DARetail. La actualidad del mundo del retail, la distribución comercial, los puntos de venta y las franquicias
DARetail. La actualidad del mundo del retail, la distribución comercial, los puntos de venta y las franquicias

A punto de cumplir treinta años de actividad, Alcampo se ha caracterizado en este tiempo por una estrategia de expansión y crecimiento basada en la moderación. Dos-tres establecimientos por año en los primeros tiempos, uno-dos a partir de la siguiente crisis, en los noventa. Ya en el nuevo milenio, una tienda por año le han llevado a contar en la actualidad con una cifra cercana al medio centenar de hipermercados.

Alcampo ha seguido su política de moderación en los dos últimos años añadiendo una especial marca de austeridad. De hecho, desde la apertura de los hipermercados de Sanlucar de Barrameda (Cádiz) y Torrelodones (Madrid) en 2008, la empresa no ha vuelto a poner en marcha ninguna tienda física.

Mejor que la media
Con estas premisas, en 2009, año que analizamos en estas páginas, Alcampo alcanzó unos resultados globales por encima de su sector. De hecho es la única empresa de hipermercados que mejoró su participación en el mercado (del 4,1 % en 2008 al 4,2% en 2009) gracias a la implantación del modelo “discount en el hiper” que, según datos de Kantar Panel le reportaron un mayor número de hogares compradores (quedan en un 26,8%) y más visitas por clientes (alcanza el 14,9%).

Sus competidores, Carrefour y Eroski han reducido su participación en valor quedando en un 11% y un 3%, respectivamente. El grupo galo ha aumentado el porcentaje de hogares clientes hasta el 55,4%, mientras que la empresa vasca mantiene el número de compradores en un 22,1%, pero las promociones de ambos no aportan ni frecuencia ni aumento del ticket medio.

En 2009, la empresa descendió en ventas, desde los 3.900 millones de euros del año anterior a los 3.700 millones de euros. Fue un año de estrategia de crisis en la que no puso en marcha ningún nuevo establecimiento.

En la actualidad, el grupo Auchan cuenta en España con 50 hipermercados Alcampo y 26 gasolineras en 14 Comunidades Autónomas y una plantilla de más de 15.000 personas. Su segunda actividad, la explotación de supermercados, la realiza con Sabeco que está presente con cerca de 130 centros, 13 gasolineras en nueve comunidades autónomas y una plantilla de 6.000 personas

La primera caída en volumen desde 2000, cuando el desplome superó el 14%, según consta en los registros del Consejo Regulador del Cava (CRC).

Salvar las ventas
Este organismo, que no evalúa la cifra de negocio, estima que el año pasado el sector habría dejado de ganar más de 51 millones de euros, al recaudar un total de 929 millones de euros, de los que 416 se quedaron en el mercado interno y 513 en la exportación.

Esta regresión se explica por la bajada de los precios y la caída de las ventas externas que invirtieron la tendencia de crecimiento, al registrar una contracción del 5,5%, que situó el total en 131,2 millones de botellas. Un contingente que supone la segunda reducción de las exportaciones desde 2001, después de la disminución del 4,13% experimentada en 2006.

En el mercado nacional, el bache fue menor (un 0,9% menos), situando la producción en algo más de 88 millones de botellas. El desafío de la industria será mantener los precios para salvar las ventas, que, según los estudios de Symphony IRI, han caído un 1% en el último año, hasta los 135 millones de euros. En el periodo auditado se vendieron más de 31,5 millones de litros de cava en los establecimientos de libreservicio, lo que significó un incremento del 3,3%.

El aumento de la demanda confirma el liderazgo del cava en el segmento de vinos espumosos, donde representa más del 84% de la facturación y más del 91% del volumen. El champán, espumoso por excelencia, absorbe el 11,9% y el 1,9%, respectivamente; el granvas se queda 1,4% y el 3,6% y otros vinos de la misma categoría captan el 2,5% y el 3,2%.

Presencia internacional
La contención del gasto ha desplazado la distribución del cava desde canal horeca a los establecimientos de alimentación, que ya absorben el 77% de las ventas. En este escenario, la MDD gana posiciones y capta más del 30% del mercado total. Un avance que empieza a pesar en las cuentas de las empresas, cuyos retos pasan por desestacionalizar el consumo, afianzar su presencia nacional y ganar cuota en los mercados internacionales. No obstante, Codorniú y Freixenet siguen revalidando liderazgo en el mercado interno.

Sin embargo, hay que tener en cuenta que dos de nuestros principales clientes internacionales, Alemania, primer país comprador en 2009 y Japón, quinto en el ranking mundial, han reducido significativamente sus “remesas”, más del 32% la primera (34,9 millones de botellas de 75 cl) y más del 23% la segunda (4,8 millones de botellas ). Un recorte amortiguado por el aumento del 57,5% en los pedidos de Bélgica (15,6 millones de botellas ), sexto destino europeo del cava y tercero a nivel mundial y Francia, que ha incrementado un 40,2% sus compras (3,3 millones de botellas), ocupando la octava posición en el continente europeo y la séptima en todo el mundo, por detrás de Alemania, Reino Unido, Bélgica, Estados Unidos, Japón y Suecia.

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Hoy en día, las empresas tratan de diferenciarse y ser más competitivas, pero lo que de verdad marca la diferencia es la “creación de valor”, que unida a la innovación se convierte en una ventaja competitiva.

Ejes de crecimiento
El foro, que volverá a congregar a más un millar de empresarios y altos directivos de la principales compañías del retail y la industria, ha diseñado un programa de conferencias que descubrirá la principales palancas para “crear valor”, como los ejes del crecimiento económico; los negocios de los líderes internacionales; la llave para diferenciarse del competidor; la innovación en retail; el liderazgo personal y empresarial y el consumidor en red, entre otras.

Para ello contará con la visión de expertos analistas y profesionales que aportarán la experiencia de sus compañías. La perspectiva internacional será expuesta por los presidentes ejecutivos de tres multinacionales, Therry Leahy, de Tesco; Paul Polman, de Unilever y Laurent Freixe, vicepresidente ejecutivo y director de la zona Europa de Nestlé.

La innovación en retail ofrecerá la visión de la primera empresa española de distribución, El Corte Inglés, que a través de Jorge Pont, adjunto al presidente, revelará la estrategia comercial y empresarial del grupo, su aportación de valor y su aproximación diferenciada al cliente.

Otras cuestiones, como la internacionalización y el crecimiento inteligente, centrarán las intervenciones de Josep Pont, presidente de GrupoBorges y Jordi Sevilla, consultor senior de Pricewaterhousecoopers y ex ministro de Administraciones Públicas.

El análisis económico contará con un ponente experto en el sector, el ex consejero delegado del BBVA y socio de Azatra, José Ignacio Goirigolzarri. Por su parte, el vicepresidente senior de Marketing de Euro Disney, Federico J. González , explicará la importancia de la diferenciación en los negocios y el periodista Alex Rovira destacará el papel del liderazgo y el valor de las personas en la gestión empresarial.

Internet y redes sociales
Este año AECOC dedicará parte del programa a examinar el futuro de Internet y de las redes sociales, haciendo especial hincapié en la influencia de estas últimas sobre los hábitos y conductas del consumidor y sobre las estrategias de las compañías. El director general de Google España, Javier Rodríguez Zapatero, será el encargado de acercar a los asistentes su particular punto de vista sobre el fenómeno de las redes sociales.

La UE también tendrá una tribuna de excepción. La noche del 26 de octubre, jornada previa al Congreso, servirá para abrir el debate con una cena de bienvenida, en la que Felipe González, ex presidente del gobierno y presidente del grupo de reflexión sobre el futuro de la UE en 2030, disertará sobre “La Unión Europea en el nuevo orden mundial y la posible evolución del modelo europeo de estado de bienestar”.

25 años de historia
El Congreso AECOC alcanza este año su vigésimo quinta edición, un cuarto de siglo, en el que tanto la industria como la distribución han dado pasos de gigante.

Hace 25 años el comercio empezaba a introducir sistemas pioneros en el punto de venta, como los escáneres, que leían los códigos de barras o el pago con tarjetas. AECOC se hacía eco de esta “revolución incipiente” y proponía unas Jornadas Nacionales, embrión de su actual Congreso. La primera y la segunda se organizaron en Valencia, en 1986 y 1987 y la tercera, en 1988, tuvo lugar en Barcelona, bajo el lema “Industria y distribución, nuevos retos”. Eran los primeros pasos de una cita anual, con sede itinerante, que se ha consolidado como el principal punto de encuentro del sector de gran consumo, creando un clima de diálogo entre fabricantes y distribuidores.

Herramientas como el lenguaje común, la codificación, la simbolización de las unidades de expedición, el desarrollo del DPP (rentabilidad directa del producto), el EDI (intercambio electrónico de datos) o la gestión automatizada del lineal, han sido objeto de reflexión en los foros de AECOC, que sigue fiel a sus objetivos: “tender un puente entre industria y distribución; analizar las temáticas que más preocupan a las empresas; acercar a las compañías estrategias y proyectos de éxito y tomar el pulso al sector de gran consumo”.

En estos proyectos han colaborado los ponentes que, a lo largo de más de dos décadas, se han acercado a su tribuna. Entre ellos, figuras relevantes de los ámbitos económico, político, social y cultural, como Ana Patricia Botín (Grupo Santander); José María Castellano (Inditex); Carlos Criado Pérez (Safeway); José María Folache (Carrefour); Cees van der Hoeven (Ahold); Robert Mundell (Nobel de Economía 1999) y Franck Riboud (BSN-Danone), entre una larga lista de personalidades.

En las últimas ediciones, el Congreso ha incorporado una cena de bienvenida en la que han participado, entre otros, Javier Solana, Eduardo Punset, Jordi Pujol o Trinidad Jiménez. Además, en todas las comunidades en las que se ha celebrado, ha sido inaugurado oficialmente por el presidente autonómico.

CONGRESO AECOC 2010
Qué: XXV Congreso AECOC
Cuándo: 27 y 28 de octubre
Dónde: Palacio de Congresos de Campo de las Naciones (Madrid)
Quién: AECOC ( Asociación de Fabricantes y Distribuidores)
Cómo: Ponencias en torno a “Crear valor en un mundo distinto”
Los temas

Los protagonistas

A destacar: 26 de octubre cena de bienvenida. Intervención de Felipe González, ex presidente del gobierno

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Ocho de cada diez
Turrones y mazapanes son sinónimos de tradición y celebración en los hogares españoles, que seguirán consumiendo estos productos, a pesar de la crisis. Así lo demuestra un estudio realizado por IFI (Instituto de Formación Integral) para la Asociación Española de Fabricantes de Turrones y Mazapanes (TUMA). El informe pone de manifiesto que ocho de cada diez consumidores no cambiarán su forma habitual de comprar turrones, mazapanes y otros dulces de Navidad. Sin embargo, para ahorrar, el 20% reducirá su compra o adquirirá este tipo de productos en promoción. La investigación revela que, en turrones, el gasto per cápita asciende a 44 euros, lo que supone entre el 6% y el 10% de la cesta total. Por comunidades, Asturias, Baleares, Castilla y León, Galicia, Madrid y Navarra superan la media, llegando en última llega hasta los 60 euros.

Atonía general
A pesar de ello, la última estadística de TUMA refleja un descenso del 3,4% en la producción de 2009, que se situó en un total de 30.502 toneladas. El mercado nacional absorbió 27.398 toneladas y retrocedió un 3,3%, mientras que el desplome exterior fue algo mayor, un 4,3% menos, lo que redujo el volumen exportado a 3.104 toneladas.

Las estimaciones de la patronal sobre el total de ventas es positiva, con un crecimiento del 3% que elevó la facturación hasta los 275,43 millones de euros. El mercado interno comercializó un total de 246,83 millones, creciendo un 3,9%, mientras que las exportaciones retrocedieron un 4,5%, hasta los 26,60 millones de euros.

Pero, la tendencia es a la baja, con indicios de estabilidad en algunos segmentos
Los datos de Symphony IRI, referidos a la distribución de turrones y tortas en libreservicio en el último año, apuntan una disminución del 6,4% en el valor, hasta los 124, 5 millones de euros y un recorte del 2,6% en el volumen, hasta los 14,8 millones de kilos. Por divisiones, la mayor demanda corresponde a las variedades de chocolate crujiente, con cuotas que rondan el 23% en valor y el 30% en volumen; seguidos de turrón blando (18,5% en valor y 17,1% en volumen); turrón duro (15,2% y 13,6%, respectivamente) y resto praliné, por encima del 12%.

Por lo que respecta a las especialidades navideñas, la misma fuente sitúa el total anual en 7,4 millones de kilos distribuidos en hipermercados y supermercados, por un importe superior a los 49,65 millones de euros, lo que supone caídas cercanas al 7% en valor y de más del 5% en volumen .

Por su parte, el análisis de Kantar Worldpanel para el mercado de turrón mantiene los niveles del año anterior con valores que vuelven a superar los 187 millones de euros en facturación y los 19 millones de kilos en volumen. Con todo, se aprecia una ligera variación al alza, cifrada en aumentos del 0,3% en valor y del 1,5% en valor y volumen, respectivamente.

Avance creciente
En los últimos años la tradición navideña comparte mesa con la MDD, que experimenta un avance creciente y ya alcanza una penetración del 45,3% en valor y del 61,9% en volumen, en la comercialización de turrones y tortas en hipermercados y supermercados, de acuerdo con los estudios de Symphony IRI.

Este porcentaje supone multiplicar por tres la tasa de ventas del primer grupo del mercado, Kraft Jacobs Suchard (15%) y por más de cinco su volumen (13,3%), dibujando un ancho margen de distancia con otros operadores como Delaviuda; Grupo Lacasa; Juan Antonio Sirvent Selfa o Sanchís Mira.

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¿Qué está pasando en el retail? Nada que no fuera previsible. Canales alimentarios, especialistas y centros comerciales se enfrentaron a la crisis con unas debilitadas fuerzas. Con maduros conceptos, exceso de oferta, falta de diferenciación y escasa o nula fidelización, no digamos innovación, la nueva demanda arropada por los avances tecnológicos, los jóvenes outlets, el comercio electrónico y las redes sociales, aceleró el cambio.

La crisis no hizo más que agravar el proceso. Centrados en un principio en hacer frente a un periodo de difícil diagnóstico en cuanto a duración y profundidad, muchos retailers, la mayoría, buscaron fórmulas combativas que acercaran a la debilitada demanda a sus cajas registradoras. Se paralizaron inversiones y proyectos, se redujeron costes y márgenes. El precio se convirtió en prioridad. La cuenta de explotación primaba.

El consumidor avanzaba más rápido. Crisis y avances tecnológicos le han convertido en un comprador informado y con capacidad de informar, más racional y exigente. El precio es ya un factor principal. Pero no prioritario si no va acompañado de calidad y servicios. E innovación. El mercado del retail tal como lo concebimos hasta ayer- hace apenas cuatro años- es como dice el director general de Carrefour refiriéndose al hipermercado “cosa del pasado” es historia.

Hace falta innovar
Casi en silencio, en plena crisis, retailers con innovadores conceptos no factibles de exportar en la pasada era de bonanza económica, comienzan a desembarcar con modelos de negocios en los que dos estrategias empresariales prevalecen. Igual que en el caso del hipermercado ya no es válido “el todo bajo el mismo techo”, en otros sectores la experiencia de comprar y/o el paternariado dominan las políticas comerciales de algunos conceptos que con fuerza comienzan a llegar a España. Muchos, llegan de la mano de sus creadores, verdaderos retailers con años de experiencia en sus mercados de origen, principalmente estadounidenses y asiáticos. Otros, forman parte de estrategias diferentes de posicionamiento de fabricantes líderes- Danone, Apple, Osborne, Nike, Microsoft- que, sin abandonar su relación con los distribuidores, les exigen una personalización dentro de los establecimientos, al tiempo que afianzan su valor de marca convirtiéndose ellos mismo en retailers con establecimientos propios donde poder mostrar al consumidor su experiencia.

El Corte Inglés no para
El giro en este sentido del líder en España, comienza a ser visible. Sus alianzas con marcas en espacios corners o “shop in shop” han sido numerosas en los dos últimos años. Desigual, Viceroy, Rodilla, Burger King, Telepizza, Sephora o Creadores de España son algunos de los espacios diferenciados que pueden verse ya en centros de El Corte Inglés o Hipercor, dentro del plan de transformación del maduro concepto de gran almacén. En el mundo de la restauración, en abril de este año puso en marcha en Madrid, el espacio “Gourmet Experience” que combina la degustación y el tapeo con la compra de productos gourmet. El mismo centro de la calle de Goya que alberga un nuevo modelo de restauración rápida de Martín Berasategui. Similar al “Multi-Restaurant Arroyosur” ubicado en el centro comercial de Leganés que incluye siete firmas de especializadas, desde Burger King , una cafetería Café & Té o un centro de ocio infantil
En paralelo a su nueva política de alianzas y reforzamiento multimarca, el Grupo presidido por Isidoro Álvarez avanza en el camino de la experiencia de compra con nuevos formatos. El más joven ha sido presentado hace escasas semanas, al tiempo que la apertura de la madrileña calle de Serrano tras su reforma. Un flagship store de moda femenina en Madrid (Barcelona contaba con uno ya). Más de 800 m2 de ambiente cálido y moderno, con una selección de marcas nacionales e internacionales.

Abercrombie y Apple, arrasan.
La cadena estadounidense Abercrombie & Fitch (A&F) ya está en actividad en España. Sus dos primeras tiendas han abierto sus puertas a la vuelta de verano con su marca Hollister, un formato más económico para un público joven que cuenta con una red de 507 establecimientos y que en 2009 facturaron 682 millones de euros.

La primera, en el centro comercial Xanadú en Madrid. El 7 de octubre, unos días después de su entrada en la capital, la marca recalará en Barcelona, con 15.000 m2 de superficie en la primera planta de La Maquinista, el centro comercial en el que competirá con líderes de la talla de Inditex, Guess o Desigual y el mismo que han elegido Forever 21 y Apple para hacer su desembarco en España. En Navidad, Valencia será la siguiente ciudad española en albergar un local de Hollister, que contará con 1.000 m2 en el centro comercial Arena Multiespacio, inaugurado el 22 de abril.

Ya en 2011, el grupo pondrá en marcha el primer establecimiento con su marca emblema, Abercrombie. La estadounidense ha encontrado un lugar exclusivo para su implantación en la capital de España, el antiguo palacete Aguas de Sevilla, propiedad de la familia catalana Mollinedo. Con 1.150 m2 y un jardín de 700 m2 (a un pecio en torno a 175 euros/m2) ubicado en la calle Ortega y Gasset, en pleno barrio de Salamanca. La filial española, dirigida por Enrique Bellón Álvaro, busca también local en Barcelona, en la zona del Paseo de Gracia, para su segunda tienda.

Para acometer esta expansión, el grupo invertirá 160 millones de dólares ( 125 millones de euros) destinados a abrir locales en España, Dinamarca, Japón y Puerto Rico. El grupo, con 1.096 tiendas a finales de 2009, elevó sus ventas netas en el segundo trimestre de 2010 un 17%, hasta 745,8 millones de dólares gracias al crecimiento de un 85 % fuera de EE UU.

Por su parte el gigante informático Apple, también estadounidense, ha comenzado su andadura en solitario. A partir de ahora, además de sus espacios bien definidos en centros comerciales y grandes almacenes- El Corte Inglés, PC City y otros- las primeras tiendas propias ya son realidad en España. Las dos primeras, abrieron los pasados 4 de septiembre, en el Centro Comercial La Maquinista, en Barcelona y 11 del mismo mes en Madrid, en el Centro Comercial Xanadú.

Ambas tiendas se acompañarán la próxima navidad de un nuevo Apple store en Valencia, en un local en el que la compañía quiere instalar su buque insignia. Para ello ha elegido un palacete de tres alturas en la calle Colón esquina a Roger de Lauria, que está siendo ya rehabilitado para tal fin. Por último, la propia compañía ha hecho pública la ubicación de otra cuarta tienda, esta vez en Barcelona capital, en el número uno del Paseo de Gracia, en un edificio que fue sede catalana de Banesto. La compañía ha informado de su intención de abrir hasta diez tiendas en territorio español antes de que finalice 2012.

NUEVOS EN PLAZA

FOREVER 21. Fundada en Los Ángeles en 1984, se dirige a un segmento de población joven – de ahí el nombre, 21 años- a precios low cost. Su expansión europea la iniciará este otoño en el centro comercial Jervis, con una tienda de 6.500 metros cuadrados. Le seguirán tiendas en Londres, París, Milán, Munich, Amsterdam y Viena. En España , abrirá en 2011 en un local de 700 m2 del centro comercial La Maquinista, en Barcelona, a través de la recién constituida filial Forever 21 Spain, controlada por Forever 21 Global B.V. La entrada en Europa forma parte de la nueva estrategia de la empresa que hasta hoy centraba su expansión en Asia y Oriente Medio. Las previsiones de la compañía, que cuenta con 6.000 empleados, se fijan en alcanzar unas ventas de 3.000 millones de dólares (2.350 millones €) en 2010, cifra que representa duplicar la conseguida en 2005.

LI NING. Tiendas propias en Madrid y Barcelona y corners y shop in shops en grandes almacenes, es la base de la expansión en España de la firma asiática de artículos deportivos que acaba de entrar en España. Fundada por el atleta chino del mismo nombre, Li Ning cuenta con 8.156 establecimientos en China (7.249 con su propia marca), 1.239 más que un año antes. En 2009 alcanzo unas ventas de 8.386,9 millones de yuanes (898 millones de euros) con un crecimiento del 25, 4 %. En España opera a través de la sociedad LN Plus Iberoamérica.

DEICHMANN. Calzado multimarca y marca propia a precio bajo (20 € de media) es la actividad de la compañía Deichmann que ha anunciado la apertura de sus primeras tiendas en Madrid, Valencia y Zaragoza el próximo año. Con 2.767 establecimientos y 28.000 empleados en dieciocho países europeos y Estados Unidos (200 más que un año antes) el líder alemán alcanzaba en 2009 una facturación de 3.400 millones de euros, un 9 % más, generada de la venta de 138 millones de pares de zapatos en todo el mundo, un 8,2 % más que el año anterior. La expansión en España estará pilotada por Gonzalo Grande Sánchez, un ex directivo de Aldi.

FAST RETAILING. Propietaria de la cadena Uniqlo, su principal marca, conocida como “la Zara japonesa, el décimo grupo mundial de moda ha escogido también España- Madrid y Barcelona- como parte de su acelerada expansión internacional. Fast Retailing alcanzó unas ventas en 2009 de 55.360 millones de yenes (441,8 millones de euros) con un alza de un 55,7 % sobre el ejercicio anterior y unas ventas de 470.970 millones de yenes (3.758,9 millones de euros, un 31,8 % más). Cuenta con una red de 2.258 tiendas, 760 en Japón, de sus marcas Uniqlo, Comptoir des Cotonniers, Princesse Tam Tam, Cabin y Link Theory Holding.

URBAN OUTFITTERS. La cadena de moda “funky” libros‚ discos‚ artículos del hogar Urban Outfitters, propietaria de enseñas como Anthropologie, Free People, Terrain and Leifsdottir y la marca original, Urban Outfitters, tiene previsto desembarcar en España dentro del plan de expansión internacional que contempla abrir 45 establecimientos en Europa y Oriente Medio. En 2009, el grupo estadounidense obtenía un beneficio de 160,89 millones de euros, un 10,3 % superior a un año antes para unas ventas de 1,39 millones de dólares, un 6 % más.

HARMONT & BLAINE. La firma italiana de moda y complementos, que toma su nombre de la historia del duque de Harmont y su fiel perro, el teckel Blaine, acaba de abrir en Madrid su segunda tienda en España (la primera está en Puerto Banús). Un local de 465 m2 en dos plantas, en pleno barrio de Salamanca con el que también estrena nuevo concepto
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Los primeros síntomas
En España, Carrefour comenzó a encontrar en el camino del hipermercado los primeros vaticinios del desgaste del formato a mitad de la década actual. Fue precisamente España, quién serviría de modelo de transformación de la compañía desde el monoformato hacia una empresa de cultura multiformato, de marca única y búsqueda de la proximidad. Con estas premisas llegaría en 2005 la nueva estrategia. El grupo pasaba de dos formatos –hipers y supers- a cuatro, hipermercados clásicos y en la periferia, pequeños hipermercados Carrefour la mayoría urbanos, supermercados de descuento de filosofía Hard, como son las tiendas Dia y supermercados urbanos, con precios bajos todos los días, con el formato Carrefour Express.

La empresa en ese año y con estas premisas retomaría el crecimiento. Este año las ventas crecieron de forma global (+ 5 %) con alzas por encima de esta media para el segmento hipermercados (+ 7,3 %) que, entonces, suponían en españa el 90 % del negocio de Centros Comerciales Carrefour, nombre real de la empresa en España.

No sería suficiente. En paralelo a la fuerte expansión en número de unidades y crecimiento en ventas de los formatos más novedosos- caso de Express- la filial española, primera fuente de ingresos y resultados del grupo durante décadas, comenzaría a resbalar en el ejercicio 2008, a pesar de un resultado anual global para ese año más que satisfactorio.

Apuesta multiformato
La apuesta por la proximidad y el multiformato se toparía tres años después con el inicio de la crisis económica. En 2008, empujado por la debilidad de la demanda y las medidas puestas en práctica por los competidores más fuertes en el segmento de proximidad, el grupo iniciaría sucesivas y agresivas campañas de precio bajo con la consecuente caída posterior de ingresos y márgenes. Aún así, Carrefour salvó el ejercicio 2008. Con un volumen de negocio de 13.776 millones de euros, frente a los 13.034 millones de 2007, España seguía representando junto a algunos países del antiguo este europeo, Brasil y Argentina en América y los países asiáticos, las zonas de mejor comportamiento en el conjunto societario.

Malos resultados
A pesar de esto, la alarma había saltado. La continua caída de la demanda, debilitada por un lado y en busca de otros formatos de low cost por otro, junto a las acciones de atracción del consumo por parte de todos los competidores y el propio fin de ciclo para la fórmula hipermercado generalista en periferia, confluyen en las finanzas de los operadores de forma que ninguno de los líderes del hipermercado en nuestro país obtuvo resultados favorables.

Para Carrefour, el ejercicio 2009 supone el primero de resultados negativos en todos los conceptos. Ventas en descenso en un 5,8 % (7 % en superficie comparable) quedando en 14.296 millones de euros. Un descenso que analizado por formatos dentro del grupo mostrarían la ya gran debilidad de los hipermercados en su concepción actual. Los 8.860 millones de euros en ventas del segmento hipers, suponían un 8,2 % de decrecimiento sobre el año 2008 un porcentaje muy superior al de apenas un 1,2 % de caída para los supermercados clásicos y un 1,6 % de descenso para los supermercados de descuento.

Estos resultados que apenas podían compensar la negativa evolución del propio formato en Francia (- 2,8 %), su mercado doméstico, maduro y en fuerte retroceso, aparejarían a medio plazo, como comprobamos ahora con la presentación de Carrefour Market y Carrefour Planet, el fin de un modelo, de un formato y también de una forma de hacer retail.

Punto de inflexión
En 2009, Carrefour estrenaba equipo. El grupo iniciaba el año con nuevo consejero delegado, Lars Olofsson, un alto ejecutivo procedente de Nestlé, que sustituía al español José Luis Durán en la responsabilidad máxima del primer retailer europeo. Olofsson llegaba apoyado por los accionistas mayoritarios, el grupo estadounidense Colony Capital, por un lado y por Bernard Arnault, propietario del grupo de productos de lujo LVMH, que a finales de 2008 habían aumentado su participación en la empresa comercial desde el 10,69 % al 13,55 %. Ambos socios realizan su inversión a través de la firma Blue Capital.

Poco más de año y medio han sido suficientes para darle la vuelta al modelo y presentar el nuevo formato a implantar en Europa. Un modelo basado en la experiencia de compra que requerirá una inversión de ¿????? millones de euros por tienda que vendrá acompañado por la estrategia distinta y diferenciada del segmento supermercados y también innovador formato Carrefour Market que supone la evolución hacia un supermercado más cercano, moderno, cálido y cómodo, sin cambiar el modelo comercial. Carrefour Market, formato implantado ya en Francia, Bélgica, Italia, Rumania, Malasia y Thailandia, se aplicará a los supermercados más grandes, entre 800 m2 y 2.000 m2. Por su parte, los centros urbanos de 250 a 700 m2, que funcionaban con el nombre de City, pasan a denominarse Carrefour Express.

La expectativa creada por Lars Olofsson a finales de agosto con la presentación de los hipermercados de Lyon junto al modelo que ya se aplica en España en las tiendas madrileñas de Alcobendas y Las Rozas han creado un clima de euforia respecto al futuro del grupo compartido por competidoers, analistas financieros y bolsa. El grupo Carrefour, como anunciará el propio Olofsson hace una ño, necesitaba reinventar el hiper. A todas luces, parece así haber sido. Un mal año 2009 para recordar, pero nunca un año para olvidar.

“El año ha sido duro” reconocía Constan Dacosta, presidente del grupo no hace mucho. “Pero para nosotros – añadía- ha supuesto una importante transición de la que hemos salido reforzados y en mejor situación competitiva para futuros ejercicios” El grupo cerró el ejercicio de 2009 con un resultado bruto operativo (EBITDA) de 434 millones de euros , un 8% más sobre el año anterior. Un año, el del 40 aniversario, marcado por la crisis, en el que el grupo ha acometido un riguroso plan de ajustes. La cooperativa afronta el reto futuro con “esperanza y eficiencia” recalca su máximo ejecutivo.

Desinversiones
La delicada situación por la que atravesaba Eroski ha sido el objetivo de los movimientos del grupo en el sentido estrictamente financiero. La venta de activos no estratégicos o las operaciones de venta y arrendamiento a largo plazo (sale and leaseback), es una de las fórmulas que Eroski utiliza para reducir su deuda. Varias han sido las operaciones financieras en este sentido en los últimos meses. Las mas recientes, con el gestor de fondos norteamericano W.P. Carey le han proporcionado a Eroski más de 115 millones de euros. También bajo la fórmula de sale and leaseback ingresó 150 millones de euros por el traspaso de 12 hipermercados al fondo Episo y materializó la venta y posterior alquiles de la plataforma de Zaragoza.

A ello hay que añadir otras desinversiones como el acuerdo con la extremeña Líder Aliment, concesionaria de Spar en Extremadura, para la venta de cuatro supermercados; el traspaso de otros seis establecimientos de la antigua Caprabo a Sabeco, así como la transferencia de cinco centros, ubicados en la región madrileña, a Supermercados Hiber y la operación, también sale and leaseback de la plataforma logística del grupo en Zaragoza, entre otros movimientos. A 150 millones de euros asciende la cantidad Eroski ha ingresado por su última desinversión, la venta de 12 hipermercados al fondo European Property Investors Special Opportunities (Episo)
En 2010, conocidos ya los resultados del semestre primero (2 de febrero a 31 de julio) la política financiera aplicada por Eroski en los últimos meses comienza a ver resultados positivos. El grupo cerró el semestre con unos ingresos de 3.673 millones de euros, lo que supone una disminución del 1,05% respecto al mismo periodo del año anterior.

La política financiera aplicada por la empresa con el objetivo de reducir deuda comienza a dar sus frutos. Así, el grupo ha conseguido disminuir su endeudamiento con las entidades de crédito en 265 millones de euros, cifra que supera los importes convenidos en el acuerdo de reestructuración. A pesar de ello, presenta unas pérdidas antes de impuestos de 34 millones de euros, una cifra que supone una reducción del 50% sobre la registrada en el primer semestre del ejercicio anterior.

Eroski ha optimizado su plan de ajuste y control del gasto interno, lo que le que ha permitido generar unos ahorros de costes de 41 millones de euros, un 4,5% menos que en el ejercicio anterior. Asimismo, en este periodo ha continuado el proceso iniciado hace varios ejercicios de venta de activos inmobiliarios: en el primer semestre se han cerrado cinco operaciones de venta  de activos por un importe total de 284 millones de euros.

Al cierre del semestre, la cuenta de resultados consolidados de Eroski presenta un beneficio antes de gastos financieros e impuestos de 50,04 millones de euros, cifra que mejora largamente los 6,45 millones de euros del primer semestre del ejercicio 2009 y que marca la buena dirección en la recuperación de la rentabilidad recurrente ya iniciada en el segundo semestre del 2009.

Por otra parte, en enero de 2010 la empresa firmaba un acuerdo con 23 entidades bancarias para reestructurar su deuda con el fin de reforzar su situación financiera y obtener estabilidad para sus planes de desarrollo, trasladando a 2014 el vencimiento del pasivo y garantizando los recursos del grupo para los próximos cuatro años.

La crisis del propio concepto hipermercado junto a la debilidad económica mundial comenzaron a hacer sus efectos en la antaño sociedad rentable. En 2007, la cadena sufrió por primera vez un descenso de ventas de un 2,4 % para situarlas en 3.427 millones de euros y un 3,8 % de descenso en beneficios (158,83 millones de euros)
Este año, considerado como el del primer apunte de la crisis económica en España supuso también para la filial de El Corte Inglés el punto de inflexión. Se abrieron todos los centros proyectados, hasta cuatro a lo largo del ejercicio. En concreto, la empresa abrió en Leganés, en Madrid; Elche, Alicante y Guadalajara, este último en el Centro Comercial Ferial Plaza.

Todos en complejos comerciales que agrupan los formatos gran almacén e hipermercado, fórmula complementaria iniciada hace años en el complejo madrileño de Sanchinarro.

Con ellos concluía ejercicio en febrero de 2008 con una cifra de negocio 3.346,83 millones de de euros de facturación y 156,83 millones de de euros al beneficio neto. Cifras que contrastan con las conseguidas en el ejercicio cerrado en febrero de 2009 cuando el grupo veía descender sus ventas por segunda vez en su historia. En el caso de Hipercor, el año concluía con unas ventas de 3.088,7 millones de euros y 112, 2 millones de euros. Ambas cifras negativas respecto a las conseguidas un año antes.

A partir de ahí, Hipercor frenaría la expansión volcada en nuevas ofertas comerciales de la mano de la empresa matriz, El Corte Inglés. En año y medio, tan solo ha abierto un centro. En El Ejido, Almería, el 29 de mayo de 2010, que se presenta con la oferta conjunta de un gran almacén de la cadena, El Corte Inglés.

Un edificio sostenible
Con una inversión de 100 millones de euros, cuenta con una superficie construida para el conjunto global de la oferta de 90.000 m2.

El edificio incorpora sistemas de ahorro de energía con programas que permiten el encendido y apagado de luces de manera automática optimizando el consumo en función del horario y de sondas crepusculares. En zonas comunes existen sensores de movimiento para el encendido automático, y se ha generalizado la utilización de lámparas de bajo consumo y alto rendimiento.

La producción de calor se realiza mediante calderas a gas de alto rendimiento y baja temperatura, lo que permite tener una alta eficiencia estacional, mientras que la producción de frío se consigue a través de grupos de condensación por aire de alta eficiencia.

así como sistemas de separación y reciclaje de residuos de papel, plásticos, neumáticos, aparatos eléctricos y electrónicos, aceites orgánicos, restos de alimentos, etc.

Entre los proyectos en curso cabe destacar, por un lado, la ampliación del centro comercial de Hipercor de Arroyo de la Encomienda (Valladolid). El establecimiento comercial individual dispone actualmente de 11.194 metros cuadrados de superficie de venta al público y con la ampliación concedida (35.029m2) alcanzará los 46.223 metros. La ampliación consistirá en la construcción de un edificio de planta baja con dos alturas y tres sótanos que permitirá que el actual espacio de galería comercial e hipermercado se transforme en un conjunto Hipercor-El Corte Inglés. Dispondrá de un aparcamiento en planta sótano que tendrá un total de 2.814 plazas.Creará 500 nuevos empleos directos y conllevará una inversión cercana a los cien millones de euros.

Asimismo, la empresa cuenta con un plazo de cuatro años para acometer su proyecto de Parque Burgos. Presupuestado en cerca de 80 millones de euros, contempla la creación de 435 nuevos puestos de trabajo y una profunda reestructuración de los accesos viarios a esta zona comercial.  El establecimiento comercial individual dispone actualmente de 11.194 metros cuadrados de superficie de venta al público y con la ampliación concedida de 35.029 alcanzará los 46.223 metros de superficie de venta al público.

Arropada por el Grupo
Hipercor comenzaría a retraer sus cifras en 2008, un hecho más acusado en el ejercicio 2009 (cerrado en febrero 2010) en el que la filial de hipermercados que supone casi el 16% del valor total, vio descender un 16,3% su facturación, situada en 2.585,94 millones. Fue en este ejercicio la división de grandes almacenes, El Corte Inglés, la que presentó mejores resultados con un mantenimiento de su cifra de ventas por encima de los 9.600 millones por segundo año consecutivo, con un total de 9.650,50, que suponen un leve descenso respecto a 2008 (-0,2%). La cadena, que cuenta con 78 centros en España y dos en Portugal, supone cerca del 60% del negocio total del grupo. Entre las realizaciones más destacadas figura la apertura de tres grandes almacenes en Salamanca, Eibar (Guipúzcoa)y Murcia, que incluye un Hipercor (Centro Comercial El Tiro). En 2009 también se ha procedido a la remodelación de algunos centros, como El Corte Inglés de Diagonal, en Barcelona y los de Callao y Goya, ambos en Madrid. Una renovación que ahora está en marcha en las tiendas de Bilbao (calle Ercilla), Mijas (Málaga), Santander y Murcia.

También se han acometido reformas en algunos puntos de la red Hipercor, como los centros de Marbella (Málaga) y Gijón, donde se ha creado un nuevo modelo de hipermercado. Actualmente, están en obras los establecimientos de Burgos, Valladolid y Santander.

Las cifras del grupo consolidado en su último ejercicio dejaron un beneficio neto consolidado de 369,17 millones de euros, lo que representa un descenso del 1,5% respecto al ejercicio precedente. La cifra de negocios del Grupo se redujo un 5,8%, hasta 16.356,26 millones de euros.

Coca Cola, burbujas de líder
La filial española de Coca Cola , que engloba The Coca Cola Company y las siete embotelladoras nacionales que trabajan para la multinacional, ha conseguido alzarse con el primer puesto del sector de alimentación y bebidas al lograr una facturación de 3.100 millones de euros. Una cantidad que representa una caída de ventas del 3% en volumen que, no obstante, no se corresponde con el descenso en la facturación, ligeramente inferior, como aseguraba el director general de la firma en España, Fernando Amenedo.

Al cierre del último balance, el responsable de la multinacional en nuestro país, reconocía que 2009 fue “un año difícil” y que “2010 se perfila como duro”. El descenso del consumo en horeca se ha visto compensado por las ventas en el canal doméstico.

Coca Cola ha conservado su cuota (25% en bebidas no alcohólicas) y ha conseguido mantener las ventas, en un país que supone su séptimo mercado mundial y el segundo de Europa, detrás de Alemania. Sin embargo, en los últimos meses del año ha tenido que echar mano se descuentos y promociones, bajando el precio medio de sus productos para favorecer el consumo. Esta estrategia no ha obstaculizado el lanzamiento de nuevos productos como Minute Maid Todo Naranja; la bebida energética Burn Short, (nueva versión de Burn en envase pet de 50 ml) y Aquarius Libre, sin azúcares. Además, través de Norbega, su distribuidor y embotellador en la zona Norte, también ha relanzado la marca Schuss, creada hace más de 60 años en Guipúzcoa y desaparecida en la década de los 70.

A nivel mundial, la compañía estadounidense obtuvo en el segundo trimestre del año un beneficio neto de 1.849 millones de euros, lo que representó un aumento de 16,3% respecto al año anterior. En 2009 la multinacional consiguió crecer un 3% en todo el mundo.

De Ebro Puleva a Ebro Foods
Arroz, pasta y aceite son los negocios quedan en la actual Ebro Foods, después de que el holding alimentario decidiera desprenderse de sus divisiones de azúcar (Azucarera) y leche (Puleva) que vendió a Associated British Foods (diciembre de 2008) y Lactalis (marzo 2010), respectivamente.

Con estas desinversiones Ebro ha buscado una nueva orientación, que ha incluido la entrada en sectores, como el de meal solutions o platos preparados, así como el refuerzo de sus divisiones más internacionales, pastas (segunda a nivel mundial) y arroz (primera en el mundo). No hay que olvidar que el 92% de sus ingresos proceden del exterior y que, en 2009 el negocio de pasta fue el más rentable de la compañía, al registrar un incremento de casi el 60% en el resultado operativo y del 42% en el ebitda total, frente al 32% que supuso la división de arroz. Por ello, el grupo duplicará su negocio de pasta fresca en tres años e invertirá ocho millones de euros para incrementar el resultado bruto de explotación. En pasta seca realizará un desembolso de 21,3 millones, destinado a la instalación de dos fábricas en Francia.

El giro de Ebro ha supuesto modificaciones en su estructura empresarial, encaminadas a obtener una mayor rentabilidad y reducir su deuda. Los movimientos en el accionariado se han repetido en los últimos meses, desde la gradual reducción de las Cajas (Caja Duero y Caja Ebro), qu eha culminado con la salida de la primera y la toma del 5,2% del capital por parte de Corporación Financiera Alba (Grupo March),al progresivo aumento de la participación del grupo cervecero Damm, que ha elevado su paquete y se perfila como el segundo accionista, después de la familia Hernández (15,72%).

En los seis primeros meses de 2010, Ebro Foods ha logrado un beneficio neto de 75 millones de euros, que ha supuesto un 23,6% menos que en el mismo periodo del año anterior. En los mismos meses las ventas consolidadas retrocedieron un 6%, hasta los 848,8 millones.

Nestlé, tercera vía
La subsidiaria española de la multinacional suiza Nestlé ha sido una de las empresas que mejor ha resistido la caída del consumo, a pesar del recorte del 2,7%, generado en la facturación 2009 (2.077 millones). En el mercado interior, el descenso fue del 1,7%, alcanzando los 1.770 millones.

Su estrategia ha sido combatir la competencia de la MDD con el lanzamiento de “Productos de Posicionamiento Popular” (PPP), una línea específica de menor precio en varias de sus categorías de alimentación, cuyo diferencial de coste sobre la gama tradicional puede rozar el 25% en algunos casos.Una “tercera vía” que se abre paso entre la marca del distribuidor y la marca del fabricante, como ha señalado Bernard Meunier, director general de la filial española.

El ejercicio 2009 se ha visto compensado con el avance de otras divisiones del grupo, como la de cafés en cápsulas Nespresso y Nescafé Dolce Gusto, cuyas ventas sitúan a España como tercer mercado de esta categoría. La empresa también ha apostado por el relanzamiento de los “clásicos”, como Nescafé Classic, Pizzas Buitoni o Fabada Litoral, conservando el segmento “Premium”, en gamas como los helados Nestlé Gold.

Por otra parte, en 2009, la compañía ha aumentado sus inversiones, pasando de los 89 millones de 2008 a un total de 91 millones, de los cuales 69 se destinaron a producción y el resto a administración, nuevas tecnologías y comunicación.

Campofrío, ejercicio de consolidación
Para Campofrío Food Group el ejercicio 2009 ha sido el primero completo tras su fusión con Groupe Smithfield Holdings. Una unión rentable, que ha cerrado balance con una facturación consolidada de 1.845,7 millones de euros, prácticamente el doble de la cifra alcanzada en 2008 (922 millones). No obstante, en términos comparables, las ventas habrían caído un 5,9% por la situación económica y la presión de los precios.

Aún así, evolución positiva, reflejada en el beneficio, que ascendió a 14 millones de euros, frente a las pérdidas de 5,2 millones registradas un año antes. No obstante, el resultado neto sufrió un impacto negativo de 13 millones de euros debido al coste extraordinario de la refinanciación de la empresa en el último trimestre.

Las sinergias con Smithfield han representado un ahorro de 25 millones en 2009, un 25% más sobre la estimación inicial. La consolidación de las dos empresas en el mercado cárnico dibuja un crecimiento sostenido de entre el 2% y 4% anual.

Para Robert A. Sharpe, CEO de la compañía, “2009 ha sido un año extraordinario”, en el que “se llevado a cabo con éxito la fusión con Smithfield”. Uno de los hitos de este primer año de consolidación ha sido el reforzamiento del capital de la compañía, que después de haber reestructurado su endeudamiento, tiene su estructura de deuda asegurada hasta principios de 2017, a un coste fijo y sin amortizaciones parciales.

En el primer semestre de 2010, Campofrío Food Group ha obtenido un beneficio neto consolidado de 10,7 millones de euros, lo que supone un incremento del 9,2%, respecto al mismo periodo del año anterior. En los mismos meses, las ventas han crecido un 1%, hasta los 864 millones de euros.

Pescanova, valor seguro
El pasado mes de junio , Pescanova cumplió 50 años, medio siglo de actividad, que han llenado de éxito la historia de la compañía. Desde 2004 a 2009 la empresa ha registrado una tasa anual de crecimiento del 9,6% en ventas y del 18% en Ebitda
En 2009 su facturación ascendió a 1.472,97 millones de euros, lo que supuso un aumento del 9,65% respecto al año anterior. El grupo gallego también aumentó sus beneficios un 25%, hasta los 32,1 millones de euros, logrando el mejor resultado de su historia, mientras que el Ebitda subía un 8,2% y se situaba en 149,7 millones de euros.

Los responsables de la compañía explican estos resultados por “la consolidación del negocio de la pesca y el buen comportamiento de las inversiones realizadas en los últimos años en acuicultura”.

Durante 2009 Pescanova ha seguido reforzando su posición tanto en el mercado español como en el contexto internacional, que aporta el 47% de las ventas (un 12% procede de Estados Unidos; el 24% de Europa, excluida España y el 11% de otros países). En el último año, la compañía también ha continuado reforzando la actividad en áreas de pesca rentables y sostenibles, a las que ha destinado 5,4 millones de euros. En 2009 puso en marcha la mayor planta de rodaballo del mundo en Mira (Portugal ) y realizó una ampliación de capital de 100 millones de euros.

En 2010 está manteniendo la tendencia alcista. En el primer trimestre obtuvo un beneficio neto de 8,03 millones de euros, que representó un incremento del 5,1% respecto al mismo periodo del año anterior y aumentó un 6,1% las ventas, hasta los 311,32 millones.

SOS, nuevo perfil
En 2009 SOS Corporación Alimentaria incrementó sus ventas un 7,8% hasta alcanzar los 1,357,8 millones de euros, mientras que el Ebitda se situó en 16,7 millones, lastrado por los gastos extraordinarios correspondientes a distintas partidas. Si no se consideraran estas provisiones, el resultado bruto de explotación hubiera superado los 107,1 millones de euros. Por divisiones, la mayor partida correspondió al aceite, que creció un 16,56% hasta facturar los 1.032,2 millones, generando un Ebitda de 91 millones. El negocio de arroz aportó 297 millones, registrando un Ebitda de 17,6 millones.

En los últimos años, la evolución del grupo ha estado marcada el contencioso que afecta a los antiguos gestores, los hermanos Salazar, que salieron de la empresa en abril de 2009. La nueva etapa, con Mariano Pérez Claver como presidente ejecutivo y José Manuel Muriel, como consejero delegado, ha dado buenos frutos y ha cambiado el perfil de la compañía. La gestión del negocio se ha dividido en cinco regiones, España, Sur de Europa, América, Europa Occidental y Otros Mercados, con un claro objetivo de crecimiento exterior, sobre todo en Estados Unidos y Canadá y en Europa del Sur (38% de las ventas). Además, se ha conseguido la refinanciación de la deuda, a través un contrato al que se han adherido más del 75% de los acreedores.

En el contexto internacional, SOS, y líder mundial del mercado de aceite de oliva y propietaria de marcas como Carbonell, Koipe o Elosúa, ha alcanzado un acuerdo de venta y distribución de aceite con la filial de Grupo Calvo en Brasil, la sociedad Gomes da Costa. También ha suscrito una alianza con Japan Europe Trading Company (JET) para la comercialización del aceite de oliva Bertolli en Japón.

La estrategia del grupo pasa ahora por sanear el balance, mejorar los niveles de eficiencia, reducir la deuda y reforzar su presencia en nuevos canales como Horeca”.

Nutreco, unión con Cargill
El ejercicio 2009 ha sido el año de la unión de Nutreco y Cargill. A finales de noviembre de 2009 las autoridades de Comisión Europea de Defensa de la Competencia aprobaban la adquisición por parte de la holandesa Nutreco del negocio de alimentación animal de la estadounidense Cargill en España y Portugal.

El acuerdo, anunciado el 28 de julio del pasado año, incluía las 12 fábricas de pienso de Cargill en la península, con una producción de 700.000 toneladas anuales y unas ventas cercanas a los 240 millones de euros. Una unión rentable, ya que con la integración, Nanta, el negocio de alimentación animal de Nutreco para España y Portugal , pasaba a contar con 28 fábricas, un volumen de 3,3 millones de toneladas anuales y un equipo comercial de 200 personas.

La operación formaba parte de los planes de Nutreco para consolidar su liderazgo en los mercados de nutrición animal, alimentos para peces y piensos compuestos en España, Holanda y Canadá. Una estrategia de reforzamiento, practicada por la compañía desde 2006, a través de la compra de distintos negocios en diversos países como Brasil, Canadá, China, República Checa, Guatemala, India, Indonesia, Italia, Japón, México, Holanda, Polonia, Rusia, Eslovaquia, España, Turquía, Reino Unido y Estados Unidos.

Con ella ha conseguido una sólida posición en mercados como el español, donde la filial de la multinacional holandesa, opera en cinco sectores, a través de otras tantas divisiones, gestionadas de forma independiente, Nanta (piensos compuestos); Sada (avicultura y procesamiento avícola); Inga Food (integración porcina); Trouw Nutrition (agroespecialidades) y Skretting (alimentos para peces). En total, una veintena de empresas , con más de 60 centros, de los que 27 corresponden a grandes plantas de producción, laboratorios y centros de I+D+i, que emplean a más de 3.500 personas.

Danone, evolución en marcha
El desarrollo de Danone en el último ejercicio puede resumirse en dos fases, un primer semestre “claramente negativo” por la crisis y un segundo de “fuerte recuperación” con efectos positivos, que han continuado en 2010. Al menos, esta es la visión de sus responsables en un ejercicio en el que la compañía redujo sus ventas un 4% y recortó su beneficio un 2,9%, hasta los 246 millones.

No obstante, ha sido un año de avances, sobre todo en el terreno de lanzamientos, con la renovación de más del 20% del portafolio de la empresa y una inversión de más de 17 millones destinada a nuevos productos.

Para el grupo ha sido también un periodo cargado de éxitos, como lo demuestran los premios obtenidos en la última edición de los galardones Best Pack, en la feria de Alimentaria, el pasado mes de marzo. Danone, líder en yogur y leches fermentadas, fue distinguida con el Premio Best Pack a la “Trayectoria Empresarial” y algunos de sus productos estrella también obtuvieron un reconocimiento especial, como Actimel con Cuchara o Densia, que se alzó con el Premio Innoval al “Producto Más Innovador”. De la misma manera, el Yogur Griego fue designado “Sabor del Año”.

A pesar del impacto negativo, la multinacional francesa ha conseguido elevar un 4,6% el valor de la filial española, situándolo en 5.611 millones de euros. Además, ha puesto puso en marcha estrategias comerciales para combatir el avance de la marca del distribuidor, como el recorte de precios en algunas gamas o la presentación de nuevos formatos y promociones. El pasado 30 de marzo firmaba un contrato con la empresa Chiquita Brands International para lanzar una nueva gama de productos de frutas, principalmente bebidas y, también ha suscrito una alianza con Grupo Áreas para la apertura de dos yogurterías en el aeropuerto de Barajas (Madrid).

Mahou-San Miguel, nuevo líder
El Grupo Mahou-San Miguel alcanzó en 2009 una cifra de negocios de 1.145 millones de euros, que representaron un aumento del 6% sobre el año anterior y arrebataron el liderazgo del mercado español a Heineken. El Ebitda creció un 3,4% hasta los 275,1 millones y el resultado neto de explotación se situó en 200,6 millones, un 5,5% más. A lo largo del pasado ejercicio, la compañía ha apostado por la calidad y ha reforzado su negocio internacional. Si en 2008 firmaba un acuerdo con Carlsberg, en 2009 hacía lo propio con la multinacional Sara Lee para la distribución en exclusiva de su marca de café en grano Marcilla, en el canal horeca en todo el país.

Pero lo más reseñable ha sido su apuesta sostenible. Mahou- San Miguel ha retomado sus inversiones, sobre todo en el área medioambiental, destinando a este capítulo más de 10 millones de euros, después de haber reducido su presupuesto a la mitad en 2009. Sólo en su fábrica de Alovera (Guadalajara) invertirá 45 millones en logística y medio ambiente, en los próximos tres años. En los últimos cuatro ha acelerado su desembolso en este concepto, que se ha situado en más de 24 millones de euros. El pasado 26 de julio ponía en marcha un sistema pionero en el sector cervecero para medir las emisiones de coches en su planta de Burgos.

Controlada por las familias Herraíz y Gervás, Mahou-San Miguel, de capital 100% español, cuenta con una plantilla de 2.447 empleados y siete centros de producción en la península ibérica.

Guissona, nuevos negocios
En 2009 se cumplieron 50 años de la creación de la Cooperativa Agropecuaria de Guissona que, junto con la Corporación, Caixa Guisona y las fundaciones Agropecuaria y bonÁrea, constituyen el Grupo Alimentario Guissona (CAG).

En estos años, la cooperativa se ha transformado en una gran organización, con sede en Guissona (Lleida), que al cierre de 2009 contaba con una plantilla de 3.083 empleados, 12.000 socios y 4.500 accionistas
En el último ejercicio, CAG alcanzó una facturación de 1.079 millones de euros, que representaron un descenso del 6,7%, y obtuvo un beneficio neto de 35 millones de euros, tres menos que en 2008. Por su parte, el cash flow neto descendió un 3,2%, hasta los 53,5 millones. Estas cifras corresponden al primer balance del grupo cerrado en negativo desde su creación. Sus responsables achacan los malos resultados a la caída de los precios, tanto en las materias primas, como en los productos, especialmente en los precios del pienso y los cárnicos. No obstante, las ventas de las tiendas bonÁrea experimentaron un ligero crecimiento en el último año ( 0,3%), que elevó su facturación hasta los 553 millones, lo que supone la mitad de la cifra total. El volumen comercializado en estos puntos de venta aumentó un 3,7% respecto a 2008. A finales de 2009 la red bonÁrea contaba con 358 establecimientos distribuidos en Cataluña, Aragón, Madrid, Guadalajara y Andorra, después de realizar 17 aperturas. Por su parte, los resultados 2009 de la cooperativa Agropecuara de Guissona (accionista de la Corporación) lograron una cifra de negocio de 208 millones de euros, que significó un recorte del 6,7% sobre 2008.

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El descenso, igual al 3,4%, situó la facturación en 84.622 millones de euros, según el primer barómetro de la Federación de Industrias de Alimentación y Bebidas (FIAB).

El informe de la patronal indica que esta bajada tiene su origen en el recorte de los precios (2,8%), ya que el retroceso de las ventas fue menor (un 1,3% en términos de volumen). Aún así, la producción mantuvo su valor por encima de los 80.000 millones de euros, conservando los niveles anteriores a la crisis.

Precios bajos
El año pasado, los españoles gastamos 68.900 millones de euros en productos de consumo básico para el hogar, un 0,7% menos que el anterior, según los datos del Anuario Nielsen 2010. Un 49,3% de esta cantidad recayó en la alimentación envasada, que creció un 0,1% respecto a 2008; un 36,2% se destinó a productos frescos, cuyas ventas descendieron un 1,5% y un 14,5% se lo llevó la droguería y perfumería, que también recortó sus ventas (- 1,6% ).

Todos los mercados se vieron afectados por la caída de los precios. La alimentación envasada experimentó un aumento del 1,2% en volumen que fue contrarrestado con un descenso del 1,1% en precios. En productos frescos, la demanda creció el 3,2%, aunque la disminución del 4,5% generada en los precios, hizo bajar su valor un 1,5%.

Cambio de reglas
La industria alimentaria es consciente de que ya nada será igual. Las reglas han cambiado y parece difícil recuperar los niveles de consumo de años anteriores. A ello hay que unir la presión de la distribución, a través del avance de la marca propia, que va a continuar en los próximos años. Sin embargo, también conviene considerar otros factores de carácter socio-económico, que influyen el gasto, como la subida del IVA o la nueva Ley de Morosidad. Ambas entraron en vigor en el mes de julio y parece que no han tenido una “buena acogida”. La FIAB asegura que “no hay margen para absorber el IVA”, y tampoco parece muy satisfecha con una norma que establece un plazo 30 días para el pago a los proveedores.

Pero, esto no es todo. La situación económica ha minado la estructura empresarial. En el primer semestre de 2010, los Expedientes de Regulación de Empleo (EREs) han decrecido un 16,67% en la industria general, mientras que en el ámbito alimentario han aumentado un 36,5% respecto al mismo periodo del año anterior, llevándose a cabo un total de 86 EREs, entre enero y marzo.

No obstante, en el último año, el sector ha reducido su censo sólo un 1%. Un recorte que se considera positivo, teniendo en cuenta que el sector alimentario supone el 14% de las ventas netas de la industria española y el 8% del PIB, lo que contribuye a reducir el déficit comercial. Actualmente, suma un total de 30.650 empresas, de las que el 96% son pequeñas sociedades.

Desinversión en marcha
Pero, no sólo se han producido cierres o ajustes de plantilla. En los dos últimos ejercicios, ha aumentado el número de empresas de alimentación y bebidas, que han abandonado negocios no rentables para centrarse en su core busiseness.

Entre ellas figuran primeros operadores del mercado como Ebro Puleva (actual Ebro Foods), que se ha deshecho de sus divisiones de azúcar (venta de Azucarera a Associated British Foods, (en diciembre de 2008 por 526 millones de euros) y leche (venta de Puleva a Lactalis en marzo 2010 por 630 millones de euros).

Bimbo (Sara Lee) también ha traspasado tres plantas de producción a Grupo Siro (julio 2009), mientras que Kraft ha transferido a Nueva Rumasa su planta de Mahón, fabricante de El Caserío, Tranchetes y Santé (mayo 2009). Con anterioridad (en 2008) también había vendido a la familia Ruiz Mateos su negocio de patés, zumos y tomate en conserva (Fruco y Apis).

La lista de desinversiones suma y sigue. Así, Grupo SOS vendió Cuétara a Nutrexpa por 215 millones de euros (enero 2009); Unilever cedió su división de helados a La Farga (noviembre 2008); Cofrusa compró Halcón Foods (mayo 2009) y Lactalis Nestlé se hizo con la fábrica de helados de la suiza en Marchamalo, en Guadalajara (abril 2009), por poner sólo algunos ejemplos.

No obstante, algunas empresas han preferido redimensionar sus plantas de producción o acoplar su estructura industrial como Grupo Leche Pascual, mientras que otras han decidido aumentar su portafolio con nuevos lanzamientos, como Coca Cola o Danone.

Un dato a tener en cuenta es que la mayoría de las operaciones, realizadas en el sector de alimentación y bebidas en el último año, han estado protagonizadas por operadores industriales, mientras que el capital riesgo ha frenado su actividad inversora en este campo.

MDD versus MDF
Pero, si algo ha caracterizado al mercado de alimentación y bebidas, a lo largo del último ejercicio ha sido el imparable avance de las marcas del distribuidor (MDD).

El Anuario Nielsen 2010 también destaca la alta participación de la MDD, que logra el 37,4 en alimentación (2,2 puntos más que en 2008) y en el 17,4% en bebidas (2,8 puntos más), llegando incluso al 70% en volumen en algunos segmentos. Asimismo, sorprende su penetración en categorías en las que antes tenía escasa representación. Así, en bebidas espirituosas ha logrado crecer hasta casi el 20% en segmentos como el whisky, superando este porcentaje en otros como ron, ginebra, tequila y vodka (22,4%), de acuerdo con los estudios de Symphony IRI
Su avance se ha visto favorecido por el hecho de que España es el país donde existe un mayor diferencial de precio entre la MDD y la MDF (hasta un 67%, según Kantar Worldpanel). Esta circunstancia, unida a la “guerra de las marcas”, que echó de los lineales de Mercadona a cerca de 600 referencias de primeros fabricantes, ha agudizado la brecha entre unas y otras.

Un reciente informe de Sondea para Promarca, señala que cuatro de cada diez consumidores asegura haber echado en falta algunos productos marca de fabricante, que solía comprar habitualmente. Y es que, además del precio, una gran mayoría de los compradores (93%) valora otros factores como calidad, confianza e innovación.

Aunque no es menos cierto, que casi la mitad de los españoles (46%) es fiel a su marca habitual, según un estudio de Kantar Worlpanel (46%), que explica que esta afiliación varía en función de la categoría. Aumenta en productos como el cacao soluble (72%) o café soluble (67%) y cae en caramelos o golosinas, donde el 43% declara no tener ninguna marca favorita. Por otra parte, un tercio de los clientes dice que esperaría a otro día para comprar su marca preferida si no la encuentra, mientras que sólo un 16,6% se desplazaría a otros establecimiento para buscarla. Este porcentaje se multiplica en el caso de artículos como alimentos infantiles (35,9%) y pañales (32,4%), que comportan un mayor nivel de fidelidad.

No obstante, sondeando en otras fuentes, encontramos un informe de la Federación Agroalimentario de UGT, que sostiene que 66 de las 100 mayores empresas del sector alimentario español fabrican tanto sus propias marcas como las del distribuidor, frente a una treintena que sólo produce su marca y tres que sólo elaboran marca propia.

Las cifras
• 84.600 millones de euros en las ventas 2009
• 14% de la facturación netas de la industria nacional
• 8% del PIB español
• 10% de la inversión exterior de la industria española
• 266 millones de euros de saldo comercial positivo
• 14.787 millones de euros en importaciones
• 15.053 millones de euros en exportaciones
• 225 millones de inversión foránea en 2009
• 47% de incremento de inversión del sector en el extranjero
Fuente: FIAB. Barómetro A&B 2010

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Analizando el punto de vista de la industria agrícola-productiva, del mundo académico, de la administración e incluso de los consumidores, representados por las diversas asociaciones que los defienden, hemos percibido la clara conciencia social de que el cartón es el material de embalaje más respetuoso con el medio ambiente, debido principalmente a su naturaleza renovable, biodegradable y reciclable.

En paralelo a nuestro trabajo, han ido sucediéndose diversas iniciativas legislativas. Primero, el Congreso de los Diputados en 2008 y, después, el Senado el pasado junio, que han dado pasos importantes exigiendo la transición progresiva a bolsas, envases y embalajes sostenibles.

Es un hito histórico que la Administración, los partidos políticos y buena parte de la industria hayan tomado conciencia de que la sostenibilidad aplica también a envases y embalajes.

Es muy positivo también que los consumidores –hasta ahora muchas veces ajenos a estos temas- se incorporen a este debate con su opinión y sus decisiones de compra.

Andreu Cruañas, socio Director Cruañas y Asociados.

Para algunos expertos, una de las razones se encuentra en la filosofía empresarial. Orienta todo su modelo hacia la satisfacción completa de sus clientes, sacrificando, en algunos casos, resultados económicos a corto plazo para mantener esta visión estratégica. Además el trabajador de Mercadona tiene un gran valor para la compañía. Aplica de modo permanente políticas para fomentar su seguridad y cuidar su salud, pondera su sueldo en relación con su grado de responsabilidad, se preocupa por su formación profesional e implanta políticas de promoción interna, que son las que han utilizado el 100% de los cargos directivos actuales.

Para otros entendidos otra de las claves se encuentra en su modelo de gestión. En primer lugar porque se orienta con acierto hacia la calidad total a través de procesos de certificación de calidad de materias primas y de una oferta de productos saludables que tienen máxima calidad y seguridad. Y, en segundo lugar, porque Mercadona aplica una política de “siempre precios bajos” gracias a las relaciones a largo plazo que establece con sus proveedores.

A las variables anteriores, otros expertos añaden su acertada política de distribución de productos. En este sentido Mercadona ha reducido al máximo la cantidad de desperdicios de materias primas y la utilización de plásticos en los embalajes, además de aumentar la oferta de productos a granel para evitar envases que encarezcan el producto. Un ´´ultimo aspecto radica en su habilidad para reconocer su responsabilidad social y actuar en consecuencia, con pol´´iticas de protecci´´on al medioambiente o de conciliaci´´on familar.

Una empresa que apuesta por el cliente, por la calidad, por una política de precios muy competitiva y por el desarrollo de las personas ¿tiene garantizado el éxito? Existen muchas empresas que han aplicado algunas o parte de estas líneas de actuación y no han conseguido el mismo resultado. Es posible que no sea uno sino un conjunto de factores el que permite, en teoría, que una empresa destaque en el mercado. Pero ¿y si es otro factor el que hace la diferencia en el caso de Mercadona? Esta es una de las inquietudes iniciales que han motivado un estudio para conocer el atractivo interior que Mercadona tiene para el cliente, realizado durante quince días en dos centros comerciales desde la Universidad Europea Miguel de Cervantes en Valladolid y que ha ofrecido sorprendentes resultados.

Un lugar al que acudir varias veces por semana
El cliente objetivo de Mercadona son principalmente mujeres y atendiendo a los tres rangos de edad analizados se aprecia que este perfil tiene oscilaciones. Por una parte está la compradora joven (entre 16 a 35 años), que en uno de cada dos casos compra 1 ó a lo sumo 2 veces por semana, por otra las mujeres de mediana edad (de 36 a 50 años), en las que existe un incremento a 3 ó 4 veces por semana, y por último las mujeres de 51 años en adelante, en las que la frecuencia de compra mayor es de más de 5 veces por semana. Como se puede observar en el tercer rango de edad la mayor frecuencia de compra es mayor que en el resto. Por otro lado, para los hombres más jóvenes la frecuencia de compra más seleccionada es de 1 o 2 veces por semana, mientras que en los hombres de mediana edad la frecuencia de compra disminuye a menos de una vez por semana. En el caso de los hombres mayores de 51 años, la frecuencia de compra está más repartida aunque tiene un especial protagonismo la compra ocasional. Hay que destacar que la frecuencia de compra de más de 5 veces por semana es prácticamente inexistente en el consumidor masculino del supermercado. Se puede afirmar que tanto para hombres como para las mujeres la juventud acude al establecimiento de una a dos veces semanales. En el caso de los adultos varones de mediana edad esta frecuencia se reduce a menos de una compra semanal, disminuyendo aún más en el rango de mayor edad. Algo que contrasta con las mujeres de más de 51 años que, como se ha mencionado anteriormente, son los únicos compradores que acuden 5 ó más veces por semana.

Un cliente fiel
El consumidor del Mercadona es un cliente leal cuya fidelidad se va consolidando con el paso del tiempo. Los mayoría de los consumidores de menos de 50 años llevan comprando de 1 a 5 años y según el cliente envejece se consolida la antigüedad y, por tanto, la fidelidad hacia la marca.

La primera impresión es la que cuenta
Siete de cada diez clientes que entran en Mercadona por primera vez se sienten tranquilos. Algunas mujeres perciben limpieza y orden, y nunca desengaño ni agobio. Los hombres también se sienten tranquilos, en su mayoría, cuando acceden al espacio comercial aunque en menor grado que el sector femenino, ya que sólo dos de cada tres varones admiten sentirse así. En casos esporádicos, los hombres destacan el orden y la sensación de encontrarse en un entorno agradable, aunque lo realmente llamativo es que son los únicos con percepciones negativas, ya que uno de cada diez llega a sentirse agobiado en el espacio comercial.

Personal atento y accesible
El cliente percibe la disposición del personal de manera muy satisfactoria. Por parte de las mujeres, una inmensa mayoría, cuatro de cada cinco, destacan que el personal está siempre o casi siempre a su disposición. Los hombres manifiestan respuestas similares a las mujeres ya que entienden, de modo mayoritario, que los empleados casi siempre están a su disposición. Del total de los clientes entrevistados nadie considera que el personal nunca está a su disposición, mientras que uno de cada seis entiende que siempre está dispuesto a atenderle.

La siguiente cuestión hace referencia al trato recibido por parte de los trabajadores. En general es considerado como muy satisfactorio y muy cordial, y nunca como insatisfactorio ni antipático. Las mujeres menores de 50 años entienden que el trato recibido es simplemente cordial, aunque la valoración mejora en el rango de mayor edad donde es considerado como muy cordial. Al igual que las mujeres, los hombres valoran positivamente el trato recibido, eso sí, según asciende la edad del consumidor el trato recibido está mejor considerado.

La valoración de la cordialidad recibida y de la accesibilidad del personal por parte del cliente es bastante satisfactoria ya que en torno a un 70% de la muestra así lo manifiesta, lo que sin duda mejora la percepción del espacio comercial. Ocasionalmente en el sector femenino el trato recibido ha sido menos cordial, ha hecho que la valoración haya empeorado, pero en ningún caso haya sido considerado como muy negativo. Esta es una de las principales bazas de Mercadona.

Cada cosa está en su sitio
La mitad de la clientela considera que los productos, por norma general, son fáciles de encontrar. La distribución de los productos en diferentes ambientes es muy adecuada. Sin embargo hay pequeños matices por género, como que las mujeres entienden que los productos son fáciles de encontrar. Un dato a tener en cuenta es que este género apenas señala que los productos sean difíciles o muy difíciles de encontrar. En los hombres la valoración empeora. Hay un pequeño porcentaje de varones que considera que los productos son difíciles de encontrar.

La disposición de los productos en cada ambiente es considerada como la correcta tanto por los hombres como las mujeres .consideran que la ubicación de los productos es la correcta. Destacar en este punto que en el rango de mediana edad, de 36 a 50 años, dos de cada cinco hombres entienden que la disposición es simplemente aceptable. Sin considerar estos datos sobre la disposición como negativos, si se aprecia un pequeño desajuste por género a la hora de gestionar la distribución de los productos en los distintos ambientes.

Productos adecuadamente diseñados
En cuanto a la valoración del diseño de los diferentes productos de Mercadona, la mayoría de las mujeres lo considera adecuado. Esta visión se debilita en las mujeres de más de 51 años, ya que en algunos casos entienden que el diseño es aceptable pero mejorable. Respecto a los hombres, la mayoría lo considera adecuado aunque en casos aislados se concibe como inadecuado. Existe una parte de la clientela que se ha quejado del diseño de algunos productos, sin embargo lo valoran positivamente ya que asumen que se debe a la política de reducción de costes en los envases de los productos y, a la postre, redunda en su beneficio.

Confianza que despierta el producto Mercadona
Tanto mujeres como hombres tienen una valoración positiva acerca de la confianza que despiertan los productos de la propia marca Mercadona. Casi nadie entiende que sea nefasta o inadecuada. Respecto a la valoración de los hombres es similar a la de las mujeres. Sin embargo, existe una minoría que la considera inadecuada o que no sabría valorarla.

El plus de servicios añadidos
La siguiente cuestión hace referencia a cómo se valoran los servicios adicionales que Mercadona ofrece (parking, compra on line, etc.) En general hay una visión satisfactoria de los mismos, pero un alto porcentaje de las mujeres de más de 50 años no los han utilizado nunca. Los hombres hacen más uso de estos servicios. Más de un tercio de las personas de 36 a 51 años que componen ese segmento, lo valoran de manera muy satisfactoria.

Desapercibimiento de la RSC
Apenas ningún cliente conoce la política de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) de Mercadona. Es más, aquellos que afirman conocerla no saben explicarla ni describir las acciones que integran dicha RSC. De este hecho podríamos deducir que si Mercadona ampliara la difusión de su política de RSC entre sus clientes mejoraría la percepción de su espacio comercial.

Un ambiente cuidado
Para uno de cada dos clientes menores de 50 años el olor pasa completamente desapercibido y en nueve de cada diez casos de los compradores mayores de 50 es considerado agradable o placentero. Entre los hombres de mayor edad el olor agradable tiene un importante protagonismo, mientras que entre las mujeres la consideración del olor como placentero crece con el aumento de su edad.

A pesar de que aproximadamente la mitad de las personas no sabrían cómo valorar el ambiente sonoro de Mercadona, entre tres y cuatro de cada diez clientes lo consideran relajante. Además hay una ligera tendencia a sentir el sonido menos estresante según se incrementa la edad. Finalmente la última cuestión hace referencia a la percepción de la iluminación en Mercadona. La mayor parte de la muestra de mujeres y hombres, independientemente de su edad, consideran que la iluminación es adecuada.

La suma de percepciones olfativa, sonora y visual son factores clave que mejoran notablemente la sensación de bienestar de todo espacio comercial.

En resumen
El éxito del espacio comercial Mercadona no se debe a un único componente, ha sabido aglutinar distintos factores para saber fidelizar a su clientela. Para Mercadona su cliente es lo primero. Atiende a sus gustos y necesidades porque sabe adaptarse a estos y satisfacerlos.

El diálogo entre empresa, trabajadores y consumidores es fluido. El trato excede la mera cortesía para convertirse en cordial y cercano. Esta es una de las grandes bazas de la marca. Debería pulir sus canales de comunicación para hacer ver a sus públicos las distintas actividades sociales y su intenso compromiso empresarial con su entorno.

Mercadona se adapta a sus clientes potenciales. Selecciona un estrecho surtido de productos de calidad y precio sin igual, buscando las ofertas más adecuadas para su público. Sin embargo en ocasiones deja de lado las necesidades de otros compradores, hombres y jóvenes ya a que existen rasgos donde se aprecia que las mujeres son el público objetivo de Mercadona. Difícil reto, el de llegar a la globalidad de la clientela, en un mercado tan segmentado.

De entre los distintos factores que caracterizan la percepción del espacio comercial hay que destacar que se trata de un espacio agradable, reconocido como cercano desde un primer momento. Los trabajadores ofrecen un trato grato y próximo, ofreciendo al cliente todo tipo de comodidades. Es el reflejo de una empresa que apuesta por la persona. Los valores añadidos, como el servicio de parking, refuerzan la sensación de placer en la experiencia de compra.

Trabajo realizado por Matías López Iglesias
y Oscar Díaz Chica, profesores
y Teresa del Olmo Toribio, alumna , de la UEMC

El comportamiento del consumidor multicanal; el shopper; las marcas y el escenario post-crisis; el neuromarketing; el punto de venta y las redes sociales; la innovación; la publicidad interactiva ; la digitalización de la comunicación en la tienda o el digital signae en España y en Europa, compartirán tribuna a lo largo de dos jornadas, en las que también se analizarán conceptos innovadores como la teatralización en el punto de venta, protagonizada por los hipermercados Carrefour; el kiosko interactivo de Aquié del Grupo Cuevas; la nueva cadena de televisión corporativa de Miquel Alimentació en los cash Gros Mercat; los nuevos desarrollos de Worten y Sport Zone en digital signae o el canal móvil de Banco Popular, entre otras.

Representantes de consultoras como Raquel Arribas, directora de Servicio al Cliente de Kantar TNS Worldpanel o Eva Vila, directora general de Symphony IRI Group, intervendrán en Foro, que también contará con aportaciones de profesionales y directivos de empresas nacionales e internacionales como Víctor Manuel Huertas, director general de Método Helmer; Xavier Borrás, director asociado Alta Visibilidad; Artur Yuste, director general de Grupo Cuevas; Miguel Ares; director de Marketing Diesel; Joan Bonmatí i Tomás, trade marketing manager detergentes de Henkel Ibérica; Ignacio Pindado, jefe producto Canal Móvil de Banco Popular; Albert Gual, director trade marketing de Danone; José Luis Gutiérrez. Director comercial de Hipermercados Carrefour ; Carlos Cháves González, director de Comunicación On Touch; Albert Ramírez, director general de Adict Active Retail; Marta Bilbao, directora nacional de Ventas de The Clear Channel; Roi Iglesia, director de Digital Signae Europa Group y Xavier Molinas , digital signae manager de Corp Cat Mitjans Audiovisulaes
La audiencias y su medición, como factor clave para el desarrollo de nuevos sistemas digitales, también serán objeto de debate en la mesa redonda en la que participarán Ramón Cobos, director general de Tru Media Venco Tru Media; Antonio Traugott, secretario general de IAB; Daniel Cuende, director de Investigación de Cuende Infometrics; José Antonio Lomabardia de Saint Germain, director general de Optimedia; Celia Caño, directora general de Equmedia XL y Erik Haggblom, director general de The Netthink.

Durante el encuentro se hará entrega de los Premios DISI 2ª edición.

LOS PONENTES
José Luis Gutiérrez, director comercial de hipermercados Carrefour España
Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid; master en Dirección de Empresas por el IESE (Barcelona) e IESE Business School por la Universidad de Navarra, ha desarrollado gran parte de su trayectoria profesional en Carrefour. Antes de asumir la dirección comercial de la filial española, en agosto de 2008, había sido director textil de Carrefour España (enero-julio de 2008); director comercial de Carrefour Portugal (abril 2005-diciembre 2007) y director internacional de Compras de hipermercados Continente (1995-1998).

Su intervención “Hipermercados Carrefour, la nueva teatralización” será una aproximación al nuevo formato de la cadena Carrefour Planet, un concepto que está centrando la expansión del grupo galo. No hace mucho, Lars Olofsson, presidente de la compañía, anunciaba una inversión de 1.200 millones de euros, en los próximos tres años para reconvertir 500 hipers en Francia, España, Italia y Bélgica. Casi la mitad reproducirán el modelo Planet. Las cinco primeras tiendas que funcionan con este patrón (dos en Lyon, dos en Madrid y una Bélgica) buscan alejarse del concepto generalista. Presentan una estructura en nueve zonas diferenciadas: mercado de alimentación, con productos frescos, sushi o ahumados; productos bio, congelados, bebé, moda, hogar, entretenimiento-multimedia y eventos, un innovador espacio este último para el que destina más de 2.000 m2. El relanzamiento del formato hipermercado forma parte de un plan de transformación para el periodo 2010-2012 anunciado por Carrefour en junio de 2009, con el cual la empresa espera un ahorro de costes de 4.500 millones de euros. En el primer semestre de 2010 el grupo ya ha reducido 236 millones de euros de los 500 previstos para el conjunto del año.

Albert Ramírez, fundador y director general de ADict, consultora de proyectos únicos de activación en el punto de venta. Licenciado en Ciencias Empresariales por al UAB Barcelona y miembro de Aedemo y Esomar, ha desarrollado su carrera profesional en la consultora TNS, en el área de investigación ad hoc, ocupando a lo largo de 15 años diversos cargos de responsabilidad como la Dirección General de TNS Consumer y TNS Finance en España o la Dirección Mundial de Global Key Accounts.
“La digitalización de la comunicación en el punto de venta. Activando la experiencia de compra” será el título de su ponencia en la que descubrirá cómo los elementos de comunicación digital en la tienda pueden contribuir a crear nuevos espacios que respondan a las necesidades del comprador actual. En este escenario, la tecnología será un factor clave para coordinar la comunicación en el punto de venta; la disposición del espacio y la propuesta de valor de cada enseña.

Artur Yuste I Tarragó, director general del Grupo Cuevas, desde mayo de 2010. Con anterioridad había desempeñado el cargo de subdirector general de la compañía, con responsabilidad sobre los departamentos de Logística, Expansión, Recursos Humanos, Marketing y Comercialización. Como responsable del desarrollo de aplicaciones informáticas, propició la implantación de novedosos sistemas de gestión aplicados a distintas áreas y pioneros en el sector.

La búsqueda de valor añadido para el cliente será el eje central de “La experiencia de Aquié: la alianza para el cliente”, una propuesta en la que la colaboración entre fabricante y proveedor es esencial a la hora de encontrar elementos que el consumidor perciba como valor y diferenciación. Este el objetivo de Aquié, que “no es sólo un supermercado, sino una filosofía de trabajo orientada al cliente”. El éxito consistirá en buscar la fórmula para que “hacer la compra e ir de compras no tengan la distancia significativa que mantienen hoy”.

Carlos Chaves, director de Comunicación de On Touch Nueva Tecnología Publicitaria. Cuenta con una amplia experiencia en marketing, habiendo trabajado en multinacionales de gran consumo como Johnson Wax y en agencias de publicidad como McCann Erickson. Titulado en Administración y Dirección de Empresas y con un master en ICADE, está especializado en las áreas de marketing y publicidad.

La tecnología aplicada a la publicidad interactiva y personaliza ha desarrollado sistemas como las pantallas inteligentes dotadas de sensores de imagen, módulos de detección de caras y clasificación demográfica, que permiten analizar a los usuarios situados enfrente de un visor, ofreciendo contenidos publicitarios adaptados a cada target de población. A través de la plataforma “Interactive video-based advertinsing”, Chaves explicará el funcionamiento de estos nuevos soportes, cuyos datos, una vez procesados y analizados, aportan información útil y objetiva a los proveedores de contenidos publicitarios.

Daniel Cuende, director de Investigación y Desarrollo de Cuende Infometrics, empresa de la que fue cofundador en 1991. Estudió Ingeniería Industrial e Investigación de Mercados y ha dirigido y puesto en marcha sistemas de medición y explotación de audiencias de exterior, implantados en España, Estados Unidos, Reino Unido, Australia y Sudáfrica. También ha desarrollado sistemas de medición para la televisión digital; sistemas de intención de compra de productos de gran consumo; tracking de eficacia publicitaria y herramientas de penetración y atracción en Internet. Es el representante oficial de Esomar en España.

Los sistemas de medición de audiencia que se están implantando en todo el mundo servirán a Cuende para mostrar el “Panorama internacional de la medición de audiencia del out-of home”, analizando las nuevas las herramientas de medición que se están desarrollando en el mercado publicitario.

Ignacio Pindado Larrea, jefe Producto Canal Móvil de Grupo Banco Popular. Ingeniero en Informática por la Universidad de Deusto (ESIDE, Bilbao) y GESCO-Master en Dirección de Marketing y Gestión Comercial por ESIC (Madrid,) inició su experiencia profesional en 2000 en Hewlett-Packard como project manager para España y Portugal. En 2006 se incorporó a Makro como program manager y en 2005 ingresó en Grupo i como sales and marketing product manager para desembarcar en 2008 en Grupo Banco Popular.

Pindado Larrea aportará su experiencia como responsable de productos del canal móvil de la entidad bancaria, analizando el nuevo contexto de movilidad; sus beneficios; los nuevos modelos de comunicación y las tendencias del sector. Presentará un caso de éxito: proyecto de marketing de proximidad y explicará por qué “Nunca tu banco estuvo tan cerca de ti”.

Jesús Muñoz, socio fundador de Casadevall y Muñoz y socio de Casadevall y Quintero. Graduado en Publicidad por la Universidad de Madrid y titulado en Advanced Management Programme por Havard Business School, ha trabajado en el mundo de la publicidad desde 1964. Inició su actividad en Víctor Sagi y a lo largo de todos estos años ha desempeñado puestos de responsabilidad en J.W.T.; Bassat Asociados (hoy Bassat Ogilvy); HDM; Cid FCAM; The Media Partnership (en España y en Europa) y MindShare Spain. Actualmente, participa en diferentes asociaciones profesionales como la Asociación de Agencias de Medios de la que es presidente, o la IAA (International Advertising Association), de la que es vicepresidente y también ha sido presidente (1998 y 2001).
“The next best brand” o cómo los consumidores más innovadores conciben su relación con las marcas en el futuro escenario post-crisis, será el hilo conductor de la ponencia de Jesús Muñoz, que examinará la transformación que está experimentando la relación entre las marcas y los consumidores y que está dando lugar a nuevos escenarios. En este contexto, Método Helmer ha hecho un ejercicio de futuro para conocer cómo es esa nueva relación a partir de los compradores más innovadores. Su exposición intentará responder a cuestiones, tales como ¿qué importancia tienen las marcas en su vida?; ¿cómo ha cambiado su relación con las marcas tras la crisis? o ¿son los digital media la nueva referencia en la relación marca-consumidor?.

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El certamen que, desde su nacimiento en 1964, se ha consolidado como referente del mercado agroalimentario mundial, abre sus puertas del 17 al 21 de octubre en el Parc d’ Expositions de Paris.Nord Villepinte.

Cita obligada
En 2010, la feria, volverá a congregar en la capital del Sena a miles de profesionales procedentes de todas las partes del planeta. En concreto, se espera la llegada de 148.000 visitantes, de los que cerca del 58% serán internacionales, procedentes de 190 países ( 37,6% de la Unión Europea). En términos de participación, la cifra ronda los 5.600 expositores, de los cuales un 78% serán empresas foráneas, que mostrarán sus novedades en los 220.000 m2 de exposición de SIAL.

En un año especialmente difícil para la industria, la organización del certamen espera mantener los ratios conseguidos en la última edición. El 83% de las empresas presentes en 2008 repetirá en esta convocatoria.

Diverso y diversificado
Distribuido en 19 categorías, que van desde congelados a zumos, pasando por delicatessen, embutidos, frutas, conservas o licores, SIAL París se convertirá durante cinco días en un escaparate de productos y tendencias, diverso y diversificado.

Algunos de los sectores representados merecen destacarse, tanto por su espacio, como por su demanda. Así, Productos Lácteos se configura como uno de los espacios más extensos en cuanto a superficie. Con cerca de 400 expositores y más de 31.000 visitantes, exhibirá un 82% de nuevos productos. Amplia y variada será también la oferta de Comestibles, con un total de 1.000 empresas, 20.000 visitantes y 86% de primicias en productos de alimentación. Por su parte, Conservas, albergará 600 expositores y presentará una muestra donde el 87% serán novedades; Cárnicos, el segundo más solicitado de toda la feria, reunirá más de 350 empresas (un 73% internacionales) y más de 30.000 visitantes; Congelados, aportará un total de 650 expositores (75% internacionales); Frutas y Hortalizas alcanzará más de 26.000 visitantes y una propuesta donde el 84% serán nuevos lanzamientos y Productos Dulces y Panificación congregará 800 expositores y 27.000 visitantes.

Asimismo, cabe señalar el peso creciente de Vinos, con un 40% de visitantes internacionales y Delicatessen, con un 52% de nuevos contactos, dos de los segmentos que han experimentado un mayor crecimiento.

SIAL París también acogerá la celebración de dos eventos paralelos, In-Food 2010 (Feria de Productos Alimentarios Intermedios, Ingredientes y Soluciones Outsourcing) e IPA 2010 (Salón Internacional de Alimentos Procesados), que el último año sumó 600 expositores de 28 países y más de 44.000 visitantes de 140 naciones de todo el mundo.

Helios, premio Innovaciones & Tendencias
UN SIAL D’OR PARA CALVO

Hamburguesas y Salchichas Refrigeradas de Atún, de Grupo Calvo, ha sido reconocido como uno de los productos más innovadores a nivel mundial y por ello ha obtenido el Sial d’Or en la categoría de “Productos frescos no lácteos”, donde competía con otros 29 lanzamientos, procedentes de otros tantos países.

El jurado, reunido los pasados 10 y 11 de mayo en París, valoró la dosis de innovación de este producto, su marketing mix, el éxito alcanzado durante al menos seis meses desde su lanzamiento y la adaptación a las necesidades de consumo de su país de origen. Estos atributos le han convertido, junto con los otros ocho ganadores, en candidato al Global Sial d’OR, que se dará a conocer el próximo 17 de octubre. Los productos seleccionados estarán expuestos en el espacio Sial d’OR durante los días que dure la feria

Los SIAL d’OR se convocan cada dos años en el marco de la feria. Creados en 1986 están organizados en colaboración con 30 revistas profesionales de alimentación y retail, que actúan como jurado y entre las que se encuentra DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD como representante exclusivo de nuestro país a nivel mundial.

Por otra parte, Honeyed Preserve, de la también española Helios ha sido distinguida con uno de los 15 Grandes Premios Tendencias & Innovación 2010. Este producto seleccionado entre 985 novedades internacionales por el Observatorio SIAL, es una mermelada de frutas a la miel, 100% natural , sin conservantes, sin aromas y sin colorantes artificiales. En este caso, el jurado ha valorado la composición de la receta, que mezcla frutas y miel y ha destacado su naturalidad y “variedad de los sentidos”. Lanzado al mercado en junio de 2010, se presenta en frasco de 330 gramos y puede conservarse durante tres años en lugar fresco y seco.

Los Grandes Premios Tendencias & Innovación son “una selección dentro de la selección”, que reúne las novedades más influyentes en cada edición. Tres jurados, formados expertos en los sectores de Gran Consumo (PGC), Restauración e Ingredientes PAI, realizan la primera elección de productos entre los aspirantes. Posteriormente, un gran jurado. efectúa la criba definitiva con las mejores innovaciones que constituyen los 15 Grandes Premios Tendencias & Innovación 2010. La entrega se realiza el 18 de octubre.

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