La fórmula Drive comienza a despegar para la distribución alimentaria. A mitad de camino entre el comercio electrónico y la compra tradicional, adquirir los productos de la cesta de la compra por Internet, esperar unas horas, acudir con el automóvil al parking del hiper más próximo donde un empleado la introduce en el maletero , habiendo pagado en linea y, condición básica, con los productos al mismo precio, avanza ahora de forma rápida. El concepto no es nuevo. En Francia o en el Reino Unido lleva funcionado tres años aún sin encontrar su identidad en cuanto a la estrategia. Aún así, el formato drive se extiende. A Auchan con Chronodrive, Intermarché Drive, Leclerc Drive o Tesco Drive, se une Carrefour Drive, en funcionamiento en algunas localidades cercanas a Nantes, Touluse o Burdeos desde enero aunque la empresa no hubiera comunicado el lanzamiento hasta ahora.
El “inventor” del concepto, el grupo Auchan en Francia, cuenta con 28 establecimientos Chronodrive y 30 Auchandrive. En cabeza, el líder Leclerc, con 65 Leclerdrive que representan ya el 2 % de su cifra de negocios. En España, Alcampo abriría este servicio en 2008 con un test de prueba en Madrid. La fórmula permitía al cliente hacer la compra por Internet y recogerla ya empaquetada en su coche en un punto de entrega o quiosco virtual, ubicado en la localidad de Villaviciosa de Odón. De forma gratuita y en menos de cinco minutos, el pedido se preparaba y depositaba en el vehículo del cliente. El servicio lo paralizaría un año después para iniciar de nuevo su aventura, de forma experiemental y con recogida de la compra en el parking de alguno de sus hipermercados madrileños. Algo parecido a lo ofrecido por Carrefour desde el otoño pasado en Madrid.
Aún así, todos estos movimientos en Francia y ahora en España no consiguen explotar la estrategia concreta que deberá desarrollar el concepto. No es un simple servicio de entrega en tienda. Supone un formato independiente que debe marcar su política de forma rígida, en cuanto a precios, coste de recogida, horarios. Todos los operadores de adentran en él hasta el punto de que las previsiones hablan de que antes de 2015 podrían alcanzar en número los 500 y hasta un 3 % del mercado de la distribución alimentaria en Francia. El desarrollo en España se calcula que será parecido.
Ello podría dar un fuerte empujón a la venta electrónica de productos alimentarios demandada por el consumidor. De hecho, según las últimas cifras de Kantar Worldpanel el número de hogares que ha realizado alguna compra de gran consumo de forma online ha aumentado un 43 % desde 2008
Carrefour abrirá en Moaña con su formato Market pero con un tamaño mayor que la media. En total dispondrá de unos 2.900 metros cuadrados con un parking de 2.400 metros con capacidad para 80 plazas. El resto, hasta los 4.500 metros cuadrados de superficie comercial de todo el bajo se destinará a entre ocho y diez locales que albergarán distintos negocios, incluida una tienda regida por comerciantes de origen chino.
Aunque pueda parecer que en España no queda hueco, el caso de la península del Morrazo es atípico. Son muchas las cadenas que apuestan por esta zona de buena densidad de población que se multiplica cada vez más en verano. Carrefour ha salido ganador en la puja por el centro de Moaña. Pronto se verá acompañado por un Gadis de gran tamaño en la cercana localidad de Bueu, un enclave de 12.000 habitantes con una población estival en aumento en el que funcionan en la actualidad supermercados de Supermercados Froiz y Supermercados Moldes, junto a Dia y Eroski City. Se da la circunstancia de que Gadis competia, junto con Mercadona y Carrefour por el citado local moañés que al final explotará este último grupo.
Así, lo anunciaba Pablo Isla, actual vicepresidente de la compañía, mano derecha y futuro sucesor de Amancio Ortega, durante la presentación de los resultados 2010, en Madrid, el 23 de marzo.
Isla compadecía ante los medios satisfecho por haber logrado aumentar las ventas un 13%, hasta los 12.527 millones de euros, reforzando un modelo estratégico, que le ha permitido concluir el año con 5.044 tiendas en 77 países, (después de haber realizado 437 aperturas netas) y una plantilla de más de 100.000 empleados, tras generar 7.837 nuevos puestos de trabajo.
Las ventas en tienda a tipo de cambio constante han subido un 10% (entre el 1 de febrero y el 14 de marzo), mientras que la facturación a superficie comparable ha crecido un 3%.
El margen bruto se ha situado en 7.422 millones de euros, con un incremento del 17%, superado por la progresión del 25% generada en el EBITDA (2.966 millones de euros) y el aumento del 33% registrado en el EBIT (2.290 millones).
Una evolución más que positiva, premiada en el parqué. La generación de caja permite a Inditex distribuir entre sus accionistas un dividendo de 1,60 euros por acción y crear nuevos flujos de inversión, que apuntalen su crecimiento.
Crecimiento global
Inditex ha vuelto a crecer en un año cargado de desafíos, que ha superado con éxito. Uno de ellos ha sido mantener el equilibrio entre el mercado interno y las ventas internacionales. España es un mercado estable, con 5.000 proveedores, una infraestructura logística potente (1.700.000 m2) y 1.000 diseñadores y comerciales de producto, pero ha estancado su crecimiento. En 2010, las ventas nacionales concentraron el 28% del negocio total, frente al 32% de 2009, mientras que en Asia suben y ya representan el 15%, tres puntos porcentuales más que el año anterior, con 160 aperturas, que elevan la red comercial a un total de 645 centros en la región.
Las oportunidades están fuera, aunque dentro hay un proceso lógico y es de esperar que “ el peso relativo de España se vaya equilibrando con el peso de otros mercados”, como ha señalado Isla, consciente de que “el crecimiento internacional genera crecimiento en España”. Europa sin España aporta el 45% de los ingresos del grupo (46% en 2009).
Mirando a Asia
China, con 75 aperturas y presencia en 30 ciudades, e India, uno de los tres mercados inaugurados en 2010 (junto con Kazajistán y Bulgaria), marcan los futuros desarrollos de la compañía.
En el mercado chino la previsión es incrementar la presencia en 2011, hasta un total de 42 ciudades, gracias al dinamismo de cadenas como Bershka, Pull&Bear y Stradivarius, que, a lo largo del ejercicio, han puesto en marcha 15 tiendas, a las que hay que sumar un flagship de Massimo Dutti en Shanghai.
Por su parte, en el mercado hindú, Delhi, Bombay y Bangalore, ya tienen comprometidas aperturas para el próximo año.
Los mercados emergentes potencian la expansión, pero el grupo seguirá primando la localización en lugares emblemáticos, como son las grandes capitales internacionales, que han jalonado la ruta 2010. Basta con volver la vista a la tienda 5.000, un “Zara”, ubicado en pleno centro de Roma, en un edificio histórico, que ha recibido la máxima certificación LEED. Otras marcas del holding también han inaugurado centros de referencia, como Massimo Dutti en los Campos Elíseos de París o en la avenida de Nanjing, en Shanghai; Stradivarius en Barcelona y París o Uterqüe en Bruselas y Estambul, entre otras.
Tienda online
Sin duda, una de las mayores apuestas de Inditex a lo largo de 2010 ha sido el lanzamiento de zara.com, “la tienda más grande del grupo por facturación”, como ha reconocido Isla, que no ha querido cuantificar las cifras del nuevo canal, para centrarse en la buena acogida del formato, presente ya en 16 países. En la temporada otoño-invierno entrará en los mercados de Estados Unidos y Japón. Respecto a este último, el vicepresidente se ha mostrado optimista y ha comentado que las 63 tiendas de la compañía en el país nipón apenas han sufrido el impacto del terremoto y que todas, salvo dos, permanecen abiertas.
El e-commerce ha entrado de lleno en la empresa de Arteixo, que en 2011 será “100% online”, con el resto de las cadenas del grupo operando en la red. En la temporada otoño/invierno 2011 será el turno de Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka,Stradivarius, Oysho y Uterqüe red (Zara Home entró en 2007).
Objetivos 2011
El ejercicio 2011 será un año de nuevos planes para Inditex. Más expansión, con un rango de aperturas de entre 460 y 500 tiendas, de las que cerca del 70% han sido ya aseguradas mediante contrato. Nuevos mercados, con el desembarco en Australia (Sidney y Melbourne en abril) y Sudáfrica (Johannesburgo y Durban en la segunda mitad del año). También nuevos proyectos, algunos en marcha (comercio electrónico ) y otros en estudio, como el lanzamiento de una enseña, especializada en calzado, que Isla no quiso precisar, aunque días después se anunciaba su apertura para el próximo septiembre, en Galicia.
Expansión y crecimientos sustentados por la inversión. Un capítulo importante, al que la empresa de Amancio Ortega destinará un volumen ligeramente superior al del año anterior, alrededor de 800 millones de euros (754 en 2010). El 80% irá a parar a nuevas aperturas y reformas, mientras que el 20% se dedicará a estructura logística, sistemas y otros.
Las frases de Pablo Isla:
Modelo de negocio
“Inditex es una empresa llena de retos, que intentamos superar cada día”
“No tenemos previstos cambios en nuestro modelo de aprovisionamiento ni de producción”
“No vamos a realizar cambios en la cúpula directiva”
“Mantendremos los precios estables”
Crecimiento y expansión
“Hemos invertido 4.000 millones en los últimos años para crecer”
“Estamos acostumbrados a trabajar en distintos entornos. Tenemos producción de flexibilidad en España, Portugal y Marruecos”
“Zara.com es la primera tienda del grupo por facturación. La segunda en ventas es la de Milán”
“Europa y Asia centran la expansión internacional”
“El 50% de los nuevos Zara está en la región asiática”
España
“España es un mercado estable. Intentaremos mejorar lo que hacemos”
“El número de aperturas es limitado como consecuencia de la gran presencia”
Futuro presidente
“Siento una enorme responsabilidad y una enorme motivación por el proyecto y el potencial de Inditex”
ppascual@dsitribucionactualidad.com
La nueva Sos, o mejor Deoleo, estrenará estrategia y marcará un nueva senda, con el aceite como su negocio principal, a través de las marcas españolas Carbonell y Koipe, aunque también incluirá otro tipo de productos, como verduras, mermeladas o lácteos.
El cambio de identidad es la primera decisión que toma Jamie Carbó (ex Ebro Foods) desde que fuera nombrado consejero delegado de Sos.
Aunque la empresa no se ha pronunciado todavía sobre la nueva denominación, la marca Deoleo fue inscrita en la Oficina Española de Patentes y marcas el pasado 18 de marzoy publicada el 30 del mismo mes.
Los problemas internos y financiero de Sos han acelerado su cambio de rumbo. A finales del pasado año Sos logró reducir su deuda por debajo de los 1.000 millones de euros, hasta los 826 millones, gracias a una ampliación de capital de 512 millones.
Parece que, además del arroz, las salsas Louit o los caramelos Pictolin, todos ellos ya fuera del grupo, se anuncian nuevas desinversiones.
El Grupo Carrefour ha confirmado el nombramiento de Pascal Clouzard como nuevo Director Ejecutivo de Carrefour España y miembro del Comité Ejecutivo del Grupo. Sustituye a Noel Prioux que pasa a ser Director Ejecutivo de Carrefour Europa, puesto abandonado hace un mes por Vicente Trius. Prioux ocupaba desde febrero de 2008 la máxima responsabilidad en nuestro país al que llegaría para sustituir a Gilles Petit.
Pascal Clouzard, nacido en Versalles en 1963, es ingeniero de formación. Desde 1999, forma parte de Carrefour, donde ha sido Director de Mercancías Internacional Food y non Food, Director de Marketing España y Director de Mercancías también en nuestro país. Desde 2008 ejercía como Director Ejecutivo de Hipermercados de España.
Por su parte Noel Prioux, de 51 años, inició su actividad en Carrefour en 1984, ocupando diversos puestos de responsabilidad hasta que en 1998 fue nombrado director ejecutivo en Turquía. En 2001, asume la Dirección de Hipermercados en Francia, cargo que ocupa hasta 2004, año en el que es nombrado Director Ejecutivo en Colombia. En 2006 asume la Dirección del Sur de Asia y el 1 de febrero de 2008 es nombrado Director Ejecutivo en España. En febrero de 2008 es designado como Director Ejecutivo de Carrefour España con funciones en el comité ejecutivo. Desde entonces ha sido también uno de los artífices de la puesta en marcha de los primeros hipermercados según el modelo Planet en Alcobendas, Las Rozas y Móstoles.
El hasta hoy máximo ejecutivo en España ocupará el puesto dejado libre por Vicente Trius quién dejara el grupo hace un mes para incorporarse como presidente de la cadena canadiense Loblaw. Desde entonces, el propio Lars Olofsson, director general de la compañía, asumía la responsabilidad de Trius en los mercados europeos, incluyendo España.
El propio Gómez-Navarro justificaba su decisión argumentando que el nuevo modelo de funcionamiento de las Cámaras “requiere absoluta dedicación” y alegaba que sus compromisos empresariales y profesionales no le permiten ocuparse de esta tarea en las condiciones que requiere.
No obstante, Gómez-Navarro permanecerá como presidente en funciones, durante 15 días, hasta que se convoque el pleno extraordinario para elegir a su sustituto, que debe salir de los 88 miembros del pleno o de los notables
Parece que en la resolución de Gómez-Navarro subyace su desacuerdo con el Gobierno por la supresión de la obligatoriedad del pago de la cuota cameral que aportaban las empresas.
Javier Gómez-Navarro llegó a la presidencia del Consejo Superior de Cámaras en febrero de 2005. En junio de 2006, fue nuevamente reelegido presidente con el 87,4% de los votos y cuatro años después, en julio de 2010, refrendaba su cargo con el 93,3% de los votos. Su mandato se ha caracterizado por el ser una etapa de consenso, con la competitividad como principal objetivo.
El 81% de las ventas procede de los mercados foráneos, por eso la expansión va más allá de nuestras fronteras, con más de 300 tiendas inauguradas a lo largo del pasado año fuera de España, principalmente en China y Rusia y sólo siete en suelo nacional.
El director general de la compañía, Enric Casi es consciente del peso del negocio internacional, que avanza a un ritmo mayor que el mercado doméstico, donde el aumento interanual ha sido del 3,45% hasta los 240 millones de euros.
El canal online ha sido otros de los motores de crecimiento de la cadena, aportando al negocio un volumen de 21 millones de euros en 2010, por las operaciones realizadas en Europa, Estados Unidos, Canadá, Japón, Corea, Turquía, China y Rusia.
Con más de 2.000 establecimientos en 105 países de todo el mundo, los planes de Mango pasan por continuar su expansión en 2011, con cerca de 700 inauguraciones y un nuevo incremento de la facturación. Este año también va a invertir 135 millones de euros en aperturas , reformas de tiendas y estructura logística. De hecho, ya ha iniciado las obras de una plataforma en Barcelona, cuyas primera fase exigirá una inversión de 250 millones de euros.
Ya hay fecha y lugar su el lanzamiento. Será en septiembre, en Galicia, en el centro comercial Marineda City, en A Coruña.
Será la novena cadena del holding. No venderá ropa, sólo zapatos y complementos, posicionándose a un nivel de precio similar al de Zara, pero con un desarrollo más parecido al de Uterqüe, que en dos años suma más de 70 tiendas en 15 países.
Todavía no se conoce el nombre de la nueva enseña, pero lo que sí se sabe es que Inditex trabaja mano a mano con Tempe, firma con sede en Alicante, que abastece de calzados y complementos a las tiendas del grupo. El pasado ejercicio su facturación aumentó un 14%, hasta los 671 millones de euros. Casi el 80% de esta cantidad provino de las ventas realizadas a las cadenas de la compañía de Amancio Ortega, que controla el 50% del capital. El resto pertenece al empresario Vicente García.
La nueva marca de Inditex no estará sola en Marineda City. El complejo, que abrió sus puertas el 14 de abril, cuenta con las marcas Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqüe. El buque insignia de la compañía, Zara, aprovechará la inauguración del complejo coruñés para presentar la nueva imagen de sus tiendas, un diseño más atractivo y moderno que implementará en las próximas aperturas de Zara.
Otro de los estrenos recientes producidos con el todavía presidente, Amancio Ortega, ha sido la instalación de la primera tienda de Zara Home en Alemania, que ha abierto sus puertas en Rathenauplatz (Frankfurt) en el corazón financiero de la ciudad.
Con una superficie de 300 m2, distribuida en dos plantas, ofrece la nueva imagen de la cadena, con las colecciones de la propia marca y las de Zara Home Kids.
La cadena de Inditex, especializada en artículos para el hogar, Zara Home se suma a la de Zara y Massimo Dutti, que ya operaban en el mercado alemán. De esta forma, el grupo dispone de tres enseñas y 74 centros en el país germano.
Ingeniero Industrial por la Universidad Politécnica de Madrid, Francisco Javier Campo empezó su andadura profesional en 1980 en Arthur Andersen. Más tarde, en 1986 se incorporó a Dia, donde durante 24 años ocupó el cargo de presidente mundial del Grupo Dia Internacional. Además, durante 15 años fue miembro del Comité Ejecutivo Mundial del Grupo Carrefour. Desde mayo de 2009 es presidente del Grupo Zena, cargo que compatibiliza con los de Senior Advisor del grupo de capital riesgo CVC y miembro del Consejo Asesor de AT Kearney. En 1989 se incorporó al Consejo Directivo de AECOC, organización en la que, desde 2005 hasta la actualidad, ocupó el cargo de vicepresidente.
Por su parte, Tomás Pascual Gómez-Cuétara es ingeniero industrial y Master of Science in Management por el MIT (Massachussets Institute of Technology). Desde 2006 es Presidente del Grupo Leche Pascual. Además, es miembro del Consejo de Acción Empresarial de la Confederación Española de Organizaciones Empresariales, así como de la Junta Directiva del Círculo de Empresarios, entre otras organizaciones. Se incorporó al Consejo Directivo de AECOC en julio de 2009.
Estos dos directivos serán los encargados de definir e impulsar los principales ejes de actuación del Consejo Directivo de AECOC, un organismo que tiene a su cargo la dirección, gobierno y administración de la Asociación.
AECOC, que cuenta con cerca de 25.000 empresas, es una de las mayores agrupaciones empresariales de nuestro país y la única en la que fabricantes y distribuidores de diferentes sectores trabajan en estrecha colaboración para ofrecer más valor al consumidor.
Al menos, así se desprende de los últimos datos facilitados por Symphony IRI, que apuntan un volumen de casi 300 millones de Kgs de platos preparados, comercializados en el último año ( nov’09/nov’10), en hipermercados y supermercados, por un valor superior a los 1.300 millones de euros. En este contingente se incluyen platos preparados refrigerados (cocinados sección fresco), congelados, esterilizados y deshidratados (sopas y cremas).
Curva de ascenso
El grueso del negocio sigue centrado en los platos cocinados frescos, que a lo largo del último año sumaron un total de 109,6 millones de Kgs, equivalentes a 606,5 millones de euros. La pizzas repitieron liderazgo, como producto estrella, con una penetración superior al 63% , tanto en volumen (69,6 millones de Kgs ) como en valor (384,6 millones de euros), experimentando incrementos del 5,7% y del 4,4%, respectivamente. Los preparados con base de pasta y los cocinados de arroz, carne y pescado mantuvieron sus niveles, aunque a gran distancia del anterior, con ratios de demanda inferiores al 10%.
El segundo segmento en ventas fue el de los platos preparados congelados. Un amplio mercado, formado por media docena de especialidades, que en su conjunto, movieron cerca de 486 millones de euros, resultado de la venta de más de 102 millones de Kgs, distribuidos en libreservicio. Siguiendo la tendencia general, esta división experimentó aumentos del 5% en volumen y del 4,5% en valor. La mayor demanda correspondió a los platos cocinados (más de 46 millones de Kgs y casi 180 millones de euros), que crecieron un 4,5% en volumen y un 1,3% en valor. No obstante, la evolución más positiva fue la de las pizzas congeladas. Una subida del 10,5% en las ventas (182 millones de euros) y del 9,4% en el volumen (26,6 millones de Kgs), desencadenaron una nueva progresión del segmento, tres veces superior a las obtenidas por otras categorías como, por ejemplo, las croquetas, un alimento habitual en nuestras mesas, cuyos incrementos se sitúan en algo más del 3%, tanto en volumen (11,8 millones de Kgs), como en valor ( 36,1 millones de euros).
La sección de congelados, que puede ser considerada como un mercado aparte por su extensión, se perfila como una de las más dinámicas. Los estudios de Kantar Worldpanel reproducen la curva de ascenso en las cifras correspondientes al tercer trimestre 2010, donde se observan giros positivos del 2,6% en ventas (3,9 millones de euros) y del 3,6% en volumen ( 826,3 millones de Kgs).
Sopas y cremas
Quizás menos explotadas que otros alimentos preparados, las sopas y cremas forman una parcela del mercado, que se ha visto revitalizada con la irrupción de las variedades líquidas de larga conservación, listas para tomar.
En los últimos doce meses, esta categoría ha crecido un 6% en volumen (72 millones de Kgs) y un 7,8% en valor (127,1 millones de euros), aunque la parte del león se concentra en el subsector de sopas, que absorbe más del 88 % de la demanda y más de 81% del gasto.
Los deshidratados le siguen en importancia, con un avance algo más lento, reflejado en progresiones superiores al 5% tanto en volumen (3,7 millones de Kgs) como en valor (32,9 millones de euros ). Aquí, la demanda se focaliza en los platos base pasta, que capitalizan más del 89% del total.
Añadir valor
El consumo de platos preparados se ha convertido en una alternativa saludable que mantiene su consumo aún en ciclos recesivos.Según los datos del MARM, en España se consumen alrededor de 500 millones de kilos de platos preparados, que representan un gasto anual de 1.800 millones de euros. En las dos últimas décadas, la demanda de este tipo de productos ha crecido un 350%, muy por encima de la media de otras categorías de alimentación. Resultado de ello, el consumo per cápita prácticamente se ha triplicado, situándose en una media de 10 kilos por persona, mientras crece el número de hogares compradores, que se eleva a casi a la mitad.
Los últimos desarrollos de la industria están marcados por la mejora nutricional de los productos, como la reducción del nivel de grasas, sal, etc., en línea con la estrategia NAOS impulsada desde el Ministerio de Sanidad y Consumo.
El consumidor percibe positivamente estos cambios y, en su mayor parte, se inclina por recetas naturales, aunque también se produce el fenómeno contrario entre quienes buscan especialidades premium o de alta gama.
Practicidad, variedad y comodidad siguen siendo denominador común en todas las especialidades y cotizan al alza en un momento en el que las inversiones (tecnología, innovación) se reducen y el valor añadido se convierte en la principal ventaja competitiva.
MDD, apuesta ganadora
Los productos de marca propia (MDD) presiden el mercado de platos preparados, ganando peso frente a los líderes marquistas, algunos de ellos también fabricantes para terceros.
En platos cocinados frescos, la MDD alcanza ya casi la mitad el mercado (46% en valor y 50,2% en volumen), mientras que en cocinados congelados sus tasas superan el 49% y el 63%, respectivamente, según los datos recogidos por InfoScan (Symphony IRI ’09). La gran distribución vuelve a ser la apuesta ganadora, especialmente en el canal de supermercados y en el segmento de congelados, con el 43% de las ventas de esta categoría, que distribuye más de la tercera parte de su negocio (27,3%) en los establecimientos especializados (Kantar Worldpanel). Por su parte, los salteados y la pizza congelada son los productos con mayor demanda en supers (60% y 42%, respectivamente), mientras que el pescado y marisco, tanto sin preparar como preparado, capitalizan las ventas en especialistas (35% y 26%, respectivamente).
La MDD gana la batalla en el mercado, pero la marca del fabricante (MDF) intenta recuperar terreno y cada año suma nuevos operadores, procedentes de otros nichos de alimentación, que han encontrado en este sector una categoría refugio.
El ranking marquista está presidido por Casa Tarradellas, que capta casi un cuarto del valor total y produce marca propia para Mercadona (pizzas, patés y jamón cocido Hacendado). Por debajo de ella, completando el top ten figuran los nombres de Campofrío, Cárnicas Floristán, Palacios, Precocinados Fuentetaja, Comercial Gallo, Embutidos Noel y ElPozo Alimentación.
En cuanto a la clasificación por segmentos y al margen de la MDD, Tarradellas repite liderazgo en pizza fresca, seguida de Campofrío y Palacios. En gazpacho, triunfan Alvalle y Don Simón; en tortillas, Sierralamonte y en platos pasta y arroz, el líder es Gallo.
ppascual@distribucionactualidad-final.mowomo.es
Por Alicia Davara
Quedamos en Gran Vía, en Madrid, en el reciente espacio de Nacional Geographic. “Estando en Gran Vía, uno no siente la crisis económica por la que pasan los españoles” nos dice de entrada.
Y eso que es lunes “el sábado y el domingo no se podía ni caminar”. Viene de visitar tiendas en la zona de Tribunal, en la calle Fuencarral, la más “dinámica y vibrante” más alternativa “al estilo del Soho neoyorquino” comenta, que continua hacia Callao, con Fnac, la nueva tienda de Desigual “un símil con calle 34” hasta Sol y El Corte Inglés.
Excelente conocedor de la ciudad, casi mejor que yo misma, madrileña de generaciones, me viene bien para empezar. Le pregunto si esta comercial Gran Vía renovada desde hace un año, su anterior viaje, la encuentra más similar o aún bien distinta de cualquier gran avenida de otras partes del mundo. Salvando distancias, para él Madrid o Barcelona y sus zonas de shopping son muy similares a otras grandes áreas comerciales de las grandes ciudades casi en cualquier lugar. “Zara está en todas partes del mundo”
Rotundo. “Hay cuatro o cinco marcas que dan parte de esta energía a Gran Vía o al Paseo de Gracia, a tantas áreas comerciales en otras tantas ciudades, Londres, Berlín, Nueva York o en zonas más recónditas de América Latina o Asia”. Una energía dominada por cuatro o cinco marcas “Inditex, con el 40 % del espacio, H&M, Cortefiel, Desigual. Hay veces que no se puede distinguir donde estás, porque Zara está en todas partes” repite.
¿Dónde está entonces la distancia a salvar? Alude a la situación económica “la inquietud que existe en la economía no permite a las empresas desarrollar conceptos muy diferentes” Y añade en voz baja, como pidiendo disculpas “no hay una economía muy brillante aquí” para sin dar paso a más reflexión añadir algo de inquietud “quizás falte un poco de coraje” Un coraje que las situaciones de crisis pueden ayudar a destapar. “Me encantan las crisis por aquello que despiertan, la innovación, la creación”. No hay más que ver, nos cuenta, el desarrollo que están teniendo en la internacionalización mayor de algunas marcas.
¿Y la marca España? Muy fuerte, responde sin dudar un minuto. “La marca España es una marca muy fuerte. Acompañan a la marca España un buen número de marcas de reconocimiento internacional, Zara- de nuevo- Telefónica, Camper, Loewe, Desigual en los últimos tiempos con un gran desarrollo. Incluso sin haber apenas salido al exterior, la marca El Corte Inglés”. Vuelve a la internacionalización de Desigual “sorprende” de Cortefiel con Woman Secret. “España está internacionalizándose, con conceptos no muy innovadores pero si diferentes que están expandiéndose por todos los países”
¿También a la inversa? pregunto en referencia a la llegada de negocios principalmente en el sector moda, del otro lado del Atlántico. “Tenía que llegar” comenta. “Hay que tener en cuenta que la masa de compradores, de dónde vienen, se mide en la tienda. Los europeos han estado viajando a Estados Unidos a comprar ropa en Abercrombie, por ejemplo, durante años. Esto les indicaba que quizás sería adecuada la expansión internacional que se produce en momentos de mercados maduros y buenas oportunidades, de locales, de precios, en el exterior.
A ello añadimos el capital financiero dispuesto a ayudar en esa expansión pensando en el buen retorno futuro”. Y por último, añade, para las marcas la globalización es necesaria. Deben buscar la internacionalización. “No de su negocio, la internacionalización de su marca”
No podemos terminar sin pedirle su opinión sobre quiénes y de dónde serán los nuevos protagonistas en el futuro. “Brasil, dice, es un país muy interesante. Los americanos continúan presentando conceptos muy innovadores; los alemanes, Berlín, con una arquitectura extraordinaria.”
Pero el mensaje que nos deja va más allá. Habrá que prestar atención, sin duda, a Japón, China, Corea, India “Los asiáticos están desarrollando conceptos que aúnan la influencia occidental integrando su propia cultura e internacionalización. Auténticos y sorprendentes nuevos conceptos”.
¿Uno que destaque? “Sin duda China. Van a desarrollar sus propios diseñadores, sus propias marcas. No tienen el mismo compromiso con las marcas que tenemos nosotros, pero están educándose a gran velocidad. China va a sorprender”
Como sorprendió él, George Homer, a todos los que tuvimos oportunidad de escucharle a su paso por Madrid en su intervención en las 26 Jornadas de Distribución Comercial. A mí en especial, con el privilegio de compartir además su tiempo y sus enseñanzas. Un placer. Hasta el próximo viaje ¿será pronto?
adavara@daretail.com
Las emisiones de las partículas sólidas ultrafinas -las más vinculables el tráfico- cayeron en picado sobre las nueve de la noche, poco antes de iniciarse el emocionante partido de Champions disputado por el Barça en Liverpool el 6 de marzo del 2007.
De este comportamiento de los consumidores depende directamente el 40% de los ingresos de los clubes, ya que en los equipos de la Liga BBVA la taquilla sólo es el 33% de sus ingresos.
Pero pese a la gran relevancia del sector, en general los resultados económicos son muy flojos, incluyendo clubes en situación crítica.
Estrategia de retail marketing de clubes
Éste es el propósito del marketing: en lograr ser la opción preferida, de forma sostenida y rentable. No se trata simplemente ni de publicidad, ni de promociones.
La preferencia continuada se traduce en sostenibilidad del flujo de caja (cash flow). En gestión de entidades deportivas de alta competición está demostrado que la sostenibilidad de dicho flujo está directamente relacionado con los resultados deportivos del equipo. Y éstos están -a largo plazo- determinados por la calidad de los deportistas y técnicos. Por tanto, poder tener un potencial económico para fichar a los mejores acaba siendo un factor clave de éxito.
Viene a ser como una pescadilla que se muerde la cola: si crónicamente no hay títulos, la emoción de los seguidores languidece, y al final los patrocinadores flojean, con lo que no hay ingresos suficientes para fichar a grandes deportistas que contribuyan a lograr triunfos.
No se trata de lograr títulos cada año, pero sí de que no haya una carencia crónica. Una mala temporada aislada no supone ningún problema serio, siempre que la entidad deportiva comparta unos determinados valores humanos o sociales de fondo con su afición. Sin esos valores una entidad deportiva no tiene futuro, ya que es un modelo de negocio que pivota sobre aspectos implícitos, sentidos en común.
No hay ninguna razón para ser del Real Madrid, ni del Barça, ni del Ceuta. Lo que hay son emociones y valores sociales compartidos. El eslogan del Barça “más que un club” lo hace entrever, igual que los anuncios del Atleti, que no perdió socios mientras estuvo en la 2ª división.
Concentración del sector
La situación actual de la 1ª división no muestra nada extraño que no suceda en otros sectores: una especie de oligopolio de facto. La ley de Pareto es válida también aquí: Los dos primeros clubes españoles concentran el 53% de los ingresos, y en Europa el 25% de los ingresos es canalizado entre tan sólo 20 clubes.
Lo distinto a otros sectores es que los pocos clubes muy potentes necesitan a los otros para competir. Sin partidos frente a tales adversarios, no se puede mostrar su dominio. Una liga es un sistema ecológico, parecido a lo que sucede en la naturaleza.
De todos modos, en el retail deportivo hay más imprevisibilidad. De hecho se entrena toda una semana, mientras que el tiempo de producción suele ser sólo 90 minutos por semana. El ratio “tiempo de mostrar” vs “tiempo de preparar” denota un alto riesgo a la hora de garantizar resultados a sus seguidores.
¿Hemos hablado de fútbol o de retail?
¿No le suena a familiar la creciente concentración de protagonistas, los flojos resultados económicos del sector, la lucha por la preferencia sostenida, etc?
Quizás un aprendizaje que da el deporte es la enorme fuerza que tiene su forma de lograr la preferencia de los clientes en base a compartir emociones y valores humanos con ellos.
Recursos citados:
www.lavanguardia.es/vida/20110312/54125164753/gol-a-la-contaminacion-del-aire-en-la-ciudad.html
Havas Media: www.slideshare.net/dolivo/foro-futbol-espaol-marcas-y-negocio
Gay de Liébana, J.M., Futbol español: Marcas y negocio. Univ de Barcelona.
Y la respuesta que por unanimidad apuntaban los diferentes expertos que tomaron parte en las Jornadas de Distribución Comercial, nuestro evento más profesional organizado por esta revista, es que tendremos centros comerciales, supermercados y todo tipo de grandes superficies, pero con una profunda transformación hacia lo experiencial. Los formatos cambiarán mucho, la realidad es que ya estamos asistiendo a esos cambios en importantes grandes superficies, con un componente común, un elemento diferenciador, la conversión hacia la tienda sensorial.
La experiencia de compra se ha enriquecido cada vez más en el mundo virtual. El comercio electrónico se está beneficiando de los avances que la tecnología ha puesto a disposición de los directores comerciales y de marketing y de los creativos que atraen al consumidor a las tiendas virtuales o los portales de ventas privadas, de los que cada vez hay más. Y al mismo tiempo el consumidor sigue deambulando por los lineales, en ocasiones armado con nuevas tecnologías que le facilitan el control de su carrito y sobre todo del ticket final, pero cada vez más disfrutando de nuevas experiencias, tocando, probando, sintiendo de forma más placentera el momento de la compra. Se habla mucho de neuromarketing, de emociones y recuerdo de marca y los fabricantes lo saben y están apoyando todas las iniciativas enfocadas en estos aspectos en el punto de venta. Es parte del futuro emocionante que nos espera en las tiendas sensoriales, en las que no sabemos si nuestros hijos comprarán, pero seguro que disfrutarán mucho más de lo que lo hacían sus abuelos.
La Red sabe mucho sobre el consumidor, sobre sus hábitos de compra, sus circunstancias personales y de entorno familiar y a veces más allá. Y desde hace menos tiempo las empresas están aprendiendo del consumidor gracias a las redes sociales, a las opiniones emitidas y las corrientes de opinión virtual, con su innegable reflejo en el mundo físico. El On y el Off están más cerca que nunca.
•jmurraca@distribucionactualidad-final.mowomo.es
Práctico, innovador, ligero, extremadamente manejable y con una capacidad de entre 180 y 220 litros, Xenius es un autentico vector de su imagen, aportando un concepto singular y un gran modernismo al punto de venta.
Su objetivo, proporcionar mayor confort al consumidor, a través de funcionalidades que favorecen la experiencia de compra, ha revolucionado el lineal con nuevas prestaciones.
Entre sus características, destaca la estructura lateral en ‘X’, que actúa como un escudo, reforzando la cesta y protegiendo los artículos contra choques laterales, así como su diseño en curva, que estiliza su forma y afianza su personalidad.
La cesta de Xenius es poco profunda para facilitar tanto la colocación como la extracción de los artículos, garantizando su seguridad. Caddie también ha equipado a Xenius con una base metálica especial de alta tecnología, en tubo oval concentrado, que le preserva de las agresiones cotidianas.
La combinación de la base metálica con la cesta de plástico hace que el carro sea más ligero, facilitando al máximo su manejo. Su cesta, apta para el contacto con la alimentación, asegura una mejor higiene en el transporte de mercancías y proporciona una limpieza fácil, gracias a su estructura.
Los compartimentos de Xenius retienen mejor los artículos pequeños y protegen los frágiles. Además, incorpora una divisoria adicional en la parte frontal del cesto que sirve para guardar pan, flores, etc. y un soporte plegable para paquetes de gran volumen, que puede soportar hasta dos pack de agua (de seis botellas cada uno), liberando espacio en el cesto .
Xenius es indeformables y está equipado con una señalética de colores, que identifica visualmente sus accesorios para una correcta utilización.
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Desde 1928 Caddie utiliza su creatividad y know-how para concebir productos de alta calidad y valor añadido en el sector retail, que respeten el medio ambiente.