El jurado, del que también formaban parte representantes de destacadas empresas del digital signage (DS), como Muñoz Casadevall; Karamba Networks y Zeroestres, ha otorgado cinco galardones en otras tantas categorías que reconocen la calidad de los trabajos realizados por profesionales del sector en España.
Sistemas Técnicos de Loterías del Estado (STL) ha recibido el premio a la “Mejor Solución para el Retail”, así como el galardón a “Mejor Solución en Señalización Digital” por su propuesta “Canal LAE”, mientras que Focus on Emotions ha obtenido un accésit por su proyecto “Canal Nissan Postventa”.
La categoría “Mejor Solución para Informar y Comunicar en Entornos Públicos y/o Corporativos” ha concedido un accésit a TMT Factory por su trabajo para Catalana Occidente, mientras que en “Mejor Solución Interactiva” el ganador ha sido Apia Comunicación Punto de Venta por sus “Directorios Interactivos”.
El premio a la “Mejor Solución en Contenidos” ha sido declarado desierto.
La matriarca del grupo ha ordenado el cese de sus hermanos y de sus tres hijos varones, integrantes del consejo de administración que la despojó de su cargo como vicepresidencia ejecutiva, en septiembre de 2009, cuando fue nombrada presidenta de honor.
Repuesta en las funciones que ha venido desempeñando desde hace más de 20 años y con el apoyo del 80,25% de capital, Rodríguez Sáinz-Rozas ha restituido a Juan Miguel Martínez Gabaldón como director general, cargo del que fue cesado el año pasado, acusado de varios delitos fiscales, que provocaron la pérdida de confianza en su gestión.
Martínez Gabaldón, que ha sido indemnizado por despido improcedente con más de nueve millones de euros, volverá a ser la mano derecha de María Teresa Rodríguez, que ha suspendido a su hijo Félix Gullón como director general. La mayor accionista de la galletera ha expresado su deseo de “volver a la normalidad”.
No obstante, el anterior consejo de administración ha interpuesto una demanda de nulidad sobre la junta de accionistas, celebrada el pasado 1 de septiembre en el interior de un vehículo. La solicitud, presentada en el Juzgado de lo Mercantil de Palencia, fue admitida a trámite el 4 de octubre.
El encuentro, que ha sido inaugurado por el director general de Transporte Terrestre de la Generalitat de Catalunya, Manel Villalante, reúne en Barcelona a más de 120 profesionales de la logística y el transporte para analizar y revelar las claves de un transporte de mercancías más sostenible desde el punto de vista económico, social y medioambiental.
La experiencia de la cadena valenciana , expuesta por su coordinador de Transportes y Envases, Pedro Corraliza, y la del grupo vasco, explicada por su director de Transporte, Mikel Larrea, se completarán con la visión de los proyectos llevados a cabo por otras enseñas internacionales, como Grupo Monoprix , que examinará las acciones emprendidas por su filial logística, Samada, para reducir las emisiones de CO2.
La contribución de las administraciones públicas al desarrollo de un transporte más eficaz, llegará de la mano de los ayuntamientos de Barcelona y Bilbao, a través de las ponencias de Ángel López, director de Servicios de Movilidad del consistorio catalán y Fernando González Vara, director de Circulación y Transportes del Ayuntamiento de Bilbao.
La apuesta de AECOC se concretará en la exposición de sus “Recomendaciones” para el sector. Por su parte, Robert Goevaers, secretario de Transporte Sostenible del gobierno de Holanda y miembro de PIEK, analizará las nuevas tendencias del transporte urbano y de mercancías en “ciudades limpias”.
Finalmente, los retos del canal horeca serán abordados desde la perspectiva de primeras empresas del sector como Grupo Vips, Disbesa o Guzmán Gastronomía.
Fernández-Couto se incorporó a Caramelo a comienzos de 2010, procedente de la también textil Florentino, donde ocupaba el cargo de gerente. Ingeniero industrial superior por la Universidad de Vigo, posee un master, en Logística por EDAE; otro en Dirección y Gestión de Negocios Internacionales por la Escuela de Negocios de Caixnova y otro en Distribución y Logística por la Universidad de Vigo. En su nuevo puesto se encargará de mejorar la eficiencia en todas las áreas de la empresa, potenciando la imagen de marca y el desarrollo internacional.
Por su parte, Monticone, economista por la Universidad Autónoma de Madrid, inició su carrera profesional en PriceWaterhouse y en los dos últimos dos años ha trabajado en GMT, firma especializada en reestructuración de empresas, que se encargó de la gestión de Caramelo, tras la salida del anterior director general, Fernando Maudo, que fue fichado por Vente-privee para ocupar la dirección general en España.
El primer reto del nuevo equipo gestor será culminar la integración de la marca Antonio Pernas dentro de las tiendas Caramelo, una operación que finalizará este mismo mes.
Con estas actuaciones, la empresa, sexto distribuidor del mercado catalán, con una cuota del 5%, espera subir dos puestos en el ranking, hasta el cuarto, y doblar su negocio en la región en los siguientes cuatro ejercicios, según ha señalado su director general, Juan Luis Durich.
Actualmente, la cooperativa gestiona 150 puntos de venta en Cataluña, que representan el 20% de su facturación global.
La inversión prevista supone una parte importante del Plan Estratégico 2010-2012, que contempla un montante de 229 millones de euros en todo el Arco Mediterráneo y un centenar de inauguraciones. Desde 2008, Consum ha puesto en marcha 21 nuevas tiendas en Cataluña y en el último trienio ha incrementado un 27% las compras a proveedores catalanes.
Las nuevas aperturas elevarán la plantilla en Cataluña hasta los 2.400 trabajadores y potenciarán el desarrollo de establecimientos propios, principalmente Consum y Consum Basic, con superficies de hasta 1.300 m2 , sin descartar la futura ampliación de centros ya existentes de menor tamaño (700 m2) o la apertura de franquicias Charter (5% de las ventas), que permiten llegar a zonas donde no es viable la implantación de grandes formatos.
El objetivo de Consum es finalizar el ejercicio con un ligero aumento de la facturación, que superará los 1.600 millones de euros. Una cuarta parte de esta cantidad corresponderá a Cataluña, donde se estima una cifra de negocio de 370 millones de euros.
Con cerca de 600 puntos de venta y 10.000 empleados, Consum alcanzó una facturación de 1.584,1 millones de euros en 2009, lo que representó un aumento del 1,7% sobre el año anterior. El beneficio se situó en 307 millones, que igualmente significaron un incremento del 6,6% respecto al ejercicio precedente
Eroski basic, nueva marca propia del grupo, está compuesta por productos de consumo diario, de gran rotación, posicionados en precio bajo, pero con el plus de calidad, las dos premisas, que según una encuesta realizada por el grupo, guían la elección de compra.
Eroski estima que con esta nueva enseña ahorrará a los consumidores más de 24 millones de euros en lo que queda de ejercicio económico (hasta final de enero de 2011). Además, ha destaca que la colaboración con sus proveedores ha sido determinante en el desarrollo de “basic”.
La nueva gama ve la luz avalada por los estándares de calidad de la compañía y por las propias características de sus productos, que no incorporan aceites vegetales parcialmente hidrogenados en su composición y aportan un semáforo nutricional en su etiquetado. A ello, hay que sumar otras ventajas como la trazabilidad, control de frío o control de recepción de productos, entre otros.
El surtido “basic”, elaborado por los suministradores habituales de Eroski, está integrado en su mayoría por alimentos envasados, aunque también dispone de frescos, artículos de bazar y limpieza. Actualmente, se encuentra disponible en los más de 1.600 establecimientos que componen la red del grupo (incluidas las franquicias).
Al margen de este lanzamiento, Grupo Eroski ha sido distinguido por la Federación Española de Banco de Alimentos (Fesbal), con un accésit al “Premio Espiga de Oro” , como reconocimiento a su contribución en la campaña nacional de recogida de alimentos.
La animación en la tienda; la sorpresa al cliente; la facilidad de compra ; la adaptación y la diferenciación componen los cinco restantes, según Jorge Ybarra, director de Compras de Carrefour.
El grupo galo, que está desarrollando un nuevo concepto de hipermercado (Carrefour Planet), considera que “el Trade Marketing es una palanca dentro de la gestión por categorías” y que el distribuidor juega un papel más pasivo que el fabricante en todo lo que se refiere a operaciones comerciales, de merchandising, etc. No obstante, el distribuidor debe enfocar la acción e invertir en “espacio”. Algo que ya hace Carrefour.
En estos momentos, la cadena está desarrollando una acción de animación con Henkel en su centro de Las Rozas. Un espacio de 100 m2 dedicado a una animación que cambia cada 15 días. Esta estrategia se ha extendido a otras tiendas y se han desarrollado acciones con el mismo fabricante en otros 16 establecimientos.
Pero, lo más importante para Ybarra es que la comunicación con el cliente sea dinámica y que su facilidad de compra esté por encima de cualquier acción de marketing.
El directivo ha calificando el negocio de Carrefour como un “modelo abierto al mercado” que ofrece 50.000 referencias en sus hipermercados. “Seguiremos defendiendo la posibilidad de elegir para el cliente. Es nuestro modelo de hiper. Hay otros, como el alemán, pero no es el nuestro”.
Así lo han explicado Raquel Arribas, directora de Servicios al Cliente de Kantar Worldpanel y Crisanto de los Santos, director de Business Insights de Symphony IRI Group en el V Foro de Trade Marketing y Digital Signane, que organiza DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD e IPMARK. El encuentro, que cierra hoy sus puertas en Ifema, coincide en fechas y lugar con el Salón Viscom Sign.
En el primer semestre de 2010 el valor del mercado de gran consumo ha caído un 3,4% en valor, mientras el volumen descendía un 1,5% y rompía la tendencia de crecimiento de 2009. El consumidor ha estado realizando más actos de compra, pero más pequeños y de menor ticket.
En definitiva, se ha vuelto planificador ( el 63% planifica la compra); racional (el 43% no compra marcas que no conoce y el 77% compra siempre las mismas marcas) y ahorrador, tanto que en 2009 la tasa de ahorro de la familias se elevó al 18,8%, siendo la más alta de la última década. Además, como señala Arribas “es un comprador más promiscuo”. Más del 42% visita más de siete cadenas para llenar su cesta.
En los dos últimos años uno de cada cinco compradores ha cambiado de enseña. En este proceso han perdido clientes Mercadona (17%), Dia (13%), Carrefour (12%) y Eroski (10%), señala de Santos. Por su parte, Arribas precisa que, en la duplicación entre canales, los supermercados ganan cuota (98,8% en 2009) y fidelizan su clientela (47,2% en valor).
Mercadona sigue liderando el crecimiento del formato, pero en los seis primeros meses del año, la mayoría de las cadenas (60%) han bajado precios (un 23% por debajo del 3%). En este escenario las cadenas regionales ganan terreno y suben cuota en sus respectivos mercados. Eroski, Gadisa, Alimerca, Froiz y El Árbol crecen en el noroeste peninsular; esta última, junto con Ahorramás, también avanza en el centro, mientras que en Andalucía suben Covirán y Dinosol. En la región catalano-aragonesa y en Barcelona se repiten los nombres de Bon Preu, y Consum, a las que hay que añadir el de Condis en el área metropolitana de Barcelona. En Levante, Consum acelera.
Algo ha pasado. El precio ha dejado de ser el único motivo de elección. La relación calidad-precio (82,8%), la proximidad (81,2%) y la calidad de los productos (72,5%) encabezan los drivers de compra .
Pocas palabras despiertan más recelo en el mundo occidental como “jerarquía”. Sin embargo, desde el punto de vista neurológico, somos seres que no sólo aceptamos lo jerárquico, sino que en cierto modo lo precisamos.
En su esencia, jerarquía es un conjunto ordenado, un “algo” que se percibe con una estructura no caótica. En cierto modo, un ejemplo de ausencia de jerarquía podría ser una típica habitación de adolescente.
El concepto sirve para el proceso de compra.
Para decidir el propio circuito
El prestigioso arquitecto Rogers, en una entrevista visualizada en una exposición de Caixaforum (Abril 2009, Barcelona) manifestaba que en todo espacio la ordenación es esencial, y se manifiesta en lo que él denomina la escala, un conjunto de zonas que deben estar organizadas, unas dentro de otras. Es decir, jerarquizadas.
Aunque él no hablaba específicamente del retail, para que la experiencia de compra sea sentida como relajante es esencial que la tienda (incluyendo la zona de parking) se pueda entender en un plis-plas nada más llegar, es decir, que se capte el espacio, se detecten las zonas, y que se entienda la importancia que la empresa les da. Como solemos hacer en un restaurante: “tomar posesión visual” del espacio nada más entrar.
Una tienda desordenada vende menos (un 5% como mínimo), ya que dificulta la percepción de las cosas, distrae, cansa, y reduce la eficacia de la comunicación.
Los pasillos han de verse jerarquizados, para que nadie se sienta desorientado. La “gran avenida” ha de ser mucho más relevante que los pasillos de segundo nivel. De esta forma, la “navegación” por la tienda puede ser más intuitiva.
La señalética debe ayudar mucho. No sólo con colores que tengan su significado, sino con tamaño de letras diferente, según la jerarquía de los temas o zonas. Sin embargo, la mejor señalética es la que no se necesita. Algo así como los mejores zapatos: los que no piensas en ellos al andar, porque no te rozan.
Un exceso de rótulos no sólo no comunica mejor, sino que agobia. ¿Te imaginas ir de compras al lado de alguien que no pare de decirte “Te recomiendo este producto”? La gente joven diría “¡No me taladres!”.
Para entender la profundidad de surtido
La ordenación del surtido (más en concreto, la estructura semántica del surtido) tiene por finalidad lograr que éste se convierta en un excelente medio de comunicación, a partir de unos criterios consecutivos jerarquizados.
¿Qué criterios de ordenación sucesiva han de darse: los esperables por el público, o bien alguno nuevo? Si la empresa quiere mejorar, es lógico que la jerarquía sea la convencional -bien ejecutada-. Pero cuando desea innovar, se pueden introducir cambios, siempre que todo el recorrido se convierta en un cuento entendido y que guste; una historia, donde el cliente asuma su protagonismo.
En un museo -es un tipo de retail- los criterios de ordenación tradicionales eran cronología, escuelas y estilos pictóricos, etc. Muchas veces aburridos, de tan esperables y obvios. El Tate Modern fue el primero en ordenar las piezas por temas. El Prado logró momentos de alta emoción enfrentando en la misma sala las Meninas de Velázquez, con las de Picasso.
Una presentación de productos donde no se perciba ninguna ordenación jerarquizada pierde cifra de ventas.
Podar es rentable
No hay duda que mejorar la experiencia de visita es efectivo. Muchas veces se logra introduciendo cosas positivas, pero hay también otra ruta: reducir los momentos de fastidio.
Jerarquizar aporta no sólo reducir dudas, sino lograr la sensación de controlar el propio proceso de compra.
Las empresas de hipermercados en España, y en el resto de Europa, atraviesan un delicado momento derivado no solo de la negativa situación económica mundial. También de la madurez y fin de ciclo de un formato que debe replantearse su propio concepto buscando innovadoras ideas que tengan en cuenta tanto a las nuevas demandas de los consumidores como a los nuevos atributos- de empresa, productos y hombres- que exigirá la nueva sociedad globalizada que surgirá tras la crisis.
El techo
En 2009 y hasta octubre de 2010, fecha en que DISTRIBUCION ACTUALIDAD presenta este número Monográfico sobre la evolución de los Hipermercados en España, apenas se han puesto en marcha nuevas unidades de venta. Tan solo dos tiendas de Carrefour, en Massalfassar, en Valencia y en la madrileña localidad de Leganés, a principios del pasado año y el establecimiento abierto por Hipercor en El Ejido, en la provincia de Almería, el pasado mes de mayo último. Nada más.
Con estas escasas realizaciones, al formato le va a costar alcanzar las cuatrocientas unidades en actividad en España. Está muy cerca. Y parece que este es el tope. Cuatrocientas unidades La propia madurez de la fórmula, el exceso de oferta, los nuevas modelos de comercio, tanto físico como electrónico, junto a la restrictiva legislación comercial y la ya aguda y larga etapa de crisis económica han llevado al sector de los hipermercados en España a una lánguida etapa de crecimiento cercano al cero en cuanto a nuevas realizaciones.
Los años de esplendor del formato en España llegaron a su fin con el propio fin del milenio anterior. Es entonces cuando los hipermercados comenzaron a ver descender su cuota de participación a favor de los supermercados, elegidos por el consumidor español para sus compras de productos de gran consumo por su proximidad y variedad de oferta. Si analizamos la cuota de mercado de los distintos formatos y su evolución en los últimos años, se observa que los hipermercados han pasado del 32,8 % en 1995- la década prodigiosa- al 22,3 % diez años después y menos del 20 % en la actualidad. Es decir, más de catorce puntos porcentuales de descenso. En el caso contrario, los supermercados grandes han pasado de controlar apenas el 10 % en 1995 al 32 % actual.
Aún así, con el hipermercado perdiendo cuota de mercado desde principios del presente siglo, las empresa líderes culminaron su iniciada carrera en época de bonanza económica por controlar cuantos más metros cuadrados mejor. Las aperturas entre 2005 y 2009 superaron el medio centenar con años como 2006, 2007 o 2008 en los que las aperturas se acercaron a quince de media, siguiendo el camino de los emplazamientos en ciudades nuevas y, en la mayor parte de los casos, en grandes centros comerciales.
Cambios de rumbo
En estos años, dos empresas capitalizaron la mayor parte de inauguraciones. Carrefour y el Grupo Eroski, ambos ajenos aún a la gran debacle que la ya cercana crisis económica mundial aparejaría en los mercados de la distribución nada más empezar 2008. Es el caso de Carrefour, la empresa creadora de la fórmula y líder en Europa que, después de un periodo difícil en los primeros años de esta centuria, iniciaba en 2005 un cambio de rumbo radical, con un nuevo enfoque estratégico dirigido hacia el mercado de proximidad, comenzado por el desmantelamiento de su cadena de supermercados Champion, cuyos locales fueron reutilizados con conceptos más modernos. Nuevos formatos para sus modelos basados en el hard discount, sus tiendas Dia (MaxiDia) y también para comenzar una expansión de comercio urbano y con base alimentaria y atención a los productos frescos, cercana al soft discount, con el nacimiento de Carrefour Expres. Hoy la empresa reorienta de nuevo el negocio y presenta los más modernos Carrefour Market, al tiempo que reestructura su formato en gran superficie con lo que ya ha dado en llamarse la reinvención del hiper (ver reportaje en este mismo número)
Si Carrefour y el Grupo Eroski protagonizaron el mayor número de aperturas de hipermercados en estos años 2005-2008, caso contrario sucedía en los otros dos operadores fuertes. Alcampo e Hipercor, seguirían su ritmo moderado de unidades nuevas. Una o dos aperturas anuales como máximo para el caso del primero, hasta tres en Hipercor en 2007, formando parte en este caso del nuevo mix comercial puesto en marcha por la empresa líder del retail en España por vez primera en su centro de Sanchinarro, en Madrid: la combinación de centro propio con sus propias marcas- gran almacén- con su formato hipermercado. Todo ello lo llevaría a cabo El Corte Inglés después de unos años en los que su filial para la explotación de hipermercados, la de mayor crecimiento del grupo desde que se creara en 1980, viviera en 2004 su primer resbalón.
Tres millones de metros
Un año más, DISTRIBUCION ACTUALIDAD presenta su investigación sobre la formula Hipermercado y su evolución en España. A lo largo de estas tres décadas, el formato ha vivido grandes momentos de gloria y momentos de crisis. Ninguno comparable a la negativa evolución sectorial y de sus principales operadores.
La ya larga crisis económica mundial vivida en gran medida por el comercio, llegaría para los operadores del hipermercado acompañada de otras variables comenzadas a apuntar tiempo atrás: la saturación del mercado, por un lado, y las nuevas tendencias de compra, unidas a otras formas de vida y costumbres del consumidor alimentadas por una excesiva también oferta de comercio urbano, de proximidad y especialista. En 2008, los efectos comenzaron a tener fiel reflejo en las empresas con actividad en grandes superficies alimentarias. Ya en este número Monográfico clásico del mes de octubre anunciábamos hace un año un panorama nada optimista para el sector.
Lo apuntado hace un año, es hoy válido casi sin variación. Al 1 de octubre de 2010, fecha de cierre de esta investigación, el número de hipermercados realizando actividad en España apenas ha variado con respecto al año anterior. Son 397 establecimientos, que apenas llegan a los 3,2 millones de metros cuadrados de sala comercial y una superficie media por tienda similar, rozando los 8.000 m2 por establecimiento.
La saturación está próxima. Los datos de D.A. también sirven para observar como la superficie media de las tiendas desciende, después de unos años en los que la tendencia fuera de superficies cuanto más grandes mejor. El tamaño, viene definido por la estrategia a seguir en la zona de implantación, el polo de atracción en habitantes, reducido cada vez más debido a la proximidad entre establecimientos. Pero también los actuales hipermercados deben destinar buena parte de su superficie a una oferta de productos de no alimentación, bazar y equipamiento de hogar con escasez de espacio. Un difícil equilibrio.
Por Comunidades Autónomas, en 2009 prácticamente se repite el mapa del año anterior. Andalucía, Cataluña y Madrid, con la Comunidad Valenciana muy cerca, siguen encabezando las regiones españolas con mayor número de hipermercados y también con mayor superficie de sala de ventas, aunque en este caso, Madrid supere a Cataluña y le robe la segunda posición en control de metros cuadrados. No obstante, entre las cuatro comunidades recogen la oferta comercial de dos de cada tres hipermercados. Por el contrario, en el furgón de cola, Navarra, La Rioja, Ceuta y Melilla.
Ratios a niveles de 2006
Por primera vez desde hace treinta años, no solo las empresas del sector- todas- acusan crecimientos negativos en sus finanzas (algo que si sucediera en los primeros años de actividad de cada una de ellas al inicio de su expansión en los años setenta y ochenta) En 2009, los cuatro líderes vieron descender sus ventas de forma significativa y también descendieron todos sus ratios medios de explotación. En algunos casos, a niveles anteriores al año 2006, cuando aún la alegría en la demanda permitía ajustar los márgenes y las ventas de una forma razonable.
En 2009, Carrefour, Alcampo, Hipercor y Eroski obtuvieron en cada caso descensos más o menos significativos en sus ratios medios. Inmersos en una delicada situación de crisis económica y una aún más fuerte caída de la demanda interna, los retailers iniciaron en España una enloquecida guerra de precios. Iniciada por Mercadona, segundo operador del ranking nacional alimentario, primero del sector supermercados, las agresivas ofertas y campañas sucesivas de precios bajos puestas en marcha por las empresas alimentarias acabaron lastrando unas cuentas de resultados ya bastante maltrechas.
Analizados los parámetros medios de explotación de cada una de las tres empresas líderes, Carrefour, Alcampo e Hipercor, se observa como en 2009 descendieron todos sus ratios medios. Un descenso acumulado en los tres últimos años que sitúan algunas cifras por debajo de los niveles medios de 2004. El sector en su conjunto acusa un fuerte descenso en la venta por tienda. La media global por establecimiento ha caído desde los 63,76 millones de euros de 2008, hasta los 58,93 millones de euros de 2009. Fuerte es también la caída de la venta por m2 con 6.465 euros de media frente a los 6.981 euros de un año antes, un nivel similar al alcanzado en 2005. En cuanto a la productividad por empleado, con una media global de 208.417 euros, se acerca a los niveles de los principios de la década actual.
Y llegó Planet
De manos del grupo líder, el francés Carrefour, llegaría a Barcelona en 1973 el primer establecimiento de alimentación en autoservicio, a precio bajo, gran superficie y gran aparcamiento que funcionaba con éxito en Francia años atrás. Casi cuatro décadas después, la fórmula tal como estaba concebida, toca a su fin. Las empresas se replantean estrategias, buscan ideas innovadoras que tengan en cuenta tanto a las nuevas demandas de los consumidores como a los nuevos atributos- de empresa, productos y hombres- que exigirá la nueva sociedad globalizada que surgirá tras la crisis.
Carrefour en palabras de su nuevo ejecutivo Lars Olofsson lo reconocía hace un año. Reinventar el hiper es el objetivo, decía entonces Olofsson. Poco menos de doce meses han bastado para que el retailer europeo líder presentará en sociedad su nuevo concepto. El nombre, Carrefour Planet. Un hipermercado multiespecialista, ofreciendo servicios, confort y experiencia de compra, con un protagonismo especial en no alimentación de las marcas y de los productos bio y los frescos en alimentación, sin renunciar a la filosofía de precio, son algunos de sus elementos diferenciadores. Las dos primeras tiendas en Francia son realidad ya en Lyon. Las primeras tiendas funcionan ya en Francia, en Bélgica y en España. Con ellas, Carrefour reinventa el hipermercado alejándose del concepto generalista. Más allá de una reinvención podría dar lugar a una –nueva- revolución que diera la vuelta al modelo del retail tal como lo concebimos hoy. El tiempo dirá.
adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es
Probablemente ha faltado la visión general de toda la cadena de suministro que, además de productos, tienda y despensa engloba a elementos nada despreciables como el transporte, los embalajes y los procesos intermedios de manipulación. La distribución comercial tiene mucho que decir de esto y fruto de esta realidad se organizó el pasado mes de julio en el campus del IESE (Instituto de Estudios Superiores de la Empresa) de Madrid el encuentro empresarial “Valor de la Sostenibilidad en la Distribución Comercial ¿Ingreso o Gasto?”.
La sociedad se ve enfrentada al reto de la sostenibilidad medioambiental entendida como “aquel desarrollo que asegura las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para enfrentarse a sus propias necesidades” (Comisión Brundtland 1987). La distribución comercial no puede dar la espalda a esta exigencia que surge además con especial fuerza en la mente de los consumidores.
Según el Eurobarómetro de 2009, el 67% de la población europea está convencida de que el cambio climático es un problema muy serio que afecta directamente a sus vidas.
Aurelio del Pino, Secretario General de ACES (Asociación Española de Cadenas de Supermercados) abrió el acto destacando que “el creciente debate ciudadano determina la incorporación de nuevas medidas que contribuyan a mejorar la sostenibilidad y hacer que ésta forme parte de la esencia misma del negocio”.
Entre otras intervenciones destacadas estuvo la del profesor Videla que centró su exposición en dos apartados: el desarrollo del impacto económico en el medio ambiente y la investigación que realizó junto al profesor José Luis Nueno sobre las emisiones de CO2 de dos industrias competidoras en distribución: los embalajes de cartón ondulado y los reutilizables de plástico. Comparando “cajas equivalentes”, es decir, considerando que los fabricados en plástico se reutilizan varias veces y las de cartón se usan una vez y después se reciclan, el impacto en CO2 de ambos soportes es muy diferente: el cartón ondulado emite 3,877 Ton de CO2 por cada millón de usos frente a los 6,572 Ton de CO2 que emite el plástico. Prácticamente la mitad.
Según el profesor Rosenberg, las cuatro tendencias que actualmente deben afrontar las empresas son, principalmente, el cambio climático, la seguridad energética, la globalización, la geopolítica y la sostenibilidad, entendida como la conjunción de lo económicamente viable y lo socialmente justo en un entorno habitable.
A estas sesiones académicas siguieron las exposiciones de las experiencias prácticas de dos detallistas líderes en su segmento: Supermercados DIA y AKI Bricolage.
Lluís Blanchar, representante de esta última afirmó que “se pueden obtener beneficios económicos importantes a través de un buen proyecto de sostenibilidad como reducir el consumo energético y de agua mediante la instalación de placas fotovoltaicas, gestionar eficientemente los residuos o sustituir palets de madera por otros más ecológicos de cartón al mismo tiempo que se transmite a los clientes que AKI es una empresa sostenible”.
Alejandro Gutiérrez, director de logística de Supermercados DIA, puso como ejemplo de gestión sostenible que “el 97% de los productos de marca DIA y el 70% de los de otros proveedores utilizan envases de cartón listos para vender” (SRP); gracias a ellos se reducen los costes de reposición (manipulación) y reducimos también la generación de plásticos que impactan medioambientalmente nuestro negocio. Con iniciativas como ésta Supermercados DIA demostró una vez más que combinar economía y ecología ya no es una opción sino un requisito empresarial para los que quieran figurar como referentes en la mente del consumidor.
El foro reunió a un nutrido grupo de representantes de la cadena de suministro. Participaron directivos de El Corte Inglés, Carrefour, IKEA, Leroy Merlin, Dinosol por parte de la distribución y DIAGEO, Leche Pascual, Coca-Cola, Mahou, Campofrío y el Grupo SOS entre muchos otros.
Asistentes y organizadores coincidieron en que sería muy acertado establecer periódicamente un Foro de Intercambio de temas centrados en sostenibilidad y ecología en la cadena de suministro.
También el pasado mes de junio, el sociólogo Jordi Sauret presentó en el Club Financiero Génova junto a Ana Etchenique, Vicepresidenta de la CECU (Confederación de Consumidores y Usuarios), los resultados de un estudio realizado entre ciudadanos españoles sobre su percepción medioambiental y en concreto también sobre los envases y embalajes utilizados por la industria y la distribución. La decisión de CARREFOUR de retirar las bolsas de plástico era reciente por lo que el profesor Sauret indicó que había sido el momento óptimo para captar las inquietudes del ciudadano de a pie. Las principales conclusiones fueron:
El 72% de la población es consciente de la importancia de la preservación del medio ambiente. Éste es por tanto, un asunto que los preocupa.
Un 78.5% considera que debe ser el Gobierno el que lleve a cabo y lidere las iniciativas que relacionan la política de envases con la sostenibilidad.
Más de la mitad de la población, un 57%, no es capaz de definir con precisión el término “sostenibilidad”. De ello deberían tomar nota empresas e instituciones a la hora de formar y difundir información.
Más del 80% considera positiva la decisión de eliminar bolsas de plástico en algunas cadenas de supermercados.
En torno al 72% considera también acertado sustituir el poliexpan que se utilizar en bandejas de fruta, carne o pescado por el cartón (como está haciendo ya CARREFOUR).
En el ámbito de los materiales utilizados, más de la mitad de los encuestados opinan que el cartón es el tipo de envase más sostenible y menos perjudicial para el medio ambiente.
La mayoría de los encuestados considera “mejor” reciclar que reutilizar.
El estudio de Sauret puso en evidencia “el interés de los consumidores por estos asuntos, la cultura creciente del reciclado y selección de residuos y el rechazo al plástico frente a otras materias primas más ecológicas y responsables.
LEGISLACIÓN, EMBALAJE Y MEDIO AMBIENTE
Durante más de tres meses desde Cruañas y Asociados hemos dirigido y coordinado un proceso de estudio y análisis del sector del envase y embalaje. Hemos organizado jornadas, mesas redondas y encuentros con profesionales del sector. La principal conclusión es que la batalla de las materias primas respetuosas con el medio ambiente está ganada, pero la guerra todavía no.
Analizando el punto de vista de la industria agrícola-productiva, del mundo académico, de la administración e incluso de los consumidores, representados por las diversas asociaciones que los defienden, hemos percibido la clara conciencia social de que el cartón es el material de embalaje más respetuoso con el medio ambiente, debido principalmente a su naturaleza renovable, biodegradable y reciclable.
En paralelo a nuestro trabajo, han ido sucediéndose diversas iniciativas legislativas. Primero, el Congreso de los Diputados en 2008 y, después, el Senado el pasado junio, que han dado pasos importantes exigiendo la transición progresiva a bolsas, envases y embalajes sostenibles.
Es un hito histórico que la Administración, los partidos políticos y buena parte de la industria hayan tomado conciencia de que la sostenibilidad aplica también a envases y embalajes.
Es muy positivo también que los consumidores –hasta ahora muchas veces ajenos a estos temas- se incorporen a este debate con su opinión y sus decisiones de compra.
Andreu Cruañas, socio Director Cruañas y Asociados.
Un hipermercado multiespecialista, ofreciendo servicios, confort y experiencia de compra, con un protagonismo especial en no alimentación de las marcas con partenaires como Apple, Sony o L’Oreal y de los productos bio y los frescos en alimentación, sin renunciar a la filosofía de precio, son algunos de los elementos diferenciadores de Carrefour Planet. Las dos primeras tiendas en Francia son realidad ya en Lyon. Con ellas, Carrefour reinventa el hipermercado alejándose del concepto generalista. Acabará el año con cinco nuevos Planet, incluyendo uno en Bélgica, que abrió sus puertas en abril y dos en Madrid, el primero de los cuales funciona desde junio (según nuestras informaciones fueron visitados por Olofsson, consejero delegado de la compañía, a mediados de agosto)
En Ecully, cerca de Lyon, el Grupo Carrefour abrió el martes 24 de agosto su primer Carrefour Planet en Francia. Un formato que ofrece confort, eficacia en tiempo, servicios y animación. Después de meses de pruebas pilotos en algunos hipermercados en España, como es el caso del centro de Alcobendas y el de Las Rozas, en Madrid , Carrefour pone en marcha así su nuevo concepto de hipermercado. Los dos primeros hipers en Francia han pasado por una remodelación total para mostrar el innovador modelo, un lugar de compra que busca acercarse a los nuevos consumidores ofreciendo confort y placer en el acto de compra.
Carrefour Planet se articula en nueve zonas bien diferenciadas: mercado de alimentación, con productos frescos, sushi o ahumados; productos bio, congelados, bebé, moda, hogar, entretenimiento-multimedia y eventos, un innovador espacio este último para el que destina más de 2.000 m2 en el que tendrán cabida desde stands y exposiciones a cursos de cocina, masajes o «sorpresas».
La experiencia de compra, que no está reñida con la política de precio bajo que mantiene el grupo, es la base del concepto. La puesta en escena que convierta la compra en un acto lúdico se trasmitirá gracias al mayor espacio destinado a facilitar al consumidor secciones como multimedia o belleza y cosmética – con partenaires como Apple, Sony, Virgin o L’Oreal entre otros- o en alimentación a los productos frescos o bio, convertidos en el gran pulmón del punto de venta con 3.000 referencias de media frente a 800 en un hiper clásico.
Una oferta renovada y multiespecialista presentada en un ambiente de compra en el que todos los elementos han sido tenidos en cuenta. Muebles, góndolas y pasillos racionalizados para una mejor circulación y un mayor confort de visita, cartelística más simple y visual y mayor número de servicios, ampliando la oferta marquista en productos de no alimentación, principalmente en electrónica de consumo y tecnología, que contará con el apoyo de las grandes marcas.
Carrefour busca con este formato reinventar el hipermercado con la premisa de posicionarse como un gran multiespecialista. «El concepto generalista – todo bajo el mismo techo con el espíritu de bazar- pertenece al pasado» ha dicho Olofsson en la presentación del primer Carrefour Planet en Ecully . El segundo abrió el miércoles 25 de agosto en Vénissieux y dispone de una zona cultural gestionada por Virgin. Con el tiempo, la mayor parte de los hipermercados del grupo serán readaptados al nuevo modelo con un coste estimado de 20 millones de euros por establecimiento.
Muebles y góndolas mas bajos, pasillos mas anchos, racionalizados para una mejor circulación y un mayor confort en la visita. Señalización y cartelistica mas simple y visual que permite conocer en cada área de la tienda el posicionamiento de secciones y productos. Servicios de asesoramiento personalizado en belleza, cosmética o multimedia. El objetivo es ofreceR al cliente una experiencia de compra completamente nueva. Una compra cómoda, fácil, divertida e innovadora.
Estas son algunas de las claves del hiper-shopping que inicia una nueva era para el retail alimentario. Con dos entradas – alimentación y no alimentación- diferenciadas, con tratamientos también diferenciados, el interior alberga una oferta renovada, agrupada en nueve categorías o polos de atracción, organizados en relación a las necesidades del comprador, cada uno con un tratamiento individualizado y personalizado y una especial puesta en escena.
Comienza el espectáculo. Pasen y vean.
El año pasado más de la mitad de las consumidoras de nuestro país (55%) compró productos para el cuidado del rostro. A pesar de ello, España sigue estando en el furgón de cola de un sector, que en el último ejercicio movió 6.100 millones de euros, procedentes de las ventas de Francia, Italia, Alemania, Reino Unido y España, según un informe de Mintel.
Pieles maduras, negocio rentable
Esta cifra supone un crecimiento del 1,6% respecto al año anterior y va en aumento. Las previsiones de la consultora para 2013 son alcanzar los 6.500 millones de euros.
Pero no todas las europeas se cuidan por igual. A no mucha distancia de las francesas, las que más invierten en este tipo de cosmética, se sitúan las alemanas, con un desembolso de 1.290 millones de euros; seguidas de las italianas (1.170 millones) y las británicas (1.040 millones), todas ellas con un valor superior al de nuestras compatriotas.
La cultura y los hábitos de higiene juegan un papel decisivo en la evolución del sector. Así, los resultados de otra encuesta de Mintel revelan que el 33% de las jóvenes francesas, de entre 15 y 19 años, usan cremas contra el envejecimiento o antiarrugas. Con ello buscan resultados naturales, sin cirugía, que les permita envejecer “con elegancia”.
Líneas de expresión
Al contrario de lo que ha sucede en otros países, el mercado español afronta una etapa de madurez y lucha por mantener su posición, después del crecimiento experimentado en los últimos años. La crisis ha congelado o retraído la compra de categorías prescindibles y ha focalizado el gasto en segmentos como el de pieles maduras.
Las líneas de expresión y las arrugas son los signos de envejecimiento que más preocupan a las mujeres de todo el mundo y España no iba a ser una excepción. El porcentaje de españolas que se interesa por corregir estos signos es igual al de las francesas (63%), ambos por encima de la tasa que alcanzan las británicas (62%), italianas (59%) o alemanas (47%).
En el caso español, la demanda aumenta en tratamientos para la corrección de ojeras,
con una penetración del 47% que nos acerca al promedio del Reino Unido (49%) y Francia (46%). Por su parte, las alemanas están más obsesionadas por problemas de flacidez (43%) y las italianas por las estrías (45%).
Por lo que respecta al mercado estadounidense, los sistemas antienvejecimiento captaron el 61% del segmento facial en el primer semestre de 2010, aumentando su facturación un 9% respecto a 2009, de acuerdo con los datos de NPD Group
Innovación en marcha
Cualquier nuevo producto cosmético requiere un esfuerzo inversor en I+D+i, que no es igual en todos los países. La investigación de Mintel señala que, en 2009, el mercado galo protagonizó más del 80% de las nuevas presentaciones en tratamientos para el rostro y otro tanto puede decirse de Italia respecto a lanzamiento de sistemas para el cuello. Alemania y Reino Unido capitalizaron el 78% de las novedades y España el 68%. Sin embargo, nuestro país lideró el segmento de cuidado labial (25%), superando a Alemania y Reino Unido (12% cada uno) y también a Francia (12%) e Italia (7%).
Generación del baby boom
Redes sociales como Twitter, Facebook y Videoegg están permitiendo a los distribuidores aumentar sus ventas y conocer las preferencias de los usuarios.
En el mercado cosmético existe un gran potencial de negocio. Un 47% de las compradoras se decanta por la compra virtual y las ventajas del mercado digital.
Los resultados del sondeo Beauty Retail de Mintel indican que nueve de cada diez encuestadas compra cosmética online. La demanda crece en la denominada generación del baby boom. Este colectivo dedica una media de 13 horas semanales a navegar por la red. Un 8% visita portales mass market y compra en webs generalistas como las de Wal-Mart (8%); Target (8%); CVS (5%) o Walgreens (8%), entre otras.
Tendencias de Belleza 2010
Belleza emocional: cosmética con ingredientes que mejoran el estado de ánimo y actúan sobre los neurotransmisores
Nu Natural: nueva versión de la cosmética natural, que concede menos importancia a las certificaciones y más a los resultados. Péptidos, acido hialurónico, ceramidas o colágeno conviven con antocianos, sustancias fermentadas y elementos de la fotoquímica.
Pro-Tech’t: filtros de protección no sólo contra los rayos UVB y UVA, también contra la polución o las ondas electromagnéticas, en categorías faciales y capilares.
Nuevos materiales: neopreno para packaging o ingredientes procedentes de climas árticos y desérticos en tratamientos que refuerzan el sistema inmunológico.
Nutricosmética: con activos como la rhodiola rosae, la griffonia o el superóxido de dismutasa.
Turbo Beauty 4G: cosmética combinada con bioquímica para ofrecer resultados casi médicos y soluciones alternativas a la cirugía. Farmacopea, nanocosmética y masstige
Cósmetica en redes sociales
Fuente: Mintel Beauty Innovation