Un año ha sido suficiente para darle la vuelta a Makro. Y para convencer a los implicados en el proyecto- empleados en tienda, gestores de clientes, clientes y al propio Grupo Metro, la empresa matriz- de que el nuevo modelo de negocio es un modelo de futuro.

Saber comunicar
José María Cervera se muestra orgulloso. Los resultados conseguidos en el corto tiempo transcurrido desde el 1 de julio de 2009 fecha en que desde la dirección general de Makro Hungría regresara a España para la misma responsabilidad, le permiten estar orgulloso. Metro Group elige a Makro España para que diseñe un nuevo modelo de negocio que ya están implantando en el almacén de Bilbao.

DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD. ¿Ha cambiado algo en la compañía desde que asumiera la dirección general?
JOSÉ MARÍA CERVERA. El cambio fundamental está en el nuevo proyecto y la ilusión en que este proyecto de futuro salga adelante. Nuestros equipos siempre han estado muy comprometidos con el cliente. Ahora hemos conseguido que todos nos sintamos más dueños del futuro, sobretodo más dueños de la relación permanente con el cliente. Esto, que es fácil decirlo, no es nada fácil conseguirlo. Todos nos tenemos que dar cuenta, ya estamos dándonos cuenta, que al final la diferencia la marcamos nosotros. El espíritu de Makro, el espíritu de asociación con nuestro cliente, es el factor distintivo de la organización ahora.

D.A. ¿Se trata, quizás, de un diferente estilo de gestión?
J.M.C. La estrategia no la hemos cambiado. La estrategia es la misma, es la que tiene que ser, ser socios con nuestros clientes. Lo que si ha variado es la forma de explicar y de compartir con nuestros compañeros esta estrategia . Ahora estamos intentando que todos nuestros equipos la hagan suya. Que cada uno de los actos, ya no solo de contacto con el cliente, sino de contacto con el producto y contacto con la realidad, hagan esa estrategia suya. ¿Diferente gestión? La de asumir cada uno su responsabilidad y su parte de futuro, su parte de éxito para el futuro. Si no lo hacemos entre todos, esto no sale.

D.A. Veinte años en la compañía, cinco fuera de España. ¿Qué diferencias ha encontrado entre un almacén de Makro aquí y los de Holanda o Hungría sus últimos destinos?
J.M.C. No demasiadas, aunque pueda parecer sorprendente. Porque al final, lo importante de nuestro negocio es el cliente. Y el cliente del restaurante, de la hostelería, o el cliente detallista, no es muy diferente aquí que en otros países. Lo que si es muy diferente, en el caso de Holanda, es la forma de gestionar el día a día, son mucho más eficientes. De Hungría, destacaría su capacidad de compromiso. Cuando creen en un proyecto, son capaces de dar hasta la última gota de su sangre para conseguir aquello que se proponen. Estos dos factores diferenciadores de Holanda y Hungría, eficiencia y compromiso, son los que queremos incorporar aquí. Hemos hecho muchas cosas buenas pero también tenemos que ir incorporando culturas de otras compañías, de nuestros colegas de la distribución, tenemos que aprender lo que ellos hacen bien y tratar de incorporarlo y mejorarlo.

D.A. La gestión actual en cada país ¿es más global o local?
J.M.C. Tenemos un grado de independencia muy grande. La última reestructuración del grupo va dirigida a dar cada vez mayor autonomía a los países, teniendo en cuenta que el grupo Metro es ya una compañía internacional. Actualmente, más del 50 % de su facturación la realiza fuera de Alemania. Esto no quiere decir que no sigamos obteniendo ventajas de la compra internacional o de la experiencia de nuestros colegas en otros países. Pero es un reto el que una compañía global la hagamos local. Nuestros clientes siguen siendo locales. Nos gusta decir que somos una empresa glocal.

D.A. Makro ha aumentado su cuota de Mercado en los últimos meses. ¿Cuál es el secreto?
J.M.C. No hay secreto. Solo un enfoque de trato directo con el cliente. En un mercado como el de hostelería que el año pasado decreció de forma general un 9,8 %, nosotros enfocamos nuestro esfuerzo en dirigirnos a determinados grupos de clientes. No a todos los grupos de clientes, no a toda la hostelería como hacíamos en el pasado, sino en determinados grupos de clientes. Con ellos y con la nueva fuerza de ventas – gestores de clientes, cuya misión es tener una relación directa con ellos- hemos crecido el año pasado hasta el 21% de cuota. Esto quiere decir que nuestros clientes todavía tienen mucho potencial de crecimiento. Y, sobretodo, tienen mucho potencial de crecimiento con Makro. En un momento en el que los distribuidores están pasando dificultades, Makro se convierte en un aliado estratégico. Visitar la tienda con ellos y hacerles partícipes de nuestra oferta, es también crucial. Nuestro cliente todavía no es consciente de la cantidad de soluciones que Makro le puede ofrecer y la única manera que tenemos para hacérselo ver es con el trato directo.

D.A. ¿Qué le sobra, qué le falta al Makro- por extensión al cash & carry- de hoy, de mañana?
J.M.C. Le sobran las ideas preconcebidas del propio concepto. El cash & carry de hoy no es lo mismo que el cash & carry de hace 15 o 20 años. Es otro negocio. Nosotros, cuando pensamos en qué le falta, hablamos de comunicación. De saber comunicar, saber explicar, tanto a nuestros clientes como al mundo de la distribución y al mundo en general, lo que el cash & carry puede ofrecer. El cash & carry del futuro es diferente. Es un cash cercano al cliente, un cash que se preocupa de las necesidades del cliente y en darle soluciones.

D.A. Este formato futuro ¿será más alimentario o no alimentario?
J.M.C. Seguirá en la misma proporción, más o menos lo mismo. Ahora estamos en un 80 % de alimentación y 20 % de no alimentación y podríamos llegar a un 85 % alimentación y un 15 % en no alimentación. Pero seguimos convencidos de que la no alimentación es un complemento indispensable para nuestros clientes. Hoy por hoy, no hay ningún operador en el mercado que este dando una oferta tan amplia en no alimentación como Makro.

D.A. La última apertura fue en 2006 ¿y la próxima?
J.M.C. La próxima, si podemos, en 2012. Nuestro plan de expansión ha estado larvado, o en la nevera, hasta ver que pasaba con el entorno de España. Podemos decir con cierto orgullo que todas las cosas que estamos haciendo están teniendo una repercusión incluso mayor de la que podíamos esperar en el grupo. Ahora, cuando hablamos de un plan de expansión para España, la respuesta del grupo es sí. Estamos buscando terrenos, pero no hay nada definitivo, ni siquiera el año. Si surge la oportunidad, se aprovechará.

Nuevo modelo Makro
Una opción multicanal. Así define Jose Maria Cervera el nuevo modelo Makro. “Dejamos de ser solamente una tienda, un almacén, en el que esperamos a nuestros clientes para ir a buscar a nuestros clientes y, algo mucho más ambicioso, un proyecto que muchas otras compañías han intentado sin conseguirlo y nosotros si vamos a poder desarrollar, que es entregar la mercancía en el establecimiento del cliente”.

D.A. ¿Cómo es el nuevo modelo Makro?
J.M.C. Podremos verlo muy pronto, al fin del verano. En Bilbao, hemos dado una vuelta a nuestro almacén para crear un almacén inspirador y realmente profesional, dedicado íntegramente a nuestro cliente. Será visible y patente en septiembre y seguro tendrá éxito. Será el concepto que servirá de modelo en toda Europa. Lo hemos desarrollado aquí, el equipo de España y ya están viniendo a verlo de otros países para implantarlo en fechas posteriores.

D.A. ¿Modelo exportable?
J.M.C. El Grupo Metro eligió España hace un año para desarrollar un nuevo modelo de negocio. No una remodelación, sino un modelo de negocio para el grupo.

El concepto, que ha creado muchísima expectación en el grupo, primero se aplicará de forma gradual en los almacenes de toda España. Después, en aquellos países en los que el formato está más maduro.

D.A. ¿Puede destacar dos variables que definan este nuevo concepto?
J.M.C. Fuerza de ventas y entrega en establecimiento serían las dos variables. El proyecto de la fuerza de ventas, es innovador. Tendremos una fuerza de ventas fuera de la tienda y una fuerza de ventas dentro de la tienda. Dentro de la tienda, casi un 60 % del personal está dedicado casi exclusivamente a atender al cliente, antes no era así. Y el 10 % de la plantilla, trabaja fuera de la tienda, Son nuestros gestores de venta, los mejores embajadores de la enseña fuera de la tienda.

El segundo punto innovador es el proyecto de entrega en establecimiento. Estamos invirtiendo ahora, que es cuando nuestro cliente necesita un socio de verdad, en nuestra apuesta por la fuerza de ventas. No hay ningún país en el grupo que haya hecho la apuesta que hemos hecho por la fuerza de ventas, el poner un coche a las casi 270 personas que están en la calle, con vehículo y nombre de Makro.

D.A. ¿En qué consiste el proyecto de entrega?
J.M.C. Básicamente, en asociarnos con nuestros clientes para asegurar tanto su rentabilidad como la nuestra. El proyecto de entrega parte de una selección muy minuciosa que incluye clientes con volúmenes suficientes para que tanto a ellos como a nosotros nos resulte interesante. No buscamos entregar a todos. Otras compañías que en el pasado han intentando un proyecto tan ambicioso se dedicaron a tener tantos clientes como fuera posible sin mirar la rentabilidad de esos clientes y la rentabilidad del negocio

D.A. ¿En qué plazo lo implantarán? ¿Utilizarán la vía electrónica para los pedidos?
J.M-C- La entrega en establecimiento comenzará a implantarse a cortísimo plazo. Ya hemos empezado. Esta labor la realizamos hoy con nuestros equipos gestores de clientes. A medio plazo, utilizaremos medios electrónicos en los que estamos trabajando para ser también pioneros.

D.A. ¿Es un modelo totalmente innovador o se han fijado en algún caso funcionando ya?
J.M.C. Es hecho en casa. Hemos invertido en innovar en nuestro fichero de clientes. Para ello, hemos desarrollado una herramienta única y exclusivamente para este almacén- Barajas- que llevaremos luego al resto. Esta herramienta nos va a permitir gestionar nuestra cartera de clientes de una forma como nunca antes se había visto. Va a ser una revolución en el mercado. Ya lo está siendo en otros miembros del grupo de países que nos la están pidiendo para implantarla.

D.A. ¿Dónde cree que está ahora la diferenciación de su empresa?
J.M.C. Primero, en nuestra gente, en nuestros equipos. También, en nuestras tiendas, su apariencia y presentación, en la forma de gestionar la cadena de frío. En tercer lugar, en nuestro surtido. Es muy difícil encontrar un surtido como el que nosotros tenemos. Por último, en nuestro cliente, un cliente que nos esta enseñando todos los días. Es muy difícil que ninguna otra compañía pueda igualar el conocimiento y la confianza que tiene el cliente en nosotros.

D.A. ¿Cambiará la proporción del surtido en cuanto a horeca y retail?
J.M.C. En la actualidad, estamos trabajando con un 60 % de oferta destinada a horeca y 40 % a retail. En unos años, hacia 2015, la proporción podría llegar a 75-80 % para horeca y 20-25 % retail. Y dirigido a la hostelería independiente que son el 90 % del mercado y que tienen grandes dificultades y necesitan socios fuertes. Makro es la mejor opción para ellos.

D.A. ¿Y en marca propia?
J.M.C. Estamos en un 18 % del total del surtido. Para el año 2015 pensamos que estará en una proporción cercana al 30 %, tanto en alimentación como en no alimentación, aunque la proporción será mayor en alimentación.

D.A. ¿Qué previsiones barajan para este ejercicio?
J.M.C. Estamos convencidos de que este año vamos a crecer en ventas y en resultados, y el año próximo va a ser mejor. Porque el año pasado teníamos 80 personas, gestores de venta, en la calle y hoy son más de 250.

D.A. ¿Comparte la opinión de algunos competidores de que lo peor ha pasado pero lo malo está por llegar?
J.M.C. No estoy de acuerdo. Lo peor ha pasado, lo bueno está por llegar. Si solo pensamos que lo malo está por llegar, llegará. En los momentos malos lo que hay que hacer es apostar por salir. Sigue habiendo oportunidades para aquellos que estén dispuestos a asumir riesgos y tratar de cubrir las necesidades de los clientes.

D.A. ¿Y cómo cree que será el consumo después de la crisis?
J.M.C. Va a ser un consumo mucho más responsable, todos vamos a ser mucho más exigentes con la calidad de los productos y servicios y por el precio que pagamos por ellos. Los tiempos del “todo vale” – o “todo valía”- no van a volver, al menos en un corto plazo. Tenemos que ser conscientes de la importancia de que nuestros productos y servicios sean competitivos y respondan a una verdadera necesidad del cliente.

ciencia y compromiso, son los que queremos incorporar aquí. Hemos hecho muchas cosas buenas pero también tenemos que ir incorporando culturas de otras compañías, de nuestros colegas de la distribución, tenemos que aprender lo que ellos hacen bien y tratar de incorporarlo y mejorarlo.

D.A. La gestión actual en cada país ¿es más global o local?
J.M.C. Tenemos un grado de independencia muy grande. La última reestructuración del grupo va dirigida a dar cada vez mayor autonomía a los países, teniendo en cuenta que el grupo Metro es ya una compañía internacional. Actualmente, más del 50 % de su facturación la realiza fuera de Alemania. Esto no quiere decir que no sigamos obteniendo ventajas de la compra internacional o de la experiencia de nuestros colegas en otros países. Pero es un reto el que una compañía global la hagamos local. Nuestros clientes siguen siendo locales. Nos gusta decir que somos una empresa glocal.

D.A. Makro ha aumentado su cuota de Mercado en los últimos meses. ¿Cuál es el secreto?
J.M.C. No hay secreto. Solo un enfoque de trato directo con el cliente. En un mercado como el de hostelería que el año pasado decreció de forma general un 9,8 %, nosotros enfocamos nuestro esfuerzo en dirigirnos a determinados grupos de clientes. No a todos los grupos de clientes, no a toda la hostelería como hacíamos en el pasado, sino en determinados grupos de clientes. Con ellos y con la nueva fuerza de ventas – gestores de clientes, cuya misión es tener una relación directa con ellos- hemos crecido el año pasado hasta el 21% de cuota. Esto quiere decir que nuestros clientes todavía tienen mucho potencial de crecimiento. Y, sobretodo, tienen mucho potencial de crecimiento con Makro. En un momento en el que los distribuidores están pasando dificultades, Makro se convierte en un aliado estratégico. Visitar la tienda con ellos y hacerles partícipes de nuestra oferta, es también crucial. Nuestro cliente todavía no es consciente de la cantidad de soluciones que Makro le puede ofrecer y la única manera que tenemos para hacérselo ver es con el trato directo.

D.A. ¿Qué le sobra, qué le falta al Makro- por extensión al cash & carry- de hoy, de mañana?
J.M.C. Le sobran las ideas preconcebidas del propio concepto. El cash & carry de hoy no es lo mismo que el cash & carry de hace 15 o 20 años. Es otro negocio. Nosotros, cuando pensamos en qué le falta, hablamos de comunicación. De saber comunicar, saber explicar, tanto a nuestros clientes como al mundo de la distribución y al mundo en general, lo que el cash & carry puede ofrecer. El cash & carry del futuro es diferente. Es un cash cercano al cliente, un cash que se preocupa de las necesidades del cliente y en darle soluciones.

D.A. Este formato futuro ¿será más alimentario o no alimentario?

J.M.C. Seguirá en la misma proporción, más o menos lo mismo. Ahora estamos en un 80 % de alimentación y 20 % de no alimentación y podríamos llegar a un 85 % alimentación y un 15 % en no alimentación. Pero seguimos convencidos de que la no alimentación es un complemento indispensable para nuestros clientes. Hoy por hoy, no hay ningún operador en el mercado que este dando una oferta tan amplia en no alimentación como Makro.

D.A. La última apertura fue en 2006 ¿y la próxima?

J.M.C. La próxima, si podemos, en 2012. Nuestro plan de expansión ha estado larvado, o en la nevera, hasta ver que pasaba con el entorno de España. Podemos decir con cierto orgullo que todas las cosas que estamos haciendo están teniendo una repercusión incluso mayor de la que podíamos esperar en el grupo. Ahora, cuando hablamos de un plan de expansión para España, la respuesta del grupo es sí. Estamos buscando terrenos, pero no hay nada definitivo, ni siquiera el año. Si surge la oportunidad, se aprovechará.

Nuevo modelo Makro

Una opción multicanal, Así define Jose Maria Cervera el nuevo modelo Makro. “Dejamos de ser solamente una tienda, un almacén, en el que esperamos a nuestros clientes para ir a buscar a nuestros clientes y, algo mucho más ambicioso, un proyecto que muchas otras compañías han intentado sin conseguirlo y nosotros si vamos a poder desarrollar, que es entregar la mercancía en el establecimiento del cliente.

D.A. ¿Cómo es el nuevo modelo Makro?

J.M.C. Podremos verlo muy pronto, al fin del verano. En Bilbao, hemos dado una vuelta a nuestro almacén para crear un almacén inspirador y realmente profesional, dedicado íntegramente a nuestro cliente. Será visible y patente en septiembre y seguro tendrá éxito. Será el concepto que servirá de modelo en toda Europa. Lo hemos desarrollado aquí, el equipo de España y ya están viniendo a verlo de otros países para implantarlo en fechas posteriores.

D.A. ¿Modelo exportable?
J.M.C. El Grupo Metro eligió España hace un año para desarrollar un nuevo modelo de negocio. No una remodelación, sino un modelo de negocio para el grupo.

El concepto, que ha creado muchísima expectación en el grupo, primero se aplicará de forma gradual en los almacenes de toda España. Después, en aquellos países en los que el formato está más maduro.

D.A. ¿Puede destacar dos variables que definan este nuevo concepto?

J.M.C. Fuerza de ventas y entrega en establecimiento serían las dos variables. El proyecto de la fuerza de ventas, es innovador. Tendremos una fuerza de ventas fuera de la tienda y una fuerza de ventas dentro de la tienda. Dentro de la tienda, casi un 60 % del personal está dedicado casi exclusivamente a atender al cliente, antes no era así. Y el 10 % de la plantilla, trabaja fuera de la tienda, Son nuestros gestores de venta, los mejores embajadores de la enseña fuera de la tienda.

El segundo punto innovador es el proyecto de entrega en establecimiento. Estamos invirtiendo ahora, que es cuando nuestro cliente necesita un socio de verdad, en nuestra apuesta por la fuerza de ventas. No hay ningún país en el grupo que haya hecho la apuesta que hemos hecho por la fuerza de ventas, el poner un coche a las casi 270 personas que están en la calle, con vehículo y nombre de Makro.

D.A. ¿En qué consiste el proyecto de entrega?

J.M.C. Básicamente, en asociarnos con nuestros clientes para asegurar tanto su rentabilidad como la nuestra. El proyecto de entrega parte de una selección muy minuciosa que incluye clientes con volúmenes suficientes para que tanto a ellos como a nosotros nos resulte interesante. No buscamos entregar a todos. Otras compañías que en el pasado han intentando un proyecto tan ambicioso se dedicaron a tener tantos clientes como fuera posible sin mirar la rentabilidad de esos clientes y la rentabilidad del negocio

D.A. ¿En qué plazo lo implantarán? ¿Utilizarán la vía electrónica para los pedidos?

J.M-C- La entrega en establecimiento comenzará a implantarse a cortísimo plazo. Ya hemos empezado. Esta labor la realizamos hoy con nuestros equipos gestores de clientes. A medio plazo, utilizaremos medios electrónicos en los que estamos trabajando para ser también pioneros.

D.A. ¿Es un modelo totalmente innovador o se han fijado en algún caso funcionando ya?

J.M.C. Es hecho en casa. Invertido en innovar en nuestro fichero de clientes. Para ello, hemos desarrollado una herramienta única y exclusivamente para este almacén- Barajas- que llevaremos luego al resto. Esta herramienta nos va a permitir gestionar nuestra cartera de clientes de una forma como nunca antes se había visto. Va a ser una revolución en el mercado. Ya lo está siendo en otros miembros del grupo de países que nos la están pidiendo para implantarla.

D.A. ¿Dónde cree que está ahora la diferenciación de su empresa?

J.M.C. Primero, en nuestra gente, en nuestros equipos. También, en nuestras tiendas, su apariencia y presentación, en la forma de gestionar la cadena de frío. En tercer lugar, en nuestro surtido. Es muy difícil encontrar un surtido como el que nosotros tenemos. Por último, en nuestro cliente, un cliente que nos esta enseñando todos los días. Es muy difícil que ninguna otra compañía pueda igualar el conocimiento y la confianza que tiene el cliente en nosotros.

D.A. ¿Cambiará la proporción del surtido en cuanto a horeca y retail?

J.M.C. En la actualidad, estamos trabajando con un 60 % de oferta destinada a horeca y 40 % a retail. En unos años, hacia 2015, la proporción podría llegar a 75-80 % para horeca y 20-25 % retail. Y dirigido a la hostelería independiente que son el 90 % del mercado y que tienen grandes dificultades y necesitan socios fuertes. Makro es la mejor opción para ellos.

D.A. ¿Y en marca propia?

J.M.C. Estamos en un 18 % del total del surtido. Para el año 2015 pensamos que estará en una proporción cercana al 30 %, tanto en alimentación como en no alimentación, aunque la proporción será mayor en alimentación.

D.A. ¿Qué previsiones barajan para este ejercicio?
J.M.C. Estamos convencidos de que este año vamos a crecer en ventas y en resultados. Y el año próximo va a ser mejor. Porque el año pasado teníamos 80 personas, gestores de venta, en la calle y hoy son más de 250.

D.A. ¿Comparte la opinión de algunos competidores de que lo peor ha pasado pero lo malo está por llegar?

J.M.C. No estoy de acuerdo. Lo peor ha pasado, lo bueno está por llegar. Si solo pensamos que lo malo está por llegar, llegará. En los momentos malos lo que hay que hacer es apostar por salir. Sigue habiendo oportunidades para aquellos que estén dispuestos a asumir riesgos y tratar de cubrir las necesidades de los clientes.

D.A. ¿Y cómo cree que será el consumo después de la crisis?

J.M.C. Va a ser un consumo mucho más responsable, todos vamos a ser mucho más exigentes con la calidad de los productos y servicios y por el precio que pagamos por ellos. Los tiempos del “todo vale” – o “todo valía”- no van a volver, al menos en un corto plazo. Tenemos que ser conscientes de la importancia que nuestros productos y servicios sean competitivos y respondan a una verdadera necesidad del cliente.

JOSÉ Mª CERVERA. UN PERFIL TODOTERRENO

Gaditano, más cerca de los cuarenta que de los cincuenta, licenciado en Derecho por la Complutense de Madrid y MBA en el Instituto de Empresa, José María Cervera muestra un perfil profesional muy ad hoc para los puestos ejecutivos. Su perfil personal se acerca también a las nuevas demandas en los consejos directivos. Mujeres y hombres multidisciplinares, todoterreno, con un fuerte conocimiento del negocio y capaces de bajar a la arena cuando haga falta.

En casi veinte años en el grupo Metro, Cervera ha pasado por todos los rincones de Makro. Se mueve como pez en el agua en la tienda, con los empleados, con los clientes. En la tienda comenzó su vertiginosa carrera. Dirigió los centros de Valladolid y Palma de Mallorca. Dirigió también y durante cuatro años, las compras de no alimentación. Después, las compras de alimentación. Hasta 2005, año en el que Metro le elige para la misma responsabilidad en Holanda. De ahí, en 2007, a la dirección general de Hungría.

La vuelta a casa, hace un año exacto, con la máxima responsabilidad, la enfoca como un enorme reto. Dar un giro a un negocio, el del cash & carry, que hoy tiene poco que ver con el concepto original. Convertirlo en un modelo multicanal y servir de experiencia a otros países en los que la compañía está implantada.

Como todo aquel que está convencido de que la apuesta es válida y llevará al éxito, José Mª Cervera habla del proyecto con entusiasmo “Apostar por el futuro, junto a tener ilusión, saberla transmitir y nunca darse por vencido, son los ingredientes del nuevo modelo. Nos faltaba saber comunicar, saber convencer” Lo ha conseguido. En su equipo – gestores en tienda y gestores en calle- y en los clientes y su estrecha relación de socios. El nuevo formato estrenará concepto en septiembre en Bilbao, por todo lo alto. Mientras, nos detalla minuciosamente los cambios que podrán verse en el almacén de Bilbao. Con el poder de persuasión que da el conocimiento y la seguridad del trabajo bien hecho.

Solo se sorprende ante mi última pregunta. ¿Si estuviera en mi lugar, cómo le gustaría titular esta entrevista?. Se ríe “esto no lo había previsto”. No tiene preparado un titular estándar algo que es de agradecer. Piensa rápido y se anima “en Makro queremos ser el socio de nuestros clientes, ofrecer la solución de hoy para el negocio futuro”. Duda ¿es muy largo? “si es muy largo, no se… cualquier titular que introduzca la palabra futuro”.

Alicia Davara
adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es

Quién es… Makro Autoservicio mayorista

• 1ª tienda en España: Barajas, Madrid, 1972
• 34 cash & carry en 15 comunidades autónomas
• 227.844 metros cuadrados de superficie de venta
• 2.904 empleos
• Marcas propias: Aro (primer precio); Fine Food (alta gama); Horeca Select (Hostelería); H-Line (hoteles); Rioba (cafeterías y bares) y Sigma (productos de oficina)
• 1.321 millones de euros de ventas en 2009
• Cuota mercado en 2009: 21%
• Ventas canal horeca: 47%
• Filial de Metro Group, tercer retailer mundial, con más de 2.200 tiendas en 32 países.

El nuevo modelo
Makro
• El objetivo es estar más cerca de los clientes y anticiparse a sus necesidades y exigencias.
• Incluye el servicio de entrega de pedido al negocio del hostelero, una iniciativa que ya se empezó a prestar en 2009.
• Gestión más directa y personal con las empresas-clientes.
• Crecimiento de su cartera de clientes
• Potenciación de marcas líderes que se ajusten a la demanda del mercado
• Reforzamiento del equipo comercial, concediendo mayor relevancia a la figura de los gestores de clientes Makro
• Enfocado al sector de hostelería, podría alcanzar el 10% de la facturación de Makro en 2012

La enseña, perteneciente al grupo Media-Saturn-Holding GMBH, ha elegido la primavera de 2011 para entrar en Cantabria con un primer establecimiento de 4.472 m2, en el barrio de El Alisal, en Santander.

Pero, antes de iniciar su actividad en la capital cántabra y antes de que acabe el año, Media Markt pondrá en marcha dos centros más. Uno de ellos, abrirá en noviembre en el Centro Comercial Bilbondo, en Basauri. Con una superficie de casi 4.000 m2, será la segunda tienda de la marca en Vizcaya.

La otra apertura está prevista para diciembre en el Centro Comercial As Termas, en Lugo. El establecimiento, con una superficie de 2.500 m2, ocupará el antiguo local de la portuguesa Hiper Planet y será el tercer local de la cadena en Galicia, después de las inauguraciones de de Vigo (Pontevedra) y La Coruña (Centro Comercial Dolce Vita).

De esta forma, Media Markt, que actualmente gestiona 53 puntos de venta en España, cerrará ejercicio con un total de 64 unidades repartidas por toda la geografía nacional

En nuestro país, la estrategia se centra en aumentar las ventas a través del lanzamiento de nuevos productos la gama “halal” (alimentos elaborados respetando la ley islámica).

Actualmente, la filial española comercializa dos tipos de sopas , Harira y Chorba, que son importadas desde la subsidiaria de Marruecos, con un volumen de 40 toneladas anuales. El objetivo es potenciar el surtido con otras especialidades, que ya se distribuyen con éxito en Francia.

El otro frente de la compañía pasa por la creación de dos nuevas organizaciones, relacionadas con los sectores alimentario y farmacéutico. Una de ellas será Nestlé Health Science, que iniciará su actividad en enero de 2011, asumiendo las funciones que hasta ahora englobaba la división Nestlé HealthCare Nutrition.

El otro organismo será el Instituto de Ciencias de la Salud, que fijará su sede en la Escuela Politécnica Federal de Lausana (Suiza) y realizará trabajos de investigación biomédica. Su puesta en marcha supondrá un importante esfuerzo inversor para Nestlé.

Straberg, que ha permanecido nueve años en el puesto, ha comunicado al Consejo de Administración su deseo de abandonar la empresa para iniciar nuevos proyectos fuera de ella. Su sustituto será Keith McLoughlin, hasta ahora responsables de I+D. Producción y Compras Electrolux Major Appliances.

McLoughlin comenzó su trayectoria en Electrolux en 2003 y con anterioridad ocupó el cargo de director de Electrolux Major Appliances para Norteamérica

Ahora sólo falta la concesión de licencias de apertura y obra, que se producirá en breve, después de que el alcalde del consistorio, Jordi Serra, y el director general de El Corte Inglés en Cataluña, Josep Miquel Abad, hayan rubricado con su firma los cambios del PGM .

La compañía invertirá 100 millones de euros en esta nueva implantación en Cataluña, que prevé la construcción de un edificio en seis alturas, además de planta baja y aparcamiento para 1.000 vehículos.).

Según las estimaciones, el complejo podría estar listo en 30 meses a contar desde la obtención de permisos y el inicio de obras. Una vez terminado generará la creación de 1.000 puestos de trabajo (directos e indirectos).

Con este proyecto, la empresa refuerza su presencia en Cataluña, donde el próximo 6 de octubre abrirá otro establecimiento, que dará empleo a 600 personas. El centro, ubicado en Tarragona, ha exigido una inversión de 90 millones de euros.

Por otra parte, El Corte Inglés ha sido distinguido con la certificación en I+D+i UNE 166002:2006, que concede la European Quality Assurance (EQA), convirtiéndose en la primera empresa del sector en obtener este reconocimiento.

La señalización y teatralización de la tienda están adquiriendo cada día mayor relevancia. Puntoapunto® apuesta por los medios y tecnologías más vanguardistas para ahorrar tiempo y dinero en ocupaciones de montaje rutinarias. Pero, su objetivo va más allá, “elevar la imagen del punto de venta a un nivel superior con el firme compromiso de mejorar la experiencia de compra del consumidor.”

Para ello dispone de un sistema de contratación a tiempo real, más libre, más flexible y más cómodo. Algunas de sus soluciones incluyen reambientaciones y sustituciones de elementos de campaña tanto exteriores como interiores; redistribución del espacio de venta; montaje de escaparates y escenarios comerciales; mobiliario promocional expositores PLV y reposiciones de producto, entre otros.

Puntoapunto® iniciará su andadura en Galicia, con su presentación oficial en La Coruña, los días 29 y 30 de septiembre. En los próximos meses extenderá su servicios al resto de España.

Así lo refleja el estudio “Consumidores e Innovación”, realizado por TNS, que pone de manifiesto el escaso porcentaje de menciones de innovaciones recientes que son recordadas por los compradores, debido a que la mayoría tiene dificultades para identificar lo que se entiende por innovación.

A ello hay que añadir que ésta no es proporcional al grado de satisfacción del cliente ni a la percepción que éste pueda tener sobre el nivel innovador de un sector concreto, lo que provoca un importante déficit entre las expectativas y la experiencia real.

Este es el caso de cuidado personal y productos lácteos, dos categorías con expectativas de innovación no muy altas (7,6 y 7,1 sobre 10), pero donde el público se siente generalmente satisfecho, con tasas que superan las previsiones (8,1 y 7,9, respectivamente).

Por su parte, bebidas refrescantes presenta parámetros más homogéneos en lo que se refiere a innovación y perspectivas de innovación (6,4 y 6,3, respectivamente), subiendo ligeramente en satisfacción (7,1).

Para Gloria Malgosa, directora del área de Innovación y Desarrollo de Productos de TNS “las compañías necesitan basarse en las necesidades de los consumidores, tanto funcionales como emocionales para definir su estrategia de innovación”, porque “en materia de innovación no hay una receta única del éxito”.

A pesar de ello, Malgosa señala que “en general el español valora positivamente el nivel de innovación en casi todos los sectores, a excepción de la banca, que muestra un amplio margen de crecimiento”. En este ámbito, las expectativas superan sobradamente al grado de satisfacción.

El Grupo Garvey acaba de presentar sus primeros vinos con la Denominación de Origen Ribera del Duero.

Comercializados bajo la marca “Finca Valderrama” los nuevos vinos completan el portfolio del Grupo Garvey al tratarse en el caso de Rueda, de la segunda Denominación de Origen más consumida después de Rioja
Con esta incorporación el Grupo bodeguero está representado en siete Denominaciones de Origen: Jerez-Xérès-Sherry, Manzanilla -Sanlúcar de Barrameda, Toro, Rioja, Penédes, Rueda y a partir de ahora Ribera del Duero.

El primer local de la enseña Hollister abrirá sus puertas en el centro comercial Xanadú en Madrid con una oferta centrada en moda para jóvenes de entre 14 y 18 años (por debajo de la edad media de los consumidores de A&F). Un formato, que cuenta con una red de 507 establecimientos (21 en el exterior), que en 2009 facturaron 682 millones de euros.

El 7 de octubre, unos días después de su entrada en la capital, la marca recalará en Barcelona, con 15.000 m2 de superficie en la primera planta de La Maquinista, el centro comercial en el que competirá con líderes de la talla de Inditex, Guess o Desigual y el mismo que han elegido Forever 21 y Apple para hacer su desembarco en España. Ya en Navidad, Valencia será la siguiente ciudad española en albergar un local de Hollister, que contará con 1.000 m2 en el centro comercial Arena Multiespacio, inaugurado el 22 de abril.

Pero los planes de A&F van más allá. La estadounidense ha encontrado un lugar exclusivo para su implantación en la capital de España, un palacete en la madrileña calle de Ortega y Gasset, que ocupará en 2011 y busca “inquilinos”.

“Estamos buscando inquilinos para representar nuestra marca”. Con este reclamo en diversos portales de Internet, A&F espera reclutar jóvenes (gente sin experiencia, universitario y modelos ) para las nuevas aperturas de Hollister.

A&F nació en 1893, como empresa especializada en productos relacionados con las armas, el camping y el aire libre en general. Actualmente, ha revolucionado el concepto de moda casual con 1.101 tiendas que operan las marcas Abercrombie, Hollister y Gilly Hicks.

Esta nueva plataforma de comunicación proporcionará a la empresa de distribución una solución web única y global, sustentada en la colaboración. Además, sustituirá al actual dominio de correo electrónico y a los sistemas de la compañía en los dos continentes.

Ahold ha migrado 55.00 empleados a Google Apps. Entre las prestaciones, que cada usuario tendrá a partir de ahora, figura un potente sistema de almacenamiento de más de 25 GB; una eficiente mensajería instantánea (Google Talk) y otras aplicaciones como Google Calendar, que permite compartir calendarios con terceros y coordinar eventos y horarios.

Así consta en la resolución del auto dictada ayer por el Juzgado de los Social número 2 de Palencia. La sentencia determina un plazo de 10 días para abonar la cantidad fijada (8,94 millones), a la que hay que sumar otros 1,43 millones en concepto de costas e intereses de demora.

Una vez conocido el fallo, la compañía galletera ha emitido un comunicado en el que quiere aclarar que “ha intentado hasta el último momento alcanzar un acuerdo con Gabaldón y con María Teresa Rodríguez (accionista mayoritaria y anterior presidenta), si bien esto no ha sido posible”. Además, añade que está estudiando el auto para decidir si cabe recurso o proceder a su cumplimiento legal.

Gullón quiere agradecer las muestras de apoyo a la sociedad y a sus representantes y asegura que siempre “actuará en interés de Galletas Gullón, S.A., de sus trabajadores y de Aguilar de Campoo, por encima de todo”.

Sin embargo, por el momento no se ha alcanzado ningún acuerdo entre la empresa y el directivo, que ha acusado a los tres hijos varones y a los dos hermanos de María Teresa Rodríguez de llevar a cabo “actuaciones ilícitas”, desde hace casi un año.

El grupo español instalará espacios de ambas enseñas en los centros de Coin, que gestiona una superficie total de 120.000 m2. En concreto, Women’secret abrirá en el almacén de Mestre (Venecia), mientras que Springfield contará con córners en los centros de Génova y en las provincias de Piacenza, Vicenza y Pordenone.

Estas aperturas reforzarán el desarrollo exterior de Grupo Cortefiel que consigue el 25% de su facturación en los mercados internacionales.

El objetivo de la compañía, que cerró 2009 con unas ventas de 1.053 millones de euros,
es lograr que la mitad de sus ingresos provengan de fuera, potenciando su presencia en mercados estratégicos. Este año ha entrado en el Reino Unido, a través de un acuerdo con Brand Empire, filial de Land Securities, líder en centros comerciales y en Rusia, gracia a la alianza con The Melon Fashion Group.

Gadisa, con capital 100 % nacional que creó 250 puestos de trabajo directos en 2009, confia acabar el presente año con una cifra similar de incorporaciones laborales. El establecimiento de Lugo ha generado 40 empleos que se suman a los más de 6.000 trabajadores que componen su plantilla actual.

En la atualidad, el grupo dispone de una red comercial de 198 Supermercados Gadis, 12 Cash&Ifa, 10 Centros Comerciales Haley y 188 Supermercados Claudio franquiciados en Galicia y Castilla y León.

La consultora Tormo & Asociados ha presentado este mañana en Madrid el avance del estudio que realizan anualmente sobre el comportamiento del sistema de franquicias. El informe ofrece una visión más optimista, ya que la situación a la baja sufrida en 2009 se ha frenado, creciendo el número en un 2,94% entre diciembre del año pasado y junio de 2010, previéndose a final de año un ascenso anual del 4,02%
Los datos de las unidades de las redes de franquicia y la facturación, ambos han experimentado un leve crecimiento en el primer semestre, siendo de un 0,52% y 1,19% respectivamente. A pesar de encontrarnos con una situación más favorable, el empleo sigue ofreciendo el lado más negativo, ya que en el primer semestre el número de puestos de trabajo ha descendido hasta los 274.400, un 0,11% peor que en 2009.

En el sector retail, algunos datos han comenzado a tener tendencias positivas, aunque los referentes a locales y empleo siguen decreciendo, disminuyendo en 148 las unidades en España y en 668 el número de empleados.

Los empresarios del retail siguen viendo en este régimen una oportunidad para expandir su negocio y, por eso, el número de redes se ha situado en 457, diez más que en 2009. Además, la facturación ha aumentado en 96 millones de euros y la inversión en 42 millones.