El proyecto de Alfaland en esta planta ha consistido en la instalación de una completa infraestructura de radiofrecuencia en los almacenes de materia prima y producción. Al cableado integral de ambas naves le ha seguido el suministro de equipos embarcados en carretilla de la marca LXE, concretamente del modelo VX6. Éstos se han completado con terminales portátiles, también de LXE, modelo MX7, así como hardware adicional como impresoras. Todo ello implantado por los equipos de Alfaland y con un servicio de mantenimiento durante tres años.
La colaboración entre Alfaland Sistemas y Ontex Peninsular se inició hace años. De hecho, la factoría segoviana cuenta desde 2006 con un sistema RFID en el almacén de producto acabado. Según explica Aurelio Niebla, ITC Manager de Ontex Peninsular, “la implantación del sistema para los almacenes de materia prima y producción ha reforzado nuestro nivel de respuesta, lo que se traduce en beneficios para todos: clientes y usuarios”. Niebla destaca la comodidad del sistema instalado, “al pasar de una gestión distribuida a una centralizada”. Y es que, en un principio, la fábrica de Ontex Peninsular utilizaba un sistema de gestión de la mercancía manual, lo que obstaculizaba la labor de los gestores a la hora de conocer a tiempo real la situación de los productos en la cadena de preparación de pedidos.
Ontex Peninsular, filial del grupo belga Ontex Internacional Group realiza actividad en España desde 1997. Sus soluciones están especialmente pensadas para la higiene infantil (pañales, toallitas), femenina (compresas y tampones), así como para la incontinencia de adultos a través de su división sanitaria: ID Médica. Ontex Peninsular distribuye sus productos en toda España y Portugal y es una empresa comprometida con el medio ambiente respetando la Iniciativa Forestal Sostenible (SFI).
Por su parte el Grupo Alfaland está especializado en ofrecer soluciones globales para la cadena de suministro, siendo una de las corporaciones más importantes a nivel ibérico en el sector. Creada en 1983 como distribuidora de equipos de manutención, en la actualidad es proveedor tanto de equipos como de soluciones completas a las empresas ligadas al mundo de la logística. Entre sus clientes se encuentra el Grupo PSA, Grupo Leche Pascual, Telefónica, Repsol YPF, VW, Mercedes, DHL, FCC Logística o UTi, entre otras.
El estudio, realizado por el instituto Análisis e Investigación y dirigido por Justo Villafañe, evalúa la reputación de las empresas entre los consumidores españoles en base a las distintas variables que forman la reputación de una empresa.
En el caso de Nestlé que obtiene la primera posición entre un conjunto de empresas del sector Alimentación y Bebidas, consigue esta valoración en las cuatro variables que considera el estudio: Valor funcional de la oferta comercial en cuanto a calidad, innovación y relación calidad/precio; el valor emocional de la oferta comercial en base a la empatía y la ética; responsabilidad corporativa, desde calidad laboral, compromiso ecológico y compromiso social y, por último, en términos de confianza empresarial, la inversión y trayectoria.
La valoración obtenida por Nestlé refleja como pese a la difícil situación de la economía española y el control del gasto de las familias, el valor de las marcas sigue siendo importante para el consumidor español. Del estudio, realizado en dos oleadas a lo largo del año, también se desprende que, en conjunto, las empresas de alimentación y bebidas gozan de una mejor reputación entre la población que las pertenecientes a otros sectores. Para el consumidor, las variables más relevantes en la reputación de Nestlé han sido su trayectoria, la calidad e innovación en productos, así como su comportamiento ético y la relación con sus empleados.
Tres meses después de la presentación oficial del concepto Carrefour Planet, Lars Olofsson, director general del grupo, ha reconocido que los resultados no están siendo como se había proyectado. Las ventas de la primera tienda abierta con el formato, en Ecully (Lyon) han aumentado un 4,7 % y un 10,7 % progresaron las del muy cercano hipermercado de Vènissieux . No suficiente. Las cifras no alcanzan las previsiones iniciales establecidas por encima del 10 % en cualquier caso. Un porcentaje fijado por el grupo para conseguir el buscado “crecimiento adicional de la cifra de ventas del formato de un 18 % en los próximos tres años y elevar la cifra de negocios de Carrefour desde los 79.000 millones de euros de 2009, hasta los 105.000 millones de euros en 2013”
Como ya informara DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD, el plan previsto de reconversión de 500 hipermercados en Europa al concepto Planet, presentado a los analistas por Olofsson el pasado mes de septiembre, seguía dos modelos concretos, según el tamaño y las características de cada tienda. Un total de 245 de los 500 hipers, aquellos más rentables, que suponen hasta el 70 % de la cifra de negocios, se convertirán en Planet con una inversión media de 4,2 millones de euros por tienda. El resto, 255 establecimientos, seguirán con la enseña Carrefour pero serán también renovados y un coste de 1,9 millones de euros.
Por otra parte, Carrefour continua sus planes de buscar estrategias claves en mercados emergentes y abandonar aquellas zonas no rentables. Así, el grupo acaba de hacer público la venta de sus actividades en Thailandia- 42 establecimientos, 34 de ellos hipermercados- a Big C, una filial del grupo francés Casino, por un valor de 868 millones de euros. Por el contrario, el grupo ha anulado la venta de sus establecimientos en Malasia y Singapur por no haber encontrado ofertas suficientemente atractivas. En este sentido, Olofsson ha declarado que « los mercados emergentes son el principal motor de crecimiento a medio y largo plazo para nuestras sociedad »
Carrefour ocupa el quinto lugar en el mercado tailandés, donde opera desde 1996, con una cuota del 6% y ventas por de 723 millone de euros. En el conjunto de Asia, sus actividades representan para Carrefour el 7,6 % de las ventas netas del grupo (85,96 millones de euros en 2009)
La mayoría de los actores del retail en España recordarán el año 2009 como aquel en el que la crisis económica mostró su peor cara. Las empresas tuvieron que ajustar sus estrategias, políticas comerciales y planes de expansión a la ya largo tiempo debilitada demanda. Casi todas arrastraban el lastre del año anterior, en el que quién más quién menos superó el examen a duras penas.
Las nuevas estrategias surgidas en los dos últimos años, en food y en non food, acabaron girando casi todas en torno al factor precio. El low cost, el discount y otras políticas comerciales practicadas tan solo por unos pocos grupos con filosofía de precio bajo, se impuso en el resto, en medio de otros ajustes en la calidad y/o el servicio, sin dar tiempo siquiera a meditar algunos pasos puntuales que a medio plazo podrían ser desfavorables.
Al amparo del precio lo más bajo posible, Mercadona iniciaría el camino el año anterior, al anunciar el cambio de rumbo. Lineales con productos solamente que aporten valor al consumidor. Y aportar valor en momentos de crisis como la actual se traduce en evitar costes suplementarios, por mínimos que sean, que encarezcan el producto. Es, dice Juan Roig, “la lucha por el céntimo”. Un cambio de rumbo que en el sucursalista líder fue más allá de la pura negociación con proveedores. La eliminación de sus lineales de cerca de mil referencias de fabricantes líderes que no aportan valor, sustituyendo los productos por Marcas Propias, traería la primera “desestabilización” entre el poder de industria y distribución, proveedores líderes-distribuidores líderes. Trajo también una reacción en los competidores que iniciaron una ya conocida como “guerra de precios” en la que promociones, ofertas, campañas, se van sucediendo.
El Corte Inglés, mirar al futuro
La reducción del consumo no respeta ni a las compañías de gran tamaño. A pesar de haber recibido en el último año 660 millones de visitas a sus establecimientos, el líder en facturación y líder absoluto en valoración e imagen , el Grupo El Corte Inglés acusó en sus cifras del ejercicio último conocido, cerrado en febrero de 2009, la drástica caída de la demanda en España. Sus ingresos se vieron mermados en un 3,5 % quedando en 17.362 millones de euros. Su beneficio neto sufrió más, hasta descender en un 47 % y situarse en los 382 millones de euros y hasta un 17,5 % bajó el beneficio bruto de explotación, con una cifra final de 1.094 millones de euros.
Todas las divisiones del grupo acusaron la caída. Los grandes almacenes facturaron 9.667,26 millones de euros, un 4,6 % menos que un año atrás, mientras que los hipermercados Hipercor vendieron por 3.088,67 %, un 7,7 % menos que en 2008. Viajes El Corte Inglés (2.306,01 millones de euros, un 2,8 % más) Supermercados Supercor ( 407,73 millones de euros con un 1,2 % de incremento) y Bricor (con un crecimiento de un 39 % para alcanzar los 48,41 millones de euros) fueron los segmentos de mejor comportamiento. No obstante, el grupo realizó la mayor inversión conocida en su historia. Un total de 1.827 millones de euros.
A falta de conocer los resultados de su ejercicio cerrado en febrero de este año 2010, todo indica que el grupo acusará de nuevo el descenso en ventas, estimado en un 6 % menos. Ello no impide que las estrategias de la primera compañía del retail en España continúen sus nuevos caminos en paralelo a sus también nuevos ejecutivos. Como son José María Folache, ex director general Comercial y de Marketing del grupo Carrefour; José Ignacio Caballero, incorporado a la plantilla desde la dirección general de Coca Cola Gestión se suman a Borja de la Cierva, ex director Financiero de Inditex, grupo del que también procede Diego Copado, su ya antiguo director de Comunicación, incorporados al grupo dos años atrás. Junto a Dimas Gimeno, sobrino discreto del presidente, Isidoro Álvarez, que, incorporado desde Portugal completa su formación por los distintos departamentos de la empresa, un hecho que le asigna ya un buen lugar en el no muy lejano relevo generacional.
Mercadona, un buen segundo
Ocupa la segunda posición del Ranking del Retail en España desde hace cuatro años. Se la arrebató a Carrefour, en tercer lugar hoy y con escasas posibilidades de recuperarla, dada la cada vez mayor distancia numérica entre ellos. Mercadona, monoformato y con cultura homogénea desde su creación hace más de dos décadas, salvó el ejercicio 2009 gracias a su nueva política de control de costes y márgenes, consiguiendo una facturación de 15.505 millones de euros, un uno por ciento más que los 15.379 millones de euros del ejercicio anterior. La cadena creció en conceptos tales como los “kililitros” (un 8 % el volumen vendido, al pasar de los 7.400 millones de “kililitros” de 2008, a los 8.000 de este ejercicio) o en los tickets por tienda y día, un 3 % superiores en 2008
Todo ello, a costa de los beneficios que cayeron un 16%, hasta los 270 millones de euros frente a los 320 millones de euros de 2008 y descendió en lo que denominan “carro menú” más económico para sus clientes. Un carro menú que ha bajado en su importa un 10 % hasta suponer, según sus cálculos, un ahorro de 60 euros al mes para una familia media que realice todas sus compras en la cadena.
Es lo que Roig llama la “lucha por el céntimo”, el ahorro de un céntimo por cada producto que comercializa. Una política basada en el control exhaustivo de costes. Desde transportes, con control de los procesos, cajas, palets, al diseño de los envases (aceite en botellas cuadradas, especias en plástico…) o la reducción y eliminación total de las barquetas en frescos. Estas medidas permiten reducir el espacio en los camiones y evitar tirar dinero “el aire que hay entre botellas en las cajas y en el transporte tenía un coste, céntimos que se tiraban por las alcantarillas”. El resultado no puede ser más favorable, estimando Roig que casi 1.100 de los 1.500 millones de euros ahorrados pertenecían a esos costes-céntimos- que se tiraban por la alcantarilla.
Carrefour sigue la vía del super
El número tres en España, el grupo de origen francés Carrefour, no ha tenido un buen año tampoco. Sus agresivas campañas de precios bajos, junto a la madurez del formato hipermercado, su primer generador de ingresos, dieron con las ventas a la baja en un 5,8 % en su conjunto, porcentaje que se eleva a un 7 % ºen términos comparables. Las ventas después de esta caída se situaron en 14.296 millones de euros. En la división de hipermercados las ventas cayeron hasta los 8.860 millones de euros, un 8,2 % menos en términos absolutos que en 2008. Por su parte, las ventas del segmento supermercados alcanzaron los 757 millones de euros con un descenso del 1,2 % en valores absolutos y un 6,4 % en valor comparable. Por su parte, los supermercados de descuento del grupo retrocedieron un 1,6 %, tanto en valores absolutos como comparables, para quedarse en unos ingresos de 3.692 millones de euros. Esta caída de la facturación en España ha supuesto para el grupo incrementar el descenso del conjunto de Europa (- 5,4 %) lastrado también por el descenso de la compañía en Francia, su mercado doméstico (-2,8%.
Carrefour se enfrenta en la actualidad a la actual situación económica con un cambio de estrategia en sus formatos. Así, la fórmula Market, ya implantada en otros países del Grupo como Francia, Bélgica, Italia, Rumania, Malasia y Thailandia.
Carrefour Market, que sustituye l modelo Express, supone la evolución hacia un supermercado más cercano, moderno, cálido y cómodo, sin cambiar el modelo comercial. Se trata de centrar su actividad en el segmento de supermercados en una sola marca, Carrefour en el que el modelo Market se aplicará a los supermercados más grandes, entre 800 m2 y 2.000 m2. Por su parte, los centros urbanos de 250 a 700 m2, que funcionaban con el nombre de City, pasan a denominarse Carrefour Express.
El grupo busca crecer en el segmento de supermercados. Para ello, la adquisición de puntos de venta de otras empresas se sigue materializando. Por un lado, el grupo adquirió en Madrid cinco establecimientos a la cadena Supermercados Madrid (tres de ellos en la capital y el resto en Coslada y Algete), que elevarán la red hasta los 107 puntos de venta en toda España. Por su parte, Carrefour City ha adoptado el modelo de franquicia para entrar en la Comunidad Valenciana, después de su éxito en la Comunidad de Madrid, donde ya operan 11 puntos de venta de la cadena, que también está preparando el inicio de su actividad en Cataluña.
En paralelo, la filial española de Carrefour Property , división inmobiliaria del grupo, contempla un desembolso de 350 millones de euros en los próximos tres años. En concreto, y en su primera fase, el plan promueve más de 350.000 metros cuadrados de SBA (Superficie Bruta Alquilable) en 20 proyectos distribuidos por todo el país, de los que 14 son ampliaciones y seis nuevos centros, en los que Carrefour actuará como locomotora.
Entre las promociones, que Carrefour Property ya ha realizado en nuestro país, destacan las efectuadas en los centros comerciales de Las Glorias (Barcelona), Meridiano (Tenerife), La Gavia (Madrid), La Rosaleda (Málaga) o Gran Turia (Valencia.
La división pondrá en marcha 10 supermercados Carrefour Market en 2010 y en 2011 llevará a cabo la ampliación de Los Barrios (Cádiz)), San Fernando (Madrid) o Cabrera de Mar (Barcelona). Carrefour Property España alcanzó una facturación superior a los 230 millones de euros. La sociedad, que dispone de 1,9 millones de metros cuadrados de SBA y 110 centros, lidera el mercado inmobiliario comercial con una cartera de más de 3.000 millones de euros.
Sus últimos resultados conocidos, los del primer trimestre de 2010, son una vez más de retroceso. Un 1,2 % negativo en vetas respecto al mismo periodo del año anterior. Sus 3.321 millones de euros suponen una caída en ventas general para todos los formatos, pero más acusada en supermercados – 4,4 %- y en las tiendas de descuento, cuya facturación cayó un 2,3 %. El sector de hipermercados esta vez fue el de mejor trayectoria, con una caída ligera de un 1,6 %.
Eroski, estrategia de crisis
Así parecen enfocarse las acciones, múltiples, para adaptar su empresa a la realidad del momento. Muchos han sido los movimientos de Eroski en este sentido en el último año. El grupo consiguió en 2009 reducir sus gastos operativos en 105 millones, gracias a una estrategia que se ha centrado en siete áreas de negocio ( distribución, arrendamientos, mantenimiento, energía, generales, publicidad y limpieza), que han sido revisadas para ajustar su actividad a los cambios del mercado y aumentar su eficiencia.
Las reducciones más significativas se han obtenido en tres de ellas, distribución, arrendamientos y gastos generales, que han logrado un ahorro conjunto de 39 millones de euros. Al margen de estas acciones, Eroski continúa su plan de desinversiones, que el año pasado se saldó con la venta de un portfolio de trece supermercados, que sumaron 86 millones de euros. En este proceso y con anterioridad, también se ha producido la venta de seis establecimientos a Sabeco; la enajenación de cinco centros ubicado en la región madrileña a Supermercados Hiber y la operación de sale and leaseback (venta y posterior alquiler) de la plataforma logística del grupo en Zaragoza, entre otros movimientos. A 150 millones de euros asciende la cantidad Eroski ha ingresado por su última desinversión, la venta de 12 hipermercados al fondo European Property Investors Special Opportunities (Episo).
Proximidad y descuento para todos
Las dos variables estratégicas que en la actualidad todos los distribuidores buscan liderar. Los formatos de proximidad, con el supermercado urbano a la cabeza, son la estrella del detallismo de hoy. Todas las acciones de compañías antaño monoformato o en gran superficie de periferia van orientadas a poseer una mayor presencia de la venta en autoservicio de centro ciudad. Los formatos Express y de conveniencia están ya en la estrategia de empresas como Carrefour, o Alcampo, o El Corte Inglés, tradicionalmente practicando el comercio de alimentación en mayores superficies.
El precio, por su parte, se ha convertido en la política a seguir para todos. Pero son los discounters auténticos, Dia, Lidl, Aldi, los grandes beneficiados en la actual coyuntura económica. Su know how en política de precios y márgenes bajos y en Marca Propia, variables de elección mayor en el momento actual por el consumidor, les ha permitido en menos de dos años crecer en cuota de mercado, escalar posiciones en el Top Retail. Sin apenas modificar su estrategia, o modificándola a contracorriente, es decir, y como es el caso de Lidl, introduciendo en su surtido marcas de fabricantes líderes “expulsados” de los lineales de algunas grandes cadenas de supermercados.
Dia. Reconversión de tiendas
El líder del formato de supermercados de descuento es el Grupo Día, cadena perteneciente al Grupo Carrefour que en 2009 facturó 3.400 millones de euros con un recorte del 11,8 % en su beneficio neto para situarlo en 151,9 millones de euros.
Los resultados de explotación se han visto afectados por la misma tendencia y han caído un 7,4%, hasta los 115,3 millones de euros, mientras que las ventas netas han alcanzado 4.120 millones de euros, lo que representa un descenso del 1,8% frente al año anterior. No obstante, en unidades de producto la facturación creció un 1,6%.
Durante el pasado ejercicio Dia ha continuado el proceso de reconversión de sus tiendas a los formatos Dia Market y Dia Maxi, de forma que ya cuenta con más de 1.120 puntos de venta bajo estas dos enseñas. El objetivo para 2010 es llegar a los 1.012 establecimientos Dia Market (250 franquiciados) y 492 Dia Maxi.
La cadena, que opera en nuestro país con 1.929 supermercados propios y 886 a través de franquicias y cuenta con más de 12,5 millones de clientes y 20.879 empleados. A nivel internacional, el grupo logró unas ventas brutas de más de 10.515 millones de euros, un 0,7% más que en 2008 a tipo de cambio constante, aunque a tipo de cambio corriente esta cifra supone un decrecimiento del 0,4%. Presente en España, Portugal, Francia, Turquía, Argentina, Brasil y China, Dia dispone de más de 6.475 puntos de venta, 46 plataformas logísticas y una plantilla de 52.165 empleados.
Lidl, al amparo del precio bajo
Qué mejor estrategia para un retailer que la preferida por el consumidor actual- supermercado de proximidad y descuento, si, además, forma parte de la filosofía original. En Lidl, del grupo alemán Schwarz, combinar precios y márgenes bajos con el menor coste posible está en su propio ADN. Ello le ha llevado a ser el grupo europeo que más crece, junto con su competidor Aldi, en los dos últimos años.
En el caso de España, Lidl se ha hecho ya con un 4 % del segmento de supermercado descuento, superdescuento aquí, hard discount en su primera denominación. Con unas ventas de 2.000 millones de euros en 2009, la escalada del grupo ha sido meditada pero constante desde su llegada en 1994, hasta haber superado en la actualidad las 500 tiendas en toda la geografía, después de la largamente esperada entrada en el mercado canario. España se ha situado en el cuarto mercado de la filial, detrás de Alemania, Francia y Reino Unido y al mismo nivel que Italia.
En los dos últimos años se ha convertido en casi una excepción. Crecimiento de un 11,3 % en 2008 para situarse en 2.051 millones de euros con un beneficio de 15,7 millones de euros y de un 9,1 % en 2009 (ejercicio cerrado el 28 de febrero de 2010) y unas ventas de 2.237,9 millones de euros. Sin embargo sus beneficios crecían nada menos que un 35 %, cifra extraordinaria aún en momentos de florecimiento económico, dejando para el grupo 21,34 millones de euros. Lidl conseguía estos extraordinarios resultados por distintas vías. En primer lugar, por su política mantenida de aperturas. Lejos de frenar su expansión, el grupo continuó en 2009 con sus planes previstos poniendo en marcha hasta 28 unidades nuevas y la adquisición de siete tiendas, repartidas entre Andalucía, Cuenca y Cantabria) a su competidora DIA, que le aportaron más de 6.000 metros cuadrados de sala comercial. Ya en 2010 llegaría la tan anhelada y esperada entrada en Canarias, con nada menos que doce aperturas en un corto espacio de tiempo y el establecimiento número quinientos, dos grandes hitos para la empresa. Por otra parte, al beneficio añadido de su actividad principal, discounter, con política de costes lo más bajo posibles para conseguir los mejores precios posibles y su buen tratamiento de su política de marca propia, se añadió en este tiempo la entrada en sus lineales de algunas de las marcas líderes de la fabricación- Danone, Campofrío, Calvo,…- aprovechando el hueco dejado en la oferta de Mercadona y su drástica revisión de marcas de finales de 2008.
Cuestión de cuotas
Las fluctuaciones de la demanda hacia los formatos de proximidad y precio bajo por un lado, hacia las puntuales promociones presentadas por la oferta de otro, consiguen que el grado de poder de las principales enseñas, medido en el control del mercado, sea variable.
Así, en 2009, la fuerza de los cuatro primeros grupos de distribución alimentaria han pasado de controlar el 57,7 % en 2008 al 57,0 % en 2009. De estos cuatro grupos, Mercadona, Hiper Carrefour, Dia y Super G. Eroski, solo dos han crecido en cuota en valor (Mercadona y Eroski-supers. Son datos del estudio “La distribución en tiempos difíciles: reacciones y resultados”realizado por Kantar Worldpanel, que revela asimismo como las dos principales enseñas del canal discount, Dia y Lidl, han perdido cuota durante el último año, hasta situarse en el 9,0% (9,6 % en 2008) y 3,9% 4,1 % en 2008) , respectivamente. Desciende también los hipermercados de Carrefour en tres décimas para quedar con una cuota en valor de un 11 %. Mercadona por el contrario asciende desde el 20,6 % del año anterior al 21,0 % de 2009.
Día ha conseguido mantener la fidelidad de los compradores, gracias al aumento de ventas del formato Maxi Día (+1,7%), mientras que el discounter alemán Lidl ha mejorado el ratio de hogares, que alcanza casi al 50% (47,3%), mediante su estrategia de comunicar precio y calidad, aunque ha perdido frecuencia.
En el segmento de hipermercados, tan solo Alcampo ha mejorado su participación (del 4,1 % en 2008 al 4,2% en 2009). La implantación del modelo “discount en el hiper” le ha reportado un mayor número de hogares compradores (quedan en un 26,8%) y más visitas por clientes (alcanza el 14,9%).
Carrefour y Eroski, por el contrario, reducen su participación en valor quedando en un 11% y un 3%, respectivamente. El grupo galo ha aumentado el porcentaje de hogares clientes hasta el 55,4% , mientras que la empresa vasca mantiene el número de compradores en un 22,1%, pero las promociones de ambos no aportan ni frecuencia ni aumento del ticket medio.
En el canal supermercado, los grandes grupos, inmersos todavía en los procesos de cambio iniciados en 2009, pierden clientes, mientras que las cadenas regionales muestran un crecimiento sólido.
Eroski mejora ventas y alcanza en valor un 4,5% de cuota, pero su socio Caprabo pierde valor y se queda en el 2,2%, aunque ambos ganan frecuencia de compra. Simply Market, en fase de reconversión de la antigua Sabeco y Carrefour Express, también en transformación, descienden su cuota al 1,4% y al 0,7%, respectivamente, aunque mejoran fidelidad.
Por lo que respecta a las cadenas locales, en 2009 se han defendido bien en sus territorios. Así, Consum, Ahorramás, Gadisa y Alimerka incrementan facturación y mejoran el porcentaje de hogares compradores. En el caso de Consum, crece ante Mercadona en Valencia y alcanza un 1,9 % en valor; Ahorramás consigue un 1,4 % de cuota, Gadisa un 0,9 %, misma cuota que la alcanzada por Alimerka.
Guerra de precios
¿ Qué está pasando ? Se preguntaba José Ignacio Caballero, de El Corte Inglés, durante su intervención en la Jornada de Empresarios de Alimentación y Bebidas organizada en el pasado mes de mayo en Barcelona. Caballero aboga por un pacto entre industria y distribución. “El precio, dijo, que sin duda es un factor hoy casi dominante, tiene que situarse en su justa medida y no ser el condicionante exclusivo de la actividad de la Distribución. La búsqueda de nuevos caminos y de entendimiento entre proveedores y distribuidores es un esquema obligado para salir de la situación en la que estamos”
Los profesionales de la industria del retail conocen bien lo que está pasando. Las cuentas de resultados de 2009 no dejan lugar a dudas. Salvo las empresas de discount según el modelo alemán- Lidl, Aldi- y los retailers con buena posición en los mercados internacionales- Inditex, Mango- el resto, y salvo alguna excepción, vieron descender sus cifras, de ventas, de beneficios a niveles difícilmente soportables durante varios ejercicios. Reajustes de tiendas, cierres incluidos de las menos operativas, remodelaciones y adaptaciones de los modelos antiguos, se suceden en las empresas en busca de incentivar a la clientela, por un lado, y de adaptar modelos obsoletos por otro.
Consumidores exigentes marcarán el futuro
En este sentido, la proximidad y el descuento son las variables estratégicas dominantes hoy a las que se añade los nuevos hábitos y exigencias del consumidor. Precio, sí. También calidad, y servicio junto a proximidad, y oferta de marcas propias y de marcas líderes, horarios amplios, venta electrónica y tiendas en las que se pueda interactuar. Y más. ¿Todo ello en un momento de debilidad económica?
La crisis existe, nadie lo duda. Las tendencias que ya están aquí venían adelantándose hace años, aunque no parecieran ser muy probables. Según avanza el tiempo, la gran mayoría de profesionales del sector coinciden en que en el futuro, nada será como antes. La adaptación a un consumidor que añade a su débil hoy poder adquisitivo, las posibilidades de control de la cadena de suministro que le ofrecen las modernas herramientas existentes en la actualidad, podría traer un retail futuro en el que los formatos sean totalmente diferentes. Y los operadores también.
Un futuro en el que frente a la escasa o nula diferenciación entre enseñas provocada por un exceso de ofertas de precio bajo y acciones promocionales, los operadores trabajando en fomentar valores de calidad y confianza serán los ganadores. En cualquier canal, incluido el electrónico.
A TENER EN CUENTA
•Dia es líder en el formato de supermercados de descuento, con una facturación de 3.400 millones de euros y una cuota del 9 %
•Lidl con un ritmo de crecimiento sostenido, copa el 3,9 % del segmento de descuento, descendiendo en dos décimas.
•Los cuatro primeros grupos de distribución alimentaria han pasado de controlar el 57,7 % en 2008 al 57,0 % en 2009.
•Los hipermercados de Carrefour descienden tres décimas para quedar con una cuota en valor de un 11 %.
•Mercadona por el contrario asciende desde el 20,6 % del año anterior al 21,0 % de 2009.
•Alcampo ha mejorado su participación pasando del 4,1 % en 2008, al 4,2% en 2009 en el conjunto de productos de gran consumo.
•Eroski mejora ventas y alcanza en valor un 4,5% de cuota, mientras su socio Caprabo pierde valor y se queda en el 2,2%.
•Consum, Ahorramás, Gadisa y Alimerka incrementan facturación y mejoran el porcentaje de hogares compradores.
•Consum, crece más que Mercadona en Valencia y alcanza un 1,9 % en valor; Ahorramás consigue un 1,4 % de cuota, Gadisa un 0,9 %, igual valor que el conseguido por Alimerka.
Alicia Davara
adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es
La compañía, que opera en España, Italia, Brasil y México, prevé una tasa de crecimiento global de tres dígitos para 2011, ejercicio en el que seguirá apostando por su expansión en nuevos mercados, a través de crecimiento órganico o mediante adquisiciones.
La empresa estima que Brasil será el mercado más importante de Privalia en 2011, superando así a España dentro del ranking global de ventas.
Durante el pasado año, la compañía vendió más de ocho millones de artículos y duplicó su plantilla, hasta alcanzar 665 trabajadores en todo el mundo. El mayor crecimiento correspondió a sus oficinas centrales, situadas en Barcelona, y a las de Sao Paulo, con incrementos de 119 y 94 empleados, respectivamente.
«No solo hemos alcanzado los seis millones de socios en 2010, sino que también hemos conseguido vender más de ocho millones de artículos a nivel mundial, lo que significa que hemos vendido el doble que en los cuatro años anteriores juntos. Ello demuestra la fortaleza de nuestro modelo de negocio y su atractivo para los consumidores», destacaron los socios fundadores de Privalia, Lucas Carné y José Manuel Villanueva.
Michele Bortoluzzi es licenciado en Ciencias de la Política por la Universidad de Bolonia, además de haber realizado estudios sobre Economía y Derechos Humanos. Bortoluzzi ha afirmado que “la decisión de venir a trabajar en España es una apuesta, un desafío”.
Morellato distribuye en centros de El Corte Inglés, destacando una tienda propia en los grandes almacenes del grupo, situados en la madrileña calle Princesa. Con su estrategia de expansión pretenden abrir más puntos de venta a pie de calle.
En su porfolio se pueden encontrar tanto marcas propias (Morellato, Philip Watch, Sector o Chronostar) como concesiones (John Galiano, Roberto Cavalli, Miss Sixty, Pzero Tempo y Just Cavalli) . A estas licencias, cabe añadir Converse y Police Watches & Jewels, que forman parte del plan de expansión, perteneciendo a la estrategia de distribución exclusiva en nuestro país.
Con esta cartera, el grupo se ha convertido en el segundo más importante del sector joyero italiano, tan sólo superado por Bulgari.
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El certamen Interdecoraçao dedicado a la casa, la hostelería y el regalo ha superado el nivel de asistencia a la feria, respecto al año anterior. Este año el número de visitantes provenientes de España, ha crecido un 50% respecto al 2010, confirmando la existencia de fuertes lazos comerciales entre España y Portugal dentro del sector de la decoración.
Como proyecto estrella se presentó la exposición “Living Art”, creado para la promoción de jóvenes talentos del arte y el diseño. También se contó con el “Espacio Escuela”, propuesta para descubrir nuevos talentos del diseño y la decoración, además de los cinco espacios temáticos, Armonía, Inspiración, Imaginación, Comodidad y Esencia, en los que se expuso lo último en artículos decorativos para mesa, cocina, decoración y regalo. Además de los espacios expositivos, el certamen contó con un ciclo de conferencias donde profesionales del sector debatieron “los nuevos estilos de vida”, y la “conciencia ecológica”
Durante los cuatro días que ha durado la feria, Interdecoraçao recibió un total de 16.818 visitantes profesionales y acogió a 200 empresas expositoras.
Los primeros lanzamientos serán realidad el próximo mes de abril. Se trata de tres productos en el segmento de leche líquida, Fibra, Jalea Vital y Naturcol, que vendrán acompañados de un envase que supone una novedad en el mundo, al combinar el plástico y el cartón.
Clesa quiere alcanzar una cuota del 20 % y con él el liderazgo en el mercado nacional de leche líquida. Después de dos ejercicios con aumento de cuota, la empresa alcanzó una facturación de 730 millones de euros en 2010, cifra muy similar a la del año anterior, al tiempo que creció en volumen un 2,4 %, cifra calificada por su máximo ejecutivo, Pere Astals como “muy satisfactoria”.
Hay que recordar que la empresa crece en participación de mercado por segundo año consecutivo. Ya en 2009, creció en presencia en los tres principales segmentos del sector lácteo, alcanzando una participación del 14% en el consumo de leche, superando a Puleva (8,9%), situada en segunda posición y a Pascual (7,8%), que ocupó el tercer puesto. En el subsector de natas, CLAS logró una penetración del 12,7%, lo que le convierte en líder, seguida de President (4,5%) y Pascual (3,1%). En mantequilla, su cuota del 11,7%, también le posiciona como número uno del mercado, aventajando a Arias (8,5%) y President (5,7%).
Astals, en su intervención hace unos días en un Desayuno de Trabajo de PWC, afirmó que entre 2006 y 2010 Central Lechera Asturiana ha aumentado en un 26% su capacidad de generación de recursos y hasta un 38 % creció en el mismo periodo el resultado bruto de explotación (Ebitda)
A partir de ahora, los 57 establecimientos de la empresa, ubicados en Córdoba, reducirán un 30% el consumo de energía, prestando especial atención a tres aspectos, sistemas de iluminación (interior y exterior), equipamiento de frío industrial y equipos y sistemas de climatización.
Con ello, la empresa cumple con sus directrices en materia de política medioambiental y desarrollo sostenible del grupo y contribuye a una mejora de la competitividad.
Con más de 60 centros en Andalucía, que operan bajo la enseña Piedra, en las líneas detallistas y cash y actividad en los canales de venta tradicional, horeca y venta a domicilio (Telepiedra), Comercial Piedra cerró 2009 con incremento del 4% en la cifra de ventas ( 89 millones de euros) y tres nuevas aperturas.
La firma gallega se ha instalado en la “milla de oro” de la city londinense con sus colecciones de otoño-invierno 2011-2012.
Esta apertura supone un eslabón más en el canal de venta multimarca de la compañía y afianza sus planes de seguir avanzando en los mercados internacionales.
El año pasado, la firma desembarcó en China a través de un acuerdo de master franquicia y en 2011 se ha propuesto consolidar su actividad en Rusia, que se ha convertido en uno de sus ejes estratégicos con dos tiendas franquiciadas y 35 puntos de venta multimarca. En este sentido, ha confirmado su participación en la Russian Fashion Week, que se celebrará en Moscú, entre el 31 de marzo y el 5 de abril.
Caramelo, perteneciente al Grupo Iveravante, controlado por el empresario Manuel Jove, comercializa las marcas Caramelo, Caramelo Jeans y Antonio Pernas y actualmente opera en España, Portugal, Jordania, Francia, Reino Unido, Italia, Grecia, Chipre, Rusia, Ucrania, Kazakhastan, Letonia, Finlandia, China, Emiratos Árabes, Arabia Saudí, México y Angola.
Incorporada a la red de forma masiva, la población femenina dedica 79 minutos de media al día a la red frente al 75 de los hombres. También visitan mayor número de páginas (132 por día/ 125 los hombres). Son datos del Estudio Según un “Mujeres e internet en Europa” realizado por Comscore World Metrix para el portal enfemenino.com, sobre una muestra representativa de la población online en Europa (5.252 mujeres en Europa; 1.011, españolas) de Alemania, Francia, Inglaterra, Italia y España
En el caso de nuestro país, los datos demuestran que casi una de cada dos españolas es ya internauta al haber crecido la población femenina internauta por encima de la masculina (14,7%). En concreto, un 23,3% hasta situarse en 8,8 millones, un 49,3% del total de la población femenina. El tramo de edad de las mayores de 55 años es el que más ha crecido tanto en España como en el resto de Europa.
Consulta y compra
Según el estudio, después de la televisión, internet es el medio al que más tiempo dedican las europeas con una media de 1 hora y 19 minutos al día a navegar por la red, Internet se ha convertido en un medio clave para la mujer a la hora de consultar sobre marcas y productos (un 77%, frente a otros medios), servicios (73%), salud (66%), noticias (55%), moda, belleza, política, economía y temas internacionales (54%). Es también el medio elegido por las mujeres europeas para expresar sus opiniones (un 89% frente a otros medios), compartir experiencias (88%), descubrir nuevos campos (86%), tomar mejores decisiones (76%), entretenerse y ampliar sus opiniones (76%).
Un hecho también en aumento es la incorporación de las europeas a las redes sociales en un 54 % de la población femenina, un porcentaje de nuevo superior a la media para el caso de las española, con un 59 %. También participan más con contenidos en los blogs,, situándose 9 puntos por encima de la media. En lo que parecen coincidir todas las europeas es en el uso del correo electrónico/mensajería instantánea. Un 90% utiliza esta herramienta, siendo Alemania el país que se encuentra a la cabeza teniendo en cuenta su uso (93%).
En cuanto a la compra en red, las británicas están a la cabeza en cuanto a volumen con un 79% de las internautas en Reino Unido compradoras onlin en el 2º trimestre de 2010 periodo en el que el gasto medio europeo fue de 201 euros. La mayor parte de las compras está relacionada con ropa y accesorios (55%), aunque el mayor gasto se realiza en el sector viajes (193 euros). Un 21% de las europeas compró más de cuatro regalos en internet las pasadas Navidades, frente a otro 21% que no compró ninguno. compra”.
El estudio “Mujeres e internet en Europa” también ofrece algunas claves para los anunciantes. Por ejemplo: un 85% de las europeas espera encontrar información sobre productos, precios, establecimientos y disponibilidad en su zona en los sites de las marcas que le gustan; un 66% confía en poder efectuar la compra online; y un 60% tiene la esperanza de hallar descuentos especiales para ella. Sin embargo, sólo un 32% espera encontrar información sobre la empresa, un 21% juegos o un 12% información acerca de las personas empleadas por la empresa.
Los datos de Kantar Worldpanel revelan que el mercado volvió a contraerse en el segundo trimestre del año, con algo más de 5.422 millones de euros, que representaron una caída del 3,8% respecto al mismo periodo del año anterior, a pesar de que el volumen comercializado aumentó un 2,3%, situándose por encima de los 4.422 millones de kilos.
Contracción en España
Una tendencia a la baja, plasmada también en las estimaciones de Stanpa (Asociación Nacional de Perfumería y Cosmética), integrada por cerca de 250 fabricantes y distribuidores, que han visto como el negocio caía 1% en los seis primeros meses de 2010. La segunda mitad del año, con la campaña de Navidad, ha supuesto una tregua, que no compensará el bache de todo el año.
La recuperación a corto plazo no parece cercana. El descenso se evidencia, asimismo, en los pronósticos de DBK para el mercado ibérico de perfumería y cosmética. La consultora apunta un decremento del 1,9% en el al cierre del ejercicio 2010, que situaría la facturación en 5.210 millones de euros, lo que supondría regresar a los niveles del bienio 2008-2009.
La contracción es mayor en el caso de España, donde el año pasado se registró una tasa de variación negativa del 7,4%, hasta los 4.502 millones de euros y para 2010 se vislumbra una nueva bajada del 2,5%, mientras que el comportamiento del mercado portugués fue más positivo. En 2009 experimentó un crecimiento del 1,4%, hasta los 810 millones y las previsiones para 2010 hablan de un nuevo aumento (1,2%).
El comercio exterior tamrecortado un 9% las importaciones y un 6% las exportaciones, que se dirigen principalmente a Francia, Reino Unido, Alemania, Portugal e Italia (50% del total).
Cadenas franquiciadas
Las redes franquicias son un espejo de la situación del sector. El número de marcas que buscan asociados se ha reducido en 14,1 empresas respecto a 2009, con sólo dos enseñas incrementando red, Tisery, que ha pasado de 20 a 22 puntos de venta y PFC Cosmetics, que ha sumado un local, alcanzando un total de ocho, según el portal “quefranquicia”.
Poco movimiento, si tenemos en cuenta que en el anterior ejercicio, fuero seis las franquicias cosméticas que aumentaron su dimensión y poca expansión, si consideramos los recortes efectuados en la estructura de cadenas como The Body Shop, que ha pasado de 65 a 63 tiendas; La Botica de la Abuela, que se ha quedado con seis centros, siete menos que en 2009; la veterana Yves Rocher que, a pesar de su buena marcha, ha suprimido más de diez establecimientos, pasando de un total de 191 a los 180 actuales o la alemana Schlecker, que en 2010 ha cerrado un centenar de tiendas en nuestro país y apenas ha rozado las diez aperturas.
Gran consumo
Un panorama con señales de que los tiempos han cambiado. En los últimos años, el sector ha pasado de crecer un 5% en puntos de venta a realizar un 15% de cierres anuales. En 1998 la media de superficie de venta era de 65 m2 y en la actualidad es de unos 200 m2. El exceso de oferta, con más de 160 lanzamientos cada año, las políticas expansionistas, la saturación de los puntos de venta y la banalización del concepto de lujo, han agudizado la crisis en un sector, que en 2009 cayó por encima de los dígitos en el segmento el selectivo (-14,8%), el doble que el descenso general (-7,4%).
Los canales más afectados han sido las perfumerías especializadas y los salones de peluquería y estética, mientras que las farmacias están aguantando mejor el tirón.
Pero, no hay duda de que la gran beneficiada ha sido la distribución organizada, que se ha visto favorecida por los productos de precio bajo y el auge de la marca propia, que ha trasladado su avance a categorías tradicionalmente marquistas.
Las cifras de Kantar Worldpanel, referidas al segundo trimestre de 2010, dan cuenta de esta tendencia, plasmada en el aumento de casi dos puntos de la cuota de los supermercados (22,6%), mientras los supers caen levemente hasta el 14,4%, junto con la droguería-perfumería y la perfumería moderna (PDM), cediendo un punto cada una, hasta lograr el 31,3% y el 15,7%, respectivamente.
Apuestas ganadoras
Pero no todo han sido malas noticias Los nuevos tiempos exigen nuevos conceptos y han sido muchas las cadenas que no han dudado en posicionarse en el mercado con apuestas ganadoras.
En esta senda encontramos nombres como los de Perfumerías Oriental. En 2010 elevó su red a un total de 24 tiendas, después de adquirir cinco establecimientos a Álvarez Gómez y abrir una nueva perfumería en el centro comercial Palacio de Hielo, en Madrid. Por su parte, Álvarez Gómez, marca emblemática en el mercado madrileño, optaba por la instalación de córners, tanto en sus en sus perfumerías como en otras cadenas, exhibiendo sus productos con un diseño y decoración diferenciales.
Otras empresas han focalizado sus estrategias en precio y oferta, como la gallega Perfumerías Arenal, que consiguió cerrar 2009 con un aumento del 36% en su facturación (75 millones de euros) y prevé nuevos crecimientos.Presente en Galicia y en León, cuenta con un outlet en la comunidad gallega y pertenece a Grupo Arenal (Arenal Perfumerías, Arenal Profar, Farmabeauty y Mandafora), que prepara su salto al mercado internacional con la creación de una tienda en Internet.
Último trimestre
El último trimestre de 2010 ha sido más positivo para el mercado, con cadenas que arriesgan en momentos difíciles como Sephora, que el pasado 10 de noviembre, inauguraba un flagship store de más de 650 m2 de sala de ventas, destinado a convertir su marca en un referente de la perfumería y el retail en España. La nueva tienda introduce en España el concepto de retailtainmnet (audacia, libertad, emoción y excelencia) y se concibe como un espacio de ocio, donde “el cliente es el protagonista” y puede elegir entre 15.000 referencias y más de 20 marcas exclusivas, con un servicio de atención, que pone a su disposición más de 60 consejeros de belleza. Jorge Pont, presidente y CEO de Sephora a nivel mundial afirma que “la expansión y concepto de tiendas de su enseña ha conseguido posicionar a la filial española como la cadena de perfumería con mejor evolución en 2009 y 2010.”
Además, a través de Perfumes y Cosméticos Gran Vía, joint venture formada por El Corte Inglés y Sephora) la marca llega un mayor número de ciudades y clientes en España, donde posee 90 puntos de venta, 35 de ellos en áreas comerciales de El Corte Inglés, A nivel global, Sephora opera en 26 países, vendiendo un producto en el mundo cada dos minutos y1.400 referencias y 200 novedades cada año.
Dos días después de esta apertura, el 12 de noviembre, Perfumería Aromas abría las puertas de su buque insignia en Sevilla. Un espacio de 700 m2 en el Centro Comercial Nervión, el más importante de la capital andaluza. Como novedad principal, el nuevo establecimiento incorpora una sección diferenciada de parafarmacia (120 m2), con una amplia oferta de tratamiento facial y corporal, dermocosmética, higiene bucodental, nutrición infantil, fitoterapia, dietética, cuidado capilar, solares, higiene infantil, puericultura y aparatos de diagnosis. Otra de las características es su imagen diferenciada, que combina los conceptos elegancia y exclusividad con la funcionalidad. Con esta apertura, Grupo Aromas alcanza un total de 110 puntos de venta, operando bajo las marcas Aromas, Da-Mas y Azahar.
Tándem Bodybell – Juteco
Después de un año de sequía en lo que a inauguraciones se refiere, Bodybell ha iniciado 2011 con la apertura de una tienda en Albacete. Además, como dato relevante de 2010, el grupo que, integra las cadenas Juteco, Bodybell y la mayorista Cadyssa, fichaba al hasta entonces director general de la división internacional de DSG International plc, Fernando de Vicente, para ocupar el puesto de presidente ejecutivo de la compañía.
Bodybell cuenta con 248 establecimientos en doce comunidades autónomas, que facturan cerca de 300 millones de euros anuales y emplean a 1.900 personas.
Por su parte, Juteco, que entró a formarte deBodybell en 2007, también ha comenzado el año con novedades, estrenando su tienda online, Juteco Shop. Un nuevo canal, con el mismo surtido de sus tiendas y precios agresivos, dirigido a un target joven, familiarizado con Internet y con las redes sociales, donde reside su más reciente apuesta, con la creación de perfiles en Facebook y Twitter. En la actualidad, Juteco explota 73 perfumerías en la comunidad de Madrid y dos en Barcelona y emplea a más de 500 personas.
Crecer en Yves Rocher
La apertura de 36 nuevas tiendas y el aumento del 3,8% en la facturación 2010, que ha superado los 70 millones de euros, han permitido el avance de Yves Rocher en nuestro país. La firma francesa, con un 180 puntos de venta, repartidos por toda la geografía nacional, ha hecho de España su tercer mercado mundial. Fue la primera empresa del sector en utilizar el sistema de franquicia para su expansión, en 1980, y piensa seguir creciendo. Otro de los ejes de su desarrollo es la venta por Internet, que alcanzó los 18,4 millones de euros en 2009, lo que supone un incremento del 3,5%, con 95.000 nuevos socios en 2010, que se suman a los 1,7 millones ya existentes.
Yves Rocher cuenta con 1.600 puntos de venta en todo el mundo y una red de distribución multicanal (correspondencia; Internet; venta directa y venta en tienda). Los establecimientos de la marca aportan el 50% de los ingresos de la compañía.
En 2010 se ha caracterizado por ser las pocas empresas de cosmética con cierre positivo. El dato negativo ha sido la muerte de su creador, Yves Rocher, que falleció el pasado 26 de diciembre a los 79 años de edad.
ALIANZAS EN SELECTIVO
El canal de perfumería y cosmética selectiva ha sido uno de los que más ha sufrido los envites de la crisis. La apuesta en este terreno se centra en el comercio asociado, a través de alianzas en centrales de compra o servicios como Persé. S.L.
Con una cuota del 17% en el mercado selectivo, Persé reúne 15 asociados, repartidos en 461 tiendas, que suman una superficie de venta de 95.000 m2. Perfumerías Fund Grube, con sede en Las Palmas de Gran Canaria, especializada en la venta de artículos de perfumería, regalos y tabaco, ha sido una de las últimas en incorporase a sus filas, el 1 de enero de 2011.
Miembros de Persé
Aloha (Herlosa Distribuciones S.A) J Arenal Perfumerías (Arenal Perfumerías S.L.) J Perfumerías Aromas (Grupo Cardoso) J Perfumerías Atalaya (Distribuidora Vallesana Alper. S.L.U) J Perfumerías Clapés (Perfumerías Clapés, S.L.) J Perfumerías de la Uz (Asturiana de Perfumería) J Gilgo Perfumerías (Gil-go, S.A.) J Gotta Perfumerías (Marvimundo, S.L.) J Perfumerías Oriental (Perfumerías Oriental, S.L.) J Perfumerías Primor (Negro Divino, S.L.) J Perfumerías San Remo (Grup Perfumeries San Remo, S.L.) J Poppy Shop Perfumerías (Grupo de Distribución LBPF, S.L.) J Dr.Pons Parfums (D. Pons Algendr S.L.U.) J Perfumerías Xarig (Xarig Balear, S.A) J Perfumerías Fund Grubre (Fund Grube, S.L)
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Cerca de doscientos profesionales, entre fabricantes y distribuidores, asistentes al Congreso Aecoc de Ferretería y Bricolaje reconocieron que las dos grandes prioridades sectoriales hoy son la adaptación de sus fórmulas al nuevo consumidor digital y la innovación. Ambos objetivos son vitales para reinventarse y continuar creciendo pese al “complicado panorama económico”
Entre los ponentes, Régis Degelke, vicepresidente ejecutivo de estrategia y desarrollo del Grupo AEDO, apuntó las claves que según él llevarán al éxito a las compañías. La vuelta a la proximidad, la mejora del posicionamiento de las marcas del distribuidor, la sostenibilidad y trabajar en conseguir “ser el mejor en una determinada área geográfica”
Coincidieron todos los participantes en que en el momento actual la innovación es clave. Para ello, hay que revisar las estrategias y “cambiar las formas de hacer marketing” dijo Fuencisla Clemares, directora de retail y bienes de consumo de Google España. Para Jorge López, consejero delegado y director general Iberia de 3M “la innovación genera diferenciación y esto es lo que hace que el cliente piense en nosotros”. Jorge rosa, de Kenitex y Luis Herrero, de Leroy Merlin, remarcaron la importancia de lograr una gestión de aprovisiohnamiento más eficiente, para lo cual hace falta planificar la demanda y la colaboración y el intercambio de información.
Un ejemplo de los síntomas de recuperación sectoriales son las cifras aportadas por Régis Degelke sobre el ligero crecimiento de la compañía, Adeo, en 2011. Después de un mal ejercicio 2010, afirmó Degelke, el grupo Adeo, propietario de las cadenas de bricolaje Leroy Merlin y AKI, registró en 2010 un ligero incremento de las ventas, en torno al 2% en España “uno de los mercados más difíciles en los que opera debido a la incidencia de la crisis y al parón inmobiliario” dijo para afirmar rotundo “creemos que hemos tocado fondo”
En relación con la venta online que la cadena Leroy Merlin estrenará en breves fechas en el mercado español, Degelke subrayó que se trata de una apuesta para el futuro. A su juicio, este canal será muy importante en un plazo de entre diez y quince años. «Mañana no vamos a hacer el 10% de la cifra de ventas en Internet», reconoció, aunque señaló que hay que prepararse para la generación que dentro de unos años «comprará todo» por esta vía.
Mayor número de hombres (19,4 %) compradores en red y con una edad de entre 25 años y 34 años (27,4 % de las compras) dan el perfil medio de los compradores según el estudio que destaca también que a mayor nivel de educación, mayor es el porcentaje de compra online (36 % más compra y 7,5 % mayor venta). Por tipos de productos adquiridos, las mujeres se decantan más por la alimentación, los jóvenes y adolescentes por la ropa y el material deportivo y los hombres adultos productos electrónicos.
Respecto al uso del comercio electrónico por zonas geográficas las comunidades autónomas que más compran en la red son Madrid, Cataluña y Baleares, con un 24%, 22,6% y 21,9%, respectivamente. En el lado contrario, Murcia, las Islas Canarias y Extremadura, con un 10,6%, 11% y 14,1%, respectivamente, obtienen los procentajes menores.