jobs lo presentó en público, pudimos leer críticas -llenas de “peros”- de muchos especialistas en informática: no tiene cámara, ni puertos de conexión habituales, ni tantas otras prestaciones habituales en un ordenador.

A mi modo de entender, comparar dos productos desde su tecnicidad puede resultar miópico.

Cuando miramos una persona usando un ordenador, no hay que fijarse sólo en el aparato, el ratón o los dedos del usuario. Si nos alejamos y vemos la escena, observaremos que en la mayoría de los casos hay una mesa, una silla y una persona en posición erguida sentado en ella. En cambio, cuando vemos una persona usando el iPad, el escenario es distinto: no se necesita mesa y la silla puede ser perfectamente sustituida por el sofá.

Son pues productos para contextos distintos, para posiciones corporales distintas. La interacción producto-cliente es la que sirve para juzgar la bondad de un producto.

Evaluando una tienda
El producto de una empresa en retail es su tienda y todo lo que se vive y encuentra en ella.

Cuando pregunto ¿cómo sueles analizar una tienda, una sección o incluso un lineal?, la respuesta suele ser: mirando la presentación de los productos, su orden y clasificación, sus precios, el mobiliario, la luz, la limpieza, la cartelería, etc.

Sin embargo, la mejor manera de interpretar una tienda, o una parte de ella, es leyendo las caras de los clientes cuando están en ella.

Por la cara pasa el 70% de la comunicación humana, y por tanto nos indica perfectamente el grado de interés, de rechazo o de ninguneo sobre esa zona.

Detectado el síntoma, luego podemos mirar los aspectos estructurales y de surtido. Es decir, intentar entender la semiótica (el lenguaje de los signos) que allí se da.

¿Y qué pasa con las herramientas?
En los últimos años se han desarrollado herramientas muy eficientes para configurar lineales, como los planogramas. Nos muestran -de frente- cómo debe quedar un lineal para ser atractivo.

El problema está en que todavía no hemos enseñado a los compradores a andar de lado, perpendicularmente a los lineales, es decir, tal como los planogramas nos muestran. Todavía siguen sin ver el lineal tal como dicen las herramientas. Y claro, como van andando a esa velocidad, tan cerca del lineal, y con ese limitado ángulo de visión, no hay referencia que logre gran protagonismo, a no ser que tenga muchos facings.

Lo mismo pasa cuando se hacen fotos de una tienda. Muchas se hacen desde la fachada de enfrente, su lado más bonito. Sin embargo, las fotos deberían hacerse desde la misma acera, por el lugar donde hay más flujo de peatones. Esa visión es la real, ésa es la auténtica fachada que los peatones perciben.

Más que creerse las cifras deterministas sobre cómo se comportan los “shoppers” en una tienda, es mejor:

Si la atmósfera semiótica de la tienda está en sintonía con el contexto vital del público prioritario, entonces la tienda se convierte en su cómplice empático, y la lealtad es más que probable.

En sustitución de Antoni Llopis que, tras cuatro años en la presidencia, continúa en el Consejo Rector como vocal.

Francesc Llobell ha desarrolladotoda su carrera profesional en el mundo cooperativo y en Caixa Popular ocupando puestos de dirección. “A partir de ahora mi objetivo es mantener el buen ritmo que lleva la Cooperativa como una de las principales empresas de distribución del ámbito nacional”, ha señalado.

En el nuevo Consejo también estarán Lourdes Brugera, Ana Martínez, Guillermina Cano, Juan Vicente Ríos, María Sánchez y Ana Llácer, representando a los socios trabajadores y Antoni Llopis, Francesc Llobell, Mª Teresa Caballer, Mª Empar Martínez, Jose Mª Planells y Juan José Damiá, representando a los socios consumidores.

Consum, la mayor cooperativa del arco mediterráneo, cuenta con 585 supermercados. En 2009 facturó 1.584,1 millones de euros, un 1,7% más, y obtuvo un beneficio de 30,7 millones, un 6,6% más.

Se unen así a otros e-retailers, algunos muy jóvenes, con tienda, centro comercial o club de compra virtual. Tal es el caso de BupVip , el outlet online que ha crecido un 1.300 % en sus dos primeros años de vida, contando ya con dos millones de socios. O vente-privee, un innovador modelo que permite a las marcas liquidar sus stocks, que en ocho años ha conseguido más de diez millones de socios y una ventas previstas de 850 millones de euros para el ejercicio actual.

Se acabó el ver la red como “un gran centro comercial donde muchos pasean pero nadie entra en las tiendas”. El caldo de cultivo para el despegue definitivo del e-commerce lo ha cocinado la actual crisis. Es casi el único sector que no ha parado de crecer en España. Entre 2006 y 2008,  las ventas electrónicas se multiplicaron por dos. En 2009, la tendencia continuó apoyada por la mayor penetración de internet en los hogares, los móviles de última generación, el impulso de las comunidades virtuales y de las redes sociales, de las que siete de cada diez internautas son usuarios a pesar de que solo cuatro de cada diez compre en la red.

Es cuestión de tiempo. Poco. El consumidor no va a dar marcha atrás. Permanentemente conectado y en comunicación con otros – ordenador, móvil, agendas – realiza compras, trámites bancarios o administrativos, busca información y comparación de productos y servicios en buscadores, intercambia información con otros o con los propios retailers en blogs y redes sociales. Después del e-commerce, vendrá – de hecho ya está ahí, preparado para despegar en paralelo- el m-commerce, o comercio móvil, protagonista de un futuro en el que la movilidad será clave.

Entramos en una nueva era. La era del social shopping. Con un consumidor que más allá del precio, buscará – y compartirá- otros valores como la honestidad, la simplicidad y la autenticidad. “No sólo en el producto, sino también en el entorno de ventas” alertaba Xavier Bordanova en una reciente Jornada de EADA , definiendo al cliente post-crisis como un comprador multicanal que alternará tiendas físicas, centros comerciales e Internet. Y el retailer deberá estar donde está el cliente.

Esta nueva era vendrá llena de oportunidades y retos. También de amenazas. Ya no basta con el clic and mortar, montar un portal con una buena herramienta y duplicar nuestra oferta de productos. Muchos de ustedes lo saben, lo trabajan y buscan. Otros, niegan la evidencia. Me apropio aquí, una vez más, de las palabras dedicadas por Bernardo Trujillo, gurú hace más de medio siglo de la moderna distribución, a los asistentes a sus seminarios americanos. “Señores, les pido un minuto de silencio por más de un millón de retailers en el mundo que van a morir este año por no haber sabido predecir el futuro. Veo alguno de ellos entre ustedes”
•adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es

Pero los tiempos cambian y parece que las incorporaciones a la cúpula ejecutiva también traen apertura en los comentarios en público. Así, en el último foro sobre alimentación y bebidas celebrado en Barcelona, un director de compras lanzó el reto de búsqueda de apoyo para mantener los niveles de precios, ya que con la que está cayendo, está sufriendo lo indecible para mantener abierta su gran red comercial. Ver para creer o escuchar para sorprendernos.

Al mismo tiempo vamos conociendo datos del volumen de las compras en el sector gran consumo, que ha crecido un 2,3% en el último año, contando de abril 2009 a marzo 2010, según datos de la consultora Kantar Worldpanel. Se trata de un crecimiento ligeramente inferior que el experimentado en 2009, pero en valor el sector muestra una mayor contracción y arroja una caída internanual del 1,5% hasta marzo. Por sectores, sólo la droguería crece en volumen, 3,9% y en valor, un 1,3%, gracias al importante desarrollo que han tenido en este periodo los mercados de celulosas y de desechables del hogar. Por los datos obtenidos la consultora aprecia una clara estabilización de la frecuencia de compra y de la carga por acto, además los consumidores nos volvemos más planificadores y más racionales en nuestros actos de compra, buscando un control más preciso. Tendremos que esperar un poco más para ver cómo sigue evolucionando el mercado en este año marcado por la crisis que no acaba, aunque todos queramos ver ya el final del túnel.

Los retailers especialistas llevan más de dos años acusando en sus ventas el parón del consumo. Muebles y equipamiento de hogar, electrónica de consumo, textil-confección o deportes son sectores todos con evoluciones globales de sus respectivos mercados muy por debajo de los valores del sector alimentario
Mango. La empresa catalana Mango, cerró 2009 con una facturación de 1.480 millones de euros, un 2,8% más que el año anterior, más bajo del 5%. previsto por la compañía. Las ventas en España cayeron un 4 %. A destacar el crecimiento de su venta por Internet que supuso 11,7 millones de euros. La internacionalización es también clave en el caso de Mango que genera ya el 78 % de sus ventas en los mercados exteriores (Inditex un 68 %) . En total, en 2010 la enseña catalana prevé una inversión de 100 millones de euros en 150 nuevas aperturas, reformas en tiendas ya existentes y aplicación de nuevos sistemas logísticos. Todo ello con una única marca (Mango) y una pequeña red de complementos y una línea masculina (HE, Homini Emerito), ésta última con 135 tiendas en el mundo, frente a Inditex que explota hasta ocho
Mediamarkt-Saturn. Perteneciente al Grupo alemán Metro, comenzó a notar en su balance 2008 los primeros síntomas de la débil demanda. Un débil crecimiento de tan solo un 0,98 % en 2008 contrastaba con el crecimiento de un 23 % del anterior ejercicio. Las medidas de contracción no se hicieron esperar. Reconversión de tiendas, cierre del algunos puntos de venta de Saturn, división que suspendió también sus nuevos proyectos y cambios en el equipo directivo, incluido el abandono de Salvador Martí, durante años el principal impulsor del crecimiento de la compañía en España. Los resultados en 2009 en España muestran una caída en la facturación de un 2,82 % hasta los 1.758 millones de euros a pesar de contar con nueve establecimientos más (dos de Saturn y siete de la enseña principal) . Actualmente tiene un área total de ventas de 150.496 m2 repartidos en 52 tiendas con una facturación media por tienda de 38,7 millones de euros en una superficie media cercana a los 2.800 m2.

Ikea. La empresa global de equipamiento del hogar, la sueca Ikea, continua con su política de reducción de precios un uno por ciento anual, un hecho que supone que la compañía habrá acumulado un descenso de los precios de hasta un 30 % desde que entró en España en 1997. Las previsiones de la compañía de aumentar este año un 7 % su facturación, debilitada en el ejercicio cerrado en agosto de 2009 cuando sus ventas se quedaron en 1.411 millones de euros, un 3 % por debajo del periodo anterior. Ikea invertirá 2.000 millones de euros en nuestro país hasta 2015 para la puesta en marcha de doce establecimientos, nueve de ellos en centros comerciales propios.

Leroy Merlin. La marca del distribuidor supone el 12 % de la facturación total. Junto a una acusada bajada en los precios y márgenes, han permitido a Leroy Merlin acabar ejercicio con los resultados esperados Perteneciente al Groupe Adeo, la matriz de Leroy Merlin a la que también pertenecen Aki (mediana superficie, que se compró en 2003) y Bricomart (el modelo discount), la empresa cerró ejercicio 2009 con una ligera bajada en ventas hasta los 1.450 millones de euros.

Decathlon. Crece y a buen ritmo beneficiado por sus buena política de diversificación. En España, el Grupo Oxylane inauguró nueve tiendas en 2009, hasta alcanzar 75 puntos de venta. Desde Oxylane España explican que, a pesar de un contexto económico más que difícil, continúan con su plan de expansión fijado a principios de 2009. Así, además de los establecimientos de la enseña Decathlon, el grupo abrió un nuevo almacén de 23.000 m2 en Pamplona y realizó el tr aslado y la ampliación del almacén de Sevilla, donde actualmente dispone de 31.500 m2. Por su parte, la cadena de bajo coste Koodza, que puso en marcha en España en Olías de Rey (Toledo), incorporó tres nuevas tiendas en 2009. De la enseña Decat, un nuevo concepto de tienda de proximidad, sumó dos más.

Por otra parte, parece que algunas cosas van volviendo a su situación natural, como las visitas a los centros comerciales, y otras sin embargo puede que nunca sean como antes, como la cuota de mercado de las marcas frente a las de la distribución. Respecto a las visitas recibidas por los retailers, el índice acumulado Experian FootFall para el período enero-mayo 2010, muestra un moderado aumento del 0,6% frente al mismo periodo del año anterior, indicando un cierto cambio de tendencia y augurando optimismo, ya que si tenemos en cuenta que los resultados de 2009 estuvieron claramente determinados por la crisis, el empeoramiento paulatino de la economía no se ha traducido hasta ahora en un deterioro similar en el número de visitas a los centros, que mantienen una situación de moderada estabilidad.

Respecto a las marcas de distribución, el mensaje es evidente, el consumidor sigue apostando por reducir o al menos no incrementar el coste de su carro de la compra y da un espaldarazo a esas marcas frente a las de fabricante, sin visos de que esto cambie a corto plazo.

Queremos y tenemos que ser optimistas y parece que algunos grupos multinacionales lo son, ya que están considerando seriamente la entrada en nuestro mercado. Este posicionamiento puede ser táctico, pero en estos tiempos la estrategia a largo plazo es más lógica que los movimientos puntuales y más en ese tipo de compañías. Estaremos atentos a los cambios.
•jmurraca@ipmark.com