El pasado jueves, 5 de mayo, DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD, la Revista Española del Retail celebró un desayuno de trabajo con el título El nuevo Retail. Tecnología y coaching como motores de productividad, sesión en la qué se presentó la nueva solución de Gestión Integrada ERP de Microsoft para el sector de retail y franquicias. El encuentro, celebrado en el Hotel Condes de Barcelona, que reunió a unos 40 asistentes procedentes del sector del retail, se enmarca dentro de los desayunos de trabajo que con diferentes motivos viene realizando la revista a lo largo del año.
El programa contó con tres ponencias seguidas de un coloquio: Sistemas de información y coaching: claves de productividad en el retail, a cargo de Benoît Mahé, profesor del Instituto de Empresa y Fundador de CapKelenn Retail Coaching; Experiencias conectadas: Estrategia y tecnologías Microsoft para el sector retail, de la mano de Antoni Mas, especialista de negocio retail de Microsoft; y Demostración de Microsoft Dynamics AX para Retail, por Julio Moreno, responsable de distribución y retail en Qurius Spain.
Mejora SMART
La ponencia de Benoit Mahé puso de nuevo de manifiesto los objetivos del retail y la forma más sencilla de controlar su cumplimiento, con cuadros de mando concretos y que refuerzen el compromiso de actuación del equipo de tienda, en aquellos temas donde una mejora SMART, especifica, medible, alcanzable, compatible con el posicionamiento y calendarizable puede dar resultados con efecto multiplicador sobre las ventas y sobre el margen.
Ratios de conversión, TM Ventas por ticket medio, UPT unidades por ticket son algunos de los métodos sencillos de medida que permiten objetivar áreas de mejora y disponer de un sistema válido transversalmente en una organización para poder comparar resultados y observar las tendencias. Medir esa evolución es donde entra la herramienta de Microsoft, facilitando la medición y la comparación de ratios entre puntos de venta e incluso entre vendedores, lo que posibilita la evaluación de desempeños y la búsqueda de áreas de mejora.
Toni Más, dedicó su ponencia al negocio multicanal y a plantear como el consumidor ha variado sus fórmulas de acercarse al comercio, y lo que supone de desafío para los retailers, presentar una sóla visión de negocio, por cualquiera de los canales que el consumidor acceda y realizar el ensamblaje de todas esas fórmulas para que esa visión global y única conquiste a ese consumidor cada vez más infiel.
En su exposición, Julio Moreno explicó las principales ventajas de Microsoft
Dynamics AX Retail: “La solución proporciona una gestión integral y centralizada de una cadena de tiendas, con visibilidad completa y en tiempo real de todas las operaciones realizadas en cada punto de venta. Algunos de los aspectos que permiten la mejora de la productividad de las compañías son : al estar desarrollada por completo sobre la plataforma tecnológica de Microsoft, resulta muy fácil de adoptar por los usuarios, lo qué reduce los plazos de su puesta en marcha.
También proporciona herramientas de análisis de información “out-of-the-box” para el control y seguimiento de los indicadores más relevantes en la gestión de tiendas y se integra con las herramientas ofimáticas y de comunicaciones de Microsoft, utilizadas por una gran mayoría de empresas. Además puede ser desplegada como una solución completa ‘end-to-end’, dando cobertura a todas las áreas funcionales de la organización, o como una solución exclusiva para la gestión de las tiendas integrada con un ERP existente, pudiendo utilizar los conectores disponibles entre Dynamics AX y otras soluciones ERP de uso mayoritario en el mercado como SAP u otros.
La información es la clave para todo ello.
Checkpoint ofrece sistemas antihurto cuyas prestaciones van más allá de la seguridad
Checkpoint entiende la seguridad de forma global. Ofrece sistemas cuyas prestaciones van más allá de la seguridad. Las nuevas antenas EVOLVE integran las funciones clave que todo minorista busca: gestión de la pérdida desconocida, mejora de la experiencia de compra del cliente y un análisis avanzado de datos.
Las antenas de seguridad direccionables por TCP/IP constituyen todo un avance en el ámbito de la protección electrónica de artículos. No sólo permiten realizar el mantenimiento de las antenas a distancia, sino que también tienen la capacidad de integrar herramientas para el análisis de la información y la toma de decisiones estratégicas.
La utilización de protocolos técnicos consolidados como el direccionamiento TCP/IP agiliza y abarata las actualizaciones de software de los minoristas, facilita la exportación de datos a sus sistemas informáticos para analizarlos y les permite crear un sistema de información más completo y estratégico para el comercio.
El telemantenimiento, o mantenimiento a distancia, no sólo implica una mejora en el servicio gracias a una respuesta más ágil, sino que asegura que los sistemas EAS estén siempre operativos, lo que implica una mayor protección contra el hurto. Hay que tener en cuenta que un elevado porcentaje de las llamadas por averías en los sistemas antihurto pueden resolverse remotamente de forma inmediata y eficaz mediante el telemantenimiento.
Si nuestros clientes eligen un programa de telemantenimiento junto con EvolveNet dispondrán, además, del valor añadido que Checkpoint aporta al rendimiento del sistema EAS, de una forma proactiva. Cuando surge una avería, EvolveNet envía un aviso automático de alerta al servicio de asistencia técnica, lo que permite al departamento técnico actuar de forma inmediata.
EvolveNet es un servicio de información diseñado para ayudar a los minoristas a optimizar los beneficios de su inversión en EAS
EvolveNet es un servicio de información basado en internet, diseñado específicamente para ayudar a los minoristas a optimizar los beneficios de su inversión en EAS y conseguir la máxima implicación de su personal en el programa de prevención de pérdidas.
EvolveNet posibilita medir y valorar los sistemas EAS de forma remota, independientemente de donde se encuentren ubicados los establecimientos. La base de datos analiza los datos y proporciona informes automáticos y alertas basados en los criterios y en los indicadores claves de gestión que el cliente ha establecido. Esos datos pueden recopilarse de varias fuentes, incluidas, entre otras, las antenas EVOLVE, los desactivadores de etiquetas, las soluciones de software para el conteo de personas, como CheckCount y SAM, el sistema inteligente de alarmas de Checkpoint.
Desde nuestros inicios hemos creído en la innovación y en desarrollar nuevos conceptos tecnológicos
La voluntad de Checkpoint ha sido siempre la de ser un partner fiel a las preocupaciones y tendencias del retail. Precisamente por ello, desde nuestros inicios, hemos creído en la innovación y en desarrollar constantemente nuevos conceptos tecnológicos.
Esta voluntad de búsqueda de soluciones no la queremos perder. Estamos seguros de que no somos un proveedor cualquiera sino un partner estratégico que contribuye, desde su parcela, a ayudar a hacer crecer a nuestros clientes de forma rentable. Y eso lo dan los años de presencia en el mercado y el afán irrenunciable de buscar conjuntamente con nuestros clientes la mejor solución para cada caso.
Posible estimular sus compras actuando sobre sus percepciones, por ejemplo aminorando su sensibilidad al precio.
Así pues, de entrada parece razonable el énfasis que muchos directivos ponen en hacer crecer el ticket medio, usando medios “agresivos” de tipo escrito (por ejemplo, multiplicando los “stoppers”) o poniendo a todo volumen el Waka Waka de Shakira.
¿Venta a presión?
Sin embargo, uno de los motores del negocio de las empresas en retail es la lealtad de sus clientes. Estas empresas no logran su rentabilidad en base al margen bruto de una transacción, por grande que éste sea, sino que su sostenibilidad económica es fruto de la lealtad de los clientes. Es más inteligente tener como meta prioritaria que los clientes vuelvan.
En épocas difíciles no importa tanto que compren menos, siempre que la nuestra sea su tienda habitual.
Así pues, resulta altamente estratégico gestionar la experiencia de compra de manera que estén muy satisfechos y así crezca su lealtad.
El camino mayoritario que se está usando para lograrlo es aumentar los aspectos agradables que el cliente experimenta en su visita a la tienda.
Por ejemplo, mediante vídeos, escaparates con elementos animados, aromas únicos, señalética retroiluminada con LEDs, pantallas táctiles, etc. La oferta de recursos para maravillar al cliente no para de crecer.
Reducir fastidios crea lealtad
Una investigación hecha por Dixon, Freeman y Toman (1) llega a la conclusión de que con solamente satisfacer a los clientes o exceder sus expectativas de servicio, no se les hace más leales.
Pero, si se consiguen reducir los esfuerzos que han de hacer para lograr su solución (2), no solo se refuerza su lealtad, sino que mejora la percepción del servicio, se reducen gastos y se pierden menos clientes.
Si la compra se hace sin esfuerzos, muchos clientes no notan la ausencia de potenciales maravillas en la tienda.
Esta ruta, reducir fastidios y esfuerzos, resulta muy interesante tanto para los clientes, como para la empresa.
Sin embargo, muchas veces no se detectan los esfuerzos que la clientela ha de hacer, porque éstos se consideran “normales”: colas, exceso de surtido, información ininteligible, productos no encontrados, horarios inapropiados, vendedores que no saben, etc.
Una vez identificados todos los esfuerzos que sus clientes hacen, la empresa podría buscar la forma de reducirlos.
Nuevos indicadores
Además, convendría utilizar un tipo de indicadores que darían pistas sobre la capacidad de crear lealtad.
Por ejemplo, el porcentaje de tiempo experimentando fastidio o esfuerzo, en relación al tiempo total que un cliente está en la tienda.
O lo mismo, en relación al tiempo total que dedica a la compra, incluyendo la pre-tienda y la post-tienda.
Seguro que este enfoque puede ser de inspiración para idear modelos de negocio innovadores en retail.
(1) Dixon, M.; Freeman, K.; Toman, N. (2010): Stop trying to delight your customers, Harvard Business Review, Julio-Agosto 2010, p. 116-122.
(2) Ver más en: www.martinez-ribes.com en el artículo: “Para vender más desde mañana mismo. Lo que realmente compra el cliente”.
La nueva normativa que se encuentra ya en el Congreso de los Diputados en forma de proyecto de Ley de Residuos y Contaminación del Suelo, se tramita por vía de urgencia en las Cortes y podría estar aprobada antes del verano. Entre otras medidas, la norma establece el Sistema de Depósito, Devolución y Retorno (SDDR) que afectará en una primera etapa a todos los envases de bebidas, vidrio, latas, briks y plástico PET como ya informara DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD días atrás.
Los consumidores pagarán por cada envase de bebidas en su compra y los distribuidores reembolsarán parte de ese coste a quiénes devuelvan los cascos vacíos. Los implicados en la norma, consumidores, fabricantes de envases, distribuidores y ayuntamientos y otras administraciones – ¿qué pasaría con el actual reciclado, quién pagaría el coste de las máquinas de retorno, y la implicación de los retailers? esperan con expectación el desarrollo textual de la ley y las medidas posteriores. De momento, Ecovidrio ha hecho pública su opinión en contra con el sistema de depósito, devolución y retorno y en la gestión. Consideran que el proyecto de ley de residuos y suelos contaminados complicará la logística e incrementará los costes de infraestructura y gestión del reciclaje de los envases de vidrios.
En el caso del pequeño comercio, la CEC insiste en que el 90 % de los establecimientos donde se venden productos incluidos en el SDDR no dispondrían ni de espacio suficiente ni recursos necesarios para equiparse con máquinas para la recogida de los envases, por lo que tendrían que gestionar la devolución de forma manual.También ha asegurado que esa gestión conlleva importantes gastos adicionales en espacio de almacén o tienda, horas de empleados dedicados a esta tarea o gastos de transporte, lo que supondría para el pequeño comercio un coste diez veces superior al de las grandes cadenas de distribución comercial.
En este sentido, la Confederación de Comercio destaca como la experiencia de países que ya lo han instalado muestra como los clientes que devuelven envases vacíos cuando van a hacer la compra, compran hasta el 52% más que los demás clientes, pero tienden a ir a las tiendas donde tienen el mejor sistema de devolución de envases. De hecho, el 22% de los consumidores estaría dispuesto a cambiar el lugar de compra a una tienda con un mejor sistema de devolución.
El yogur helado es el protagonista absoluto de su oferta, un alimento sano, que en Yogurtlandia cada cliente puede personalizar con ingredientes como sirope de sandía, regaliz, papaya, maracuyá, salsas de arándanos, moras o frutas del bosque, entre otros.
Las proteínas y el calcio acompañan su sabor, favorecido por ser un producto de fácil digestión, bajo en grasas y que ayuda a reducir el nivel de colesterol.
Batidos, gofres, creps o chocolates completan el surtido de la cadena.
De origen italiano, con más de 15 años de experiencia y 100 locales en este mercado, Yogurtlandia llegó a España en 2009, de la mano de tres empresarios que decidieron franquiciar su modelo en nuestro país.
En 2009 se inauguró su primera franquicia en Sevilla, que ya cuenta con dos tiendas, a las que hay que sumar otras dos en Valencia y tres más en Ibiza, Granada y Girona.
Un centenar de empresas de la organización, todas ellas interproveedores de Mercadona, podrían abandonar la patronal, si ésta propone una reforma de sus estatutos que favorezcan a los fabricantes de marcas líderes.
Las compañías en liza, algunas agrupadas en el Foro Interalimentario, asociación sin ánimo de lucro que agrupa a los suministradores de la cadena valenciana como Siro, Casa Tarradellas, Martínez Loriente o Grupo Sada, entre un total de 17, y otras miembros de asociaciones pertenecientes a sectores como refrescos, conservas o cervezas, argumentan que, si la Federación otorga más poder a las primeras marcas, no tiene sentido permanecer en ella.
Hace aproximadamente un año, los grandes grupos marquistas, abanderados por multinacionales como Nestlé o Danone, demandaron una mayor representatividad en la organización. Algunas opiniones vincularon esta petición con la aportación económica de estas compañías a la FIAB y entendieron la solicitud como una medida destinada a contrarrestar el avance de la marca del distribuidor.
Mercadona no ha confirmado la salida de ninguno de sus proveedores de la FIAB. No obstante, en caso de producirse, rompería el equilibrio de fuerzas y obligaría a estos fabricantes constituir su propia organización, para poder tener representación como miembro de pleno derecho de la CEOE.
La FIAB defiende los intereses de 30.000 empresas de alimentación y bebidas , que en 2010 generaron una cifra de negocio de 81.369 millones de euros.
El complejo, promovido por la empresa Desarrollos Comerciales El Puente y ejecutado por la constructora Jost, que ha invertido nueve meses en sus obras, ha requerido un desembolso de 3,3 millones de euros y ha generado 40 puestos de trabajo directos.
Ubicado junto a la carretera que une Rojales con Benijófar, ocupa una superficie total de 10.107 m2, en la que operan enseñas como Consum (2.350 m2) o Aldi (1260 m2), además de un establecimiento de productos asiáticos (1.230 m2), una zapatería, una tienda de telefonía y una óptica, entre otros locales.
Sus servicios se completan con un aparcamiento en superficie (3.405 m2), con capacidad para 200 vehículos.
La puesta en marcha de El Puente, contribuye a incrementar la oferta comercial de Rojales y de otras localidades cercanas, como Benijófar o Formentera del Segura.
El Ebitda creció un 4,7% hasta los 38,4millones (38,1 millones en 2009). Una tendencia al alza que también se ha trasladado a la generación de empleo, con la incorporación de 103 nuevos trabajadores a la plantilla de la empresa en 2010, integrada actualmente por 4.423 personas.
En este capítulo hay que destacar la apuesta de la distribuidora por el empleo estable (197 contratos indefinidos) y por la integración de discapacitados, mujeres mayores de 45 años, personas con riesgo de exclusión social, etc., sin olvidar la conciliación laboral, la promoción interna y la formación, destinando a este apartado una inversión anual de 434.000 euros.
Por lo que respecta ampliación de la red, a lo largo del pasado año, Vegalsa-Eroski inauguró 10 nuevos puntos de venta y realizó la ampliación y reforma de otros 15, con lo que ya dispone de 230 centros en Galicia , entre propios y franquiciados, que operan bajo las marca Eroski Center (94), Eroski City propios (11 ), Autoservicios Familia (60), franquicias Aliprox y Eroski City (55) y almacenes mayoristas Cash Récord (19).
Otra de las actuaciones destacadas, durante 2010, ha sido la escucha y la comunicación con los clientes, un proyecto iniciado hace cinco años, que le ha permitido contactar con más de 12.800 consumidores para atender sus sugerencias y demandas.
La colaboración con proveedores gallegos también está presente en la política de la empresa, que en 2010 realizó compras a la industria agroalimentaria gallega por valor de 216 millones de euros, lo que significa un 9% más que el año anterior.
El conjunto de las compras consolidadas (sumadas las de Eroski) eleva esta cantidad a 330 millones, consiguiendo que, a día de hoy, más de 35 proveedores sean fabricantes de la marca propia Eroski. En este sentido, hay que destacar la importancia de los productos gallegos con indicativo de calidad certificada , como el de Indicación Geográfica Protegida Ternera Gallega, a la venta en todas las tiendas de la enseña, con un volumen de comercialización de 3,3 millones de kilos, el 22% de la producción total de la Denominación.
Dentro de los valores de la compañía también hay que destacar la colaboración con instituciones y entidades solidarias, un ámbito de actuación, que ha supuesto una aportación total de más de 500.000 euros en 2010.
El último ejercicio ha servido, asimismo, para llevar a cabo diversas prácticas medioambientales, como el “Programa de Desarrollo Sostenible. Residuo Cero”, destinado a minimizar el impacto del cambio climático, la protección de recursos, la preservación de la biodiversidad y la gestión integral de residuos, o la campaña “Devuélvele el color a la naturaleza”, donde se solicita la participación de los niños. Además, gracias a la gestión integral de gestores autorizados, Vegalsa-Eroski ha retornado a sus instalaciones más de 5,3 millones de Kgs generados por su actividad, propiciando un ahorro de más 750.000 euros para distintos ayuntamientos gallegos.
Finalmente, la empresa apuesta por la valorización de la cultura e idioma gallegos, a través de diversas iniciativas, entre ellas, la doble edición de su material promocional en castellano y gallego, así como el etiquetado de sus más de 2.000 referencias de marca propia Eroski en los cuatro idiomas oficiales del Estado español (castellano, gallego, euskera y catalán).
Son 2.300 m2 del total de la SBA total (11.000 m2), el espacio más grande de todo el complejo, que a finales de mayo incorporará una juguetería Toy Planet Andérez, el local más pequeño (184 m2), con el que Arambol estará comercializado al 100%.
El establecimiento de la cadena valenciana será el segundo de la enseña en la capital palentina. Para Irune García Ferrer, responsable de Desarrollos Norte de Ten Brinke, la promotora del Parque “Mercadona atrae al cliente del día a día”, por lo que “será un revulsivo importante” para el Parque, que comenzó a funcionar el pasado marzo.
La primera en echar a andar fue una tienda Kiabi (1.400 m2), a la que el 8 de abril se sumaron Aki Bricolage (3.700 m2), Worten (2.350 m2) y Merkal (650 m2). Antes de las Navidades, en diciembre de 2010, también empezó a funcionar un restaurante McDonalds.
Parque Comercial Arambol inaugura un el concepto de superficies especializadas en Palencia, un formato que hasta ahora no existía en la ciudad y que atraerá a 82.000 palentinos y a otras 120.000 personas, que estarán a 20 minutos del recinto comercial y que dispondrán de 600 plazas de aparcamiento.
Propiedad de Ten Brinke Leona, que también se encarga de su comercialización y gestión, Arambol ha supuesto una inversión global de 25 millones de euros y ha generado la creación de 350 empleos directos y 1.500 indirectos.
Integrado en la trama urbana y configurado en dos cuerpos independientes, es un proyecto vanguardista, sostenible y funcional, ubicado en una zona residencial, próxima la estadio de la Nueva Balastera.
Desde el inicio de la actual crisis, el número de actos promocionales en los retailers ha aumentado de forma considerable llegando en muchas ocasiones a generar auténticas guerras de precios. ¿Quién no recuerda la agresiva política de descuentos- hasta un 25 % en todo el surtido en el caso de Carrefour- iniciada en loca carrera por algunos retailers tras el anuncio de Mercadona de buscar el mejor precio final para el consumidor reduciendo surtido y eliminando marcas? Fecha cercana como cercanas fueron las consecuencias negativas en muchos casos en las cuentas anuales.
”La rentabilidad debería ser el objetivo primordial de las acciones promocionales en retail. Sin embargo solo se considera así en tres de cada diez casos” afirma
Philip Daus, director en España de la Consultora Estratégica y responsable del Estudio. Realizado en base a una encuesta online en colaboración con Sartia, empresa organizadora del Primer Congreso Online para retailers, el Informe saca a la luz algunas conclusiones que serán sin duda objeto de debate y posterior revisión por parte de las empresas de retail.
Estrategia y objetivos
Todas las empresas participantes en el Estudio utilizan algún tipo de promoción a lo largo del año, siendo las promociones de precio las más populares, usadas por un 80% de las empresas. Asimismo son frecuentes los regalos utilizados por un 45 % de las empresas, las acciones de fidelización con puntos canjeables por productos o precios (40 %) los descuentos en volumen (36 %) y otras como bundiling, multibuy u ofertas de embalaje en menor medida
¿Las promociones de precios tienen el efecto deseado? Los datos de la encuesta y de otros estudios anteriores confirman que la mayoría de las promociones en precio tienen más efectos negativos que positivos, con resultados de incremento del volumen de ventas solo a corto plazo, reducción de ingresos y beneficios o con un impacto negativo sobre la fidelidad de los clientes.
En cuanto a la definición de objetivos prioritarios, el estudio destaca de forma negativa como casi una de cada dos empresas no define objetivos concretos para las promociones cuando la principal meta debería ser la rentabilidad global. Así, frente a un 55 % de encuestados que afirman fijar objetivos en cada promoción, un 9 % reconoció no hacerlo nunca. El aumento de la facturación o de volumen es lo importante en cuatro de cada diez casos, o atraer nuevos clientes y aumentar el tráfico en las tiendas ( 3,8 %) frente a la rentabilidad que solo se considera como un objetivo en tres de cada diez acciones.
Este enfoque excesivo en facturación y cuota puede derivar en guerras de precios en las que se encuentran en la actualidad hasta un 56 % de empresas. Para Philip Daus “la obsesión por la cuota de mercado lleva a los retailers a buscar aumentar ventas por medio de promociones en precio que a medio plazo tienen más efectos negativos que positivos traducidos en una reducción de ingresos y beneficios y en la fidelidad de los clientes”
Selección y definición del descuento
La elección del tipo de promoción es clave para conseguir los objetivos.
El tipo de promoción debería de ser elegido en función del objetivo. Al seleccionar el producto es importante prever el impacto sobre los volúmenes o sobre otros productos o categorías según criterios de frecuencia de compra, importancia del producto, impacto sobre la imagen de precios, ciclo de vida, elasticidad de precios, exclusividad o venta cruzada. Sin embargo, y según las respuestas de los encuestados, apenas un 19 % mide el ciclo de vida y solo un 15 % la elasticidad de los precios o un 5 % el efecto sobre el resto de productos.
En cuanto a los descuentos y la frecuencia de aplicación, resalta el hecho de que casi únicamente se aplican descuentos redondos y con niveles muy elevados. Un 20 % o más en siete de cada diez promociones. Son muy pocas las empresas que miden elasticidades y umbrales lo que imposibilita pronosticar el impacto que el descuento tendrá sobre el volumen.
Y aún más preocupante es para los realizadores del estudio el dato de que nueve de cada diez directivos subestiman o ignoran el incremento necesario en los volúmenes para compensar una reducción de precio.
Implementación y control
La última parte del Estudio de Promociones en Retail se dedica a exponer cómo evaluar la rentabilidad de una promoción. Según la encuesta, los retailers miden sobre todo la rotación, pero en la mayoría de los casos no usan indicadores más sofisticados para poder medir y controlar el éxito promocional.
En el caso del coste total de la promoción y su reparto entre fabricantes y distribudiores, los encuestados manifiestan que sin los retailers los que asumen la mayoría de los costes. Resalta el hecho de que son los distribuidores de mediano tamaño los que mejor negocian las condiciones asumiendo menor porcentaje total.
Philip Daus, responsable del Estudio, considera que vale la pena analizar las costumbres en la gestión de las promociones e invertir algo de tiempo y de recursos en la profesionalización de estas actividades. Y aconseja seleccionar bien el objetivo, el tipo de promoción, el producto objeto de la misma, según el público objetivo y cuantificar- también metodológicamente- el impacto sobre el coste total y sobre la facturación. “Según mi experiencia, afirma Daus, las empresas que lo hacen consiguen mejorar su ROI entre un 0,5% y un 2%. Además, el payback suele ser inmediato, ya que cambios en los precios y descuentos siempre tienen un impacto inmediato en los beneficios” Hay un gran potencial de mejora, pero para ello, antes de cambiar “hay que reconocer que existe el problema”
RECOMENDACIONES
1. Defina el objetivo de cada promoción. La rentabilidad del negocio siempre debería ser el objetivo primordial de las actividades promocionales
2. Seleccione el tipo de promoción y el producto promocional según los objetivos estratégicos. Analice bien si las promociones de precio son el tipo de promoción más adecuado – ya que suelen ser las menos rentables – o si otros tipos de promociones consiguen mejor los objetivos.
3. Antes de implementar cualquier promoción, cuantifique tanto el coste total como el impacto de la promoción sobre la facturación
4. Para cuantificar el impacto total sobre la facturación, mida siempre elasticidades promocionales, umbrales de precios y, sobre todo, elasticidades cruzadas. Además mida efectos dinámicos de las promociones, como el aplazamiento de la compra antes y el almacenamiento de productos después de la promoción.
5. Utilice múltiples metodologías y fuentes para analizar los efectos de las promociones del pasado, por ejemplo tanto datos históricos como encuestas a clientes. Realice de forma estandarizada evaluaciones cualitativas y cuantitativas de cada promoción para asegurar un ROI positivo y maximizar el impacto de las promociones
Metodología
El Estudio Promociones en Retail realizado por Simon Kucher & Partners en colaboración con Sartia se realizó en base a una encuesta online a través de un cuestionario de 20 preguntas, que fue enviado a 4.500 directivos de empresas del sector del retail y bienes de consumo, contactos de la consultora y miembros del grupo Retail Meeting Point durante los meses de febrero y marzo de 2011. Se recibieron 221 respuestas válidas con un error de muestreo de ± 3,9% para un nivel de confianza del 95%.
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Para Ignacio de Pinedo las principales tendencias que podemos encontrar online son reputación, SoLoMo (Social, Local, Mobile) sostificación- e-commerce y CorpoVenture PrenuerShip. Y hace hincapié en la segunda- Social, Local, Mobile, donde encajan las redes sociales, un fenómeno global, con impacto local que ya cuenta con 642 millones de usuarios y 550 millones de aplicaciones.
A ello hay que unir el incremento de la penetración del teléfono móvil, con 1.000 millones de usuarios en el último año, superando ya el uso de PCs, de forma que “lo social se convierte en móvil”. Basta con echar una mirada a Facebook (200 millones de usuarios activos vía móvil); Twitter (50% del total de usuarios activos. Móvil: 40% de todos los tweets) o Spotify ( la introducción del producto en el móvil dobló la conversión del free al pago. Usuarios de móvil: 25% del total en mercados maduros).
En cuanto a la sostificación del e-commerce, destaca Pinedo la importancia de la compra en grupo, el triunfo de lo local y señaló que se están desarrollando “compradores-intercambiadores”. Finalmente definie “CorpoVenture PrenuerShip” como un triple concepto que engloba emprendedores, negocio-capital y grandes corporaciones. En su opinión “no hay un gen entrepeneur español” pero “ya no hay un modelo mejor que el digital”.
Para Xavier Fisselier, existe un gran desconocimiento en cómo aplicar las tecnologías al mundo del retail. “La tienda es un mundo entero y esto nos complica la vida” afirma porque el consumidor ha ido más rápido y los retailers no han sabido o no han podido adaptar de forma tan veloz todo aquello que tienen al alcance de su mano
Diez son las tendencias que para él deben imperar en retail “ el mundo como experiencia – con Internet el mundo entero es una tienda- compras con vista previa; servicio para tablets; considerar cada tienda como buque insignia; implementar soluciones complementarias; decorados que cambien; llevar la tienda al cliente; tener opiniones al momento y contar con el poder del grupo”.
Las claves, al final, opina Fisselier, parten de aplicar el sentido común, pensar en cómo se quiere comunicar la marcva y volver a los fundamentos “la estrategia, los valores de empresa y analizar como se puede aplicar las nuevas herramientas”
Otra solución eficaz, el Retail Intelligence (RI) lo define Fernández Melgarejo como aquel “conjunto de herramientas y aplicaciones enfocadas a la creación y gestión de conocimiento, mediante la recopilación y el análisis de datos en una organización o empresa de retail”. El grado de complejidad del RI varía en función de la cantidad de información que permita recoger, tratar, interrelacionar y analizar, pero en todo caso permite analizar variables como parámetros de comportamiento del shopper; importancia de flujos peatonales, zonas calientes, etc.).
En cuanto los KPI’s, se pueden establecer diferentes ítems para la tienda off line y on line. En el primer caso se identifican : valores totales de venta; valores promedio de ventas por cliente; ticket por venta; ventas por vendedor y ventas por m2. Con ellos se puede evaluar cuántos clientes potenciales pasan cada día frente a la tienda; cuántos entran; cuánto tiempo pasean por ella y cuántos se fueron sin comprar nada. También permite conocer si está bien dimensionado el staff; si son efectivas las campañas de marketing o si es atractivo mi escaparte o PLV.
Por su parte, los KPI’s online establecen: número de visitas que aterrizan en la home; número de visitas que navegan; ratio de abandono; tiempo de permanencia en el sitio; horario de preferencias de entradas; ratio de conversión (visitas/ventas); fuentes de tráfico (ROI) y CPC (costo por click).
La conclusión es que debemos tener en cuenta aquellos KPI’s que miden las estrategias, no solo cifras. Los KPI’s online y offline no son tan diferentes, ya que, al final, “todos practicamos RI, en distintos grados de complejidad”, porque según Fernández Melgarejo “si no hay peces, no se puede pescar. Lo que no se mide, no se puede mejorar”.
“Rediseño mental: las claves del éxito de una marca en retail”´título de su ponencia, le permiten a Stalman analizar el escenario al que se enfrentan las compañías del sector en nuestro país, los retos que deben superar y las particularidades del cliente del siglo XXI. La globalización, las nuevas tecnologías y la crisis económica obligan a las organizaciones a reconsiderar sus estrategias y cambiar la forma en la que están desarrollando su actividad. “La irrupción digital, la demanda de nuevos profesionales, la reorientación de objetivos y, en definitiva, un mercado totalmente diferente del anterior exigen no sólo de una visión clara, sino de valentía y capacidad de experimentación”
Para el director general de Cato Partners, el entorno digital exige que se produzca no sólo una fusión con las herramientas tradicionales, off line, sino que se configure una nueva forma de actuar, que debe tener en el punto de mira al consumidor como principal elemento de decisión en el proceso de compra. “El social media se ha convertido en la antigua plaza, centro o mercado donde los vecinos intercambiaban experiencias y recomendaciones” recordando que “las marcas tiene que estar ahí, escucharles y, cuando así lo demanden, satisfacer sus deseos de información con la velocidad que marca el medio”.
Es por ello que las nuevas tecnologías, además, no sólo no se alejan del concepto de “shopping experience”, sino que hace que adquiera un valor creciente. Además de los estímulos visuales, auditivos, olfativos, al consumidor ya no le convencen frases como “el más grande”, “el más barato”, “la mayor oferta”… “En este momento, necesita conectarse con las emociones, que son las que provocan un sentimiento de conexión, de unión y que transcienden lo consciente”, afirma Stalman.