El pasado 21 de octubre ponía en marcha un nuevo establecimiento en Madrid y días después, el 10 de noviembre, abría en el municipio de Coslada su quinto centro en la Comunidad, después de las aperturas realizadas, en los meses de junio y julio, en la capital y en la localidad de Algete.

Las últimas implantaciones madrileñas (una de ellas situada en la calle Brescia del Parque de las Avenidas) representan, al igual que las anteriores, la evolución del formato de supermercado hacia un nuevo concepto de tienda de proximidad, más cercana, moderna y cálida.

Disponen de una sala de ventas de 1.157 m2 y 1.038 m2, respectivamente y nueve cajas de salida, acorde con las características del modelo Carrefour Market, que comprende la transformación de locales de entre 800 a 2.000 m2.

El 95% del surtido corresponde a productos de alimentación, con un 75% de marcas del fabricante y un 25% de marcas propias, entre las que se encuentra la nueva gama Carrefour Discount (más de 300 productos básicos al mejor precio). Los artículos de no alimentación componen el 5% de la oferta. La puesta en marcha de esta tiendas ha generado generará la creación de 50 empleos directos en cada una de ellas y 90 de forma inducida.

Con estos desarrollos, Carrefour suma 33 supermercados en la Comunidad de Madrid y 117 a nivel nacional, de los cuales ocho pertenecen a la división Carrefour Market.

Proximidad y precio
A medio camino entre el hiper y el super, Carrefour Market representa la unificación del formato de supermercado a nivel internacional. Más allá del cambio de nombre, su evolución supone un nuevo patrón comercial dentro de la estrategia multiformato de la marca Carrefour. Un concepto que implica cambios en el surtido, en la presentación y en la decoración interior.

En Carrefour Market no existen promociones, pero su posicionamiento en precio bajo y oferta de calidad, tanto en producto fresco como envasado, dan como resultado una estrategia “focalizada en la confianza del cliente”. Su objetivo es seducir al comprador con universos totalmente diferenciados, iluminación específica y nueva gráfica de comunicación con destacada la presencia de la marca Carrefour.

Además, todas las tiendas de la enseña incorporan la última tecnología en reducción de consumo energético, lo que hace que cada nueva unidad sea un centro “eco-eficiente”, como destacó Ignacio Cobo Ballesteros, director general de Supermercados Carrefour, durante la presentación Carrefour Market, en Sitges (Barcelona), el pasado mes de octubre. Este establecimiento, como el resto de la red, permite un ahorro de energía del 30% sobre una tienda comparable y cuenta con las certificaciones ISO 16001 de eficiencia energética, ISO 14001 medioambiental y EMAS.

Fórmula de éxito
La primera reconversión de Carrefour Express en Carrefour Market se inició en la Costa del Sol, con la transformación de un Carrefour Express en Torremolinos ( Málaga), el 22 de abril de 2010.

A lo largo de este año han sido reconvertidos un total de ocho establecimientos, pero los planes para España son cerrar ejercicio con 50 puntos transformados y remodelar la totalidad del parque Carrefour Express en 2011.

Grupo Carrefour utiliza este formato desde hace tiempo de forma exitosa en países como Francia, Bélgica, Italia, Rumania, Malasia y Tailandia.

ppascual@distribucionactualidad-final.mowomo.es

No es por casualidad que los “viajes de estudio” a ver tiendas en países lejanos despierten tanto interés.

Carlos Losada y su tesis
Carlos Losada, director de Esade durante los últimos 9 años, trató en su tesis doctoral la validez de las mejores prácticas.

Lo que descubrió es que no existen mejores prácticas absolutas, sino que lo son en un determinado contexto. Por tanto, no siempre funcionan cuando otras empresas las usan en circunstancias diferentes.

Personalmente añadiría que las mejores prácticas sobre los temas que los clientes no ven (las del “back-end” o trastienda) tienen más probabilidad de éxito en su adopción, que las que afectan a aspectos visibles por la clientela. Por ejemplo, es más probable que tenga éxito implantar el mejor software de detección de las opiniones sobre la propia empresa en las redes sociales, que cuando se copia un surtido eficiente de embutidos.

La razón es fácil: en la trastienda cuenta más lo técnico y la racionalidad. En cambio, las influencias de lo específicamente humano, como los aspectos culturales, influyen en la parte visible.

Next practices
Uno de los propósitos de las personas directivas es idear un trozo de futuro, y eso conlleva innovar.

Las mejores prácticas no llevan a la innovación. Copiando el mejor abanico no se inventó el aire acondicionado. Ni tan sólo mejorando lo copiado. Las prácticas por las que deberían interesarse más los directivos son por las que vendrán (las “next practices”).

Para llegar aquí existe un camino que se ha demostrado muy eficaz: la innovación que arranca y se inspira en la vida de los clientes como personas completas, más allá de “shopper marketing”, incluyendo la pre-tienda y la post-tienda.

Llega el pelotón
Visualiza un pelotón de ciclistas que llega en sprint a la meta. ¿Cómo te imaginas al que gana?
Exactamente como en la foto: con los brazos levantados, expresando la victoria merecida.

¿Y cómo aparecen -en la misma foto- los que no han logrado la victoria? Como ves, pedaleando con la mejor técnica.
La mente humana, por ejemplo la de los clientes, detecta las expresiones emocionales propias del líder, …sin importarle que su postura en ese momento no sea aerodinámicamente la mejor para pedalear.

En cambio, los que pierden, pese a mostrar las mejores prácticas al pedalear, son percibidos como unos más del pelotón. Les falta emoción. No olvidemos que un 90% de la actividad cerebral humana es emocional y no-consciente. Por eso la semiótica es más importante que un puñado de buenas razones cuando queremos lograr la preferencia continuada de los clientes.

*LLUÍS MARTÍNEZ-RIBES
Profesor titular de ESADE
www.martinez-ribes.com
lluis@martinez-ribes.com

(1) Losada, Carlos.

A conribution to the study of the differences in managerial function, 2003.

Foto: NotiZulia

Esta cantidad representa el 1,30% de las ventas del sector retail y es ligeramente superior a la media europea, que presenta un índice del 1,29%.

Invertir en seguridad
No obstante, aunque en nuestro país “se roba más que en Europa”, la tendencia es a la baja, gracias al incremento de la inversión en sistemas de seguridad, que ha aumentado y ya alcanza los 784 millones de euros (39 millones más que en 2009), según se desprende del Barómetro Mundial del Hurto en Distribución 2010, presentado por Checkpoint.

El estudio, en el que han participado cerca de 6.000 establecimientos nacionales, con un volumen de ventas de 30.966 millones, revela que los costes derivados del hurto en retail cuestan a cada español 74,29 euros anuales. El 49,4% de las pérdidas proviene del hurto externo (clientes), que ha bajado en relación al año anterior (50,2%), mientras que, por el contrario, el hurto interno (empleados) ha crecido ligeramente y capta el 29,8% (28,04% en 2009). El resto de causas se reparten entre los proveedores, que han disminuido su porcentaje del 7,7% al 4,9% actual y los errores administrativos, que han aumentado más de dos puntos, hasta el 15,9%. Por su parte, los costes de la delincuencia (que excluyen los errores administrativos) ascienden a 2.252 millones de euros (169 millones más que en 2009).

Mariano Tudela, director general de Checkpoint en Europa del Sur, advierte que la mayor inversión en seguridad y el descenso del consumo provocado por la crisis han contribuido a la disminución del hurto en España. De hecho, la comparativa de los últimos diez años refleja que nos encontramos en los niveles de 2008, cuando la tasa sobre el negocio total alcanzaba el 1,31%.

En los últimos nueve años, España ha perdido 17.094 millones de euros por hurto y ha invertido otros 4.963 millones en medidas de protección. En este periodo, ha aumentado el uso de keepers y el etiquetado en origen.

Barómetro Mundial
A nivel mundial, el hurto en retail suma un total de 87.506 millones de euros, lo que supone un descenso del 5,6% frente a 2009. Rafael Alegre, vicepresidente de Europa Checkpoint, apunta que esta cantidad supone el 1,36% de las ventas minoristas y representa un retroceso del 1,43% respecto al año anterior.

Por su parte, en Europa el índice alcanza el 1,29% (cuando el estudio comenzó en 2000 era del 1,4%). El 47,5% de las pérdidas se producen por hurto externo y el 30,5% por robo de los empleados. Las tasas más altas de pérdidas pertenecen a ropa y prendas de vestir (1,79%), seguidas de tiendas de conveniencia, alimentación biológica o especializada (1,77%), artículos de automóvil, ferretería, bricolage y material de construcción (1,70%). Lo que menos se roba son calzados, zapatos y artículos deportivos (0,64%) y también productos de tiendas descuento, superdescuento y economatos (0,68%).

Pese al descenso registrado, el coste de la delincuencia supone un desembolso anual de 139,89 euros extra en el ticket de compra de los consumidores europeos.

ppascual@distribuciónactualidad.com

Jordi Miró conoce bien el Grupo Danone al que se incorporó en 1998. Desde entonces ha desempeñado diferentes cargos: director comercial en España, director internacional de ventas de la división de lácteos y director general en Canarias hasta enero de 2008 en que asume la máxima responsabilidad en la filial de bebidas del Grupo, Aguas Font Vella y Lanjarón.

Para Miró, innovar e invertir en comunicación, son las claves del futuro “En nuestro caso, tenemos intención de seguir invirtiendo en los dos campos y, al mismo tiempo, estaremos atentos para adaptarnos a los cambios en la medida que sea necesario”. En el terreno de la comunicación “conectar con nuestros consumidores es la clave principal para nuestras marcas, Font Vella, Lanjarón, Font Vella Sensación, Fonter, Vivaris,…” Son marcas , dice, “con una gran tradición en el mercado español, sobre todo en Font Vella y Lanjarón y esto nos exige estar permanentemente en contacto con aquellos que han confiado en ellas. Esto implica conocer muy bien sus intereses, sus preocupaciones e inquietudes para ayudarles a resolver sus necesidades presentes y ofrecerles propuestas convincentes para las motivaciones que puedan tener en el futuro”
(Entrevista completa en www.ipmark.com)

Contrerina y su envase Hortomold ha desarrollado una patente para un proceso de transformación de la paja de arroz en pasta celulósica moldeable. Se trata de un
envase totalmente natural y 100% ecológico. Además, está realizado basándose en el eco-diseño y al finalizar su ciclo de vida se degradan rápidamente y se transforman en abono orgánico. Estos envases contribuyen al sostenimiento del Parque Natural de La Albufera al evitar la quema de la paja de arroz. Además el nuevo envase permite ahorrar
superficie de almacenamiento y de espacio para cargar un camión completo.

Por su parte Jumel, única pyme valenciana con certificación en I+D+i, ha sido reconocida por su envase de mermelada con tapón antigoteo elaborado en plástico que le ha permitido introducir su producto en el sector de la gran distribución, frente al tradicional tarro de cristal. Este envase permite reducir costes a la empresa y también el impacto medioambiental del mismo. En el caso de Toni García Tornero, el jurado le ha otorgado el Premio a la Innovación en diseño en la categoría de estudiante por su proyecto ConnectA4. Un innovador envase , apilable y reutilizable, que contiene los folios antes de su venta y sirve como soporte para almacenarlos en casa.

Más de 70 proyectos competían en esta segunda edición de los Premios de Diseño y Sostenibilidad, organizados por la Asociación Cluster de Envase y Embalaje de la Comunidad Valenciana región que ocupa la segunda posición de la producción española del sector y representa el 20,3% del total nacional en cuanto al número de empresas (443).

El jurado ha estado formado por Alicia Davara, redactora-jefa de Distribución Actualidad, José María Fernández, gerente de Cambio Climático y Biodiversidad de la Sociedad de Gestión Ambiental del Gobierno Vasco (Ihobe), Albert Isern, diseñador gráfico, Joan Rieradevall, profesor de Ingeniería Química de la Universidad Autónoma de Barcelona, Mariano Rodríguez, director de Calidad y Desarrollo Sostenible de Grupo Carrefour España, Juan Vicente Safont, presidente de Anecoop y José Fco. Navarro, Packaging Innovation Manager de SanLucar Fruit

EMC Distribution es una de las primeras centrales de compras de Francia, especialmente para productos de marca propia, gracias a las compras centralizadas de las cadenas Casino, Monoprix y Leader Price. Mediante su asociación con EMD, la central de compras del grupo Casino aumentará la competitividad en su abastecimiento.

El grupo Casino, con sus distintos formatos, es uno de los líderes mundiales de la distribución alimentaria. Con una facturación de 26.700 millones de euros, el grupo cuenta con casi 11.000 establecimientos, de los que 9.364 se encuentran en Francia, y 200.000 colaboradores en el mundo.

EMD , presente en 16 países de Europa, es líder en el campo de las compras para la distribución alimentaria. Con una facturación potencial de casi 130.000 millones sus 15 miembros agrupan a unos 500 empresas de la distribución alimentaria y cuentan con casi 150.000 puntos de venta.

Esta nueva incorporación se produce en un momento en el que EMD está reformando su modelo de funcionamiento y gobierno bajo la responsabilidad de un nuevo equipo directivo. La nueva estructura garantiza la eficacia en la coordinación y el vínculo operativo entre las diferentes estructuras de compra.

UN RETAILER NATO
Procedente de Alemania, lleva trece años en Media-Saturn “la mejor empresa para la que he trabajado” donde comenzó como director de ventas nacional en 1997. Los últimos seis, hasta su incorporación como máximo responsable del equipo español, los pasaría como vice president international sales, responsable de mercados como Rusia, Grecia, Holanda, Italia y Bélgica.

Hace año y medio llega a la filial en España, convertida en menos de una década en locomotora y líder del mercado de la electrónica de consumo y en la segunda más rentable del grupo en Europa. ¿El secreto?. Más que secretos, claves. Su estructura descentralizada “es parte de nuestro ADN” le permite, gracias a los gerentes “emprendedores y empresarios” una plena adaptación a cada mercado local. Junto a buenas dosis de innovación y exclusividad en los productos y campañas de publicidad únicas “divertidas y creativas” son las variables bien combinadas de un modelo de negocio diferente que, afirma, funciona a la perfección.

En plena crisis de la demanda, más acentuada en un sector con muchos y dispersos canales, se muestra optimista ante la recta final de ejercicio, con 55 tiendas, la última hace escasos días en Lugo y en el ambicioso plan de crecimiento adaptado al momento con la vista puesta en el retorno al ritmo anterior- seis aperturas de media al año- y el visto bueno del holding alemán. Se muestra aún más convencido de mantener su posición de lider, también en el ya puesto en marcha plan- paso a paso- del comercio electrónico. No en vano, dice contar con el mejor concepto de negocio para sus marcas- incluidas las propias, que incorporarán al surtido español en 2012- y su empresa “creada para crecer con éxito”. Le avala el liderazgo en la mayoría de los países donde opera, 14, con 610 tiendas, 250 de ellas en Alemania, la casa matriz de la pionera Media Markt.

Competitivo, sociable y comprometido con su equipo “una de las claves de nuestro éxito” el poco tiempo libre que le permite su trabajo lo dedica a su familia, mujer y dos hijos. Y a seleccionar y coleccionar buen vino italiano – le gusta mucho- desbancado hace año y medio por los mejores vinos españoles. Acompañados -suponemos- de iPad, Iphones, tablet PC, eBooks o notebooks adquiridos en alguna de sus tiendas, en visitas que califica de “experiencia única” con la posibilidad de poder ver, tocar, comparar y conseguir un asesoramiento de calidad de la tecnología más puntera. Desde hace escasos días, y en Saturn, con personal shopper incluido.

Si hubiera que definir a Joachim Roesges, presidente del grupo Media-Saturn en España, en solo dos palabras, no habría duda. Roesges es, nos dicen, un apasionado de su trabajo. Un retailer nato.

adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es

(Ver Entrevista completa en Distribución Actualidad nº 421 y a partir del próximo lunes en esta web: www.distribucionactualidad.com)

DISTRIBUCION ACTUALIDAD. ¿Qué cambios destacaría desde la entrada en el accionariado de MEP Retail?
IGNACIO SIERRA. Además del cambio patrimonial, se produce un cambio en el enfoque comercial, mucho más orientado hacia el resultado operativo. Es decir, hacia la rentabilidad, desde la tienda más pequeña a la más grande.

D.A. ¿Ha cambiado el posicionamiento del Grupo?
I.S. Durante muchos años, a pesar de contar con Cortefiel mujer e incluso siendo líderes en el segmento de Women’Secret, hemos sido una compañía muy masculina, muy volcada en el hombre. Hoy estamos claramente volcados en feminizar la compañía. Tras el éxito de Springfield-mujer, y la magnífica acogida de la línea P de H Sport, volcamos nuestros recursos en conquistar o reconquistar el mercado con una actitud distinta. Seguir siendo líderes en el mercado de hombre y también en cuota del mercado mujer es el objetivo.

D.A. Cuatro divisiones, cuatro segmentos ¿bien definidos?
I.S. Totalmente definidos. En hombre, los resultados siempre han sido excelentes. El segmento moda- mujer es ahora para nosotros el gran potencial, Springfield, dirigido a chicas jóvenes que les gusta la moda que no es victima de la moda, un mercado realmente muy interesante donde Springfield se está comportando muy bien. En el segmento medio, medio-alto, donde se posicionaba Cortefiel, la competencia es complicada, pero tenemos muchísimo recorrido. Quizás estos años de impulso de las marcas jóvenes habían dejado a Cortefiel-mujer en un segundo plano. En este último año hemos reestructurado todo el equipo de mujer, tenemos ahora mismo una propuesta para los próximos años excelente, de ganar mercado en un segmento donde teníamos una presencia muy por debajo de la capacidad del grupo.

D.A. También han abandonado alguna línea de negocio.
I.S. Los ejercicios 2008 y, sobretodo, 2009, han sido periodos difíciles que nos han permitido analizar en profundidad todos nuestros negocios. Algunos había que reconvertirlos, como es el caso de Milano o en el mercado exterior, las tiendas propias en Alemania, fruto de operaciones no adecuadas de la etapa anterior. En este último caso la reconversión nos llevó a la venta del negocio de tiendas propias y a continuar operando a través de un socio local.

Apuesta internacional
La vocación de compañía global del grupo Cortefiel se concreta en los acuerdos firmados este año con grupos internacionales que le permitirán abrir 500 puntos de venta en los próximos cuatro años. Italia, Rusia, Reino Unido y también Corea del Sur, el ultimo país en hacerse publico como objetivo. Ignacio Sierra justifica tan gran ofensiva. “En este momento, todavía un 60 % de las ventas se realizan en el mercado interno. Nuestra vocación a cinco años, está en generar la mitad del negocio fuera de nuestro mercado doméstico”

D.A. ¿Con todas las marcas o dando preferencia a alguna?
I.S. Con todas. Hasta hace poco, nuestra marca más consolidada era Cortefiel. En la actualidad, nuestras enseñas más internacionales son marcas relativamente jóvenes que crecen bien. Hasta el punto de haberse invertido las cifras. A fecha de hoy, Springfield genera el 40 % del volumen total del grupo, algo más que Cortefiel que consigue un 38 %.

D.A. Es una expansión ambiciosa que necesitará de medios también importantes.
I.S. Estamos volcados en ella. Este año hemos cerrado acuerdos muy fuertes en mercados como el del Reino Unido, Rusia-Ucrania o Italia. Y el último, en Corea del Sur con el compromiso de apertura de más de 80 tiendas. En el caso del Reino Unido, el acuerdo firmado a principios de año con Brand Empire, filial del inmobiliario británico Land Securites, nos ha permitido abrir dos tiendas Flagship de Springfield y Women’Secret, respectivamente, en plena City de Londres.

D.A. El mercado textil británico ¿no es especialmente complicado?
I.S. Es un mercado maduro y, como tal, complicado. Sin embargo es un mercado en el que las marcas que han demostrado un buen desarrollo internacional tienen fuertes posibilidades. La barrera más importante está en el tema inmobiliario, disponer de inmuebles que proporcionen buenas ubicaciones. Por ello, hemos firmado un acuerdo estratégico con un partner del sector inmobiliario. Esto nos está garantizando una muy buena entrada allí.

D.A. Por sus palabras, sumarán otros mercados. ¿Solos o en compañía de otros?
I.S. No descartamos ninguna fórmula. Dependerá de cada caso. Primero hay que analizar muy bien el mercado y vistas sus dificultades, elegir un buen socio, o afrontar el camino en solitario.

D.A. No parecen temer a la actual coyuntura mundial
I.S. Los distribuidores españoles en el mundo hemos demostrado un nivel altísimo de competencia. El gran nivel de los grandes almacenes y el de las pequeñas cadenas independientes, que siempre han trabajado muy bien el textil, han hecho que seamos marcas muy fuertes fuera de España. En expansión internacional y en presencia mundial, compañías como Inditex, como nosotros, el grupo Cortefiel o como Mango, estamos liderando el mercado mundial de la distribución textil

Las oportunidades
D.A. ¿Cómo afronta el grupo la difícil situación del mercado textil ?
I.S. En Cortefiel pensamos que son tiempos para mirar al futuro. Después de un año complicado, empezamos a ver el fruto de todos los movimientos e ideas que hemos generado para afrontar un periodo como este con éxito. Nuevos negocios, como ha sido el lanzamiento de Springfield mujer, que está funcionando muy bien, o el fortalecimiento de la línea mujer en Cortefiel o el más reciente de la línea Pedro del Hierro Sport, o las extensiones en todas nuestras marcas, con accesorios, fragancias o nuevos usos.

D.A. En un momento como este ¿existen oportunidades?
I.S. Existen. Ya hemos comentado la inevitable vocación internacional para minimizar riesgos de exposición al mercado. En paralelo, hay que generar nuevas vías de crecimiento. En nuestro caso, las nuevas ideas, junto a los acuerdos internacionales, empiezan a dar sus frutos. Y a mostrarnos que no solo estamos consolidando cuota en un mercado muy difícil como es el español, sino que estamos abriendo nuevas vías de crecimiento muy fuerte a corto y medio plazo

D.A. ¿Y en el mercado español?
I.S. Desafortunadamente, el gran impacto de la crisis lo ha sufrido de forma especial la pequeña distribución independiente. Ello está generando mayores oportunidades en el sector inmobiliario que nos permiten reubicarnos en localizaciones más adecuadas para algunos de nuestros renovados formatos. Como puede ser la nueva Springfield que necesita espacios más grandes al incorporar el segmento mujer. Estamos encontrando muy buenas ubicaciones para renovar nuestro parque comercial

D.A. Para las nuevas ubicaciones cual es la preferencia ¿centro comercial, a pie de calle o ambas?
I.S. Estamos encontrando muy buenas oportunidades a pie de calle. En centro comercial, en los últimos seis o siete años se ha hecho un gran desarrollo, pero en la actualidad está un poco más parado. En todo caso, siempre prima la buena ubicación ya sea a pie de calle o en centro comercial.

D.A. ¿ Se plantean en el futuro entrar en algún negocio multimarca con otros competidores?
I. S. No es nuestro modelo. Somos retailers especialistas en marca, en nuestra marca. En este momento nuestro negocio está en ampliar nuestra marca, con accesorios y líneas nuevas que desarrollen más el contenido y recorrido de una marca fuerte. No obstante, hay fórmulas interesantes, hay muchos contenidos que siempre que estén bajo el paraguas de la marca y su vinculación con el cliente, se pueden desarrollar. Dentro siempre del marco o vínculo que existe entre la marca y el cliente.

D.A. Outlets y comercio electrónico son los canales que mas crecen ¿hasta donde cree que tendrán recorrido?
I.S. En ambos canales hemos sido pioneros. En outlets, tenemos 24 establecimientos. Es una buena fórmula para regular la distribución de los inventarios conforme la demanda. En comercio online, fuimos pioneros en el año 2000 con Women’Secret. Ahora afrontamos la estrategia desde el punto de vista del Grupo. Lanzamos en verano, en el mes de julio, Springfield on line y ya distribuimos en el Reino Unido, Rusia, Francia y Portugal además de España. Unido, Rusia, Francia, Portugal. El objetivo es que en 2011, todas las marcas del grupo vendan con su propia tienda online.

D.A. ¿Esperan un recorrido grande?
I.S.A. El potencial a cinco años se estima en que pueda alcanzar el 6 % del mercado. Teniendo en cuenta un valor, el de hoy, de 18.000 mill euros, estamos hablando de que en cinco años se pueda triplicar el volumen. Es interesante también como experiencia de compra, tan importante para nosotros en la tienda física como en la virtual.

D.A. La llegada de nueva competencia, asiática, americana ¿podría producir un vuelco en el mercado?
I.S. Las marcas de moda españolas no van a tener ningún problema. Llegan grandes marcas que en ningún caso tienen la experiencia, en tantos mercados en entornos y dificultades distintos como tenemos las marcas españolas. La experiencia de competir en mercados duros, o en mercados maduros, o en mercados nuevos o en mercados emergentes, fortalece muchísimo. Llegarán empresas con formas de hacer más depuradas. Aquí estamos compañías como la nuestra que juntamos la experiencia de 130 años con la experiencia en mercados maduros, competitivos o emergentes. Esto nos hace muy fuertes y muy competitivos. La competencia incrementa la oferta y también la capacidad de decisión.

D.A. No parece asustarles…
I.S. En moda, la dificultad es estar de moda. Mantenerse es difícil. Estrellas fugaces han pasado muchas. Lo importante es tener la capacidad de reinventarse para generar nuevas formulas, nuevos atractivos que te permitan mantener el compromiso con el cliente a lo largo de los años.

D.A. ¿ Hay indicios de que el mercado se anima ?
I.S. Hemos detectado un buen comienzo de temporada de otoño. Pero estamos preparados para una crisis larga. El consumo no está tirando de la recuperación, aunque si está dando ciertas alegrías para los que han trabajado en ideas nuevas. No, la tarta no está creciendo.

D.A. Dicen que el consumo post crisis será diferente, más exigente, más racional, ….
I.S. Totalmente de acuerdo

D.A. Y los operadores. ¿Crecerán unos a costa de otros?
I. S. Habrá concentración. Los periodos de crisis fortalecen a unos y debilitan a otros.

En moda, hay que estar de moda
Imagen joven, lenguaje joven. Sin tapujos ni frases hechas o altisonantes. Es la de Ignacio Sierra Armas, cuarenta y pocos años algo más de diez en Cortefiel, casado y padres de tres hijos, en nuestra más de hora y media de conversación. Sereno, pausado, convencido de la idea clara que quiere trasmitir. La reconversión o reinvención del Grupo pasa por la feminización y el mercado exterior.
“En moda dice, la moda es estar de moda” Su formación humanística – es abogado- le permiten este hábil juego de palabras. Como su completa inclinación por las finanzas – también es executive MBA por el Instituto de Empresa y analista financiero, responsable de la relación con inversores en Mapfre hasta su incorporación al Grupo Cortefiel en el año 2000 – le avalan cuando habla de apostar por crecer en cuota, en ventas en el exterior, en un sector en el que los compradores son menos y los vendedores más.

No esquiva ninguna pregunta ni le duelen prendas en reconocer que el giro hacia la feminización del grupo lo imponía el propio mercado “70 % mujer – 30 % hombre, nosotros trabajábamos 30 % mujer – 70 % hombre”. Tampoco en citar a la competencia – El Corte Inglés, Mango, Inditex- junto Cortefiel, añade, como los mejores embajadores de la moda de España fuera de España. Ni parece inquietarle la entrada de nuevos operadores, americanos, asiáticos “la competencia incrementa la oferta y la capacidad de decisión” a los que, dice, habrá que seguir con detenimiento, aun pensando que ”estrellas fugaces han pasado muchas”
Solo se sorprende, al final, con el ofrecimiento de poder titular él esta entrevista. Un pequeño guiño con nuestros contertulios que a ninguno hasta hoy ha dejado indiferente. Sonríe – no lo esperaba- precipita las palabras ¿puedo pensarlo despacio? Conoce bien la estrategia, la idea la tiene clara. Repite una y otra vez los dos términos sobre los que ha girado toda nuestra conversación: feminización, femenino, globalización, grupo femenino y global.

Muy rápido da con la combinación adecuada. “En femenino global”. Un juego de palabras que le gusta, del que interroga nuestro parecer sobre el uso, tan de moda, no muy correcto de la preposición. No hay que preocuparse. Hasta el propio Baroja, don Pío, tropezaría con las preposiciones en Avinareta “no se si bajó de zapatillas, con zapatillas, en zapatillas o a zapatillas” recomendando no pararse a pensar en como se deben decir las cosas “acaba uno por perder la cabeza”
Nos quedamos el titulo. ¿Puede entenderlo el lector de DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD? pregunta al final. Seguro. Mas que ningún otro. Solo tiene que dar una vuelta por las últimas tiendas del grupo, en Sevilla, en Moscú, en Londres y ver el reinventado Grupo Cortefiel. En femenino y global.

Alicia Davara
Adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es

Quién es… Grupo Cortefiel
• Origen: España 1880
• Nº tiendas: 1593 en 57 países (1)
• Cadenas: Cortefiel, Pedro del Hierro, Springfield, Women’Secret
• Volumen negocio 2009: 955 mill €
• Accionista principal: MEP Retail
• Consejero Delegado: Juan Carlos Escribano
• Consejero Director General: Ezequiel Szafir
• Presidente no ejecutivo: Anselm van den Auwelant
• Red de centros logísticos centralizados plataforma Aranjuez
• Oficinas de compra: España, Hong Kong e India
(1) en febrero 2010

“La crisis nos ha golpeado más duramente que a otros sectores”, afirmaba esta mañana en Madrid, el nuevo director ejecutivo de FEBE, Bosco Torremocha, que acaba de tomar posesión de su cargo. En su opinión, el sector ha pasado de ligeros descensos (entre el 1% y 3%) a grandes desplomes (del 11,2% en 2008 y del 12% en 2009), por lo que “las previsiones para 2010 no son muy halagüeñas”, teniendo en cuenta que, desde 2008 hasta ahora, la industria ha retrocedido más que entre 2003 y 2007.

Hasta octubre de 2010, la producción ascendía a 202 millones de litros, equivalentes a 7.000 millones de euros. Torremocha ha señalado que los precios se han mantenido y que la contracción del 10% estimada para este año puede explicarse en los descensos del 7% y 3% producidos, respectivamente, en el canal horeca , que representa el 30% del consumo y en alimentación, con el 30% restante.

El contexto económico ha restado clientes al circuito hostelero (restauración, bares, ocio nocturno), que acumula una caída cercana al 30% en los últimos dos años. Esto ha provocado un trasvase de aproximadamente el 10% hacia alimentación, que ha ganado peso en el conjunto del consumo. A ello hay que unir un fenómeno atípico en el mercado de espirituosas, como ha sido el crecimiento de la marca de la distribución, que ha pasado de apenas representar el 1% en 2006, al 3% actual, lo que supone un avance considerable en un sector tradicionalmente marquista.

Torremocha ha señalado que el reposicionamiento de las categorías es otra de las tendencias que está marcando el rumbo de la industria. El whisky sigue siendo la bebida más demandad en nuestro país. El vodka y la ginebra permanecen estancados, mientras que el ron ha crecido y supera al brandy, que, a pesar de ello, es uno de los segmentos que menos ha sufrido con la crisis.

A la vista de estos resultados, Torremocha considera prioritario seguir impulsando el mercado en un entorno favorable. En este sentido, ha calificado de excesivo el impuesto especial que grava las bebidas espirituosas y que representa el 75% de la recaudación total de las bebidas alcohólicas, cuando su consumo sobre el total es el 30%, mientras que otros productos, como la cerveza , con el 40% del consumo, sólo soportan el 24% de la carga impositiva.

Los retos del nuevo director general de FEBE, que lleva más de una década vinculado al sector del vino y de las bebidas espirituosas, apuntan a la promoción del consumo responsable, la lucha contra el fraude y la rebaja fiscal, entre otras.

Así figura en el “Informe de Sostenibilidad 09”, presentado por la compañía, donde se recogen las acciones realizadas a lo largo del pasado ejercicio, con el objetivo de convertirse en una de las empresas “más sostenibles de nuestro país”.

Un reto plasmado una política medioambiental centrada en tres ejes, la gestión responsable del agua, de los residuos y de la energía.

Desde 2005, la filial española lleva a cabo proyectos relacionados con la reducción del consumo de agua en 70 países y en 2009 consiguió disminuir un 12% el vertido residual, respecto a 2008. También ha rebajado el ratio de agua utilizada en su producción hasta el 2,21%, lo que supone un descenso del 13,7% desde 2004.

Por lo que respecta a residuos, el año pasado simplificó el material de los envases y aminoró el peso del tapón, logrando una reducción de 2.000 toneladas anuales. Además, está apostando por PET reciclado para la elaboración de nuevos formatos.

Asimismo, Coca-Cola se ha comprometido a restringir las emisiones de CO2, a través de la gestión de los equipos de frío, con el propósito de alcanzar una reducción del 5% en 2015.

A nivel interno, desarrolla y promueve iniciativas sostenibles y ecológicas entre sus equipos. Desde 2001 sus empleados han reforestado más de 30.000 árboles, una cantidad capaz de contrarrestar las emisiones de 129.000 coches circulando durante todo un año.

Otros de los avances medioambientales logrados por la compañía ha sido la obtención de la certificación LEED Gold para su nueva sede de Madrid, que se ha convertido en el primer edificio que recibe esta distinción en nuestro país.

Con 15 plantas de producción, certificadas en calidad, medio ambiente y seguridad laboral, Coca-Cola España alcanzó en 2009 una facturación de 3.100 millones de euros, que la situaron en el primer puesto del sector de alimentación y bebidas.

De hecho, las empresas agrupadas en el Consejo Regulador de las Indicaciones Geográficas Protegidas (IGP) Jijona y Turrón de Alicante prevén un alza del 3% en la campaña de este año, que se ha adelantado entre 15 y 20 días respecto a las anteriores para alargar el periodo de compra.

Fuera de nuestras fronteras, Francia, Italia y Portugal son los principales clientes de turrón de la Unión Europea, mientras en el ámbito extra-comunitario el mayor volumen corresponde a Estados Unidos, Venezuela, Cuba y México.

Por lo que respecta a otros productos típicos de la Navidad, como mazapanes, mantecados o alfajores, la demanda ha descendido un 8% respecto al año anterior, según datos de la Asociación de Mazapanes de Toledo, que agrupa a 23 empresas del sector, que producen cinco millones de kilos de mazapán, de los que más de 500.000 toneladas llevan el sello Indicación Geográfica Protegida (IGP) Mazapán de Toledo.

Por su parte, la producción de dulces amparados por la Indicación Geográfica Protegida (IGP) Mantecados de Estepa (Sevilla) también prevé recortes, de entre un 3% y un 5%, por la caída del consumo, según las estimaciones de su Consejo Regulador.

La primera acaba de desembarcar en Corea del Sur, con la apertura de dos tiendas en las principales arterias comerciales de Seúl (Garosu y Gangnam). Los establecimientos, con una superficie que supera los 300 y 200 metros cuadrados, respectivamente, ofrecen todas las colecciones de la marca en moda femenina y masculina.

De esta forma, el grupo suma un total de 27 puntos de venta en el país asiático, donde aterrizó por primera vez en 2008 con la apertura de un local bajo la enseña Zara.

La entrada de Massimo Dutti en Corea coincide con el 25 aniversario de la cadena, que cuenta con más de 520 tiendas en 48 estados.

Por su parte, Bershka ha anunciado su aterrizaje en Japón, con la puesta en marcha de una tienda en Tokio, que se unirá los 54 puntos de venta Zara activos en el mercado nipón a 31 de julio de 2010.

En los nueve primeros meses del actual ejercicio, la compañía gallega ha puesto en marcha 300 locales en 45 países, entre ellos Japón y Corea del Sur (con ocho aperturas cada uno) y China donde se ha producido un total de 42 nuevos desarrollos.

Por otra parte, el pasado mes de septiembre, Inditex lanzó Zara.com, que ya opera en 11 países europeos y prevé ampliar su actividad a Japón y Estados Unidos en 2011.

En fechas más recientes, el 9 de diciembre, ha inaugurado su tienda 5.000 en Roma, un Zara 100% ecológico. La marca estrella de la compañía también planea entrar en Australia y Sudáfrica el próximo año.

El avance del grupo se ha visto reflejado en los resultados económicos del tercer trimestre, que apuntan una facturación de de 8.866 millones de euros, lo que supone un 15% más respecto al mismo periodo del año anterior y un crecimiento del 11% a tipos de cambio constante. El beneficio neto también ha seguido la tendencia al alza, con un incremento del 42%, hasta los 1.179 millones de euros, mientras que el margen bruto ha crecido un 20%, situándose en 5.307 millones y el Ebitda un 33%, hasta los 2.061 millones.

El canal de medio ambiente de la web Eroski Consumer ha sido seleccionado por el jurado de este año para recibir el Premio Honorífico al “mejor blog profesional sobre el sector de las Tecnologías de la Información y la Comunicación”, con el que la citada patronal quiere destacar la labor de estas nuevas herramientas de comunicación que han crecido especialmente a lo largo de los últimos años.

Según Alejandro Martínez Berriochoa, director de la web “esta distinción nos la otorgan por nuestra labor de información y por nuestra preocupación por el medio ambiente, que son dos pilares básicos de la política de Responsabilidad Social Corporativa de Eroski”
Los premios de Ametic buscan reconocer a aquellos medios y periodistas por su labor en la difusión del conocimiento sobre las nuevas tecnologías de la comunicación y la información.

El crecimiento de la MDD (Marca de Distribuidor) ha sido espectacular en los últimos años guiado por la apuesta económica y tecnológica de los grandes distribuidores alimentarios en España. La reciente situación de crisis económica ha actuado como un impulsor más del crecimiento de la MDD. Según datos de KantarWorldpanel presentados por Susana Magdaleno, directora sector Retail&Petrol de la consultora, han pasado de representar el 18,6 % del mercado en el año 2000 al actual 34,4 %.

Para los expertos reunidos ayer en Madrid por Trace One, en torno al primer Club Ejecutivo Ibérico de MDD, el crecimiento ha sido como “un Tsunami” todos estos últimos años pero en el futuro, una vez que se supere la actual situación de crisis, deberá renovarsesi quiere seguir creciendo y aumentando su cuota respecto a las marcas nacionales además de mantener el beneplácito del consumidor final.

Según los miembros del club, los ejes fundamentales sobre los que tendrán que trabajar distribuidores y proveedores alimentarios para mantener el crecimiento de las Marcas Propias pasan por la Innovación, el precio y la tecnología.

Innovación, en cuanto a creación de nuevas gamas y categorías de productos además de apostar por las submarcas, que permitan alcanzar más eficientemente a los consumidores objetivo. La innovación deberá ser igualmente un criterio fundamental a la hora de elegir a los proveedores en vez de seguir únicamente criterios de coste. Todo ello con el objetivo de conseguir una mejora de la calidad y seguridad de los productos, que vendrá unida a una mayor transparencia en el origen de los productos.

La política de precio deberá ser revisada, manteniendo promociones de productos a precios reducidos y apostando por nuevos formatos “lowcost” como Carrefour Discount, Eroski Basic o Aliada, de El Corte Inglés.

Por último, el uso de la Tecnología puede promover el desarrollo de la MDD gracias a los nuevos formatos de venta, como son la venta online, la venta inteligente o las compras a través de móviles. Además, permitirá crear nuevos conceptos en relación a los productos en vez de simplemente nuevas extensiones de línea.

En este sentido, el uso de plataformas de colaboración online entre distribuidores y proveedores alimentarios como “Trace One” facilitará el desarrollo de productos de marca propia y acortará los plazos de comercialización además de asegurar los criterios de calidad y seguridad alimentaria.

Según Juan Pérez Cuesta, antiguo director general de Danone en Francia y Alemania “digan lo que digan el sector de la MDD seguirá creciendo pero su crecimiento no será tan pronunciado ni tan fácil ni para todos por igual si no se aplican criterios de innovación y se apuesta por el branding”.

Trace One es el líder europeo en el sector de las soluciones e-colaborativas para la gestión de productos alimentarios y no alimentarios de marca propia destinadas a distribuidores y fabricantes de todas las categorías. Creada en 2001, sus soluciones e-colaborativas ayudan a distribuidores de todo tipo a desarrollar sus productos de marcas de distribuidor, reduciendo el tiempo que el producto tarda en llegar al mercado e ncrementando la innovación, mejorando el rendimiento del proveedor y ayudando a garantizar a los consumidores la calidad del producto y la seguridad alimentaria.

Carrefour, Casino, Eroski, Franprix-Leader Price, Lidl, Sainsbury’s, Tesco, además de 6.200 proveedores tanto del sector alimentario como de otros sectores forman parte de su lista de clientes. Asimismo, el 80% de los proveedores de marcas de distribuidor para el mercado francés y las mayores multinacionales del sector de los bienes de consumo de alta rotación trabajan con soluciones de Trace One: Coca-Cola, Danone, KraftFoods, L’Oréal, Procter & Gamble o Sara Lee.