Ubicado entre el actual hipermercado Carrefour (segundo de Andalucía por facturación), que opera a pleno rendimiento desde 1985 y el campus universitario, generará la creación de más de 6.000 puestos de trabjao (directos e inducidos) hasta 2012, su fecha de apertura, prevista para el último trimestre de 2012. Una vez operativo mantendrá un total de 1.500 empleos fijos, lo que representa una excelente apuesta de futuro para la economía de la zona.
Oleaje y aceite
El aceite (óleo) y el oleaje, dos conceptos vinculados a la ciudad de Huelva, han inspirado el nombre de Holea, el principal proyecto inmobiliario, que se lleva a cabo en estos momentos en España, tanto por su envergadura, como por su magnitudes. Ocupará una superficie de 110.000 m2 y supondrá una inversión global de 133 millones de euros, de los que cerca de 100 serán aportados por la propia Carrefour Property.
Oferta integral
Por sus características y oferta, Holea se convertirá en punto de referencia de comercio y ocio para los onubenses. Su radio de acción abarcará una población de casi 340.000 personas, que estarán a menos de 30 minutos del centro. Además, aprovechará los accesos ya existentes, lo que permitirá llegar hasta el recinto de forma cómoda y rápida, tanto desde el área urbana como desde la red de comunicaciones que unen la provincia de Huelva con el resto de Andalucía y Portugal.
Centro Comercial Holea dispondrá de una Superficie Bruta Alquilable (SBA) de casi 53.000 m2 (de los cuales 33.590 corresponderán a la ampliación de la superficie comercial ya existente) y reunirá un total de 114 locales, que darán vida y forma al recinto con propuestas de primeras marcas en moda y complementos, hogar, higiene, belleza, regalos, accesorios y servicios.
La restauración y el ocio ocuparán un lugar destacado. Cadenas de fast food se darán la mano con primeras enseñas de restauración, mientras que un complejo de cines, con (diez salas con aforo para 2.500 personas), dotado con los sistemas más avanzados de proyección y sonido) cobrará protagonismo en el entretenimiento familiar.
Carrefour Property no desvelado el nombre de ninguno de los operadores, pero ha confirmado que se trata de primeras marcas en cada uno de sus sectores.
Un parking con 2.308 plazas, tanto subterráneas como en superficie; zonas de juego, sistemas para el desplazamiento de personas con problemas de movilidad, áreas de descanso y lugares especiales destinados a eventos culturales, de animación o entretenimiento, completarán su oferta.
Espacio abierto
Holea representa un concepto basado en espacios abiertos, donde se potencian elementos como la luz, el agua, la vegetación y las zonas de paseo, que invitan a la compra relajada y cómoda, con áreas conectados al aire libre.
Su estructura, de volúmenes blancos y fachadas ecológicas, incorporará las tendencias más vanguardistas en espacios comerciales, combinadas con criterios de sostenibilidad y sistemas de ahorro y aprovechamiento energético, como la energía solar fotovoltaica o la ventilación pasiva. Para ello ha contado dos equipos de arquitectura, expertos en el sector retail
Holea sigue el modelo conceptual creado por Broadway Maylan, una de las compañías de arquitectura mas importante del mundo que se ha encargado del diseño, trabajando de forma coordinada con B+R, un estudio español con proyección internacional, encargado de la construcción. Ambos han estado coordinados y dirigidos por Carrefour Property España..
Por su parte, Bovis Lend Lease, empresa global, perteneciente al grupo Lend Lease, se encargará de la gestión, mientras que la comercialización correrá a cargo de Jones Lang LaSalle y Cato & Partners será responsable de la estrategia de marca del proyecto.
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Tienda ecoeficiente
La primera en aterrizar fue Inditex, que el 6 de noviembre ponía en marcha un establecimientos ecoeficiente, bajo la enseña Pull & Bear. Siguiendo su política de construir “espacios sostenibles” en todos sus formatos, el nuevo local sigue el modelo implantado por Zara en Atenas (Grecia) y en Portal de l’Angel, en Barcelona. Incorpora certificación LEED y sistemas que permiten ahorro de energía, eficiencia en el consumo de agua, reducción de emisiones de CO2 y mejora de la calidad ambiental interior. Se trata de una superficie de 700 m2, repartida en dos plantas, en el local que ocupaba la antigua cafetería Zahara. La fachada original ha sido restaurada, lo que le aporta un cierto aire “retro”, patente en los cristales serigrafiados, muebles de madera y en el logo de la cadena, que luce empotrado en el suelo de la entrada con letras de latón. A pesar de ello, la tienda se percibe como un espacio vanguardista, con pantallas multimedia, iluminación singular, música ambiente y ascensor de cristal.
Pull & Bear Gran Vía dispone de una plantilla de 35 personas y en su oferta se pueden encontrar todas las colecciones de la cadena para hombre y mujer. Con este establecimiento, la enseña suma 670 puntos de venta en 46 países.
Aromas de retailtainment
El 10 de noviembre, llegaba el turno de Sephora. La marca de perfumerías abría un flagship store de más de 650 m2 de sala de ventas, destinado a convertir su marca en un referente de la perfumería y el retail en España.
“La nueva tienda quiere introducir en España el concepto de retailtainmnet y esto sólo se puede conseguir en la calle más emblemática de Madrid, en una ubicación estratégica y privilegiada”, explicaba Joaquín Bueno, director general de Sephora Cosmética España y consejero de Perfumes y Cosméticos Gran Vía ( joint venture formada por El Corte Inglés y Sephora para el desarrollo de perfumerías en nuestro país).
Sephora Gran Vía se concibe como un espacio de ocio, donde “el cliente es el protagonista” y puede elegir entre 15.000 referencias y más de 20 marcas exclusivas, con un servicio de atención, que pone a su disposición más de 60 consejeros de belleza.
Para Jacques Levy, presidente y CEO de Sephora a nivel mundial, la estrategia de la firma se basa en tres factores diferenciales “producto, tiendas y servicio del personal”.
Por su parte, Jorge Pont, adjunto a la presidencia de El Corte Inglés, cree que se trata de una apuesta ganadora, que permite probar nuevos conceptos, como el “shop in shop”, con tiendas Sephora en algunos centros de la compañía. Actualmente, Sephora posee 90 puntos de venta en España, 35 de ellos en áreas comerciales de El Corte Inglés, que está cediendo espacios a la marca en Hipercor, en Burgos y Valladolid y en el centro comercial La Vaguada, en Madrid.
A nivel global, Sephora opera en 26 países, vendiendo un producto en el mundo cada dos minutos, con1.400 referencias y 200 novedades cada año.
Desigual, más grande
Apenas transcurrida una semana desde la inauguración de la cadena de Inditex, otra firma de moda, Desigual, se instalaba en un local de siete plantas, ubicado en un inmueble de la calle de Preciados, haciendo esquina con la plaza de Callao, justo enfrente de Fnac. Un total de 2.000 m2, que han convertido esta tienda en la más grande del grupo en todo el mundo y en la número once de las que operan en capital de España. El establecimiento, que ha generado la creación de 50 puestos de trabajo, se une a las recientes aperturas de la firma en otras grandes ciudades del mundo, como París y Berlín o Nueva York.
Desigual ha decidido apostar por el mercado internacional, que le aporta ya más de la mitad de su facturación, a través de 200 tiendas en 72 países de todo el mundo. A ello, hay que sumar 7.000 puntos de venta multimarca y 1.700 corners, principalmente en grandes almacenes.
Su apuesta para 2011 se concreta en 100 millones de inversión, destinados a reforzar su red en Europa, focalizando los nuevos desarrollos en Francia, Italia y Alemania; en Asia, con aperturas en Singapur y Tokio y en Estados Unidos, donde la previsión es alcanzar 12 tiendas en 2011. En ese año aumentará en 30 millones el presupuesto dedicado a nuevas tiendas, con el objetivo de crecer un 50% en dicho ejercicio.
La empresa, que descarta su salida a bolsa, espera concluir el año con una facturación de 450 millones de euros, un 48% más que el anterior y tres veces más que el valor generado en los tres últimos ejercicios.
Flagship Store planetario
El 19 de noviembre se inauguraba la cuarta de las grandes aperturas realizadas en Gran Vía. Una tienda de National Geographic, la primera que se abre en España a pie de calle (Gran Vía,74) y la segunda a nivel nacional, ya que desde hace tiempo funciona otro punto de venta de la firma en la Terminal 3 del aeropuerto de Málaga.
Este nuevo proyecto ha sido realizado conjuntamente con Barceló Viajes, a través de la joint venture constituida entre ésta y Worldwide Retail Store, sociedad responsable de la gestión de los locales comerciales de la compañía norteamericana.
El establecimiento, con un diseño vanguardista, donde no falta la presencia de elementos ecológicos, cuenta con 1.000 m2 en varias plantas, que acogen zonas de exposición, espacios para eventos y cafetería, además de un área de atención al viajero explotada por Barceló.
En la planta baja se pueden encontrar libros, guías y publicaciones de National Geographic. En el semisótano se ubican bolsos y equipajes, combinados con secciones como papelería, libros, mapas, posters o ropa y calzado, entre otras. También ofrece una selección de muebles de los cinco continentes y un área especial para niños.
A la recién estrenada tienda de Madrid seguirá otra en Barcelona. Ambas se sumarán a las cuatro que National Geographic explota en ciudades como Londres, Singapur, Kuala Lumpur y Málaga.
Por lo que respecta a la expansión nacional, los planes pasan por la puesta en marcha de 10 establecimientos, de menor dimensión que el de Gran Vía (alrededor de 500 m2), con café y travel stores de Barceló Viajes en otras capitales españolas. También se ha previsto un buque insignia y varios corners en las tiendas y hoteles del grupo Barceló en España, donde se pondrán a la venta artículos y servicios de National Geographic, que no descarta la posibilidad de entrar en centros comerciales.
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Adquiere la división de arroz, que le otorga el liderazgo mundial en este mercado y entra en el capital.
Durante años, las dos compañías han seguido caminos paralelos. Holdings alimentarios con presencia en distintos sectores (arroz, pasta, aceite y leche), ambos han movido las piezas de su negocio para encontrar el encaje definitivo.
Desinvertir para crecer
El pasado marzo, Ebro vendía su división láctea, representada por Puleva, a Lactalis por 630 millones de euros y ahora acaba de desembolsar 195 millones de euros por el arroz de SOS, al tiempo que ha cerrado la compra de otro líder arrocero, la australiana Ricegrowers, por la que ha pagado cerca de 455 millones de euros.
Con anterioridad , en 2008, había salido del mercado del azúcar al traspasar Azucarera, a la británica Associated British Foods. En los últimos meses, también se han producido cambios sustanciales en su accionariado, desde la gradual reducción de las Cajas (Caja Duero y Caja Ebro) al progresivo aumento de la participación del grupo cervecero Damm, que a mediados de noviembre alcanzaba el 10% del capital.
Sin embargo, su último paso, el acuerdo con SOS, va más allá de una mera transacción.
Alianza estratégica
Ebro Foods ha decidido acudir a la ampliación de capital iniciada por SOS, el pasado 23 de noviembre, con una aportación de 50 millones de euros, que le aseguran una participación del 10% y dos puestos en el Consejo de Administración, el de su presidente, Antonio Hernández Calleja, y el de su consejero, Demetrio Carceller.
No obstante, Ebro ha condicionado su depósito al “consentimiento” de las entidades acreel importe suscrito alcance los 200 millones de euros fijados para la ampliación, cuyo plazo finaliza el 14 de diciembre.
Por otra parte, la operación está pendiente del visto bueno de las autoridades de Competencia, ya que SOS otorga a Ebro una participación del 43% en el mercado español del arroz, sumando a sus marcas (Brillante, Nomen, La Cigala y Herba), las de su antiguo competidor (Lassie, Blue Ribbon y Abu Bint).
Por el momento, el Gobierno ha valorado positivamente la alianza entre las dos empresas y así lo ha manifestado por boca de la titular del Ministerio de Medio Ambiente y Medio Medio Rural y Marino, Rosa Aguilar. “El acuerdo mejora significativamente la situación financiera de SOS y garantiza la continuación de una gestión profesional y seria para seguir avanzando en la estrategia de internacionalización”. Para Aguilar, lo importante es que “el liderazgo mundial del aceite de oliva siga en manos de capital español”, ha señalado.
Una afirmación, en línea con la nueva estrategia de SOS, centrada en el desarrollo de negocio principal, el aceite de oliva. Sus marcas Carbonell, Koipe, Bertolli, Carapelli y Sasso, le consolidan como número uno del sector, tanto en mercados maduros como los de España, Italia y Estados Unidos, como en aquellos donde existe un gran potencial como Brasil, China y Japón.
La apuesta internacional del grupo también le ha llevado a firmar acuerdos de venta y distribución de aceite con la filial de Grupo Calvo en Brasil, la sociedad Gomes da Costa y también con Japan Europe Trading Company (JET) para la comercialización del aceite de oliva Bertolli en Japón.
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Con el objetivo de estar más cerca del cliente y anticiparse a sus necesidades y exigencias, será el que la compañía implantará en otros cinco centros mayoristas el año próximo.
“Este es el presente y el futuro de Makro, un nuevo modelo de negocio que tiene como epicentro al cliente”. Con estas palabras, José María Cervera, director general de la empresa en España, nos presentaba a un reducido grupo de informadores, DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD entre otros, en un recorrido in situ la tienda de Bilbao, paradigma del nuevo modelo.
Cervera define el modelo como el inicio de una nueva era en la compañía. “Dejamos de ser sólo un proveedor de productos para ofrecer también asesoramiento, con un valor añadido que ofrezca soluciones efectivas y eficientes a la pyme hostelera”. En definitiva, se trata de ser “el mejor socio del cliente” afirma. Para ello, dos son las claves. Contar con personal bien preparado y un gran surtido de productos de calidad.
El nuevo concepto de negocio de Makro ha realizado una importante inversión y que en la actualidad está compuesta por 275 personas equipadas con una serie de dispositivos de movilidad que hacen que desarrolle su trabajo con mayor eficacia: ordenadores portátiles, conexión móvil a Internet, teléfonos móviles y coches comerciales con la imagen de Makro y de las marcas propias.
De hecho, cerca del 40% de la venta que Makro realiza a la hostelería está gestionada por la Fuerza de Ventas y el éxito de ésta se ha reflejado en un aumento de la facturación, incrementando con doble dígito el total de las ventas que gestionan los gestores de clientes, que visitan a los hosteleros para conocer, anticiparse a sus necesidades y recomendarle los productos las adecuados, todo lo cual queda registrado en el Sistema de Reconocimiento de Clientes.
Sistema de Reconocimiento de Clientes
Este sistema informático ayuda a conocer mejor a los clientes, los productos que compra y los que no, y sus demandas, con objeto de facilitar las mejores soluciones para sus negocios de hostelería. De este modo, una vez que el cliente accede a un centro Makro, un Gestor de Clientes Interno, una nueva figura que incorpora el nuevo modelo de negocio, le da la bienvenida y le acompaña por las secciones, al mismo tiempo que diferentes jefes de sección le asesorarán para encontrar la mejor y más rentable opción para su negocio.
En este innovador concepto de negocio la formación es un aspecto clave. Se ha impartido formación específica al equipo de Makro Bilbao para que puedan desarrollar las habilidades esenciales, principalmente enfocadas al servicio al cliente y en dirección de equipos.
Una de las grandes apuestas del nuevo modelo de negocio de Makro es potenciar el Delivery, un servicio para clientes con una frecuencia de compra alta ya implantado en todos los centros de Makro y que es el objetivo de cara para este año. Por el momento, y está consiguiendo las metas de venta y de rentabilidad en Makro Bilbao y en el resto de España. En la Fuerza de Ventas están incluidos 70 Gestores de Clientes de Delivery que realizan la labor comercial. Implantado en todos los centros de Makro, José María Cervera afirma que el “Delivery ya no es un proyecto piloto, es una realidad con un gran potencial”.
‘Show Cooking’
Otras de las novedades, son las clases de cocina en vivo que se realizan todos los días en un espacio al frente de cocineros expertos que preparan un menú completo usando productos de marca propia y aportan no solo recomendaciones para la preparación de las propias recetas sino también para conseguir mejor rentabilidad en los escandallos. Cervera afirma que “las sesiones son muy interactivas ya que los clientes preguntan sus dudas y aportan sus trucos”. También el show cooking se utilizará para colaboraciones con proveedores que quieran promocionar sus productos y con las asociaciones y escuelas de hostelería.
A destacar también el Centro de Asesoramiento Profesional, un espacio que se ha habilitado en la sala de ventas para asesorar y ofrecer una atención mucho más personalizada a los clientes interesados, sobre todo, en productos de No Alimentación que requieren de proyectos, presupuestos y financiación.
Además, el surtido se ha analizado en profundidad para adaptarlo a las necesidades reales de las pymes hosteleras. “Queremos por potenciar el surtido de productos, que ya es imbatible en número de referencias y variedad, y aunque es arriesgado apostamos por tener lo que otros no tienen”, afirma, con orgullo, el director general de Makro España. Así, las secciones de Alimentación, en concreto ultraperecederos y congelados, han sido reforzadas incrementando los productos locales y de gama superior. Además, la marca propia ha sido ampliada con nuevas e innovadoras referencias.
En cuanto a la No Alimentación y con el fin de ahorrar tiempo a los clientes, se encuentra dividida por mundos, señalados en el almacén con diferentes colores. Ahora, el surtido es más profesional e innovador especialmente, en algunas secciones como electro, menaje, oficina y limpieza. Otra novedad, es la oferta de oportunidad en categorías que no están cubiertas por el surtido habitual del lineal. Se trata de productos atractivos que se compran esporádicamente a un precio imbatible y que están en vigor por un tiempo limitado. También se ha creado el Mundo de la Mesa y el Mundo de la Cocina. En estas áreas el cliente puede encontrar todo lo necesario para equipar su cocina o su sala comedor en un único espacio.
Con la puesta en marcha del nuevo modelo de negocio, que estará completamente implantado en toda España en 2013, la compañía espera incrementar sus ventas anuales un 9%. Makro, en 2009 alcanzó un total de 1.332 millones de euros de ventas consolidadas y es el líder de los cash & carry en España con un total de 34 almacenes distribuidos en 15 Comunidades Autónomas, que suman un total de 227.844 metros cuadrados de superficie de sala de venta.
Los compromisos
Calidad: para que los clientes consideren a Makro como su verdadero socio.
Makro y el País Vasco: más productos locales, más proveedores del País Vasco y más artículos con denominación Euskolabel.
Variedad: la mayor y mejor variedad de carne de Bilbao
Ahorro: los básicos para tu negocio ahora tiene Makroahorro
Servicio: ampliamos nuestro equipo para que los profesionales de la restauración cuenten con la mayor ayuda. Han pasado de 93 personas trabajando a 106 en Bilbao.
Tiempo: si tienes tres carros delante de ti, te abriremos otra caja. El objetivo es salir de Makro con buen sabor de boca.
Makro Bilbao en cifras
• El día de la apertura, se registraron unas ventas que superaron en más de un 70% las del año pasado en ese mismo día.
• La Alimentación contribuyó con un 75% a las ventas y un 25% la No Alimentación.
• El número de clientes que visitaron el centro ese día se duplicó respecto al mismo período del año anterior.
• La magnífica evolución de Makro Bilbao empezó días anteriores a la inauguración cuando los clientes ya detectaron que algo nuevo estaba ocurriendo en Makro.
Rebeca Puente
Más que nunca el producto y especialmente el electrónico debiera estar al alcance de los consumidores, en cualquier punto de venta, no solamente en las flagships de cada fabricante.
De qué sino sirve lanzar un nuevo teléfono móvil o una cámara digital, si en el punto de venta, el cliente no tiene un acceso inmediato a ellos. El cliente no solamente quiere ver el producto, ni tan siquiera le es suficiente con valorar y tocar una maqueta, necesita experimentarlo, descubrir sus sensaciones y funciones y usarlo activamente. Ese es el nuevo papel de la PLV: asegurar a la marca que el cliente acceda de forma fácil al producto, que viva una experiencia de compra satisfactoria.
La seguridad es uno de los contratiempos más importantes para lograr la accesibilidad de los productos. Los avances tecnológicos afortunadamente han aportado soluciones resolutivas. En ocasiones la solución inicial es utilizar dispositivos electrónicos encolados con un refuerzo de alarmas y en otras es necesario crear sujeciones mecánicas integradas en el diseño del producto. El proceso de creación de una PLV de éxito pasa por lograr que la seguridad no solamente no entorpezca el contacto entre consumidor y producto, sino que tampoco merme el impacto del diseño del producto que se presente.
Otro de los aliados inseparables de la PLV de futuro es el digital signage, especialmente en el caso de productos de electrónica o telecomunicaciones. En su mayoría son productos con múltiples especificaciones técnicas que hasta ahora se exponían en una cartela junto al producto. De hecho, sigue siendo la manera habitual de presentación porque es la más económica, pero esto está a punto de evolucionar porque el soporte idóneo para informar sobre el producto y llamar la atención sobre sus prestaciones es digital e interactivo. El valor añadido que ello aporta al proceso de compra es altamente valorable.
Los proveedores estamos ya preparados para implementar la cartelería digital, pero en sus inicios las marcas aún no han acabado de lanzarse. La crisis no ayuda, pero tampoco es la única culpable. Una de las razones de la lenta implementación del digital signage reside en que en el mercado se presenta una concepción cortoplacista en políticas de PLV que probablemente debamos superar.
¿Si el presupuesto de este año fuera insuficiente, por qué no sumar el del ejercicio próximo en aras de crear un nuevo enfoque de PLV más potente?
El nuevo enfoque sería invertir en creación de PLV duradera en el tiempo y con ello crear un espacio propio de identificación de cada fabricante, incluso en los centros de distribuidores multimarca, con el valor añadido de ser un elemento autónomo a la hora de facilitar información de características, ventajas o el universo del producto. Todo un impulso vital para añadir valor y diferenciarnos en el proceso de acercamiento al consumidor.
La inmediatez que proporciona un expositor que además de permitir usar el producto, te cuenta sus ventajas y responde a tus dudas desde una pantalla táctil, es un gran valor añadido para los consumidores e incluso para el establecimiento minorista. En los tiempos que corren es probable que el comprador pueda ir adelantado en información sobre el propio dependiente-prescriptor.
En el mismo punto de venta, una marca no debería permitirse perder puestos en la carrera de información al cliente.
La respuesta a estas preguntas es el Retail Intelligence.
El Retail Intelligence (RI) es el conjunto de herramientas y aplicaciones enfocadas a la creación y gestión de conocimiento mediante la recopilación y el análisis de datos en una cadena de retail. Las aplicaciones de RI permiten en tiempo real el análisis y la manipulación de información crítica para la empresa, con acceso interactivo, para aumentar el conocimiento y facilitar la toma de decisiones.
No importa si vendes ropa, muebles, electrónica, perfumes, zapatos o cualquier otro producto… Un gerente necesita conocer cómo se comporta el tráfico de clientes en su negocio para poder implementar mejoras operativas.
Muchos obtenemos conclusiones en base al análisis de las ventas. Al ver un incremento en las ventas, ¿qué conclusiones podemos obtener? La nueva campaña de publicidad funcionó; el desempeño del personal mejoró; los stocks de producto fueron los apropiados; el cliente encontró lo que estaba buscando…
Si analizamos el tráfico de clientes en estos mismos días podemos llegar a conclusiones más precisas, como saber si este incremento en las ventas viene condicionado por un incremento en el número de entradas de clientes en la tienda. Y si este incremento en las entradas ha sido el resultado de un aumento en el flujo peatonal de la ubicación donde está emplazada, o bien se trata de un aumento en los ratios de conversión, una métrica clave para el éxito del negocio. Si no conocemos el tráfico y no obtenemos la tasa de conversión podemos caer en conclusiones erróneas sobre los verdaderos motivos de este crecimiento.
T-Cuento sabe que el tráfico peatonal se ha convertido en una métrica estratégica para el retailer. Ya en el año 2007 iniciaba sus actividades en Barcelona con un pequeño equipo de ingenieros e instaladores dirigidos por Álvaro Angulo, desarrollando software y sistemas cuentapersonas para establecimientos comerciales.
Dirigido a las cadenas de franquicias y retail, T-Cuento ofrece a sus clientes una visión global de lo que sucede en todos sus puntos de venta, mediante la combinación de la más avanzada tecnología hardware (contadores de personas, sensores de movimiento) y un software de gestión personalizado, con el objetivo de medir diferentes parámetros para el estudio y predicción del comportamiento del shopper, tales como magnitudes de paso, tiempos de estancia, aforos, zonas calientes, etc.
El sistema permite controlar el tráfico de personas dentro y fuera de las tiendas, ofreciendo todo tipo de ratios de conversión, además del tiempo medio de estancia del cliente y del aforo u ocupación media de las tiendas en cada periodo.
Con estos datos, las cadenas de tiendas pueden medir y comparar diferentes parámetros del comportamiento del comprador en sus puntos de venta y detectar oportunidades de mejora con las que aumentar la rentabilidad, la eficiencia comercial y el servicio al cliente.
Es más, el análisis del tráfico de clientes aporta también conclusiones a la gestión, como saber si una cadena tiene bien dimensionado el staffing (cantidad adecuada¡ de personal en tienda en cada franja horaria), si una campaña de marketing es efectiva, si los elementos de la imagen comercial (escaparatismo y merchandising) son atractivos, qué tienda de la cadena es la más rentable o en cuál de ellas no se está exprimiendo todo su potencial.
Hoy T-Cuento forma parte del Grupo Abantia, corporación líder en proyectos de ingeniería aplicada con más de 60 años de historia, y dispone de más de 100 profesionales dedicados al desarrollo, la instalación y el control de soluciones de Retail Intelligence a nivel nacional e internacional.
La operación supondrá un balón de oxígeno para las arcas municipales, ya que con el traspaso de su participación (igual al 51% del capital ) valorada en 190 millones, conseguirá aliviar la tensión de tesorería. No obstante, los casi 200 millones de ingresos no serán suficientes para reducir los retrasos de más de 900 millones de euros que se adeudan en el pago a los proveedores.
Gallardón ha señalado que tanto la venta como el usufructo serían ofertas válidas, aunque ha reconocido que “es mejor la opción del Gibierno que no ejerce sus acciones mediante usufructo, sino que Mercasa tiene la propiedad plena” . Sin embargo, ha matizado que con el usufructo se perderían ente 5 y 10 millones de euros, que considera “insignificantes” respecto al montante total.
En la práctica, Mercamadrid no sufriría ningún cambio, ya que el resto de su capital es propiedad de la sociedad estatal Mercasa, lo que quiere decir que la mitad de sus acciones pasarían del consistorio a una empresa municipal.
Parece que Mercasa ve con buenos ojos la transacción, mientras que Madrid Espacios y Congresos diversificaría su actividad al incluir en su cartera de negocios una compañía con gran potencial, que anualmente reporta un beneficio cercano a los nueve millones de euros.
El equipo de Gallardón lleva meses trabajando en la propuesta, sobre todo a raíz de que el Ejecutivo prohibiera a los ayuntamientos españoles más endeudados (entre los que se encuentra el madrileño) renegociar su deuda con los bancos. Ahora, el objetivo es culminar la operación antes de finales de año.
Un relevo inesperado, que se producía por sorpresa, en un momento especialmente delicado para la empresa estadounidense, que en el último año ha perdido peso, recortando sus ventas en todo el mundo.
Era un secreto a voces, pero Mackay se mostraba decepcionado por los resultados del tercer trimestre, que han supuesto la caída del negocio en Norteamérica (-3%) y Europa (-5%), así como un descenso del 6,3% en el beneficio neto atribuible (338 millones de dólares). “Ha sido un año duro”, aseguraba el todavía primer ejecutivo de la firma, refiriéndose al entorno deflacionario y a la competencia, al tiempo que recordaba que habían tenido que rebajar de las previsiones anuales. Lo que nadie esperaba era su “salida” improvisada. Mackay se justificaba alegando que podía haberse jubilado el verano pasado y que deseaba pasar más tiempo con la familia. Lo cierto es que en su despedida hay “partes oscuras”, que algunos analistas identifican con la evolución de la empresa Hasta 2009 Kellog había logrado mantenerse a flote, pero 2010 ha sido complicado. Al descenso de los ingresos se ha sumado la retirada de 28 millones de cajas de producto en mal estado.
Mackay, de 55 años, fue nombrado CEO mundial en diciembre de 2006. Se incorporó a Kellogg en 1985 como responsable de producto y desde entonces ha permanecido en la compañía, ocupando distintos puestos de responsabilidad en Estados Unidos, Australia y Europa. Después de dejar la empresa durante un breve periodo regresó a la filial en Australia en 1998 y en 2000 se trasladó a Estados Unidos. Su trayectoria ha estado vinculada al crecimiento de la compañía.
Su sucesor, John A. Bryant, australiano de 45 años, entró en Kellogg en 1998, trabajando en Australia y Europa dentro de la planificación estratégica global. Ha sido director financiero y ha participado en la expansión mundial del grupo. Ahora, su prioridad es retomar el rumbo de una empresa, fundada en 1906, que durante años ha liderado el mercado mundial de cereales para el desayuno con marcas como Kelloggs, Special K, All Bran, Choco Krispies, Frosties, Corn Flakes o los más recientes Crunchy Nut, entre otras.
Juan José Guibelalde, presidente de AECOC y consejero adjunto a la presidencia de Campofrío, y Francisco Javier Campo, vicepresidente de la Asociación y presidente del Grupo Zena, encabezaron la representación empresarial, compuesta, entre otros por los consejeros de AECOC Constan Dacosta (presidente de Eroski), Juan Miguel Paret (gerente de El Corte Inglés), Antonio Urcelay (presidente de Europa Continental de Toys ‘R’ Us), José Ramón Illán (directivo de Mercadona), Bernard Meunier (director general de Nestlé España), Noel Prioux (consejero delegado de Carrefour España), Alberto Rodríguez-Toquero (director general de Mahou-San Miguel), Ignacio Ferrero (Nutrexpa), Tomás Pascual (Grupo Leche Pascual) y José María Bonmatí, secretario general de AECOC.
Juan José Guibelalde, se ha mostrado “sumamente agradecido y satisfecho” por haber tenido la oportunidad de acercar a Don Juan Carlos la realidad y dimensión de una de las mayores organizaciones empresariales del país, así como por poder trasladarle personalmente las principales inquietudes del colectivo empresarial en un momento como el actual.
AECOC nacía hace 25 años para impulsar sistemas pioneros en el punto de venta, como los escáneres, códigos de barras o el pago con tarjetas y crear un punto de encuentro entre fabricantes y distribuidores, a través de distintas actividades como la celebración de seminarios y congresos. El último se celebró los pasados 27 y 28 de octubre en Madrid, con la asistencia de más un millar de directivos de las principales compañías del retail y la industria.
Hoy, AECOC es la única asociación española en la que empresas de diferentes sectores trabajan conjuntamente para aportar mayor valor al consumidor. Sus asociados reúnen una facturación de más de 180.000 millones de euros anuales, lo que supone cerca del 20% del PIB nacional.
Martín sustituye en el cargo a Christian Neu, que hasta ahora era vicepresidente ejecutivo del negocio de Yogures y Productos Frescos, puesto que compartía con el también español Jordi Constans, que permanecerá en el cargo.
Martín, de 50 años, es licenciado en Psicología por la Universidad de Madrid y ha cursado estudios de Dirección de Empresas en el Reino Unido y Bélgica.
Tras trabajar en Unilever y Seagram, se unió a Danone en 1998 como director general de Danone México. Posteriormente se responsabilizó del área de Yogures en Europa del Este y asumió la vicepresidencia de la compañía para el Sur de Asia. En 2008 se incorporó al comité ejecutivo que preside Frank Riboud.
En un momento en que el mercado cotiza a la baja, la compañía ha inaugurado un nuevo espacio comercial dedicado exclusivamente al hogar e interiorismo, que ha abierto sus puertas en el madrileño Paseo de la Castellana, bajo el sugestivo nombre de “Castellana 85 Decoración”. Cuatro plantas (8.000 m2) con la oferta de más de 50 firmas especializadas y un amplio catálogo multimarca, que se complementa con un área específica dedicada a antigüedades y asesorada por expertos. Además, incorpora un departamento integral de decoración “Crear Hogar”, con expertos que elaboran proyectos a medida, incluido diseño de jardines, instalación de sistemas de seguridad, energías alternativas o domótica.
Otra de las recientes propuestas del grupo ha sido la apertura de espacios de National Geographic en sus centros. Por el momento, ha inaugurado un total de seis en Barcelona (Portal del Ángel), Santander, Valencia (Avenida de Francia), Palma de Mallorca, Madrid (Sanchinarro) y Alicante, siendo los primeros que la firma norteamericana abre en nuestro país, después del flagship inaugurado el 19 de noviembre en la Gran Vía madrileña. Pero no serán los únicos. A ellos se unirán otros 15 córners temporales, operativos durante la campaña de Navidad en cuatro centros de Madrid (Castellana, Callao, Serrano, La Vaguada y Pozuelo); dos en Barcelona (Sabadell y Francés Maciá); A Coruña; Santiago de Compostela; Murcia; Valencia ; Sevilla; Pamplona, Valladolid y Málaga. Tendrán una superficie más reducida que los convencionales, que oscilan entre 70 y 100 m2 y su oferta también será algo inferior al surtido estándar que incluye desde ropa y complementos para viajes a mapas, guías, óptica, fotografía. etc.
Cinco de los 34 centros del grupo, que opera en España, serán readaptados el año próximo.
El nuevo sistema presenta un surtido adaptado a las pymes de hostelería, con un reforzamiento de los productos locales y de la marca propia en alimentación, mientras que las secciones de no alimentación disponen de una oferta más profesional e innovadora en electro, menaje, oficina y limpieza, complementada por áreas especiales, como el Mundo de la Mesa o el Mundo de la Cocina.
El surtido interior se refuerza con la “Fuerza de Ventas”, un equipo de gestores comerciales, que supone una las claves de diferenciación del modelo. Compuesto por 275 personas (equipadas con dispositivos de movilidad como ordenadores portátiles, conexión a Internet, telefonía y coches comerciales con la imagen de Makro y de sus marcas propias), atenderán de forma personalizada las demandas de los clientes. Actualmente, cerca del 40% de la venta que Makro realiza a la hostelería está gestionada por este soporte comercial. Su éxito se ha reflejado en un aumento de la facturación, incrementando con doble dígito el total de las ventas que gestionan los Gestores de Clientes.
La nueva estrategia de Makro le premia en cuota. En septiembre la compañía alcanzó una participación de 23,2 % en el segmento de cash & carry, la cifra más elevada de los últimos tres años. El crecimiento con respecto al mismo mes del año anterior ha sido de 1,5 puntos porcentuales, también el mayor en lo va de año. En porcentaje, supone un incremento de cuota de prácticamente un 7%.
La nueva tienda, con una plantilla de 170 personas, ha recuperado un inmueble histórico del siglo XIX, el Palacio Bocconi, ahora convertido en un ejemplo de arquitectura sostenible y tienda coeficiente, al ser el primero de la cadena en desarrollar el Plan de Sostenibilidad que el grupo implantará en su red de aquí a 2015, con el objetivo de que en 2020 todos sus puntos de venta sean 100% ecológicos.
La nueva tienda cuenta con certificación LEED y sistemas de coeficiencia en iluminación, climatización, consumo de agua, reciclaje y gestión de residuos. Su diseño exclusivo es obra del estudio italiano Duscio Grassi. Todos los materiales utilizados son ecológicos, desde la madera utilizada en la construcción y renovación del edificio hasta las bolsas de la tienda.
Esta inauguración refuerza la apuesta exterior de la compañía, que se ha convertido en su eje de crecimiento. Las ventas internacionales representan ya el 68% de la facturación total. A lo largo del último año, el holding español realizó 343 aperturas, de las cuales un 98% se llevaron a cabo en mercados internacionales, especialmente en Europa (que aporta el 46% del volumen de negocio) y en Asia, que ha pasado de representar el 10,5% al 12,2% y donde está potenciando su presencia, con el desembarco en la India.
La tienda 5.000 supone un salto cuantitativo de casi 400 unidades sobre la cifra del ejercicio 2009, cerrado con 4.607 tiendas, distribuidas en 74 países, que facturaron 11.084 millones de euros, un 7 % más.
La expansión “imparable” en diez años en España, con una cuota de mercado al alza desde 2009, avalan su optimismo ante el próximo futuro. Las ya anunciadas marcas propias y la venta electrónica, le permiten resumir la apuesta de la compañía en dos palabras. “Seguir creciendo”
¿Dónde está el secreto?
JOACHIM ROESGES. Somos el país con más ventas por metro cuadrado y el segundo más rentable del Grupo. Gran parte del secreto está en nuestra estructura descentralizada con la que conseguimos que todos los centros se adapten al mercado local. Nuestro negocio se basa en la pura confianza en que el gerente, como emprendedor y empresario y responsable de todas sus decisiones, garantizará que su centro sea un éxito. Otra de las claves es nuestra publicidad. Llama la atención porque es divertida, original y creativa. Buscamos siempre innovación y exclusividad en los productos. Nuestras campañas de publicidad siguen una misma estrategia en toda Europa adaptada a las necesidades y objetivos locales. La llegada de Media Markt a una localidad o país, dinamiza el mercado. Esta es la receta de nuestro éxito.
¿Es el modelo Media Markt un modelo exportable?
J.R. El modelo de negocio de Media Markt estaba muy desarrollado en otros países de Europa, especialmente en Alemania, cuando llegó a España. A día de hoy, este modelo se ha exportado a 14 países y actualmente tenemos presencia en nuevos mercados como Rusia y China. Concretamente en Shanghai, se acaba de inaugurar nuestra primera tienda y el objetivo es operar con más de diez en 2012.
Ser líder obliga mucho ¿cuál es la receta para mantener el liderazgo?
J.R. Por un lado, mantenernos firme en las bases de nuestro modelo de negocio. Por otro, seguir innovando para adaptarnos a las nuevas tendencias, los hábitos de consumo y las necesidades de los clientes. Somos una empresa competitiva en la que nos gusta ser pioneros en todo lo que hacemos. Por ello, innovamos con nuestras marcas propias, nuestra tienda online acompañado de un ambicioso plan de expansión.
La gestión ¿global o local?
J.R. Definitivamente, gestión local, en cuanto a la mayor parte de decisiones que afectan a las tiendas. Absoluta libertad para que nuestros gerentes adapten cada una de las tiendas a su propio mercado local y al mismo tiempo apoyarles con una línea global marcada por la compañía que sabemos que funciona. Creemos que es una combinación perfecta para lograr y mantener el éxito.
¿Mantendrán la estrategia descentralizada a medio plazo?
J.R. Es parte de nuestro ADN, de nuestro modelo de negocio y funciona a la perfección. Junto al capital humano, es lo que realmente nos diferencia de la competencia.
¿Cuál es el objetivo de la política futura de Marca Propia?
J.R. El 50% de los productos que tenemos a la venta en nuestras tiendas no existían hace tan sólo cinco años. Ahora queremos innovar también con nuestras propias marcas. Con nuestro poder de la publicidad, hemos convertido numerosos fabricantes, como Tomtom, en marcas reconocidas. ¿Por qué no deberíamos aprovechar nosotros mismos este potencial para nuestras marcas propias?
¿Cuándo llegarán a España?
J.R. Está previsto que lleguen en 2012
¿ En todo el surtido?
J.R. Lanzaremos cuatro marcas: ok, que abarcará todas las familias de categoría básica; Koenic, en alta gama de línea blanca y PAE, Peaq como marca premium de electrónica de consumo e Isy para los accesorios. Cada vez que se lance una nueva marca, tendrá un papel importante en la publicidad, su propio posicionamiento en la tienda y reflejo en el packaging de forma que sea fácilmente reconocible por el cliente. El porcentaje en surtido y en ventas lo decidirá individualmente cada gerente para su establecimiento como si de otra marca se tratara.
Precio y margen. ¿Hasta dónde se puede sin poner en riesgo las finanzas?
J.R. Tenemos el respaldo de formar parte del mayor distribuidor de Europa en nuestro sector. Trabajamos a gran escala con los fabricantes de las mejores marcas y ello implica una clara ventaja a la hora de poder ofrecer siempre los mejores precios del mercado. Por otra parte, luchamos por conseguir siempre los precios más bajos y trabajamos con márgenes ajustados para hacer frente a la demanda y a los tiempos de coyuntura económica en que nos encontramos.
Expansión
¿Cómo afronta el grupo la difícil situación del mercado electro?
J.R. Mantenemos el liderazgo, distanciándonos aún más del segundo y tercer competidor. Este año está siendo para nosotros un año irregular. Hemos tenido dos buenos trimestres y un mes de julio muy bueno, pero agosto, septiembre y octubre han sido meses difíciles. Ahora estamos en un momento de recuperación y el resultado final del año dependerá de las ventas de diciembre. Esperamos un mes con las mismas ventas que el año anterior. Si lo conseguimos, estaremos en línea con las expectativas de negocio de la holding.
En cuanto a proyectos ¿acelerarán la expansión?
J.R. El objetivo del grupo es seguir creciendo en el mercado español. En 2010 hemos abierto tres tiendas Media Markt y en 2009 fueron cuatro aperturas, una buena cifra teniendo en cuenta la coyuntura económica. Seguiremos esta línea en los próximos años. Estamos trabajando ya para volver al ritmo de seis a nueve aperturas al año. La situación actual del sector inmobiliario está ralentizando este proceso de expansión, pero confiamos que en breve podremos anunciar y concretar próximas aperturas.
¿Con el mismo modelo o con formatos diferentes?
J.R. La estrategia offline se concentra en aperturas para Media Markt y Saturn. Estamos introduciendo nuevos formatos como la tienda online o, a largo plazo, las máquinas vending, para cubrir todas las necesidades de mercado.
¿Y Saturn?
J.R. El concepto de Saturn es muy claro tanto para Europa como para España. Necesitamos grandes superficies en el centro urbano o en grandes centros comerciales de las principales ciudades. Queremos abrir por lo menos un Saturn en 2011.
¿Qué política seguirá su compañía en comercio electrónico?
J.R. Somos el tercer país, tras Alemania, en implementar nuestra plataforma web y queremos desarrollar el negocio online paso a paso. El primer paso fue la nueva website, que empezó en septiembre. En la segunda fase, en la que estamos ahora, lanzamos el MediaDownload para descargas. El próximo paso será ofrecer la oportunidad de jugar on line. Después esperamos el lanzamiento del e-commerce con los productos publicados en nuestro folleto, para después llegar a la totalidad de productos de las tiendas. La tienda online ofrecerá los mismos servicios de Power Service como si se tratara de una tienda normal.
¿Cuál es el objetivo?
J.R. Hemos analizado muy bien este sector, que supone para España un mercado en volumen de 400 millones de euros. El objetivo es convertirnos en líderes de mercado online de electrónica de consumo de la misma forma que somos líderes en el canal offline.
¿Tienda electrónica y tienda física son indisolubles?
J.R. En realidad lo que cambia es el canal de venta, pero nuestro posicionamiento y el que buscará el cliente no es tan distinto: mayor surtido y mejores precios. Entendemos que se pueden combinar perfectamente ambos conceptos, dado que ampliamos los canales de venta con las mismas garantías.
Para terminar ¿cómo ve el posicionamiento de Mediamarkt España en un futuro post crisis?
J.R. Seguimos luchando para mantener nuestro posicionamiento de líderes, innovando para adaptarnos a los continuos cambios que sufre el mercado de la electrónica de consumo. Al optimizar nuestros recursos logísticos y de implementación en nuevas aperturas garantizamos un futuro próspero para Media-Saturn en España.
Quién es… Grupo Media-Saturn-Holding GMBH
• 1ª tienda en España: 1999, San Sebastián de los Reyes (Madrid)
• Nº tiendas en España: 55 a cierre 2010
• Últimas aperturas:
Centro Comercial Bilbondo, Basauri (noviembre, 4.000 m2)
C.Comercial As termas, Lugo (3 diciembre, 2.500 m2)
• Personal Shopper Tecnológico en todas las tiendas Saturn (dic 2010)
• Lanzamiento de MediaDownload, más de 8 millones de canciones en MP3
• Marcas propias: En España en 2012
Joachim Roesges. Un retailer nato </b<
Procedente de Alemania, lleva trece años en Media-Saturn “la mejor empresa para la que he trabajado” donde comenzó como director de ventas nacional en 1997. Los últimos seis, hasta su incorporación como máximo responsable del equipo español, los pasaría como vice president international sales, responsable de mercados como Rusia, Grecia, Holanda, Italia y Bélgica.
Hace año y medio llega a la filial en España, convertida en menos de una década en locomotora y líder del mercado de la electrónica de consumo y en la segunda más rentable del grupo en Europa. ¿El secreto?. Más que secretos, claves. Su estructura descentralizada “es parte de nuestro ADN” le permite, gracias a los gerentes “emprendedores y empresarios” una plena adaptación a cada mercado local. Junto a buenas dosis de innovación y exclusividad en los productos y campañas de publicidad únicas “divertidas y creativas” son las variables bien combinadas de un modelo de negocio diferente que, afirma, funciona a la perfección.
En plena crisis de la demanda, más acentuada en un sector con muchos y dispersos canales, se muestra optimista ante la recta final de ejercicio, con 55 tiendas, la última hace escasos días en Lugo y en el ambicioso plan de crecimiento adaptado al momento con la vista puesta en el retorno al ritmo anterior- seis aperturas de media al año- y el visto bueno del holding alemán. Se muestra aún más convencido de mantener su posición de lider, también en el ya puesto en marcha plan- paso a paso- del comercio electrónico. No en vano, dice contar con el mejor concepto de negocio para sus marcas- incluidas las propias, que incorporarán al surtido español en 2012- y su empresa “creada para crecer con éxito”. Le avala el liderazgo en la mayoría de los países donde opera, 14, con 610 tiendas, 250 de ellas en Alemania, la casa matriz de la pionera Media Markt.
Competitivo, sociable y comprometido con su equipo “una de las claves de nuestro éxito” el poco tiempo libre que le permite su trabajo lo dedica a su familia, mujer y dos hijos. Y a seleccionar y coleccionar buen vino italiano – le gusta mucho- desbancado hace año y medio por los mejores vinos españoles. Aderezados -suponemos- de iPad, Iphones, tablet PC, eBooks o notebooks adquiridos en alguna de sus tiendas, en visitas que califica de “experiencia única” con la posibilidad de poder ver, tocar, comparar y conseguir un asesoramiento de calidad de la tecnología más puntera. Desde hace escasos días, y en Saturn, con personal shopper incluido.
Si hubiera que definir a Joachim Roesges, presidente del grupo Media-Saturn en España, en solo dos palabras, no habría duda. Roesges es, nos dicen, un apasionado de su trabajo. Un retailer nato.
Alicia Davara
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