El cambio de concepto viene precedido del éxito en Francia donde la empresa ha renovado ya 15 tiendas. » Es- dice Tonino Pereira- un concepto más contemporáneo que realza la parte más atractiva de la decoración, sin abandonar la apuesta de la compañía por los descuentos y precios bajos, sobre todo teniendo en cuenta el clima económico en que nos encontramos”

Con una filosofía de espacios por universos, la superficie comercial se articula en cinco ambientes-día, cocina, noche, ordenación y decoración- independientes pero con continuidad unos con otros, para crear en el visitante una experiencia única.

Con este cambio, Conforama retoma la expansión de la marca afectada por la actual situación de crisis. “Hemos decidido apostar por la innovación para hacer frente a la recesión” dice Pereira quién se muestra optimista ante los resultados del primer cuatrimestre de 2010 y las previsiones de la compañía que aplicará este concepto próximamente en su establecimiento de Badalona, en Barcelona.

Asimismo, la empresa abrirá dos nuevas tiendas antes de final de año, en Málaga y en San Sebastián de los Reyes, en Madrid y espera continuar con el plan de “renovar dos o tres establecimientos y abrir otros dos nuevos por año hasta el 2015.” Un plan calificado por el director general de la firma como “muy ambicioso” que demuestra “la apuesta de la compañía por el mercado español”
Filial del grupo francés PPR, Conforama es la segunda marca mundial de equipamiento para el hogar. Cuenta con 239 tiendas en siete países y unas ventas globales de 2.928 millones de euros en 2009. A España llegó en 1992 con la apertura de un establecimiento en Burjasot, en Valencia. En la actualidad tiene 14 establecimientos

(Entrevista con Tonino Pereira, director general de Conforama para España y Portugal, en el próximo número de DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD)

Javier Amezaga, consejero delegado y director general de Caprabo dejará a finales de año su cargo para ocupar la máxima responsabilidad de Eroski, grupo al que pertenece la cadena de supermercados catalana. Hasta entonces, mantiene su agenda. Así lo demostró al ejercer de anfitrión en el Desayuno de Trabajo, organizado por Distribución Actualidad y patrocinado por Luna de Miel, ante un nutrido grupo de directivos de empresas proveedoras.

Amezaga desgranó la política comercial de la empresa, empezando por la variable precio. “En precio- dijo- tenemos que estar finos, porque si no, estás fuera, pero es parte de la capacidad de elección”. En este sentido, la filosofía es trabajar con una gran mayoría de marcas de fabricantes (sólo el 10% de su surtido es de marca blanca). “Tenemos claro que éste es un proyecto que lo hacemos juntos y Caprabo es lo que es gracias a las marcas que nos han acompañado desde el principio, además, en estos tiempos creemos que esta relación debe generar más valor, debemos juntarnos para hacer cosas que añadan valor”,

La apuesta por la colaboración con la fabricación es básica. “Hay espacio para la pelea en la negociación, en el sentido más tradicional del término, pero más allá del precio hay mil cosas y todo un mundo por construir” afirmó el director general de la empresa recalcando que “todas las colaboraciones dan como resultado un éxito” Todo ello en línea con la actual visión de Caprabo “ser la tienda preferida por los consumidores”. Y para ello, la empresa se basa en los cuatro pilares expuestos más arriba: la capacidad de elección, los productos frescos, el marketing total y la experiencia de compra.

Desde 2007, Caprabo pertenece el 75% al Grupo Eroski, el 16% a la familia Botet, y un 9% a La Caixa. La empresa facturó en 2009 un total de 1.508 millones de euros, cuenta con 9.500 trabajadores; recibe 87 millones de actos de compra al año y en Cataluña tiene una penetración de hasta el 40%.

(Información completa del Desayuno de Trabajo con Javier Amezaga en el próximo número de DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD)

En 1982, poco después de concluir sus estudios en Economía y Empresa en Columbus University, en Estados Unidos, completados con master en Esade, creó Zaragoceando, un juego al estilo monopoly que pronto traspasó los límites de su Zaragoza natal para replicarse en Madrid y Barcelona. De los simples juegos, llegaría el éxito y su primera empresa, Publijuego, en 1991, germen de la hoy internacional Imaginarium. Siempre con el mismo objetivo, el ocio y el entretenimiento infantil. En el caso de Imaginarium, un concepto único e inimitable que compite hoy frente a frente con multinacionales todopoderosas.

La sencillez como marca
La idea es en apariencia sencilla. La sencillez del retorno al origen, a la esencia del juguete “que es ayudar a los niños a que lo pasen bien, a desarrollarse mejor”. Esta esencia es la que Imaginarium busca recuperar desde hace 18 años “concentrándonos en que el juguete recupere su esencia total que es que los niños aprovechen su infancia de una manera cualitiativa y sana”

DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD ¿Cómo y por qué surge Imaginarium?
Félix Tena. Había un nicho de mercado importante. La distribución era bastante homogénea, todos haciendo lo mismo, vendiendo lo mismo. No buscamos romper el mercado, sino hacer una oferta diferente. Para los padres y para los niños. Así es como creamos nuestro concepto de tienda: una tienda experiencia, una tienda que sorprenda, una tienda que tenga productos diferentes, una tienda en la que el centro sea el juguete, en la que el niño juegue y se desarrolle.

D.A. Abren la primera tienda, en Zaragoza. Muy pronto llega la expansión
F.T. Abrimos nuestra primera tienda en Zaragoza, a la que siguieron dos años después, cuatro más- dos en Madrid y dos en Barcelona- . Desde entonces, hemos hecho muchas cosas. Hemos crecido, salido al exterior, hemos estructurado el accionariado de forma que la estructura financiera no fuera un problema para la expansión. Pero siempre manteniéndonos firmes en las cuestiones esenciales que son las que rodean al concepto

D.A. Desde el principio, sorprendió el formato. ¿Cómo lo describiría?
F.T. Un formato no son solo productos. Son productos, son personas, es arquitectura y diseño. Todo ello es lo que configura un modelo de negocio.

D.A. ¿Precios o márgenes?
F.T. El consumidor no entiende de márgenes. Entiende de si el valor que percibe y se lleva es el adecuado. Por eso nos hemos concentrado en propuesta de valor, no en márgenes ni en precios. Una compañía que tiene una marca y esa marca tiene una relación con los consumidores, lo que tiene que hacer es revisar si su propuesta de valor es la adecuada. Y qué es lo que tiene que hacer para aumentar su propuesta de valor. Se puede bajar precio o mantener los precios aumentando la propuesta de valor, que es lo mismo pero desde un punto de vista positivo. En Imaginarium, en esto estamos concentrados, en una propuesta de incrementar el valor sin que afecte a los márgenes.

D.A. ¿Y sin cambiar el modelo de negocio?
F.T. No solo sin cambiarlo. Sino concentrándonos en las esencias del modelo, que yo creo que son la clave esencial. Los consumidores compran cada vez más autenticidad, son más prácticos, quieren verdades. Y las compañías debemos dar más verdades. Esas verdades, son precio, claro. Pero son también valor, calidad. Es la calidad al precio adecuado lo que el consumidor necesita. Ahí es donde las compañías de distribución tenemos que estar. En nuestro caso, con un 80 % de productos propios, con mayor virulencia.

D.A. ¿Qué papel juega la diferenciación en Imaginarium?
F.T. La diferenciación es esencial en un mundo en el que todo es cada vez más igual. En nuestro caso, la autenticidad de la marca de la compañía se vincula a la diferenciación. Pero no hay diferenciación si no hay innovación. Y la innovación es un proceso que no se inventa de un día para otro.

En 18 años hemos pasado a tener un 80 % de productos que son propiedad intelectual de la compañía. Para ello, hemos tenido que invertir, crear áreas muy vinculadas al diseño, al desarrollo, a la investigación. Son personas, son inversiones, son productos. Es una actitud de la compañía que nos da un posicionamiento de diferenciación.

D.A. ¿Cómo seguir innovando?
F.T. En nuestro caso, con un modelo de integración vertical en el que no solo distribuimos, sino que diseñamos productos, tenemos la obligación de leer y de aportar las soluciones que nos diferencian y que a la vez satisfacen a los consumidores. Ese es nuestro modelo, un modelo diferente basado en verdades y autenticidades de la marca. Lo que la marca tiene que entregar es en lo que debe estar concentrada la compañía.

D.A. ¿Dónde está su competencia?
F.T. ¿Quién es nuestro competidor? Todo el mundo y nosotros mismos. Cuando se ocupa una posición de liderazgo como ocupamos nosotros, vinculada a la innovación y a hacer cosas diferentes de manera permanente, no a veces, por una necesaria posición de diferenciación, nuestro competidor es el mercado. El mercado es el que mimetiza. Cuando nos equivocamos, el mercado no mimetiza. Nuestra competencia somos todos, porque todo el mundo intenta hacer cosas de forma parecida y somos nosotros los que hacemos cosas diferentes. Y nosotros mismos somos nuestra propia competencia, porque si perdemos el pulso a la dinámica de liderazgo, hemos perdido nuestra ventaja competitiva.

D.A. ¿Y los imitadores?
F.T. Me ratifico en lo anterior. Imitadores son todos, en general el mercado. Hay cosas que se ven a simple vista por formato. Por producto, por oferta, cuando hay una tendencia de producto, y la tendencia es a un producto más inteligente, más seguro, más natural, entonces ya es general. La competencia está en el mercado

D.A. Desde el principio, ustedes han dado una gran importancia a la experiencia de compra.

F.T. Somos una compañía que siempre hemos pensado que las tiendas son teatros, sitios de relación. Todo indica que la tendencia futura será a que cada vez las tiendas sean menos mercados y más, dígamos, de cuento. Es un proceso de evolución. Si solo fueran lugar de intercambio de mercancías habríamos evolucionado poco. Se tiende hacia el equilibrio entre lugares de relación y de experiencia. Este es un reto que tiene la distribución en general. Comprender y actuar en un mercado más de sensaciones.

D.A. En este contexto, qué diferencia hay entre una tienda Imaginarium de hace diez años y una de hoy?
F.T. En primer lugar, la tienda de hoy tiene que ser mucho más grande. El nivel de atractivo tiene que ver con las sensaciones. Por tanto, el tamaño de nuestras tiendas se está doblando, con buen espacio para las sensaciones. Más productos pero también más sensaciones. Y tiendas también mejor ubicadas.

D.A. ¿En centro comercial o a pie de calle ?
F.T. Este es otro factor interesante. En el futuro, habrá centros comerciales menos buenos y calles menos buenas, o, dicho en positivo, habrá unas cuantas calles buenas y unos cuantos centros comerciales buenos. Hay que vigilar mucho donde pones tu inversión.

D.A. ¿Más soluciones qué productos?
Nosotros vendemos conceptos. No sabemos vender productos sin conceptos. Sin qué haya un concepto detrás. El siglo XXI es un siglo de conceptos, de soluciones, de motivaciones que se articulan en productos y servicios concretos.

D.A. ¿Cuáles son las previsiones para este año?
F.T. Crecer. En ventas, en inversión, en beneficios. Siguiendo el plan que publicamos cuando salimos a bolsa en diciembre de 2009. En el terreno internacional, en 18 años hemos llegado a muchos países. Ahora tenemos la oportunidad de seguir creciendo y consolidarnos en los principales mercados, México, Alemania, Italia…. Y hay dos mercados en los que llevamos más tiempo, Portugal y España donde el crecimiento será cualtitativo, dentro del plan del nuevo formato de tienda en el que llevamos investigando tres años.

D.A. ¿Algún país nuevo?
F.T. Es más inteligente crecer consolidando. Buscamos una compañía más potente en Europa. Estamos en Rumanía pero no en Polonia. Es buen momento para entrar. Si hacemos alguna apertura selectiva, será en Polonia o Chequía. Desde luego en el eje de Europa del este.

D.A. ¿Y América del sur?
F.T. Estamos hace tiempo. Tenemos dos grandes filiales en Argentina y México. Creemos que hay países que son estables, que van a crecer pero hay dos países, México y Colombia en los que merece la pena dedicar un especial interés

D.A. La empresa, ¿será cada vez más global?
F.T. Nuestro porcentaje de ventas internacionales crece de forma constante. Esperamos que en el año 2012, la mitad de las ventas de grupo se consigan fuera de España. Ahora estamos en un 36 %. Para ello, la inversión en el exterior también crecerá

D.A. Para terminar, ¿cómo cree que será el futuro del mercado?
F.T. Creo que el consumidor, en particular, y el mercado en general caminan hacia una simetría. Y la simetría es o bien precio, o bien valor. Es decir, valor añadido. Precio o valor. En la propuesta de precio, cuando un producto es comparable, en calidad, marca, el eje esencial de la experiencia del consumidor es comprar lo más barato posible, sentirse inteligente. Cuando la compañía se centra en una propuesta de valor, hay otros factores que también importan es un mix de cosas. La experiencia del consumidor tanto para precio como para valor, siempre esta evolucionando. En nuestro caso, tenemos que ser muy innovadores porque la experiencia de compra se basa en la sorpresa. Siempre hay que dar más de lo que se espera recibir. Es un tema que no se acaba nunca.

D.A. ¿Cómo le gustaría que titulase esta entrevista?
F.T. Imaginarium. Crecimiento con coherencia.

Alicia Davara
adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es

SENCILLAMENTE DIFERENTE

Diferente es encontrar alguien que ha aupado un modelo de negocio entrando en la magia del mundo de los niños con tiendas como “teatros, sitios de relación” en la que se venden conceptos, “no sabemos vender solo productos”. Diferente es continuar con un negocio internacional – primero tiendas propias, más tarde también franquicias y, por qué no, filiales en países como Italia o China y entrada de capital riesgo para financiar la expansión- manteniéndose fiel a los principios. Diferente es apostar hoy por continuar con el modelo siguiendo tres claves: innovación, experiencia de compra y propuesta de valor. Principios que en menos de veinte años han llevado a Imaginarium y a su creador, Félix Tena, a ser considerados como sencillamente diferentes. Con la magia de la sencillez. Un modelo que no admite copia.

Imaginarium en cifras

• Ventas globales 2009: 115, 5 mill € (+ 2 %)
• Ventas en España: 75,86 ( – 5 %)
• Beneficio bruto explotación: 9,09 mill €
• Inversión 2009: 3,79 mill €
• Inversión 2010: 6,5 mill €
• Empleados : 712
• Año de creación: 1992
• 348 tiendas (161 propias y 187 franquicias )
• 45 % fuera de España en 28 países
• 1.500 puntos de venta en otros formatos, corners en farmacias y librerias, tiendas de conveniencia y otras.

Señas de identidad
• Educación y juego como un solo concepto indisoluble
• Contribuir a la formación humana de los niños con creatividad y diversión
• Oferta de productos con criterios de valor educativo y social
• Su doble puerta, una para los adultos y otra más pequeña para los niños, como símbolo de identidad de la marca.
• Modelo de negocio propio que integra todos los procesos: diseño, conceptualización atención personalizada y asesoramiento
• Dos colecciones por año con el compromiso de la innovación y exigencia de calidad y seguridad
• Dos mil productos por colección, 70% de ellos de diseño propio. Marca propia Itslmagical

Un año ha sido suficiente para darle la vuelta a Makro. Y para convencer a los implicados en el proyecto- empleados en tienda, gestores de clientes, clientes y al propio Grupo Metro, la empresa matriz- de que el nuevo modelo de negocio es un modelo de futuro.

Saber comunicar
José María Cervera se muestra orgulloso. Los resultados conseguidos en el corto tiempo transcurrido desde el 1 de julio de 2009 fecha en que desde la dirección general de Makro Hungría regresara a España para la misma responsabilidad, le permiten estar orgulloso. Metro Group elige a Makro España para que diseñe un nuevo modelo de negocio que ya están implantando en el almacén de Bilbao.

DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD. ¿Ha cambiado algo en la compañía desde que asumiera la dirección general?
JOSÉ MARÍA CERVERA. El cambio fundamental está en el nuevo proyecto y la ilusión en que este proyecto de futuro salga adelante. Nuestros equipos siempre han estado muy comprometidos con el cliente. Ahora hemos conseguido que todos nos sintamos más dueños del futuro, sobretodo más dueños de la relación permanente con el cliente. Esto, que es fácil decirlo, no es nada fácil conseguirlo. Todos nos tenemos que dar cuenta, ya estamos dándonos cuenta, que al final la diferencia la marcamos nosotros. El espíritu de Makro, el espíritu de asociación con nuestro cliente, es el factor distintivo de la organización ahora.

D.A. ¿Se trata, quizás, de un diferente estilo de gestión?
J.M.C. La estrategia no la hemos cambiado. La estrategia es la misma, es la que tiene que ser, ser socios con nuestros clientes. Lo que si ha variado es la forma de explicar y de compartir con nuestros compañeros esta estrategia . Ahora estamos intentando que todos nuestros equipos la hagan suya. Que cada uno de los actos, ya no solo de contacto con el cliente, sino de contacto con el producto y contacto con la realidad, hagan esa estrategia suya. ¿Diferente gestión? La de asumir cada uno su responsabilidad y su parte de futuro, su parte de éxito para el futuro. Si no lo hacemos entre todos, esto no sale.

D.A. Veinte años en la compañía, cinco fuera de España. ¿Qué diferencias ha encontrado entre un almacén de Makro aquí y los de Holanda o Hungría sus últimos destinos?
J.M.C. No demasiadas, aunque pueda parecer sorprendente. Porque al final, lo importante de nuestro negocio es el cliente. Y el cliente del restaurante, de la hostelería, o el cliente detallista, no es muy diferente aquí que en otros países. Lo que si es muy diferente, en el caso de Holanda, es la forma de gestionar el día a día, son mucho más eficientes. De Hungría, destacaría su capacidad de compromiso. Cuando creen en un proyecto, son capaces de dar hasta la última gota de su sangre para conseguir aquello que se proponen. Estos dos factores diferenciadores de Holanda y Hungría, eficiencia y compromiso, son los que queremos incorporar aquí. Hemos hecho muchas cosas buenas pero también tenemos que ir incorporando culturas de otras compañías, de nuestros colegas de la distribución, tenemos que aprender lo que ellos hacen bien y tratar de incorporarlo y mejorarlo.

D.A. La gestión actual en cada país ¿es más global o local?
J.M.C. Tenemos un grado de independencia muy grande. La última reestructuración del grupo va dirigida a dar cada vez mayor autonomía a los países, teniendo en cuenta que el grupo Metro es ya una compañía internacional. Actualmente, más del 50 % de su facturación la realiza fuera de Alemania. Esto no quiere decir que no sigamos obteniendo ventajas de la compra internacional o de la experiencia de nuestros colegas en otros países. Pero es un reto el que una compañía global la hagamos local. Nuestros clientes siguen siendo locales. Nos gusta decir que somos una empresa glocal.

D.A. Makro ha aumentado su cuota de Mercado en los últimos meses. ¿Cuál es el secreto?
J.M.C. No hay secreto. Solo un enfoque de trato directo con el cliente. En un mercado como el de hostelería que el año pasado decreció de forma general un 9,8 %, nosotros enfocamos nuestro esfuerzo en dirigirnos a determinados grupos de clientes. No a todos los grupos de clientes, no a toda la hostelería como hacíamos en el pasado, sino en determinados grupos de clientes. Con ellos y con la nueva fuerza de ventas – gestores de clientes, cuya misión es tener una relación directa con ellos- hemos crecido el año pasado hasta el 21% de cuota. Esto quiere decir que nuestros clientes todavía tienen mucho potencial de crecimiento. Y, sobretodo, tienen mucho potencial de crecimiento con Makro. En un momento en el que los distribuidores están pasando dificultades, Makro se convierte en un aliado estratégico. Visitar la tienda con ellos y hacerles partícipes de nuestra oferta, es también crucial. Nuestro cliente todavía no es consciente de la cantidad de soluciones que Makro le puede ofrecer y la única manera que tenemos para hacérselo ver es con el trato directo.

D.A. ¿Qué le sobra, qué le falta al Makro- por extensión al cash & carry- de hoy, de mañana?
J.M.C. Le sobran las ideas preconcebidas del propio concepto. El cash & carry de hoy no es lo mismo que el cash & carry de hace 15 o 20 años. Es otro negocio. Nosotros, cuando pensamos en qué le falta, hablamos de comunicación. De saber comunicar, saber explicar, tanto a nuestros clientes como al mundo de la distribución y al mundo en general, lo que el cash & carry puede ofrecer. El cash & carry del futuro es diferente. Es un cash cercano al cliente, un cash que se preocupa de las necesidades del cliente y en darle soluciones.

D.A. Este formato futuro ¿será más alimentario o no alimentario?
J.M.C. Seguirá en la misma proporción, más o menos lo mismo. Ahora estamos en un 80 % de alimentación y 20 % de no alimentación y podríamos llegar a un 85 % alimentación y un 15 % en no alimentación. Pero seguimos convencidos de que la no alimentación es un complemento indispensable para nuestros clientes. Hoy por hoy, no hay ningún operador en el mercado que este dando una oferta tan amplia en no alimentación como Makro.

D.A. La última apertura fue en 2006 ¿y la próxima?
J.M.C. La próxima, si podemos, en 2012. Nuestro plan de expansión ha estado larvado, o en la nevera, hasta ver que pasaba con el entorno de España. Podemos decir con cierto orgullo que todas las cosas que estamos haciendo están teniendo una repercusión incluso mayor de la que podíamos esperar en el grupo. Ahora, cuando hablamos de un plan de expansión para España, la respuesta del grupo es sí. Estamos buscando terrenos, pero no hay nada definitivo, ni siquiera el año. Si surge la oportunidad, se aprovechará.

Nuevo modelo Makro
Una opción multicanal. Así define Jose Maria Cervera el nuevo modelo Makro. “Dejamos de ser solamente una tienda, un almacén, en el que esperamos a nuestros clientes para ir a buscar a nuestros clientes y, algo mucho más ambicioso, un proyecto que muchas otras compañías han intentado sin conseguirlo y nosotros si vamos a poder desarrollar, que es entregar la mercancía en el establecimiento del cliente”.

D.A. ¿Cómo es el nuevo modelo Makro?
J.M.C. Podremos verlo muy pronto, al fin del verano. En Bilbao, hemos dado una vuelta a nuestro almacén para crear un almacén inspirador y realmente profesional, dedicado íntegramente a nuestro cliente. Será visible y patente en septiembre y seguro tendrá éxito. Será el concepto que servirá de modelo en toda Europa. Lo hemos desarrollado aquí, el equipo de España y ya están viniendo a verlo de otros países para implantarlo en fechas posteriores.

D.A. ¿Modelo exportable?
J.M.C. El Grupo Metro eligió España hace un año para desarrollar un nuevo modelo de negocio. No una remodelación, sino un modelo de negocio para el grupo.

El concepto, que ha creado muchísima expectación en el grupo, primero se aplicará de forma gradual en los almacenes de toda España. Después, en aquellos países en los que el formato está más maduro.

D.A. ¿Puede destacar dos variables que definan este nuevo concepto?
J.M.C. Fuerza de ventas y entrega en establecimiento serían las dos variables. El proyecto de la fuerza de ventas, es innovador. Tendremos una fuerza de ventas fuera de la tienda y una fuerza de ventas dentro de la tienda. Dentro de la tienda, casi un 60 % del personal está dedicado casi exclusivamente a atender al cliente, antes no era así. Y el 10 % de la plantilla, trabaja fuera de la tienda, Son nuestros gestores de venta, los mejores embajadores de la enseña fuera de la tienda.

El segundo punto innovador es el proyecto de entrega en establecimiento. Estamos invirtiendo ahora, que es cuando nuestro cliente necesita un socio de verdad, en nuestra apuesta por la fuerza de ventas. No hay ningún país en el grupo que haya hecho la apuesta que hemos hecho por la fuerza de ventas, el poner un coche a las casi 270 personas que están en la calle, con vehículo y nombre de Makro.

D.A. ¿En qué consiste el proyecto de entrega?
J.M.C. Básicamente, en asociarnos con nuestros clientes para asegurar tanto su rentabilidad como la nuestra. El proyecto de entrega parte de una selección muy minuciosa que incluye clientes con volúmenes suficientes para que tanto a ellos como a nosotros nos resulte interesante. No buscamos entregar a todos. Otras compañías que en el pasado han intentando un proyecto tan ambicioso se dedicaron a tener tantos clientes como fuera posible sin mirar la rentabilidad de esos clientes y la rentabilidad del negocio

D.A. ¿En qué plazo lo implantarán? ¿Utilizarán la vía electrónica para los pedidos?
J.M-C- La entrega en establecimiento comenzará a implantarse a cortísimo plazo. Ya hemos empezado. Esta labor la realizamos hoy con nuestros equipos gestores de clientes. A medio plazo, utilizaremos medios electrónicos en los que estamos trabajando para ser también pioneros.

D.A. ¿Es un modelo totalmente innovador o se han fijado en algún caso funcionando ya?
J.M.C. Es hecho en casa. Hemos invertido en innovar en nuestro fichero de clientes. Para ello, hemos desarrollado una herramienta única y exclusivamente para este almacén- Barajas- que llevaremos luego al resto. Esta herramienta nos va a permitir gestionar nuestra cartera de clientes de una forma como nunca antes se había visto. Va a ser una revolución en el mercado. Ya lo está siendo en otros miembros del grupo de países que nos la están pidiendo para implantarla.

D.A. ¿Dónde cree que está ahora la diferenciación de su empresa?
J.M.C. Primero, en nuestra gente, en nuestros equipos. También, en nuestras tiendas, su apariencia y presentación, en la forma de gestionar la cadena de frío. En tercer lugar, en nuestro surtido. Es muy difícil encontrar un surtido como el que nosotros tenemos. Por último, en nuestro cliente, un cliente que nos esta enseñando todos los días. Es muy difícil que ninguna otra compañía pueda igualar el conocimiento y la confianza que tiene el cliente en nosotros.

D.A. ¿Cambiará la proporción del surtido en cuanto a horeca y retail?
J.M.C. En la actualidad, estamos trabajando con un 60 % de oferta destinada a horeca y 40 % a retail. En unos años, hacia 2015, la proporción podría llegar a 75-80 % para horeca y 20-25 % retail. Y dirigido a la hostelería independiente que son el 90 % del mercado y que tienen grandes dificultades y necesitan socios fuertes. Makro es la mejor opción para ellos.

D.A. ¿Y en marca propia?
J.M.C. Estamos en un 18 % del total del surtido. Para el año 2015 pensamos que estará en una proporción cercana al 30 %, tanto en alimentación como en no alimentación, aunque la proporción será mayor en alimentación.

D.A. ¿Qué previsiones barajan para este ejercicio?
J.M.C. Estamos convencidos de que este año vamos a crecer en ventas y en resultados, y el año próximo va a ser mejor. Porque el año pasado teníamos 80 personas, gestores de venta, en la calle y hoy son más de 250.

D.A. ¿Comparte la opinión de algunos competidores de que lo peor ha pasado pero lo malo está por llegar?
J.M.C. No estoy de acuerdo. Lo peor ha pasado, lo bueno está por llegar. Si solo pensamos que lo malo está por llegar, llegará. En los momentos malos lo que hay que hacer es apostar por salir. Sigue habiendo oportunidades para aquellos que estén dispuestos a asumir riesgos y tratar de cubrir las necesidades de los clientes.

D.A. ¿Y cómo cree que será el consumo después de la crisis?
J.M.C. Va a ser un consumo mucho más responsable, todos vamos a ser mucho más exigentes con la calidad de los productos y servicios y por el precio que pagamos por ellos. Los tiempos del “todo vale” – o “todo valía”- no van a volver, al menos en un corto plazo. Tenemos que ser conscientes de la importancia de que nuestros productos y servicios sean competitivos y respondan a una verdadera necesidad del cliente.

ciencia y compromiso, son los que queremos incorporar aquí. Hemos hecho muchas cosas buenas pero también tenemos que ir incorporando culturas de otras compañías, de nuestros colegas de la distribución, tenemos que aprender lo que ellos hacen bien y tratar de incorporarlo y mejorarlo.

D.A. La gestión actual en cada país ¿es más global o local?
J.M.C. Tenemos un grado de independencia muy grande. La última reestructuración del grupo va dirigida a dar cada vez mayor autonomía a los países, teniendo en cuenta que el grupo Metro es ya una compañía internacional. Actualmente, más del 50 % de su facturación la realiza fuera de Alemania. Esto no quiere decir que no sigamos obteniendo ventajas de la compra internacional o de la experiencia de nuestros colegas en otros países. Pero es un reto el que una compañía global la hagamos local. Nuestros clientes siguen siendo locales. Nos gusta decir que somos una empresa glocal.

D.A. Makro ha aumentado su cuota de Mercado en los últimos meses. ¿Cuál es el secreto?
J.M.C. No hay secreto. Solo un enfoque de trato directo con el cliente. En un mercado como el de hostelería que el año pasado decreció de forma general un 9,8 %, nosotros enfocamos nuestro esfuerzo en dirigirnos a determinados grupos de clientes. No a todos los grupos de clientes, no a toda la hostelería como hacíamos en el pasado, sino en determinados grupos de clientes. Con ellos y con la nueva fuerza de ventas – gestores de clientes, cuya misión es tener una relación directa con ellos- hemos crecido el año pasado hasta el 21% de cuota. Esto quiere decir que nuestros clientes todavía tienen mucho potencial de crecimiento. Y, sobretodo, tienen mucho potencial de crecimiento con Makro. En un momento en el que los distribuidores están pasando dificultades, Makro se convierte en un aliado estratégico. Visitar la tienda con ellos y hacerles partícipes de nuestra oferta, es también crucial. Nuestro cliente todavía no es consciente de la cantidad de soluciones que Makro le puede ofrecer y la única manera que tenemos para hacérselo ver es con el trato directo.

D.A. ¿Qué le sobra, qué le falta al Makro- por extensión al cash & carry- de hoy, de mañana?
J.M.C. Le sobran las ideas preconcebidas del propio concepto. El cash & carry de hoy no es lo mismo que el cash & carry de hace 15 o 20 años. Es otro negocio. Nosotros, cuando pensamos en qué le falta, hablamos de comunicación. De saber comunicar, saber explicar, tanto a nuestros clientes como al mundo de la distribución y al mundo en general, lo que el cash & carry puede ofrecer. El cash & carry del futuro es diferente. Es un cash cercano al cliente, un cash que se preocupa de las necesidades del cliente y en darle soluciones.

D.A. Este formato futuro ¿será más alimentario o no alimentario?

J.M.C. Seguirá en la misma proporción, más o menos lo mismo. Ahora estamos en un 80 % de alimentación y 20 % de no alimentación y podríamos llegar a un 85 % alimentación y un 15 % en no alimentación. Pero seguimos convencidos de que la no alimentación es un complemento indispensable para nuestros clientes. Hoy por hoy, no hay ningún operador en el mercado que este dando una oferta tan amplia en no alimentación como Makro.

D.A. La última apertura fue en 2006 ¿y la próxima?

J.M.C. La próxima, si podemos, en 2012. Nuestro plan de expansión ha estado larvado, o en la nevera, hasta ver que pasaba con el entorno de España. Podemos decir con cierto orgullo que todas las cosas que estamos haciendo están teniendo una repercusión incluso mayor de la que podíamos esperar en el grupo. Ahora, cuando hablamos de un plan de expansión para España, la respuesta del grupo es sí. Estamos buscando terrenos, pero no hay nada definitivo, ni siquiera el año. Si surge la oportunidad, se aprovechará.

Nuevo modelo Makro

Una opción multicanal, Así define Jose Maria Cervera el nuevo modelo Makro. “Dejamos de ser solamente una tienda, un almacén, en el que esperamos a nuestros clientes para ir a buscar a nuestros clientes y, algo mucho más ambicioso, un proyecto que muchas otras compañías han intentado sin conseguirlo y nosotros si vamos a poder desarrollar, que es entregar la mercancía en el establecimiento del cliente.

D.A. ¿Cómo es el nuevo modelo Makro?

J.M.C. Podremos verlo muy pronto, al fin del verano. En Bilbao, hemos dado una vuelta a nuestro almacén para crear un almacén inspirador y realmente profesional, dedicado íntegramente a nuestro cliente. Será visible y patente en septiembre y seguro tendrá éxito. Será el concepto que servirá de modelo en toda Europa. Lo hemos desarrollado aquí, el equipo de España y ya están viniendo a verlo de otros países para implantarlo en fechas posteriores.

D.A. ¿Modelo exportable?
J.M.C. El Grupo Metro eligió España hace un año para desarrollar un nuevo modelo de negocio. No una remodelación, sino un modelo de negocio para el grupo.

El concepto, que ha creado muchísima expectación en el grupo, primero se aplicará de forma gradual en los almacenes de toda España. Después, en aquellos países en los que el formato está más maduro.

D.A. ¿Puede destacar dos variables que definan este nuevo concepto?

J.M.C. Fuerza de ventas y entrega en establecimiento serían las dos variables. El proyecto de la fuerza de ventas, es innovador. Tendremos una fuerza de ventas fuera de la tienda y una fuerza de ventas dentro de la tienda. Dentro de la tienda, casi un 60 % del personal está dedicado casi exclusivamente a atender al cliente, antes no era así. Y el 10 % de la plantilla, trabaja fuera de la tienda, Son nuestros gestores de venta, los mejores embajadores de la enseña fuera de la tienda.

El segundo punto innovador es el proyecto de entrega en establecimiento. Estamos invirtiendo ahora, que es cuando nuestro cliente necesita un socio de verdad, en nuestra apuesta por la fuerza de ventas. No hay ningún país en el grupo que haya hecho la apuesta que hemos hecho por la fuerza de ventas, el poner un coche a las casi 270 personas que están en la calle, con vehículo y nombre de Makro.

D.A. ¿En qué consiste el proyecto de entrega?

J.M.C. Básicamente, en asociarnos con nuestros clientes para asegurar tanto su rentabilidad como la nuestra. El proyecto de entrega parte de una selección muy minuciosa que incluye clientes con volúmenes suficientes para que tanto a ellos como a nosotros nos resulte interesante. No buscamos entregar a todos. Otras compañías que en el pasado han intentando un proyecto tan ambicioso se dedicaron a tener tantos clientes como fuera posible sin mirar la rentabilidad de esos clientes y la rentabilidad del negocio

D.A. ¿En qué plazo lo implantarán? ¿Utilizarán la vía electrónica para los pedidos?

J.M-C- La entrega en establecimiento comenzará a implantarse a cortísimo plazo. Ya hemos empezado. Esta labor la realizamos hoy con nuestros equipos gestores de clientes. A medio plazo, utilizaremos medios electrónicos en los que estamos trabajando para ser también pioneros.

D.A. ¿Es un modelo totalmente innovador o se han fijado en algún caso funcionando ya?

J.M.C. Es hecho en casa. Invertido en innovar en nuestro fichero de clientes. Para ello, hemos desarrollado una herramienta única y exclusivamente para este almacén- Barajas- que llevaremos luego al resto. Esta herramienta nos va a permitir gestionar nuestra cartera de clientes de una forma como nunca antes se había visto. Va a ser una revolución en el mercado. Ya lo está siendo en otros miembros del grupo de países que nos la están pidiendo para implantarla.

D.A. ¿Dónde cree que está ahora la diferenciación de su empresa?

J.M.C. Primero, en nuestra gente, en nuestros equipos. También, en nuestras tiendas, su apariencia y presentación, en la forma de gestionar la cadena de frío. En tercer lugar, en nuestro surtido. Es muy difícil encontrar un surtido como el que nosotros tenemos. Por último, en nuestro cliente, un cliente que nos esta enseñando todos los días. Es muy difícil que ninguna otra compañía pueda igualar el conocimiento y la confianza que tiene el cliente en nosotros.

D.A. ¿Cambiará la proporción del surtido en cuanto a horeca y retail?

J.M.C. En la actualidad, estamos trabajando con un 60 % de oferta destinada a horeca y 40 % a retail. En unos años, hacia 2015, la proporción podría llegar a 75-80 % para horeca y 20-25 % retail. Y dirigido a la hostelería independiente que son el 90 % del mercado y que tienen grandes dificultades y necesitan socios fuertes. Makro es la mejor opción para ellos.

D.A. ¿Y en marca propia?

J.M.C. Estamos en un 18 % del total del surtido. Para el año 2015 pensamos que estará en una proporción cercana al 30 %, tanto en alimentación como en no alimentación, aunque la proporción será mayor en alimentación.

D.A. ¿Qué previsiones barajan para este ejercicio?
J.M.C. Estamos convencidos de que este año vamos a crecer en ventas y en resultados. Y el año próximo va a ser mejor. Porque el año pasado teníamos 80 personas, gestores de venta, en la calle y hoy son más de 250.

D.A. ¿Comparte la opinión de algunos competidores de que lo peor ha pasado pero lo malo está por llegar?

J.M.C. No estoy de acuerdo. Lo peor ha pasado, lo bueno está por llegar. Si solo pensamos que lo malo está por llegar, llegará. En los momentos malos lo que hay que hacer es apostar por salir. Sigue habiendo oportunidades para aquellos que estén dispuestos a asumir riesgos y tratar de cubrir las necesidades de los clientes.

D.A. ¿Y cómo cree que será el consumo después de la crisis?

J.M.C. Va a ser un consumo mucho más responsable, todos vamos a ser mucho más exigentes con la calidad de los productos y servicios y por el precio que pagamos por ellos. Los tiempos del “todo vale” – o “todo valía”- no van a volver, al menos en un corto plazo. Tenemos que ser conscientes de la importancia que nuestros productos y servicios sean competitivos y respondan a una verdadera necesidad del cliente.

JOSÉ Mª CERVERA. UN PERFIL TODOTERRENO

Gaditano, más cerca de los cuarenta que de los cincuenta, licenciado en Derecho por la Complutense de Madrid y MBA en el Instituto de Empresa, José María Cervera muestra un perfil profesional muy ad hoc para los puestos ejecutivos. Su perfil personal se acerca también a las nuevas demandas en los consejos directivos. Mujeres y hombres multidisciplinares, todoterreno, con un fuerte conocimiento del negocio y capaces de bajar a la arena cuando haga falta.

En casi veinte años en el grupo Metro, Cervera ha pasado por todos los rincones de Makro. Se mueve como pez en el agua en la tienda, con los empleados, con los clientes. En la tienda comenzó su vertiginosa carrera. Dirigió los centros de Valladolid y Palma de Mallorca. Dirigió también y durante cuatro años, las compras de no alimentación. Después, las compras de alimentación. Hasta 2005, año en el que Metro le elige para la misma responsabilidad en Holanda. De ahí, en 2007, a la dirección general de Hungría.

La vuelta a casa, hace un año exacto, con la máxima responsabilidad, la enfoca como un enorme reto. Dar un giro a un negocio, el del cash & carry, que hoy tiene poco que ver con el concepto original. Convertirlo en un modelo multicanal y servir de experiencia a otros países en los que la compañía está implantada.

Como todo aquel que está convencido de que la apuesta es válida y llevará al éxito, José Mª Cervera habla del proyecto con entusiasmo “Apostar por el futuro, junto a tener ilusión, saberla transmitir y nunca darse por vencido, son los ingredientes del nuevo modelo. Nos faltaba saber comunicar, saber convencer” Lo ha conseguido. En su equipo – gestores en tienda y gestores en calle- y en los clientes y su estrecha relación de socios. El nuevo formato estrenará concepto en septiembre en Bilbao, por todo lo alto. Mientras, nos detalla minuciosamente los cambios que podrán verse en el almacén de Bilbao. Con el poder de persuasión que da el conocimiento y la seguridad del trabajo bien hecho.

Solo se sorprende ante mi última pregunta. ¿Si estuviera en mi lugar, cómo le gustaría titular esta entrevista?. Se ríe “esto no lo había previsto”. No tiene preparado un titular estándar algo que es de agradecer. Piensa rápido y se anima “en Makro queremos ser el socio de nuestros clientes, ofrecer la solución de hoy para el negocio futuro”. Duda ¿es muy largo? “si es muy largo, no se… cualquier titular que introduzca la palabra futuro”.

Alicia Davara
adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es

Quién es… Makro Autoservicio mayorista

• 1ª tienda en España: Barajas, Madrid, 1972
• 34 cash & carry en 15 comunidades autónomas
• 227.844 metros cuadrados de superficie de venta
• 2.904 empleos
• Marcas propias: Aro (primer precio); Fine Food (alta gama); Horeca Select (Hostelería); H-Line (hoteles); Rioba (cafeterías y bares) y Sigma (productos de oficina)
• 1.321 millones de euros de ventas en 2009
• Cuota mercado en 2009: 21%
• Ventas canal horeca: 47%
• Filial de Metro Group, tercer retailer mundial, con más de 2.200 tiendas en 32 países.

El nuevo modelo
Makro
• El objetivo es estar más cerca de los clientes y anticiparse a sus necesidades y exigencias.
• Incluye el servicio de entrega de pedido al negocio del hostelero, una iniciativa que ya se empezó a prestar en 2009.
• Gestión más directa y personal con las empresas-clientes.
• Crecimiento de su cartera de clientes
• Potenciación de marcas líderes que se ajusten a la demanda del mercado
• Reforzamiento del equipo comercial, concediendo mayor relevancia a la figura de los gestores de clientes Makro
• Enfocado al sector de hostelería, podría alcanzar el 10% de la facturación de Makro en 2012

Bolsalea parte de una idea pionera, las bolsanuncios, un soporte publicitario ecológico que permite la adaptación de los comercios al Plan Integrado de Residuos del Ministerio de Medio Ambiente, reduciendo la utilización de bolsas plásticas de un solo uso por bolsas de papel sostenibles que se financian gracias a la inserción de anuncios.

Marina Moya, gerente de la empresa, fue la encargada de recoger el premio dotado con 3.000 euros y un trofeo conmemorativo.

Los Premios de la Juventud incluyen otras categorías como Mejor Proyecto de Medio Ambiente y Cooperación, Mejor Relato Breve, Mejor Trabajo Musical, Mejor Fotografía Original, Mejor Cortometraje y Mejor Cartel Ilustrativo.

Mulaya, F&H y Xieli son sus nombres. Son pocas, pero se extienden rápidamente y aprenden a “vender” aún más deprisa.

Provienen de mayoristas, con redes de distribución consolidadas en áreas de Madrid (Cobo-Calleja, en Fuenlabrada) y Barcelona (Trafalgar), que están dejando el suministro a pequeños establecimientos para centrarse en nuevas técnicas de marketing y merchandising y vender al detalle con precios inferiores a 20 euros.

Por el momento, se encuentran en ubicaciones secundarias, aunque Mulaya cuenta ya con doce tiendas en Madrid y el resto se prepara para crece

Los expertos aseguran que no podrán “hacer sombra” a grupos como Inditex, H&M o Primark. Sin embargo, no cabe duda de que su presencia supone un nueva vuelta de tuerca en un sector, cuyas ventas han caído un 6,5% en el último año, según Acotex.

La competencia se agudiza en el mercado español con la llegada de nuevos operadores como las estadounidenses Abrecombie & Fitch y Forever, que recientemente anunciaban sus planes de apertura en Madrid y Barcelona.

Todo ello en un momento en que los diseñadores españoles han decidido unirse en el lanzamiento de la marca “Creadores de España”, una enseña “paraguas”, promovida por la Asociación de Creadores de Moda de España (Acme), que estrenará su primera tienda multimarca en septiembre, en El Corte Inglés de Castellana, en Madrid.
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Frescuore, creada hace 18 años con un concepto renovador de la distribución de frutas y verudaras, cuenta en la actualidad con 62 establñecimientos, de los cuales 22 son en propiedad y 40 en régimen de franquicia. Cerca de la mitad (27) se localizan en Barcelona y en otras ciudades y poblaciones próximas con gran densidad de población, como son Badalona, Mataró o Granollers, entre otras, el resto.

El ritmo de crecimiento de Frescuore ha sido de 4 establecimientos por año en formato de franquicia y su plan de expansión prevé llegar a 64 puntos de venta a finales de 2010. Su facturación en 2009 fue de 25 millones de euros. Este año 2010, Frescuore se ha aliado estratégicamente con la cadena Superverd para crear la central de compras Nugafresc.

Con esta última incorporación, Comertia agrupa cincuenta y una empresas de retail que suman alrededor de 34.000 trabajadores, 4.000 establecimientos situados en los principales centros urbanos y comerciales de España, 100 marcas comerciales reconocidas y una facturación de 3.700 millones de euros anuales.

Acercar las primeras marcas a los deportistas es el fin de la nueva tienda online que a diferencia de sus competidores no ha sido creada a través de una tienda offline o física, sino que es una iniciativa pensada exclusivamente para el mundo digital. Con una amplia selección de productos de las mejores marcas a precio muy competitivo, en deporvillage.com puede encontrarse una amplia variedad de artículos de running, outdoor, ciclismo, fútbol, tenis, fitness, wellness y artículos de moda streetwear.

La empresa cuenta con un equipo de asesores para ofrecer la mejor selección de producto para cada uno de los deportes más relevantes. Para cada uno de los artículos que se comercializan se ofrece una completa descripción del producto, imágenes de alta calidad y la opinión del experto así como un blog que permite informar y aconsejar acerca del mundo del deporte.

Bogaris, anterior Detea, se encargará de la urbanización del ya conocido como Parque Comercial Sagunto situado entre la avenida de El Puerto, la ronda, el camino viejo al mar, la avenida Benjamín Franklin y el antiguo campamento Las Moreras. Este parque comercial contará con una superficie total de 38.060 metros cuadrados para la edificación de las naves de los diversos comercios y restaurantes y se destinará unos 100.000 metros cuadrados a 3.000 plazas de aparcamiento, 10.351 m2 a zonas verdes y 15.301m2 a viario.

Grandes superficies, con un hipermercado de 12.250 m2, compartirán el área comercial con otras de mediano tamaño especializadas, de empresas multinacionales o locales, según exponen los promotores en los documentos presentados para la adjudicación del proyecto. El parque comercial busca aprovechar las características de localización del municipio de Sagunto como cruce de caminos entre los ejes Castellón Valencia y Teruel. Para hacer más accesible el futuro parque comercial, el proyecto también incluye una nueva ronda o carretera de 1.024 metros de longitud que enlazará la carretera de Teruel y la Nacional-340 con el parque comercial.

La inversión prevista del conjunto adjudicado se situará entre 87 y 90 millones de euros. El inicio de las obras de urbanización de sistemas generales y locales está prevista para el primer trimestre de 2011, la construcción del parque comercial tiene un plazo bienal, entre los años 2011 y 2012 y la apertura está prevista para finales de 2012 ó en 2013. El número de puestos de trabajo que se crearán se estiman entre 600 y 700 empleos directos y 200 empleos indirectos, además de los cerca de 200 adicionales durante el periodo de construcción.

Bogaris, grupo diversificado con actividad en la promoción industrial, comercial y turística, en las energías renovables y en la agroindustria, que califica el área de influencia del centro como “un mercado compartido” calcula más de 100.000 habitantes a menos de diez minutos de distancia en automóvil a los que hay que añadir los residentes en el Eje Castellón y en el Eje Teruel. Todos formarían un total de influencia que ascendería a cerca de 233.000 habitantes.

Con esta remodelación, la Secretaría de Estado de Comercio se convierte en Secretaría de Estado de Comercio Exterior, se elimina la secretaría general de esta área y Comercio Interior se integra con Turismo en la secretaría general que asumirá Mesquida. Tras los cambios, el departamento queda articulado en torno a tres Secretarías de Estado, Energía, Comercio Exterior y Telecomunicaciones, respectivamente. Alfredo Bonet será el nuevo secretario de Estado de Comercio Exterior, en sustitución de Silvia Iranzo. Por su parte, el hasta ahora secretario de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información, Francisco Ros, será sustituido por Bernardo Lorenzo Almendros.

El Ministerio contará con una Subsecretaría de Industria, Turismo y Comercio, y una Secretaría General de Industria, que tendrá rango de subsecretaría y de la que dependerán la Dirección General de Industria y la Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Empresa. Asimismo, el gobierno ha nombrado a Ángel Allué Buiza nuevo director general de Comercio Interior y a Fernando Salazar Palma vicepresidente ejecutivo del Icex. Además, Juan Junquera Temprano ha sido designado nuevo director general de Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información.

El secretario general de la Confederación Española de Comercio (CEC), Miguel Ángel Fraile, valoró de forma positiva la nueva organización del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio ya que la fusión de la actividad turística con el comercio interior puede suponer «una mayor concreción en las ayudas a los comerciantes y al turismo». Asimismo, Fraile aplaudió la distinción del comercio interior frente al comercio exterior, que pasa a poseer su propia Secretaría de Estado. «La única similitud que tenemos con el comercio exterior es el nombre, sin embargo tenemos mucha complementariedad con el turismo”

Disponibles desde marzo, se instalan de forma rápida y sin trámites. Son rentables, seguros y eficientes. Ayudan a ahorrar energía y están homologados de acuerdo con la ITC/3701, que regula el registro en transporte y almacenamiento de productos a temperatura controlada.

Su configuración los convierte en una óptima solución para cámaras de almacenamiento de productos refrigerados, congelados y ultracongelados, ya que cumplen con la legalidad vigente , tal y como certifica su Sello de Control Metrológico. Para ello, en el proceso de fabricación se incluyen precintos físicos y electrónicos, que garantizan la inviolabilidad del equipo y constatan que no ha sido manipulado

Junto a CAMRegis.H VP2, AKO también ha homologado el software de gestión y monitorización de los registradores, SOFTRegis.H. De esta forma, la información capturada de forma digital posee validez legal.

Con 30 años de experiencia, AKO cuenta actualmente con un portfolio de 3.000 equipos y más de 500 grandes proyectos ejecutados. La compañía, con una plantilla de 90 personas y unas instalaciones centrales de 8.000 m2, dispone de seis delegaciones nacionales, una fábrica de cuadros de frío y tres filiales internacionales (Portugal, Italia y México). Presente en más de 80 países, su facturación asciende a 20 millones de euros.

La compañía se muestra optimista con el porcentaje alcanzado y espera que arrastre al resto de entidades acreedoras. A día de hoy , el saldo agregado de la deuda se sitúa en 1.039 millones de euros, desde los 1.500 millones iniciales, después de los ajustes efectuados (reestructuración de participaciones preferentes emitidas por SOS; conversión a fondos propios o a deuda participativa de parte de la deuda y ampliación de capital dineraria).

El acuerdo de intenciones expira el 1 de agosto, aunque el contrato de refinanciación prevé su prórroga, hasta el 31 de diciembre, en el caso de que otro 67% de la deuda se adhiera al mismo.

Una vez en marcha, la refinanciación se efectuaría mediante la suscripción de un nuevo contrato de crédito sindicado igual al importe de la deuda. La fecha de su vencimiento quedaría fijada en seis años, desde su entrada en vigor.

El acuerdo de intenciones coincide con el auto que el Juzgado Central de Instrucción de la Audiencia Nacional, ha impuesto a los hermanos Salazar, antiguos gestores de SOS, y que incluye una fianza de responsabilidad civil, por valor de 360 millones de euros, así como el embargo de bienes para cubrir dicha cantidad.
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Por otra parte, SOS Corporación Alimentarias, acaba de firmar un acuerdo con Japan Europe Trading Company (JET), líder en la comercialización de productos mediterráneos en Japón, para la distribución de la marca Bertolli en el país nipón.

La operación, que también será suscrita por parte de los actuales accionistas, deberá ser ratificada en la junta general de mañana, 20 de julio. Previamente, se realizará una reducción de capital, tendente a restablecer el equilibrio patrimonial de la compañía, que está volviendo poco a poco a la rentabilidad, después del concurso de acreedores, concluido a primeros de año.

En el primer trimestre las ventas han crecido un 18% (10,1% a superficie comparable) y el Ebitda ha mejorado un 58% , aunque sigue siendo negativo.

Por otra parte, la firma dispuesta a crecer con nuevos negocios. Así, en su próxima asamblea propondrá la creación de Ecoalf, sociedad se encargará de la nueva línea de productos, elaborados con materiales 100% reciclados y reciclables.

Sus planes también pasan por la internacionalización del negocio con la entrada en enseñas multimarca en Estados Unidos, Francia, Portugal , Italia y España, además de en otros ocho mercados europeos.

Para ello, la firma gallega ha cerrado un acuerdo de master franquicia con Global Brand Franchise (GBF), franquiciadora especializada en el mercado chino, que dispone de un centro de exhibiciones en Shanghai (280.000 m2), factura 1.700 millones de euros y cuenta con 2.000 empleados.

El plan de expansión de Caramelo contempla la apertura de dos grandes tiendas o “flagship” en las principales ciudades del país, PekÍN y Shanghai, que reforzarán el canal de venta internacional de la compañía, que también está estudiando su desembarco en Hong Kong y Japón.

Caramelo, perteneciente al Grupo Iveravante, controlado por el empresario Manuel Jove, comercializa las marcas Caramelo, Caramelo Jeans y Antonio Pernas.