La tienda , que abrió sus puertas el 16 de septiembre, cuenta con una sala de ventas de 480 m2 de sala de ventas y ha sido totalmente sido adaptada al modelo desarrollado por la cooperativa. Su oferta presenta todas las secciones habituales de la cadena, tanto en libreservicio como en venta asistida y su gestión se realiza mediante el software corporativo UNIDEges..

Con esta inauguración Maxcoop reúne más de 3.800 m2 de nueva superficie en lo que va de año, procedente de 12 las aperturas realizadas en Canarias, zona Centro, Levante y Extremadura.

De esta forma, Unide, la cooperativa de detallistas más grande de España, continúa a buen ritmo su expansión nacional, que suma 74 inauguraciones en 2010. El grupo, que además de las marcas Maxcoop (128), Gama ( 204) y Udaco (346), explota ocho plataformas logísticas y más de 10.063 m2 de cash, agrupa un total de 1.103 socios en el territorio nacional.

El establecimiento, inaugurado el pasado mes de marzo en el Polígono Európolis de Las Rozas, en Madrid, es el segundo de la enseña que se abre bajo el concepto de ahorro energético. Su diferencia, respecto del primero (un Dia Market que empezó a funcionar el 2008, en Madrid capital) es la de ser el primer supermercado de España con una central mixta frío-clima, que utiliza un gas más eficiente que produce un menor impacto ambiental .

Todo ello permite lograr una nueva reducción de casi un 20% sobre los ahorros ya alcanzados en la mayor parte de las tiendas, lo que puede suponer la emisión de 15 toneladas menos de CO2 por punto de venta.

Dia está instalando de manera progresiva al resto de la cadena las mediada implantadas en su primer centro ecoeficiente . En la actualidad cerca de 500 tiendas cuentan ya con un sistema de domótica que permite controlar el alumbrado desde la central, consiguiendo un importante ahorro de energía.

Por otra parte, en la provincias de Almería y Sevilla se han inaugurado las primeras tiendas Dia Maxi con placas solares fotovoltaicas, como primer paso para la instalación de las mismas en algunos de centros logísticos y tiendas de este formato.

Además, en 2009 más de la mitad de la red Dia en España consumió energía verde procedente de fuentes de energía renovable, lo que ha representado una reducción de 100.000 toneladas menos de CO2.

El actual consejero delegado y director general de Caprabo, Javier Amezaga, dejará a finales de año su cargo para ocupar el de máxima responsabilidad del Grupo Eroski, al cual pertenece esta red de supermercados. Pero hasta que llegue ese momento, Amezaga mantiene inalterada su agenda. Así lo demostró al ejercer de anfitrión en el Desayuno de Trabajo organizado por DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD, patrocinado por Luna de Miel, que se celebró en las instalaciones que Caprabo tiene en L’Hospitalet de Llobregat (Barcelona).

Ante un nutrido grupo de directivos de empresas proveedoras, Amezaga explicó los pormenores de una compañía que el año pasado celebró su 50 aniversario. “Caprabo abrió el supermercado más antiguo de todo el país que continúa abierto, y que fue inaugurado el 11 de julio de 1959”. El director general de Caprabo remarcó esta referencia, porque ya en aquel año el lema de la empresa era “economía, variedad y calidad; y es que, por entonces, ya pusieron el ojo en las tendencias de verdad, tendencias que lo seguirán siendo”.

Caprabo fue fundada por tres familias catalanas de tenderos: los Carbó, los Prat y los Botet. Al poco tiempo, salieron los Prat y entró la familia Elías. Tras una larga trayectoria, en el 2000, los fundadores decidieron que los nuevos retos requerían de algunos cambios internos. Entraron entonces dos consejeros independientes, Josep Manuel Basañer y Pedro Nueno; y un director, Xavier Argente. Esta nueva cúpula impulsó un proyecto fuertemente expansivo. En 2003, y por primera vez, entró capital externo: La Caixa, con un 20%. En ese cuatrienio, 2000-2004, se alcanzó una importante presencia en 11 comunidades autonómicas. Pero hubo un cambio de estrategia y todo ello acabó deviniendo en un cambio de estrategia. Finalmente, en 2007 se procedió a una reordenación, que acabó en una decisión trascendental: el cambio accionarial al Grupo Eroski. Posiblemente, y tal y como desveló Amezaga, “porque fueron los que más dinero aportaron y porque el modelo planteado fue el que más sedujo a las familias fundadoras, que querían preservar el modelo de empresa, la marca y, lo más fundamental, los trabajadores”. Actualmente, Caprabo pertenece el 75% al Grupo Eroski, el 16% a la familia Botet, y un 9% a La Caixa. La empresa facturó en 2009 1.508 millones de euros, con resultados positivos; cuenta con 9.500 trabajadores; recibe 87 millones de actos de compra al año; y en Cataluña tiene una penetración de hasta el 40%.

Caprabo ‘con’ Eroski
“Juntos te damos más”. Este eslogan, lanzado a finales de 2008, resume perfectamente las claves de la fusión. “Caprabo ‘con’ Eroski. Con ello queremos decir –explicó Amezaga-, que Caprabo ya no está solo, y que gracias a que ya no está solo, puede hacer cosas que antes no podía hacer, tanto en términos financieros, como en términos comerciales, en la relación con proveedores, en políticas sociales… y por todo ello, podemos más que antes; es nuestro auténtico leit motiv”. Precisamente, sobre la fusión, Enrique López Vallejo, director de ventas corporativas de Nestlé, quiso saber si esta compra marcaba un cambio de tendencia en el Grupo Eroski, como cooperativa. Amezaga explicó que, efectivamente, marcaba un punto de inflexión en el Grupo, ya que “teníamos claro que, por las características de Caprabo, teníamos que mantener todos los valores de lo adquirido y corregir lo necesario. Hemos mantenido lo mejor de cada casa para hacer una más valiosa y el cliente lo está agradeciendo. En las próximas decisiones del Grupo Eroski seguro que habrá una mayor sensibilidad por la adaptación al mercado local”.

Pero la continuidad del modelo Caprabo también tiene que ver con las propias características de esta red de supermercados. Amezaga explicó qué tipo de empresa se encontró al llegar a su puesto hace tres años y qué han ido haciendo en este período: “Me encontré con un Caprabo con enormes fortalezas, provenientes de la historia y de la manera que tiene el cliente de pensar y de sentir Caprabo; y una fortaleza enorme de marca. La valoración de los clientes es elevada y cualitativa, que tiene que ver con un modelo comercial singular y que nos separa bien de otras realidades que están dedicándose a banalizar su propuesta y a reducir los elementos cualitativos. Nosotros queremos paliar debilidades, pero no reducir la propuesta de valor al cliente”.

Sobre la red de tiendas de Caprabo, Amezaga explicó que es bastante heterogénea y que, aunque la han ido remodelado, “está donde está, y hay realidades que no se pueden cambiar”, pero está introducida en el tejido urbano y muy bien defendida de la competencia, “y esto es extremadamente importante”. Sobre este punto, y durante el posterior coloquio, Núria Torrens, directora comercial de Microlights España, quiso saber si Caprabo tiene previsto, precisamente, cambiar el modelo físico de las tiendas, sobre todo, respecto a lo que la iluminación se refiere. Amezaga señaló que el 95% de los fallos ya han sido corregidos, “en el plano correctivo, no de transformación total”.

Otro de los grandes descubrimientos que se encontró Amezaga al llegar a Caprabo fue un excelente equipo humano, particularmente en las estructuras de gestión, “un equipo altamente profesional y comprometido, con el que supimos encaminar el proyecto sin luchas internas”.

Tras las fortalezas, Amezaga desveló las debilidades, entre ellas, el precio y la experiencia de compra. Sobre el precio dijo que Caprabo es “una empresa más cualitativa y, obviamente, tenemos una posición de precio que no se parece a nuestros competidores (…), por eso, tenemos que ser competitivos en la compra diaria, ya que el cliente acepta pagar más por un producto de capricho, pero los productos de primera necesidad quiere comprarlos baratos”.

Respecto a la experiencia de compra, es decir, la manera en la que un cliente sale de la tienda, Amezaga señaló que “es un aspecto fundamental y aún más lo será en el futuro, sin embargo, en los últimos años esto se había desatendido, coincidiendo con el cambio en el mercado laboral y con la banalización de la profesión; esto tenemos que cambiarlo, a pesar de que está siendo muy complejo”.

Los pilares del negocio
Amezaga anunció que la actual visión de Caprabo es que “queremos ser la tienda preferida por los consumidores”. Y para ello, la empresa se basa en cuatro pilares de negocio: la capacidad de elección, los productos frescos, el marketing total y la experiencia de compra.

Respecto al primero, Amezaga detalló que la capacidad de elección es el surtido, la marca, la relación con los proveedores, el origen (apuestan por lo local), la salud (1.000 referencias de marca blanca Eroski están exentas de grasas trans) y el precio. “En precio tenemos que estar finos, porque si no, estás fuera, pero es parte de la capacidad de elección”. Caprabo, por otro lado, tiene un surtido, a igualdad de metraje, superior al de su competencia; además, con una gran mayoría de marcas de distribución (sólo el 10% de su surtido es de marca blanca). “Tenemos claro que éste es un proyecto que lo hacemos juntos y Caprabo es lo que es gracias a las marcas que nos han acompañado desde el principio, además, en estos tiempos creemos que esta relación debe generar más valor, debemos juntarnos para hacer cosas que añadan valor”, remarcó. Este tema interesó especialmente a los asistentes al Desayuno de Trabajo. Por ejemplo, Xavier Bordanova, director del Centro Retail Management de EADA, quiso conocer las claves del éxito de la colaboración entre marcas líderes y el retail. Amezaga comentó que, a su parecer, “hay espacio para la pelea en la negociación, en el sentido más tradicional del término, pero más allá del precio hay mil cosas y todo un mundo por construir”. En este punto, el director general de Caprabo explicó varios ejemplos de colaboración con grandes proveedores, pero insistió en todas las posibilidades que quedan abiertas. Por otra parte, Robert Gonzalo, director general comercial de Cataluña de Yudigar, preguntó si el modelo de tienda podía cambiar con la colaboración de los fabricantes. Amezaga explicó que efectivamente, “las políticas de colaboración con los fabricantes en este aspecto son rotundas, porque todas las colaboraciones dan como resultado un éxito”, pero no contemplan el ‘shop-in- shop’.

El segundo pilar del negocio de Caprabo es el ser “frescos”. “Una vez más –explicó Amezaga- huimos de tendencias radicalmente equivocadas del mercado de la banalización de la calidad. Apostamos por la calidad. Tenemos que estar en la pelea rabiosa por tener unos frescos competitivos en precio, pero no caeremos en la pérdida de la calidad y de la frescura”. Respecto a este punto, recordó que en los últimos 18 meses Caprabo ha llevado a cabo una campaña de promoción de los frescos en todas las secciones: charcutería y pescadería, como secciones estrella; panadería y frutería, “que son retos, porque son secciones frecuencia, y aún tenemos que hacer más cosas, por eso estamos invirtiendo mucho; y la carnicería y la comida preparada, también secciones reto, porque estamos por debajo de donde nos gustaría estar”, añadió Amezaga. Precisamente, Ricard Valls, director comercial de Europastry, quiso que Amezaga ahondara en el tema de la panadería y éste puntualizó que el pan, efectivamente, es una de las secciones frecuencia, “porque puede generar compra diaria, pero es una sección de la que estamos poco satisfechos; sin embargo, transformar las panaderías necesita de unas inversiones importantes que ahora es difícil que podamos afrontar, pero lo haremos y buscamos partners para hacerlo”.

También en relación a la calidad, se habló en el coloquio posterior de la importancia de la innovación. En respuesta a Javier Alonso, director comercial de Tierra y Oro (Luna de Miel), Amezaga apuntó que, “absolutamente, la innovación ha de ser una palanca para salir de la situación económica actual, porque la innovación y la diferenciación nos hacen más grandes (…) Además, en Caprabo funciona mejor la innovación, en parte porque nuestros clientes son más proclives a ello”.

El tercer pilar, el marketing total, es el que atrae y que fideliza. En este aspecto, Amezaga, explicó que Caprabo está más “en el ámbito de la fidelización, en el marketing segmentado, el del conocimiento de las actuaciones del cliente a través de analizar la base de datos de los tickets de compra a través de las tarjetas de compra”. Sobre este punto, Eulalia Devesa, directora de marketing de Iss Facility Services, quiso saber si Eroski había aportado soluciones en este tema, o viceversa, Caprabo a Eroski, a lo que Amezaga respondió que el modelo Caprabo es cien por cien autónomo dentro del Grupo, “aunque sí negociamos conjuntamente con algunos proveedores, también nos financiamos conjuntamente, pero el modelo de negocio y de gestión es autónomo, por lo que intentamos un aprendizaje mutuo”. También sobre marketing y comunicación preguntó posteriormente Pablo Varea, de Paradigma, que recordó que en las grandes campañas sólo se habla de precio y no se infunde optimismo, por ello, preguntó sobre las nuevas vías para cambiar ese discurso. Amezaga subrayó que “lo que más comunica no es la televisión, es la tienda, por eso, hay que atraer y fidelizar”.

Finalmente, el cuarto pilar del negocio es la experiencia de compra, aspecto que remarcó reiteradas veces el directo general de Caprabo, porque “estamos convencidos de que detrás de esto está una clave rotunda. Ya no hay competidores flojos, por lo que la elección de compra tiene que ver con las distancias cortas: con una compra rápida, sin esperas, con un servicio y atención amables…”. Precisamente, y sobre la relación con la competencia preguntó, Antonio Gil, director general comercial de Cataluña de Yudigar, sin embargo, Amezaga no quiso referirse a ningún competidor en concreto, aunque insistió en que las políticas reduccionistas lanzadas en los últimos meses por determinadas empresas “han destruido valor en el mercado y no construiremos nada si avanzamos en esa dirección”.

Presente y futuro
Después de una transición catalogada por el propio Amezaga como “suave”, Caprabo ya ha cosechado los primeros éxitos: están vendiendo más que sus competidores en condiciones comparables y están mejorando notablemente la experiencia de compra. Amezaga se refirió a un estudio realizado por Nielsen en el que Caprabo, “a tiendas comparables, en el último trimestre de 2008, perdimos un poco más de 1 punto, en 2009 prácticamente nos quedamos así, y en el primer trimestre de 2010, nos hemos ido a algo más de dos puntos de crecimiento”. En 2009, “le hemos sacado en torno a 4 puntos al mercado, que eso en nuestro mercado es una enormidad, porque nuestro mercado es de ciclos muy cortos, por lo que no tiene ni grandes caídas ni grandes alegrías”, añadió Amezaga, quien dijo que, “en resumen, y en términos de mercado, el cambio de tendencias es de casi 10 puntos, por lo tanto estamos francamente satisfechos de lo fundamental en nuestro negocio, que es vender todos los días”.

La experiencia de compra también es un valor que Caprabo controla habitualmente y, según sus mediciones, que se basan en la satisfacción del cliente en el tiempo y la rapidez, la calidad, el llenado de las tiendas, la imagen del punto de venta y la atención al cliente, de sus 350 tiendas, 96 tienen una valoración por encima del 9,5; y otras 129, por encima del 9. Es decir, 2/3 partes de la red de tiendas de Caprabo ya están por encima del 9.

Continuando con el análisis del sector, Amezaga explicó que a medio plazo, la tendencia es que continúe la alta concentración: “Los que quedamos somos los líderes y algunos locales, que están saliendo muy bien de esta época de crisis. Seguirá habiendo guerra de precios, que es una demostración de una actuación de uno de los players y que luego todos hemos seguido en mayor o menor medida, aunque no creo que acabemos cayendo una espiral de precios, porque aquí todos tenemos unas cuentas de explotación muy estrechas. La productividad tiene que seguir mejorando. Ese fue un punto débil de Caprabo, ya no lo es porque en estos tres años lo hemos trabajado mucho”. Precisamente, sobre las fusiones y la concentración en el retail, volvió a preguntar Ramiro Shaw, director de unidad de negocio de Friesland Campina. Amezaga ahondó en el tema y dijo que, “las características del mercado inducen a pensar la concentración va a continuar, pero, las circunstancias actuales no son proclives a que esto suceda. Entre los muy grandes, como fue el caso de Caprabo, será difícil que se produzcan más fusiones, aunque no descarto que haya desde fuera un aterrizaje, y todavía tiene que haber incorporaciones de pequeñas compañías a otras más grandes”.

Otra tendencia del mercado inequívoca, según Amezaga, “tiene que ver con las marcas propias; ya tienen su prestigio y su lugar, porque son marcas muy correctas y una posición de precio radicalmente diferente. Y ahí creo que algunos proveedores están jugando muy bien su papel”.

Pero una de las tendencias de futuro que más subrayó, por su importancia, es “la colaboración entre proveedor y distribuidor. Y sólo depende de la voluntad de las partes. (…) Los grandes proveedores estáis absolutamente alineados con esta línea de pensamiento. Estamos convencidos de que ésta es una oportunidad diferencial”. La confianza, tal y como ya dijo anteriormente Amezaga, es el motor del consumo y, por tanto, esto tendrá efectos de montaña rusa, pero “nosotros también somos productores de la confianza, y si nos basamos únicamente en el precio y la oferta básica, sólo decimos que estamos mal. Yo creo que podemos hacer cosas diferentes, porque en los últimos tiempos no hemos tenido el liderazgo que deberíamos asumir”.

El futuro de Caprabo pasa por seguir acuñando sus pilares fundamentales de negocio. Pero especificó que subejes en cada uno de ellos: en capacidad de elección la adaptación a cada mercado; en el mundo de los frescos reincidir en la calidad; en cuanto a marketing total, fundamentalmente inteligencia de clientes, entender bien sus actos de compra y a partir de ahí proponer soluciones “one to one”, y en cuanto a experiencia de compra, es la estrategia básica. “Con todo ello –remarcó Amezaga-, estamos construyendo el supermercado del siglo XXI: huimos de la banalización, creemos que hay un mundo de valor a aportar y estamos encontrando nuestro equilibrio en esta nueva realidad”.

El Desayuno de Trabajo no acabó sin antes pedirle a Amezaga un balance de su paso por Caprabo, antes de partir a Eroski. Enrique Sesé, director de planificación y desarrollo estratégico de Ediciones y Estudios, quiso saber qué valores se llevaba a Eroski. “Me llevo mucho, porque ha sido un periodo muy contributivo. Caprabo es una empresa enormemente valiosa porque así se ha construido en los últimos 50 años y la clave de nuestro éxito es que no hemos tocado los elementos fundamentales de ese valor. Por eso, cuidado con aquellos que pretenden construir nuevos valores obviando el valor que se encuentran, principalmente el valor de la marca por parte de sus clientes”. Y fue Manel García Planas, director de grandes clientes de Danone, quien le pidió un último mensaje a los partners. El balance que hizo Amezaga fue satisfactorio, “la relación con los proveedores tuvo momentos más convulsos, pero que ahora es una relación en crecimiento para la aportación de valor al consumidor final. Pero siempre hay un campo de actuación muy grande. (…) El mensaje que debemos seguir acuñando es que sigue habiendo un gran potencial de colaboración entre proveedor y cliente, y eso pasa por empezar a hablar”.

Isabel Acevedo

Un hipermercado multiespecialista, ofreciendo servicios, confort y experiencia de compra, con un protagonismo especial en no alimentación de las marcas con partenaires como Apple, Sony o L’Oreal y de los productos bio y los frescos en alimentación, sin renunciar a la filosofía de precio, son algunos de los elementos diferenciadores de Carrefour Planet. Las dos primeras tiendas en Francia son realidad ya en Lyon. Con ellas, Carrefour reinventa el hipermercado alejándose del concepto generalista. Acabará el año con cinco nuevos Planet, incluyendo uno en Bélgica, que abrió sus puertas en abril y dos en Madrid, el primero de los cuales funciona desde junio (según nuestras informaciones fueron visitados por Olofsson, consejero delegado de la compañía, a mediados de agosto)
En Ecully, cerca de Lyon, el Grupo Carrefour abrió el martes 24 de agosto su primer Carrefour Planet en Francia. Un formato que ofrece confort, eficacia en tiempo, servicios y animación. Después de meses de pruebas pilotos en algunos hipermercados en España, como es el caso del centro de Alcobendas y el de Las Rozas, en Madrid , Carrefour pone en marcha así su nuevo concepto de hipermercado. Los dos primeros hipers en Francia han pasado por una remodelación total para mostrar el innovador modelo, un lugar de compra que busca acercarse a los nuevos consumidores ofreciendo confort y placer en el acto de compra.

Carrefour Planet se articula en nueve zonas bien diferenciadas: mercado de alimentación, con productos frescos, sushi o ahumados; productos bio, congelados, bebé, moda, hogar, entretenimiento-multimedia y eventos, un innovador espacio este último para el que destina más de 2.000 m2 en el que tendrán cabida desde stands y exposiciones a cursos de cocina, masajes o «sorpresas».

La experiencia de compra, que no está reñida con la política de precio bajo que mantiene el grupo, es la base del concepto. La puesta en escena que convierta la compra en un acto lúdico se trasmitirá gracias al mayor espacio destinado a facilitar al consumidor secciones como multimedia o belleza y cosmética – con partenaires como Apple, Sony, Virgin o L’Oreal entre otros- o en alimentación a los productos frescos o bio, convertidos en el gran pulmón del punto de venta con 3.000 referencias de media frente a 800 en un hiper clásico.

Una oferta renovada y multiespecialista presentada en un ambiente de compra en el que todos los elementos han sido tenidos en cuenta. Muebles, góndolas y pasillos racionalizados para una mejor circulación y un mayor confort de visita, cartelística más simple y visual y mayor número de servicios, ampliando la oferta marquista en productos de no alimentación, principalmente en electrónica de consumo y tecnología, que contará con el apoyo de las grandes marcas.

Carrefour busca con este formato reinventar el hipermercado con la premisa de posicionarse como un gran multiespecialista. «El concepto generalista – todo bajo el mismo techo con el espíritu de bazar- pertenece al pasado» ha dicho Olofsson en la presentación del primer Carrefour Planet en Ecully . El segundo abrió el miércoles 25 de agosto en Vénissieux y dispone de una zona cultural gestionada por Virgin. Con el tiempo, la mayor parte de los hipermercados del grupo serán readaptados al nuevo modelo con un coste estimado de 20 millones de euros por establecimiento.

La actividad exportadora de las empresas productoras de marcas de fabricante de gran consumo de alimentación, bebidas, droguería y perfumería en España es trece veces mayor que la de las marcas de distribución, según se desprende ldel citado estudio de Esade que destaca que las exportaciones suponen en la actualidad una oportunidad fundamental de crecimiento para las empresas del sector del gran consumo y para la economía nacional.

En concreto, según el estudio, el valor de las exportaciones en el sector del gran consumo de alimentación, bebidas, droguería y perfumería en España fue de 18.300 millones de euros en 2008, de los que 17.000 millones pertenecen a las exportaciones realizadas por las marcas de fabricante, lo que supone el 93% de las exportaciones realizadas por el sector.

Por otro lado, Esade señala además que la cuota de oferta óptima de marcas de distribuidor, entendida como porcentaje de referencias de la marca 'blanca' dentro de una categoría, debería estar en torno al 20%, cuando en la actualidad la media semanal de referencias que sale de caja en una tienda tipo puede llegar a alcanzar el 34%.

Desde 2001, a igual superficie de tienda, el número de referencias vendidas de la marca blanca ha crecido un 84%, mientras que las marcas de fabricante lo han hecho tan sólo un 7%. Estas cifras revelan, según Esade, que el surtido de las marcas de fabricante está menos presente en los establecimientos, lo que significa en la práctica una menor posibilidad de elección para el consumidor.

En estos meses, cada establecimiento de la cadena recibió la visita de 275.000 clientes, que consumieron más de 150.000 bocaditos (su producto estrella), que ofrece 78 combinaciones diferentes, al precio único de 1 euro, como el resto de su oferta.

La empresa, que se caracteriza por el desarrollo de una nueva tendencia gastronómica “fast food quality eat out” (comida rápida de calidad fuera de casa), ha anunciado la apertura, antes de final de año, de seis nuevos puntos de venta, en las principales ciudades españolas, a través del sistema de franquicia.

La inversión necesaria para poner en marcha un establecimiento de Todo1euro ronda los 150.000 euros. Los locales deben contar una superficie mínima de 100 m2 y estar ubicados en poblaciones de más de 100.000 habitantes.

En primera posición en cuanto a remuneración se encuentra el perfil de socio de despacho de abogado, que puede llegar a cobrar hasta 250.000€ brutos anuales, si ejerce en un despacho internacional. Le sigue un director general de una promotora o una constructora con una media de entre 100.000 y 240.000 euros anuales. En otros sectores, como Recursos Humanos, un director puede alcanzar los 220.000 euros anuales en empresas con una plantilla que supere los 1.000 empleados. Por su parte, en el área de compras y logística un director o responsable de compra con más de 40 años puede llegar a cobrar 183.000 euros anuales, en empresas con una plantilla que supere los 5.000 empleados.

El Estudio de Remuneración de Michael Page International señala también como la mayoría de los perfiles profesionales corresponden a mandos medios, cuyo salario suele oscilar entre 30.000-60.000 euros brutos anuales. Por áreas, en Comercial y Marketing el sueldo medio oscila entre 35.000-50.000 euros anuales, según el puesto y años de experiencia. Un Key Account nacional con 4 años de experiencia puede cobrar en torno a 45.000 euros anuales, siendo el tamaño de ventas uno de los factores que más influye a la hora de determinar el sueldo. Algo más bajo es el salario medio de un comercial, que suele variar entre 37.000 y 42.000 euros anuales, dependiendo también del tipo de sector.

En Finanzas, el volumen de ventas de la empresa es uno de los factores que inciden más a la hora de determinar el sueldo. Un Controller puede llegar a cobrar hasta 60.000 euros brutos anuales en una gran empresa.

La iniciativa, que cuenta con el respaldo del Clúster do Textil Galego, organización que agrupa a 230 empresas que antes se integraban en las plataformas Cointega y Atexga, supondrá un esfuerzo inversor para el gobierno autonómico, que ha diseñado un nuevo planteamiento estratégico.

En este sentido, el plan impulsará la internacionalización de las pymes; la formación de los trabajadores y el uso de nuevas tecnologías. Desde la Consejería de Economía e Industria de Galicia apuestan por la calidad, el servicio y las marca de regionales, conscientes de que competir en costes, cuando los grandes grupos han desviado su producción a terceros países, es imposible.

El objetivo de la Xunta es reforzar el rango medio o medio-alto del textil, donde se encuentran empresas consolidadas que han vivido fuertes reconversiones, como Montoto, fabricante de géneros de punto, que el año pasado presentó concurso de acreedores, con unas pérdidas de 20 millones de euros.

Por otra parte, y ya a nivel nacional, el Consejo Intertextil Español (CIE) ha señalado que la eliminación de los aranceles a la entrada de productos textiles procedentes de Pakistán en el mercado comunitario puede afectar a más de 1.000 empresas en España.

ICFC, con sede en Alzira, Valencia, es el operador número uno en el segmento de marca de la distribución con un 22% de cuota mercado con retailers líderes de España, Portugal, Italia y Reino Unido entre sus clientes. Su cifra de ventas en 2010 está previsto que alcance los 60 millones de euros.

Con la adquisición de ICFC, Ibersuizas espera consolidar el liderazgo de la compañía en el mercado ibérico, potenciar su crecimiento y promover su expansión internacional en mercados con fuerte potencial como el italiano, así como reforzar el lanzamiento de nuevo productos con novedosos sabores, presentaciones y formatos.

A través del fondo Ibersuizas Capital Fund II, ha completado con esta diez inversiones: Hofmann; Laboratorios Indas; Maxam; Angulas Aguinaga; Stock Uno / Diana; Veinsur; Mediterránea de Catering y últimamente Multiasistencia, líder en la gestión de siniestros de seguros del hogar.

La multinacional, que dese hace tiempo utiliza este canal en otros países, amplía su oferta en el mercado español con este nuevo servicio, operativo desde el 13 de septiembre.

La compra se hace manera cómoda y sencilla, a través de la web de la firma y los pedidos llegan a cas en un plazo aproximado de ocho días.

La apertura coincidirá con el inicio del puente de El Pilar, por lo que se espera una gran afluencia de clientes al nuevo centro, que generará la creación de casi 600 puestos de trabajo y se convertirá en el octavo del grupo en Cataluña, que posee cinco en Barcelona capital, uno en Cornellá y otro en Sabadell.

El nuevo Corte Inglés de Tarragona contará con 90.000 m2, distribuidos en planta baja y seis alturas, integrando un supermercado Supercor. Además, dispondrá de otros cinco niveles bajo rasante, de los que cuatro se destinarán a un aparcamiento con 995 plazas.

Esta no es la única actuación que el grupo lleva a cabo en Cataluña. Actualmente,
está ampliando la superficie del almacén de Girona y planea la construcción de una nueva plataforma logística en el Penedés, cuya primera fase está prevista para 2011.

Por otra parte, el primer grupo de distribución español sigue diversificando su negocio. En este sentido, el 18 de septiembre, la división de Viajes del grupo empezará a vender por primera vez programas de vacaciones para el Imserso. El servicio se iniciará en Asturias, Cataluña, Ceuta y Melilla. El 30 de septiembre, Andalucía y Madrid se sumarán a la iniciativa.

Así lo ha declarado el consejero y director general de la cadena, Javier Amezaga, que en octubre dejará el puesto para ocupar la presidencia de Eroski.

Amezaga, que será sustituido por Albert Ojinaga, actual director financiero de cadena de supermercados catalana, ha señalado que la empresa no va a aumentar el porcentaje de productos marca del distribuidor, porque “supone una pérdida de valor para el cliente”.

El directivo, que hizo estas declaraciones ayer en Barcelona, durante un desayuno organizado por la firma PricewaterhouseCoopers, se mostró partidario de utilizar la tarjeta de cliente como “factor de fidelización y conocimiento del comportamiento y preferencias de los consumidores”. No obstante, reconoció, que sólo supone el 2% de las ventas del grupo, pero en su opinión es un canal más útil que Internet

Caprabo , que cerró 2009 con una facturación superior a los 1.508 millones de euros, ha anunciado la apertura de un centenar de tiendas en los próximos cinco años, a través del sistema de franquicias

Además, contiene un 80% de fibra de madera (proveniente de un recurso renovable como es la madera).

Milch-Union Hocheifel eG (MUH), uno de los mayores fabricantes de productos lácteos de larga vida en Europa, será el primero en utilizar en nuevo envase, ofreciendo leche UHT, en una gama de diverso contenido en grasa, en Combibloc EcoPlus.

En paralelo al Salón, el 5 de octubre tendrá lugar la segunda edición de la “Cumbre Europea de la fruta” a la que asistirán expertos y agentes del sector provenientes de toda Europa para analizar las previsiones de la producción de manzanas, peras, kiwis y cítricos en las principales áreas de producción. Al día siguiente, 6 de octubre, el G20 Europeo de la fruta afrontará el problema de las normas, así como también el de la reciprocidad de los intercambios comerciales. También grandes grupos europeos como Edeka (Alemania) y Pomonà (Francia) han escogido Macfrut para realizar sur propias reuniones. Las tres organizaciones de productores Unaproa, Uiapoa y Unacoa, celebrarán una conferencia internacional de la OCM (Organización Común de Mercados).

Macfrut 2010, que el pasado 13 de mayo ha establecido una joint venture con la asociación estadounidense PMA (Produce Marketing Association) para colaborar e intercambiar información entre los dos eventos líderes del sector hortofrutícola, prestará mucha atención a los mercados emergentes.

Por otra parte, la organización ha instituido el “Premio Oscar a la Innovación” que apuesta por valorizar productos con contenido innovador y singular desarrollados en el sector hortofrutícola y lanzados al mercado a partir del 1 ° de enero de 2009. El “Oscar Macfrut” premiará 4 categorías diferentes: máquinas y tecnologías para seleccionar y empaquetar, embalajes y materiales para embalar, semillas y productos hortofrutícolas frescos, logística y servicios. Esta iniciativa es fruto de la necesidad de reconocer y promover la investigación en el sector, por lo que se refiere a perspectivas de crecimiento, reducción de costes y satisfacción del consumidor.