Club eRetail nace con la filosofía de guiar a las grandes cadenas comerciales en su incorporación o, en su caso, optimización de la venta online y en el diseño de su estrategia combinada con el canal offline. Se trata de una comunidad integrada por los directivos de empresas y marcas de retail con varios puntos de venta a quiénes se brinda una serie de servicios adaptados a su interés o problemática particular.
Altos ejecutivos, decisores o propietarios de negocio podrán contar con distintos eventos monográficos, en forma de petit comité, con gran parte interactiva, actividades de networking y citas one2one. O sesiones formativas en abierto para empresas, en Madrid y Barcelona, con contenidos específicos en retail, comercio electrónico y redes sociales.
Asimismo, los miembros del Club eRetail se beneficiarán de un servicio de noticias del sector, recursos y estudios nacionales e internacionales y un directorio completo de proveedores y servicios. Para ello cuenta con la experiencia en ecommerce y retail de sus creadores, EGI y Sartia. EGI gestiona un amplio rango de eventos y negocios relacionados con el comercio electrónico. Fundadora de Expo E-Commerce España que en su segunda edición en Madrid, en abril de 2011, recibió más de 9.000 asistentes.
Por su parte Sartia es una empresa especializada en asesoramiento, selección y formación de empresas del sector retail mediante una herramienta online que permite ofrecer temáticas personalizadas para cada empresa. Club eRetail cuenta con la colaboración de Acotex, Cocem y con DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD como media-partner.
Más información: www.club-eretail.com
Una tendencia en la que coinciden las empresas consultadas y que está haciendo que la participación conjunta de estas tres categorías arañe más de la mitad de las ventas y más del 45% del volumen en libreservicio , según los estudios de Symphony IRI, que atribuye al total mercado una facturación superior a los 1.860 millones de euros y un volumen de más de 768 millones de Kgs, lo que ha derivado en sendas caídas del 2,5% y 0,1%, respectivamente.
Por su parte, Kantar Wordlpanel evidencia, asimismo, un descenso en el valor de yogures y leches fermentadas del 2,5%, hasta los 1.726 millones de euros y un aumento del 2% en el volumen, que ha superado los 724,5 millones de Kgs. La misma fuente apunta crecimientos de doble dígito en los yogures de frutas (10% en ventas y volumen), así como un aumento notable de la demanda de los bífidus, más del 7%.
Al contrario de lo que sucedía en el sector de la leche, el mercado de yogur está dominado por la omnipresencia de Danone, líder consolidado, que blinda las primeras posiciones en la mayoría de los subsegmentos. En el periodo analizado por Symphony IRI su fuerza se traduce en una cuota cercana al 60% en ventas (59,6%) y en un volumen que supera el 43% del total. La MDD se sitúa a cierta distancia en valor (33,4%), pero su demanda crece más que la de la marca de referencia y ya supera la mitad del mercado (51,7%), subiendo casi dos puntos porcentuales desde el periodo anterior. Danone y la MDD reúnen más del 80% de las ventas y más del 95% del volumen, por lo que la parte de mercado que resta apenas alcanza o supera el 2% en la mayoría de los operadores, entre los que figuran Kaiku, Nestlé, Central Lechera Asturiana, Campiña, Clesa, Triballa, Pascual y L. Antequera, formando el cuadro de los diez primeros.
En la tienda
El auge de los yogures, como alimento saludable y versátil ha producido un nuevo tipo de negocio, el de las ‘yogurterías’, impulsado en nuestro país por la enseña italiana Yogurtlandia, que contará en breve con 11 puntos de venta, gracias a la próxima apertura de tres locales, dos ellos en la provincia de Gerona (Palamós y Figueres) y otro en la de Cádiz (Tarifa).Las nuevas tiendas ofrecerán el yogur helado de la marca, un producto exclusivo, que el cliente puede personalizar a su gusto con infinidad de toppings, fruta natural y chocolates y que, además, es original, sano, rico en fermentos lácteos y con propiedades beneficiosas para el organismo (ayuda a la digestión, aporta un elevado contenido en calcio y g proteínas, reduce el nivel de colesterol en sangre y es pobre en grasas). La
La fusión de Alice.com y la empresa española Home 24×7 da lugar a un holding en el que participan en un 55,6 % el equipo norteamericano y en un 44,4 % el equipo español. Para ello, se ha completado la primera ronda de financiación con cinco millones de euros procedentes de conocidos inversores de Internet. Carlos Dexeus (anterior consejero director general de Inditex, presidente de Kelkoo, socio fundador de Tuenti), Gustavo García Brusilovsky (cofundador de BuyVIP), Rodolfo Carpentier (DAD) y Patrick Raibout (Debaeque y Parfums.net) entre otros, además de algunos de los más relevantes family offices como Allegra European Holding.
Alice.com se presenta en España como una plataforma de e-commerce que ayuda a las marcas de fabricantes de productos de gran consumo a establecer una relación directa con el consumidor. Gracias a un mix de tecnología, logística y marketing, facilita a las marcas el desarrollo de estrategias de comercio electrónico bajo una misma infraestructura.
No se trata de un supermercado online. Es un club de compra, en el que es necesario que el usuario se registre, que facilita al consumidor la compra cotidiana con ahorro de tiempo, dinero y valores añadidos y ofrece a los fabricantes una relación con sus consumidores mucho más eficiente. Sus herramientas permiten al fabricante hacer un seguimiento de las acciones del consumidor de modo individual proporcionándole un valiosa información tanto para la venta de sus productos como para conocer dónde y en qué momento compra el consumidor o fidelizarle.
Se trata de un modelo de éxito que funciona en Estados Unidos desde hace tres años con crecimientos vertiginosos. De junio a diciembre de 2010 el número de fabricantes en incorporarse a la plataforma creció en un 45 % superando la cifra de 700.000 las cuentas de usuarios.
La nueva corporación se regirá por un consejo integrado por Ignacio Somalo, cofundador y CEO de Home 24×7, Luis Gil Mazón, con amplia experiencia en el sector distribución (Continente, Carrefour, Ahold, Dinosol) y Carlos Dexeus por parte española y con Brian Wiegand, Mark McGuire, que preside Alice.com y Dale Nitschke, director ejecutivo de Ovative Group, provenientes de América contando también con Gustavo García Brusilovsky y Mario Losantos en el equipo ejecutivo.
La leche y sus derivados suponen algo menos de un cuarto del gasto total en alimentación. Se estima que el consumo nacional (producto fresco y derivados) alcanza entre 8,5 y 9 millones de toneladas anuales. Se trata, en su mayoría, de productos de consumo familiar, que se ingieren a diario y en ocasiones más de una vez al día, ya que también se pueden utilizan para elaborar otros alimentos (bechamel, repostería, etc.) o como complemento en postres y meriendas.
Producto básico
Salud y precio marcan los drivers de compra. En los últimos años, los fabricantes han puesto en marcha toda una maquinaria de medidas, encaminadas a reducir el impacto medioambiental de sus productos, mejorar su packaging, envases y lanzar nuevos formatos, en medio de un mercado estancado, con una demanda estable, que tiende a descender. La cesta se reduce. Se vuelve a lo básico y, en muchos hogares, la compra de lácteos no significa ‘darse un capricho’, sino adquirir un alimento necesario.
Productos de alta rotación, los lácteos y sus derivados han ampliado su portafolio a base de gamas y líneas específicas (leches sin, bios funcionales, yogures bídifus, quesos saludables, etc), adaptadas a diferentes necesidades. La marca del distribuidor (MDD) se ha hecho fuerte en todas las plazas (excepto en yogures), incrementando la cifra de negocio a nivel global, pero desplazando a los principales players en segmentos como leche, postres y queso frescos, donde capta la mitad de la demanda
Leche y batidos
Los datos aportados por Kantar Worldpanel (actualizados al 4º trimestre 2010) evidencian las tendencias actuales de gran consumo, trasladadas al sector de leche y batidos, que reflejan el descenso de las ventas en todas las categorías (excepto en batidos), cifrado en un 5,8%, hasta los 2.909,6 millones de euros y en una disminución del 2,7% en el volumen, situado en 3.775 millones de kilos.
La leche líquida envasada es el motor de crecimiento de este subsector y tira del conjunto, a pesar de haber perdido peso en los meses auditados, saldados con una contracción del 7% en valor, hasta los 2.461,4 millones de euros y una disminución de casi el 3% (2,7%) en volumen, igual a 2.437,4 millones de litros.
En esta categoría se incluyen cuatro tipos: entera, desnatada, semidesnatada y condensada. Los mayores contingentes de comercialización, en el periodo analizado, corresponden a la entera (805,7 millones de euros y 1.104,6 millones de litros) y a la semidesnatada (982,9 millones de euros y 1.437,6 millones de litros). Sin embargo, ambas variedades han experimentado una contracción importante de sus niveles, que supera el 9% y ronda el 5% en ventas, respectivamente, para rebajar un 6,7% el volumen en la leche entera y un 0,1% el de la semidesnatada.
Las cifras de la consultora reflejan una curva de descenso, sólo interrumpida por el alza de la leche condensada (3,7% en ventas y 5% en volumen) y los batidos (3,3% y 6,4%, respectivamente).
Por su parte, Symphony IRI señala un total de 2.118,4 millones de euros y un volumen de 2.855,8 millones de litros, en el último año móvil (abril’10-abrol’11) para el contingente de leche y soja en distribución organizada, lo que ha supuesto contracciones del 2,8% y 1,4%, respectivamente.
Siguiendo la estela de otros sectores, Kantar Worldpanel constata un aumento en el número de compradores de leche y batidos, que en su conjunto suma 282.000 nuevos consumidores, que no obstante, han recortado su gasto medio, que ha pasado de superar los 193 euros en 2009, a quedar por debajo de los 180 en 2010 (179,1 €). La frecuencia de compra también cae y se coloca en 26,7 días desde los 27,1 del año anterior. De la misma manera, el gasto por día ha bajado hasta los 6,7 euros, frente a los 7,2 euros de 2009.
Oferta y demanda
Podríamos decir que el sector de la leche es más complicado que complejo. Su proceso de producción, fabricación y venta es igual al de cualquier otro mercado, sin embargo en él intervienen variables, que modifican el resultado final, tanto a nivel industrial como empresarial.
La industria debe reestructurarse si quiere salvar escollos como el alza de las materias primas o los precios en origen, que siguen bajando, mientras que los intermediarios cobran grandes márgenes y los consumidores tienen que pagar más caro el litro de leche. España, destino de materia prima y producto lácteo terminado francés, ha visto mermada su competitividad, mientras se genera un desfase entre la oferta y la demanda.
El MARM ha diseñado el Plan del Sector Lácteo Español Horizonte 2015, cuyo fin es facilitar la estabilidad de los precios, así como apoyar la rentabilidad y liquidez de los productores. Las explotaciones lecheras deben estar preparadas para afrontar la desaparición de las cuotas lácteas comunitarias, prevista también para 2015. .
La concentración se impone. Seis grupos, Lactalis (Lauki, Puleva, Prado y Forlasa), Central Lechera Asturiana (CLAS), Pascual, Latogal-Celta, Iparlat y Río-Leyma controlan más de la mitad de la producción. En medio de este escenario, vuelve a ser complicado hallar una solución que contenten a todos los implicados por igual.
En lo que a marcas se refiere, en hipermercados y supermercados, gana la MDD en las categorías de leche y soja, con casi el 40% (39,4%) de las ventas y cerca de la mitad del volumen (49,9%). En el top 5 le siguen Capsa , Lactalis, Pascual y Lence, con tasas en valor que van desde el 18% al 2%.
El Barómetro Libertad de Elección, primer estudio sobre Marcas en enseñas de Hipermercados y Supermercados se ha realizado en Madrid, Cataluña, Andalucía, Valencia, país Vasco, Galicia y Castilla-León, en una muestra de 12.000 invididuos de 12.000 hogares, teniendo en cuenta la presencia local y la regional así como nacional de cada empresa.
A nivel nacional, los hipermercados ofrecen gran variedad de marcas. Destaca Alcampo en primera posición tanto en el total del análisis de productos de gran consumo (87% de sus productos son marcas fabricante frente al 13% de marcas blancas) como en cada categoría estudiada: alimentación envasada (85%), bebidas (92%) y drogueríaperfumería (89%). En segundo y tercer lugar se sitúan Hipercor e Hiper Eroski y al igual que Alcampo su oferta de marcas de fabricante se mantiene constante con independencia del tipo de producto analizado. En el formato supermercado, Covirán es el establecimiento que ofrece mayor participación de marcas líderes (87% frente al 13% de marcas blancas) seguido a escasa distancia por El Corte Inglés (86% de sus referencias), Simply Market (85%), y El Árbol, con un 83% de su oferta centrada en marcas de fabricante frente al 17% de marca blanca.
Los supermercados que ofrecen mayor proporción de marcas de fabricante lo hacen en todas las categorías de productos. Hay seis enseñas aparecen siempre de forma alterna entre los cuatro supermercados que mayor cantidad porcentual de marcas fabricante incorporan. Covirán, Simply Market, Spar, El Corte Inglés, El Árbol y Supercor, son los supermercados con mayor proporción de marcas fabricante a disposición de los consumidores, con un porcentaje que oscila entre el 92% y el 82% de su oferta dependiendo de cada categoría en alimentación envasada, bebidas y droguería-perfumería.
Las enseñas regionales también ofrecen una cantidad porcentual muy amplia de marcas, destacando Cataluña, Comunidad Valenciana, Galicia y Castilla y León. Así, en Cataluña los establecimientos Condis y Bon Preu son los que ofrecen mayor proporción de marcas de fabricante (86% y 85% de sus referencias en el total gran consumo respecto al 14% y 15% de marca blanca). En la Comunidad Valenciana es la enseña Más y Más la que destaca a este respecto (83%) seguida de Consum (82%). En Galicia y Castilla y León, Gadisa es el establecimiento que mayor oferta de estas marcas pone a disposición del consumidor, llegando al 92% del total de su oferta en Galicia y al 86% en Castilla y León.
En Andalucía, Madrid y País Vasco destacan enseñas nacionales por encima de las regionales como los establecimientos que mayor cantidad porcentual de marcas de fabricante ofrecen. A este respecto, en Andalucía el establecimiento con mayor proporción es Covirán (86%), Alcampo destaca en Madrid (83%) y Simply Market en País Vasco (82%)
Juan Antonio Seijo, director técnico del Centro de la Marcas de ESADE y miembro del Comité Asesor del Observatorio de las Marcas valora el estudio de forma muy positiva al demostrar que “los datos muestran que el lugar de compra determina en buen grado la elección de los productos que realizan los consumidores en el establecimiento, ya que algunas enseñas ponen a disposición del consumidor una proporción mucho mayor de marcas de fabricante que otras”. Por su parte Mariano Martín, otro de los miembros del Comité Asessor “los hábitos de compra de los consumidores españoles continúan evolucionando. Hoy sabemos que el consumidor realiza mayoritariamente la compra en establecimientos cercanos a su hogar, y es importante que tenga acceso a un amplio surtido que favorezca su libertad de elección. Esto aumentará su nivel de satisfacción, lo que incidirá en su fidelidad a la enseña”
Eric Nougayrede Batty, director de Desarrollo Comercial de Kantar Wordlpanel considera que “el canal hipermercado apuesta por poner a disposición de los consumidores la mayor cantidad en proporción del total del surtido de marcas de fabricantes”
El Observatorio de las Marcas de reciente creación tiene por objetivo profundizar a través del análisis e investigación, en aspectos que rodean el mundo de las marcas de gran consumo y la relación de éstas con la economía, la sociedad y el consumidor. Está compuesto por un Comité de Expertos entre los que destacan Mariano Martín, ex presidente Mundial de Ventas de Procter & Gamble; Jaume Llopis, profesor de Dirección Estratégica de IESE Business School de la Universidad de Navarra; Juan Antonio Seijo; Director Técnico del Centro de la Marca de ESADE; Laura Peraita, Periodista de ABC e Ignacio Larracoechea, Presidente de Promarca.
Cola Cao, Dodot, Danacol, Granini, KH7, Cruzcampo, Nescafé Evax, Lindt y Tampax son las 10 más valiosas en el carro de la compra, porque ofrecen calidad, tienen personalidad propia, generan confianza, crean un vínculo afectivo con el consumidor, son éticamente responsables y consiguen ser insustituibles.
CLAS, Milka, Nestlé (Chocolate), Ausonia, Benecol, Coca-Cola, Donuts, Dairy, Hagen DAS y Danone (yogur natural y sabores), completan el cuadro de las 20 primeras.
El director del estudio y profesor del Departamento de Marketing de ESADE, Juan Antonio Feijo, ha destacado que mediante esta investigación “se comprueba cómo a pesar de la crisis, los consumidores siguen siendo exigentes con los productos que meten regularmente en su carro de la compra, ya que sólo primeras marcas encabezan los ranking en indicadores clave como calidad, confianza, diferenciación o satisfacción. Cuanto más valorada es una marca más insustituible es para el consumidor incluso si no la encuentra en su tienda habitual“. Y añade “el estudio recoge también el auge de las marcas blancas, pero casi exclusivamente centrado en una sola enseña”.
El sondeo ha preguntado a los usuarios sobre la calidad y apreciación de sus marcas habituales, la confianza que tienen en ellas, la satisfacción que les proporcionan, su fidelidad, su vínculo afectivo y nivel de identificación, si las recomiendan a terceros, su valor o diferenciación respecto a sus competidores, su imagen ética, si es marca referente o si forma parte de su historia. Los resultados permiten ver cuáles son las mejores marcas en España, en qué campos y porqué.
Con 12 campos denominados “constructor académicos”, el estudio señala con facilidad las marcas más valoradas por su clientela habitual y las compara entre sí. Observando cuáles aparecen más veces en el TOP 10, se puede concluir qué marcas están haciendo mejor los deberes con sus clientes.
En este sentido, el estudio apunta que para que una marca funcione y sea bien valorada por sus clientes debe cumplir una serie de requisitos, como tener personalidad propia y diferenciada; primar la calidad y la seguridad; cuidar la relación calidad-precio; desarrollar un fuerte vínculo afectivo y tener un comportamiento socialmente responsable
El estudio revela también que las marcas de alimentación y bebidas son mayoría entre las más valiosas en Gran Consumo. En este sentido, se puede ver como 2 de cada 3 marcas de alimentación y bebidas están entre las 34 mejores marcas del ranking de este estudio. En la mayor parte de campos las marcas de alimentación también ocupan los primeros puestos o son mayoría en el top ten. Destacan especialmente en el vínculo afectivo que generan con sus consumidores. En cambio la marcas de perfumería, higiene o de bebé son especialmente buenas en la fidelidad y en la autoexpresión del propio consumidor a través de estas marcas.
Por otra parte, las marcas de fabricante siguen siendo las preferidas por la mayoría de los consumidores y son el referente a la hora de tomar decisiones de compra, estableciendo vínculos afectivos duraderos. Factores como formar parte de la historia de sus consumidores siguen siendo significativos. Así, por ejemplo las primeras marcas son dos veces más insustituibles que las marcas blancas.
Algunas marcas de distribución destacan respecto a las de fabricante en campos como la valoración calidad-precio y se acercan a las marcas de fabricante en factores como la satisfacción, la recomendación “boca-oreja” y la imagen ética.
Sorprende que en el “ranking de valor por dinero”, las marcas de Mercadona (Hacendado y Deliplus) aparezcan en 11 de las 12 categorías analizadas (vegetales, platos elaborados, pañales, zumos…), junto con Cruzcampo en última posición, citadas todas ellas por los consumidores, en la primera o segunda mención, como marca habitual que suelen comprar.
Descargar el informe en:
http://www.tinkle.es/ftp/descargar.php?doc=CENTRO_DE_LA_MARCAV4.ppt
A la multicanalidad entendida en un principio como la combinación de comercio en espacio físico y en espacio virtual se suman hoy una variedad de otros canales- redes sociales, comercio móvil, agrupaciones o clubs colectivos, en los que participa de forma activa el elemento hasta ayer destinatario final de la cadena de valor. El consumidor, solo y en grupos, situado en el centro de las relaciones producto-distribuidor y con un enorme poder decisorio sobre productos, marcas, estrategias y resultado final de la mayor o menor valoración y aceptación de lo creado o comercializado por industria o distribución.
Las tecnologías aportan las herramientas, abrazadas de forma veloz por los ciudadanos. Cada minuto se producen en el mundo hasta 700.000 actualizaciones en redes sociales, 80.000 publicaciones en los muros y se realizan 510.000 comentarios en Facebook, se generan cerca de cien mil tweets y se crean 320 nuevas cuentas en twitter o 100 en linkedin. Hay más, el buscador de Google ofrece 700.000 resultados, se cargan 600 videos en YouTube, se cargan más de 6.600 imágenes en Flickr o se descargan más de 13.000 aplicaciones para iPhone de Apple.
La nueva sociedad permanentemente conectada y en comunicación, todos individuos únicos, aislados y todos con todos, realiza compras, busca información y compara productos y servicios en buscadores, intercambia información con otros o con los propios retailers en blogs, plataformas online y redes sociales. En su relación, bidireccional y colectiva, la experiencia personal es la base de sus conversaciones. Se comparten experiencias y en función del valor recibido se entrega o se niega la confianza a productos, marcas y enseñas.
Los consumidores y su relación multisocial y multicanal en el mundo digital, bien arropados con cada vez más numerosas aplicaciones tecnológicas, han tomado el poder. Mientras, aún la mayoría de las marcas de gran consumo no acaban de entender la necesidad de comunicarse con sus clientes en redes sociales. A pesar de que una de cada dos tienen página web, el porcentaje disminuye a menos de la mitad para aquellas que realizan comercio electrónico. Aún conociendo la tendencia de aumento de las compras en línea. Imparable. España, con dos millones más de usuarios de Internet dispuestos a comprar en red en solo un año (+ 13 %) se sitúa como el tercer país europeo en volumen de compra en red, solo por detrás de Alemania y Reino Unido. Más bajo aún es el número de empresas líderes que utilizan las redes sociales como forma de comunicación y menos aún de venta. Ahí están las empresas con mayor capitalización bursátil. Solo 16 están activas en Facebook y Twitter. De ellas, apenas 14 superan los 1.000 fans en Facebook y 11 alcanzan los 1.000 seguidores en Twitter.
Y los retailers ¿ Están aprovechando al máximo las oportunidades que ofrecen los nuevos canales de comunicación de consumidores entre si y de estos con las marcas? Tomemos los datos de cualquiera de los numerosos estudios que en los últimos meses se suceden sobre el comportamiento de consumidores y empresas en el mundo virtual. Las conclusiones son parecidas. Según Ymedia, el líder, El Corte Inglés, cuenta con presencia creciente y consolidada en Facebook con cerca de 80.000 seguidores pero apenas realiza actividades más allá de la comunicación pura y muy escasa en Twitter. El segundo en poder, Carrefour, sin presencia en Facebook o apenas iniciada, hace escasos días, en twitter. Caso aparte el de Mercadona, sin actividad en redes y liderando el social media en seguidores, visibilidad o publicidad indirecta para sus marcas propias.
Por si la revolución no fuera suficiente, llega el social-commerce. Un incipiente canal que algunos analistas ya han puesto valor. Superará los 30.000 millones de dólares en volumen de negocio en 2015.Un concepto demasiado amplio que incluye la posibilidad de comprar desde las redes sociales a hacerlo en foros o en comunidades creadas por las marcas para tal fin. Sin salir de la red, visitando espacios de venta online al tiempo que, en comunicación con grupos de amigos, se contrasta información personalizada entre ellos con la decisiva influencia en el acto final de compra. Un concepto con elementos comunes con el social shopping, en cuanto a la participación activa del comprador con otros en el proceso de compra -de ahí la mezcla y confusión entre ambos- pero diferente y diferenciado al pasar el control –iniciativa, creación y manejo de las opciones puestas en valor- a los vendedores, en acciones estratégicas de puro marketing digital, para que los potenciales clientes compartan en red con sus grupos afines.
Marcas y enseñas encuentran en el social-commerce la posibilidad no solo de fidelizar a sus seguidores intercambiando información. También de utilizar el canal de comunicación como canal de venta. Un modelo incipiente que ofrece distintas posibilidades. Desde la compra en grupo en sitios de e-commerce que invitan a comprar de forma conjunta para obtener mejores precios, como Groupon o Buywithme, a la compra directa en redes sin salir de ellas, que tiene en Facebook y su ya denominado f-commerce el mayor exponente, con sus fan page convertidas en auténticas tiendas virtuales donde adquirir productos y servicios. Con empresas muy activas, aún escasas, como Inditex, con más de catorce millones de fans (9,4 millones Zara) y todas sus marcas en la red social desde la que venden todos sus productos. Lo hacen también empresas como Disney, Victoria’s Secret, McDonalds, H&M o Procter & Gamble de los que se ofrecen casos concretos en el link que acompaña a estas líneas.
Ejemplos que más allá de la muestra, se multiplicarán por miles en los próximos meses. Una nueva revolución en e-commerce – aún en mantillas en cuanto a la puesta en escena- que dejará obsoleta la viabilidad de la gran mayoría de los planes de marketing convencionales de las compañías de cualquier tamaño. ¿Hablamos de multicanalidad? Nunca un término ofreció tantas posibilidades al muy antiguo oficio de la venta. Nunca tampoco tuvieron los retailers tantas dificultades para en tan corto espacio de tiempo comprender, actuar y darle la vuelta a su primitiva función sin perder la idiosincrasia del oficio.
adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es
Ver Un año de social-commerce:
http://socialcommercetoday.com/a-year-in-social-commerce-infographic/
La única forma de satisfacer estas nuevas demandas de los clientes es ofrecerles la posibilidad de que en cada momento puedan escoger las modalidades de atención, compra y pago que prefieran.
En un mismo establecimiento se superponen diversas soluciones tecnológicas que permiten a los usuarios realizar la compra de acuerdo con sus gustos y preferencias en cada momento, y paradójicamente el mismo cliente, en función de los artículos, importes unitarios y total, volumen de la compra, horarios, afluencia, etc… tiene preferencias distintas sobre como realizar el proceso de selección, “escaneo” y pago.
Todo ello implica que el proceso tradicional de compra en la tienda, organizado de forma lineal y continua (selección de artículos, check out y pago) empieza a tener otras alternativas que impactan en las áreas de organización, marketing y tecnología, y que obligan a “innovar” en todas estas áreas basándose en tecnologías que permiten resolver de forma complementaria los distintos modelos de compra.
Las tiendas tendrán que estar equipadas con un número creciente de opciones en cada parte del proceso de compra para poder dar satisfacción a los gustos de cada consumidor. Junto a las cajas tradicionales, dónde un empleado efectúa el escaneo de los productos y el cobro, surgen nuevas variantes, Cajas de autoservicio, Carritos inteligentes, autoescaneo con movilidad, Torres de autopago, kioskos de información…opciones que se solapan y complementan entre sí.
En Wincor Nixdorf tenemos una clara visión de que cada una de estas nuevas alternativas viene a superponerse y no a eliminar a ninguna las anteriores, ofreciendo una experiencia de compra más variada, flexible y adaptada a las preferencias del comprador en cada momento. En una misma tienda habrán de convivir, complementándose unas con otras y elevando de forma exponencial la complejidad de la infraestructura.
Una de las nuevas formas que más demandan los clientes finales es el Autoservicio, según el Global EPOS Report las instalaciones de cajas de autoservicio crece a un ritmo del 44% anual. La disponibilidad de equipos que se acomodan a cualquier formato de superficie y la posible automatización del proceso del efectivo están actuando como catalizadores de las cajas de autoservicio, que ofrecen una experiencia de compra con más control por parte del consumidor.
El impacto en costes recurrentes y de gestión que puede suponer el desarrollo y mantenimiento de soluciones específicas para cada nuevo “canal” no es asumible. Para reducir este impacto es imperativo disponer una plataforma software en la que se integren Cajas tradicionales, Autoservicio, Movilidad, carritos inteligentes, compra on line… Está integración nos permitirá que con un software y un “know how” único podamos gobernar todos los procesos y posibles alternativas de una forma simple y sencilla. Otro de los elementos que cobra especial relevancia es la forma de interactuar con el consumidor, que ha de facilitar una experiencia de compra coherente a través de todos los canales, físicos y virtuales, a los que acceda el comprador
Solamente esta estrategia nos permite atender todos puntos de venta con un único equipo de desarrollo y una arquitectura común, lo que supone una importante contención en los costes de desarrollo y mantenimiento de los aplicativos. El uso de un software estándar que soporte hardware de diversos fabricantes, diversos canales de contacto y se integre mediante estándares con otros servicios software es indispensable.
Las soluciónes de Wincor Nixdorf están desarrolladas para permitir, por ejemplo, que POS tradicionales, cajas de autoservicio, o la tienda on-line accedan a servicios software comunes, reutilizables por distintos canales, para resolver una necesidad común de negocio, por ejemplo un pago con tarjeta. Es esta capacidad de reutilización de know how, herramientas y desarrollos es lo que permite a Wincor Nixdorf ofrecer hoy servicios de consultoria, desarrollos y soluciones con una visión global e integradora de todos los canales.
Comercios de alimentación, food y non food, bancos, restauración y hostelería, pequeños y grandes locales de food service, administración pública, parkings o gasolineras. Su presencia en todos ellos con distintas aplicaciones y soluciones hacen difícil definir un mercado en el que más allá de las funciones de las primitivas cajas registradoras, la tecnología ofrece a los terminales punto de venta un protagonismo central en la intermediación en las relaciones comerciales entre vendedor y comprador.
Desde las primeras cajas registradoras de la historia hace más de ciento veinticinco años creadas por John Patterson fundador de la empresa Nacional Cash Register Company, a los más modernos sistemas de autoservicio. Los mayores avances de la tecnología han permitido en los últimos años la evolución del mercado el mercado hacia soluciones que integran hardware y software permitiendo a los fabricantes ofrecer a los usuarios verdaderas soluciones de gran valor añadido.
Líderes. Cuatro grandes
Terminales Punto de Venta, Sistemas de Autoservicio (Self Checkout) o Kioscos. De los primeros, su invención se debe a IBM en fecha aún no muy lejana, en 1975. Desde entonces domina el mercado mundial y global, con una cifra superior al 13 % en cuota sobre todos los terminales instalados en el mundo.
Las dificultades para definir sectores y segmentos, tipos, modelos, prestaciones y funcionalidades, agravan el poder establecer un liderazgo claro en el mercado mundial y local de fabricantes de Terminales Punto de Venta, también conocidos en su terminología anglosajona (Point Of Sale, POS).
Las innovaciones de los fabricantes apoyados por los avances tecnológicos y la millonaria inversión no dejan de sucederse. Mayor en los grupos líderes mundiales, en el que los cuatro grandes grupos, IBM, Wincor Nixdorf, NCR y Toshiba Tec, se reparten en alimentación y otros comercios generalistas, más de la mitad larga de todo el mercado (casi un 57 %). Encabezados por IBM, con una cuota superior al 23 % del mercado mundial de EPos y hasta casi un 25 % en el sector alimentario y gran consumo. Wincor Nixdorf se sitúa en segundo lugar mundial con una cifra superior al 18 % en establecimientos generalistas que desciende hasta el 13 % para el caso de todos los segmentos, incluidos los especialistas. NCR quedaría de forma global en tercer lugar con algo más del 11 % tanto en food y non food como en especialistas y por último encontraríamos a Toshiba Tec, con un 7,7 % en el conjunto de alimentación, generalista y especialista.
Sí queda clara la posición de los cuatro grandes en el mundo, las cosas cambian consideradas zonas geográficas o países. En Europa, Wincor Nixdorf se sitúa en primera posición, por delante de IBM y de NCR, mientras que en Norte América, las posiciones darían a IBM de nuevo el liderazgo, seguido de NCR, Fujitsu y Wincor Nixdorf.
IBM, cien años de innovación
En 2011, IBM cumple cien años. Lo hace contando en su haber con la creación de buen número de innovaciones que han hecho historia. Desde las primeras cintas perforadas (1923) que supusieron el inicio de la sociedad de la información, a las cintas magnéticas de datos, el primer ordenador personal (PC, en 1981) el estándar del código de barras en los años setenta o las posteriores bandas magnéticas de las tarjetas de crédito.
En el sector del retail, después de desarrollar el Sistema Universal de Código de Barras (Universal Product Code, UPC) llegarían los primeros Terminales de Punto de Venta. Utilizados por primera vez en 1977 por el líder de la Distribución, El Corte Inglés, que desde entonces es un referente en los equipos de IBM con más de 25.000 Tpvs instalados en sus establecimientos con el núcleo de su negocio sustentando sobre infraestructura del gigante tecnológico americano.
NCR, número uno en Self Checkout
En este apartado no hay margen de duda. NCR es el mayor proveedor del mundo de Self Checkout, tanto en términos de base instalada como en ventas. Así, del 67 % de todos los terminales de autoservicio con autoescaneo vendidos en 2010 llevaban el sello de la compañía estadounidense. Esto significa más del doble de unidades que todos los otros competidores juntos. Son datos del Estudio “Global EPOS & Self Checkout 2011” que realiza la empresa Retail Banking Research (RBR) que estima que el sistema de Autoservicio, Self Checkout, se impondrá de forma gradual en los establecimientos de retail, tanto food como non food, estando previsto un aumento en las ventas anual de hasta un 14 % hasta 2016.
Los datos los corrobora el Informe de VDC Research Group (VDC). NCR es el proveedor más grande del mundo en términos de base instalada con una cuota de mercado casi tres veces y media más alta que su competidor más cercano. Destaca que los clientes retailers de NCR representan más de la mitad de todas las instalaciones de self-checkout en Europa, Oriente Medio y África. Hasta doce segmentos del retail y 21 países usan SelfServ Checkout de NCR, incluyendo empresas como Aeon, Fres & Easy, Sainsbury’s Tesco o, en España, Carrefour, Alcampo y Fnac.
En 2010, la compañía presentó su nuevo NCR SelfServ Checkout Mini, un 50 % más pequeña, que supone la primera solución checkout de tamaño personalizado. Asimismo, en fecha reciente presentó nuevas soluciones basadas en innovaciones tecnológicas, incluyendo un nuevo software para ayudar a los minoristas a ofrecer a los consumidores un servicio personalizado de self-checkout basado en las preferencias individuales. Esta capacidad de personalización distinta, es parte de la NCR c-tizón Solutions, un conjunto de software, tecnología y servicios que permiten a los distribuidores ofrecer a los consumidores una mayor personalización y la consistencia en todos los canales, como Internet, dispositivos móviles, redes sociales y los puntos de servicio en la tienda. NCR también ha introducido el NCR SelfServ Pedido Enterprise Suite, una plataforma de software que permite a los retailers gestionar de forma centralizada los terminales de autoservicio a través de toda su red de tiendas.
Wincor Nixdorf, crecer más rápido
Poveedor de soluciones de tecnología busca ofrecer productos innovadores con valor añadido que ayuden a reducir costes. Para ello, la compañía ha invertido en el último año hasta 105 millones de euros. Entre sus últimas soluciones se encuentra el módulo de la TP Application Suite instalada ya en más de 80.000 sistemas a nivel mundial que incrementa la fidelidad de los clientes en las tiendas. Con este nuevo módulo el sistema cuenta hoy con diversidad de aplicaciones de Checkout, como terminales para carritos de compra llenos, escaneado móvil, escaneado y pago por separado o para un número limitado de artñiculos.
Wincor Nixdorf con soluciones TI para banca y retail, incluye en su oferta hardware, software, consultoría, mantenimiento y otros servicios que permiten optimizar costes.
En 2010, la compañía, además de continuar en segunda posición mundial en soluciones EPOs en food y non food (no incluye restauración) mantenía el segundo puesto a nivel mundial. Son también datos del estudio citado líneas arriba de la compañía británica RBR.
Este posición de liderazgo es la culminación del crecimiento continuo, más rápido que su mercado, durante los últimos años de Wincor Nixdorf como proveedor de soluciones globales IT para los negocios de distribución. La compañía alemana ha sido capaz de reforzar su posición sobresaliente en sus mercados tradicionales y simultáneamente ha conseguido un crecimiento sostenido en mercados en los que tenía menor presencia, como son los casos del Reino Unido y Estados Unidos. Al tiempo, también ha conseguido abrir nuevos mercados en Latinoamérica.
En el caso del mercado español, Wincor Nixdorf ocupa una clara posición de liderazgo en el mercado de Tpv’s en alimentación y es número dos en el total de base instalada. En paralelo, el grupo ha presentado en fecha reciente la nueva solución CINEo pensada para banca y retail para facilitar la gestión del dinero en efectivo. Una solución que permite unificar todo el proceso de gestión de efectivo, sistemas y soluciones. Opera mediante terminales inteligentes que auditan los billetes almacenados al tiempo que ofrecen mayor flexibilidad en su reconocimiento y transparencia en la gestión.
Por último entre los líderes se encuentra Toshiba TEC, que en 2010 consiguió crecer un 14 %, con una firme apuesta también por las aportaciones de valor en su División de Retail que creció un 11 % en su actividad en el último año,
La reducción general de los precios de sus productos forman parte junto a los nuevos productos de las estrategias seguidas para conseguir el objetivo de ganar mercado con nuevas categorías Partner del programa de canal y el lanzamiento de productos y soluciones, como el nuevo terminal táctil todo-en-uno WILLPOS C10, de tamaño reducido o los sistemas para la gestión eficaz de dinero en efectivo en el punto de venta.
NCR Enterprise Preferente
Los retailers pueden ofrecer un portal online a través de su sitio web para que los clientes gestionen su experiencia de compra basándose en las preferencias fijadas y presencia en los diferentes canales de venta gracias a la solución NCR Enterprise Preferente, último lanzamiento de la compañía.
Los consumidores pueden elegir entre una variedad de preferencias, incluyendo recepción de comunicaciones, cuándo, dónde y cómo obtener ofertas y muchos otros. Con la solución los minoristas pueden dar respuesta a esas preferencias adaptándose a la demanda a través de la sincronización de múltiples canales (quioscos, terminales de punto de venta, web y dispositivos móviles)
Los vendedores pueden capturar y utilizar la información de preferencias de los consumidores en todos los canales y co-crear una experiencia de compra con ellos. Esto lleva a realizar ofertas más relevantes, altamente personalizadas, y a una experiencia de comprar única donde los consumidores pueden iniciar operaciones en un canal y completarlas en otro.
En palabras de Luis Hidalgo, director de Retail de NCR Iberia “la gestión de preferencias aporta control al consumidor. Los minoristas que ofrecen una experiencia convergente en todos los canales son capaces de eliminar las lagunas de ventas entre los canales físicos y digitales. A continuación, puede ofrecer las ofertas relevantes y personalizadas que demandan los consumidores.
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Sus posiciones, sí. Cuatro de ellos portan capital español, El Corte Inglés, Mercadona, Inditex y el Grupo Eroski, bien acompañados de la multinacional Carrefour que perdería su segunda posición de operador líder en 2008 empujado por la velocidad de crecimiento de Mercadona. Un grupo multiespecialista, tres con actividad alimentaria y uno del segmento textil-confección. Desde que comenzara la actual situación de recesión económica, no todos han seguido la misma trayectoria.
Trayectoria de crisis. Empezando por El Corte Inglés, el líder, con ventas hacia abajo en su ejercicio 2009-2010 y a la espera de conocer los datos del ejercicio actual, pero más activo que nunca en presencia en conceptos nuevos. Excelentes Mercadona e Inditex, con brillante ejercicio para ambos y en la senda de seguir creciendo, aún con estrategias opuestas- monoformato y nacional, el supermercadista alimentario, multiformato e internacional el grupo textil- Dificultades en mayor grado para el quinto, el Grupo Eroski, con estrategia de desinversión que le ayude a salir de la gran deuda adquirida con la adquisición de Caprabo, poco antes de iniciarse la actual y ya larga situación económica.
Innovación
Nunca hasta hoy la palabra había estado más presente. Innovación en los conceptos, en los formatos, en la puesta en escena, en el papel de los operadores y en el modelo de colaboración. Innovación también en el retail 2.0 con un sin fin de oportunidades de muy difícil aprendizaje y toma de posición en tan escaso tiempo. Apenas unos meses en los que la industria del retail ha tenido que caminar con sus nuevos planteamientos en paralelo a la atonía económica general y con ella la no conseguida reactivación del consumo y con un consumidor asumiendo su nuevo papel de controlador de procesos, marcas y actos de compra. Bien arropado de innovadoras herramientas tecnológicas aportadas por el mundo de la comunicación 2.0 y la nueva Sociedad del Conocimiento
En el sector alimentación, la disminución del consumo, la búsqueda de promociones y precio bajo y del comercio de cercanía, alejaron aún más a los formatos de gran superficie en periferia del dominio de la cuota de mercado, bajo el control total de los hipermercados hasta bien entrada la presente década. Nuevos hábitos de compra que dan mayor protagonismo al modelo de supermercado de barrio, de tamaño medio con calidad en la oferta, aún marca blanca, y el mejor precio posible. Unas características que si bien reúnen los formatos de supermercado de descuento, con DIA, Lidl y Aldi como únicos actores, tuvieron mejor reflejo en las cajas de los modernos supermercados de empresas locales de mediano tamaño (Consum, en Valencia; Condis, caprabo y Bon Preu, en Cataluña; Ahorramás, en Madrid o Froiz, Gadisa o Vegalsa-Eroski en Galicia) Encabezados todos ellos por el superlíder, la muy poderosa empresa monoformato Mercadona.
El Corte Inglés no para
Lo afirmaba así su director de Comunicación, Diego Copado, en una de las muchas presentaciones que el grupo líder del retail en España ha llevado a cabo en los últimos doce meses. Lo recogimos en estas páginas en su momento. La frase sigue válida. ¿Cuántas fórmulas, formatos, conceptos, iniciativas o nuevos negocios ha puesto en marcha El Corte Inglés en menos de un año?.
Con Mercadona, el número dos de este ranking en facturación, con actividad monoformato y alimentario, el Grupo El Corte Inglés no ha dejado pasar ni una sola oportunidad para encajar nuevos negocios a su actividad clásica, los grandes almacenes, aún competitivos, y los menos atractivos hipermercados Hipercor, tocados en sus finanzas por los habitos cambiantes del consumidor y su retorno a la proximidad y los centros urbanos.
En 2009, El Corte Inglés tuvo, en palabras de su presidente “los peores resultados de su historia” La primera vez en que las ventas de El Corte Inglés decrecían. Las cifras que, sin conocerse, se filtran del ejercicio fiscal 2010, hablan de un incremento cercano al 1,5 %, similar al registrado por la compañía en sus once primeros meses, cumplidos al finalizar la campaña de Navidad en que las cuentas habían registrado un incremento cercano al 1,5%. Es decir, el Grupo habría cerrado ejercicio con una facturación que rondaría los 16.615 millones de euros frente a la caída de un año antes.
Para ello, la actividad frenética ha dado la vuelta al modelo. Formatos multimarca, shop in shop, joint ventures, mayor presencia online, marketing en redes sociales. Bien en comercio electrónico, es el número uno en España a pesar del acelerón producido por el Grupo Inditex. Aceptables, aún escasas, sus relaciones con sus consumidores en redes sociales. Bien su entrada en el segmento club de compras con Primeriti, canal idóneo para un formato con exceso de stock como es el gran almacén. Excelentes sus alianzas con marcas líderes en moda, accesorios, restauración y sus corners. Como excelente la apuesta anti-low cost, en muebles, en moda, con nuevos formatos en espacios escogidos con marcas de élite y en zonas premium de grandes ciudades – Madrid, Barcelona que pronto exportará a otras más pequeñas.
Nunca el grupo líder dio tantos pasos tan seguidos en tan corto tiempo. La apuesta por la renovación, en conceptos y segmentos, busca llegar a las demandas de sus consumidores, los más fieles en el tiempo para una empresa comercial comenzando a disiparse ante las oportunidades a las economías que suponen las ofertas precio bajo.
Una apuesta comenzada tres años atrás con la también renovación del equipo directivo. El vuelco en la gestión iniciada en 2009 con la incorporación al equipo directivo de grandes expertos de otras compañías del sector. Como José María Folache, ex director general Comercial y de Marketing del grupo Carrefour; José Ignacio Caballero, llegado desde la dirección general de Coca Cola Gestión, Borja de la Cierva, ex director Financiero de Inditex, grupo del que también procede Diego Copado, su antiguo director de Comunicación. Y la figura más importante, ya lo hemos dicho en estas mismas páginas, Dimas Gimeno llegado desde la dirección de Lisboa, sobrino discreto del presidente, al que se le asigna un buen lugar en el no muy lejano relevo generacional.
Falta su internacionalización. Apenas Portugal con su gran almacén. Algo mayor en países con Sfera su marca boutique-textil de precio bajo y con las agencias de viajes. Suma ahora la apuesta de Bricor-atención al bricolage- en Portugal. Por aquí puede venir el camino futuro. Quizás el formato gran almacén, de costes y estructuras pesadas no pudiera admitir la salida más allá de fronteras muy cercanas. Son los segmentos especialistas en los que se puede producir la externalización a la inversa, llegar a países maduros con marcas también maduras o buscar la entrada en países emergentes donde los especialistas tienen todo por hacer.
Del carro del hiper al carrito de la compra
La innovación ha estado presente también en los sectores alimentarios puros. Con un regreso desde la gran superficie de periferia y compra esporádica a los conceptos urbanos, de proximidad, compra frecuente y de menor cesta.
Todo ello ha dado paso a una industria del retail alimentario dominado por los formatos de proximidad, la marca propia y el precio bajo. Con operadores muy poderosos controlando más de la mitad del mercado y medianos operadores bien posicionados en sus mercados locales. En el segmento alimentario, Mercadona, Carrefour, Eroski, Día y Lidl ocupan las cinco primeras posiciones del Ranking Retail 2010, con un control de más de dos tercios del total del gasto de las familias en sus compras de consumo básico. De todos ellos, Mercadona es el rey. Aumentando su posición como líder único y a gran distancia de sus competidores una vez que hace ya tres años adelantara en su posición al líder europeo Carrefour.
Los excelentes resultados de Mercadona en 2010 dan fe de la acertada estrategia comercial puesta en marcha por Juan Roig, su presidente, hace más de dos años y su política de marca propia, desterrando de sus lineales a aquellas marcas líderes “que no aporten lo suficiente” sustituidas por su propia marca de enseña.
La empresa de origen valenciano ha conseguido con un concepto empresarial monoformato aumentar su cuota de mercado en 0,3 puntos, pasando del 12,8% al 13,1% gracias a una facturación de 16.485 millones de euros, un 6% superior a la de 2009 y un beneficio neto de 398 millones, que supone el 2% del negocio total, un 47% más que los 270 millones logrados el año anterior y regresar a los niveles de 2008. Los recursos propios crecieron un 20 % para situarse en 2.255 millones de euros y la plantilla incorporó 1.500 nuevos trabajadores, finalizando el año con 63.500 empleados.
Para este año 2011, las previsiones pasan por hacer crecer el negocio hasta los 17.300 millones de euros, situando el beneficio en 420 ó 425 millones. La inversión será similar a la de 2010, unos 600 millones de euros y también estiman parecido el incremento de la red, alrededor de 60 tiendas (con 15 cierres) que darían como resultado 45 aperturas netas.
Carrefour, reinventando el modelo
El líder europeo del retail, el grupo francés Carrefour, atraviesa un mal momento atrapado en la red de su formato estrella y pionero, el hipermercado. Desplazado hace ya unos años por Mercadona como número uno en España, hoy a la distancia que les separa no es poca- casi 2.500 millones de euros-. Como retailer supermercadista, Carrefour contaba hasta ayer con el fuerte aporte de su ya desagregada filial de hard discount Dia, con una facturación global de 4.469 millones de euros.
La actividad de los supermercados de Carrefour queda no obstante lejos de estas cifras. La madurez del formato hipermercado, su primer generador de ingresos, dieron en 2010 con las ventas a la baja en un 5,8 % en su conjunto, para quedar en 14.296 millones de euros de los que 757 millones de euros con un descenso del 1,2 % en valores absolutos y un 6,4 % en valor comparable irían al segmento de supermercados, en 2010 las cifras volverías a caer. A 14.059 millones de euros la facturación global del grupo en España y a 739 millones de euros en cuanto a su división de supermercados.
La confianza está puesta en su renovado hipermercado según el concepto Carrefour Planet. Seis tiendas funcionan ya en España bajo el nuevo rótulo y la concepción de experiencia de compra. En paralelo, la empresa continúa su apuesta por la proximidad iniciada con su nueva fórmula unificada en una sola marca, Carrefour Market, en mayo de 2010. Un formato de proximidad con superficies de 800 a 2.000 m2 con un surtido en un 95% de productos de alimentación, de los cuales un 75% son marcas de fabricante y un 25% restante productos de marca propia. También presenta un variado catálogo en alimentación fresca y regional. Por su parte, los artículos de no alimentación significan el 5% del total.
Eroski, el gran gran reto
Aligerar el fuerte endeudamiento arrastrado desde la compra en 2007 de la cadena catalana Caprabo, más de 1.100 millones de euros desembolsados por 500 establecimientos con 15.000 trabajadores, en un momento en que la crisis económica comenzaba a hacer mella en las economías domésticas, es el gran reto actual del Grupo Eroski.
Eroski afronta su delicada situación con una política de desinversiones que le aporten las finanzas necesarias para ir disminuyendo su pesada deuda y al tiempo le conviertan en un grupo más dinámico que pueda modificar con mayor rapidez estrategias en paralelo a los cambios rápidos en los consumidores. En 2009 superó los 8.400 millones de facturación, con pérdidas de 75,6 millones, un 23,6% menos que el año anterior.
Cuenta con una amplia red de 113 hipermercados, 1.063 supermercados entre Eroski y Caprabo, 58 gasolineras, 224 oficinas de viajes, 40 tiendas de deporte Forum Sport y 289 perfumerías IF, a los que se añaden 19 cash-carry, las 32 plataformas logísticas y 481 autoservicios franquiciados.
El líder del descuento
Lidl, la compañía de descuento de origen alemán, que acaba de superar las 500 tiendas en España, ha alcanzado ya un buen quinto puesto en el ranking alimentario en España. Con unas ventas de 2.150 millones de euros (2.051 millones en 2009 con un beneficio de 15,7 millones de euros) continua su marcha ascendente. Perteneciente al Grupo Schwarz, quinto retailer mundial, Lidl está presente en 23 países europeos con más de 9.000 tiendas. En España abrió su primer centro en 1994, en Lleida y en la actualidad cuenta con 522 establecimientos, que reúnen con 400.000 m2 de superficie de venta y más de 9.500 trabajadores. Los planes de la compañía pasan por acelerar su expansión en nuestro país, con la apertura de 30 nuevas tiendas en 2011. A este fin se han destinado 50 millones de euros, que han servido para elevar el capital de la filial española hasta los 345 millones, generando recursos que financien desarrollos en el País Vasco, Navarra, Cantabria y Cataluña (con cinco aperturas en Barcelona y Tarragona), entre otros.
Consum. Ritmo creciente
La cooperativa valenciana continuó su buena marcha en 2010 con unas ventas de 1.675,5, un 5,8% más que el ejercicio anterior y 34,1 millones de euros, un 11,2%, de beneficios. En inversiones, Consum destinó 93,6 millones de euros, un 30,7 % más que en 2009, destinadas principalmente a la adaptación de las 22 tiendas adquiridas a otras cadenas -21 centros a Vidal Europa y uno al Grupo Eroski- a la adecuación de las plataformas logísticas y al crecimiento de la red comercial.
En crecimiento en su red -abrió 38 supermercados: 22 adquisiciones y 16 aperturas (11 centros propios Consum o Consum Basic y 5 franquicias Charter)- le permitieron sumar cuota de mercado hasta un 7 % a nivel nacional en sala de venta, convirtiendo a Consum en la sexta empresa nacional de distribución y en la mayor cooperativa del arco mediterráneo. Además, la empresa reformó 11 puntos de venta. Con estos datos, la cooperativa cuenta con 585 supermercados, 433 propios y 152 franquiciados, situados en la Comunidad Valenciana, Cataluña, Castilla-La Mancha, Murcia, Andalucía y Aragón. En cuanto a la plantilla, cerró el ejercicio con 9.889 trabajadores, 825 personas más que el año anterior.
No hay duda de que el mercado de gran consumo se encuentra en un momento difícil, con una amplia oferta de productos y precios que permite abarcar las expectativas de un comprador que se caracteriza por la infidelidad hacia las marcas y la búsqueda de la calidad al mejor precio. Según datos de IRI, 2010 ha sido un año que, a pesar de reflejar un consumo creciente (+1,6%), no ha sido suficiente para compensar la caída de los precios (-2%). El comprador muestra mayor interés por aquellos productos en promoción, y fabricantes y distribuidores en un intento de incentivar las ventas han incrementando la presión promocional hasta un 19% de las ventas en valor, con una variación de +2% respecto a 2009. Por tipo de promoción, un 8% han recurrido a promociones de reducción de precio.
Fabricantes y distribuidores buscan complacer las necesidades del comprador, que sigue anclado en las estrategias de compra que le permiten un ahorro, pero el abuso de la presión promocional y la reducción de precio, a pesar de proporcionar resultados positivos a corto plazo, puede llegar a erosionar las marcas e incrementar su dependencia del precio. Buscar alternativas diferentes para incentivar el consumo debería ser el objetivo futuro.
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Un grupo multiespecialista, tres con actividad alimentaria y uno del segmento textil-confección. Sus posiciones no varían. Sí lo hacen su poder total y su cuota de mercado. Frente a la actual política de guerra de precios que genera confusión y escasa diferenciación, las estrategias basadas en valores de calidad y confianza serán ganadoras en un futuro aún por definir.
La mayoría de los actores del retail en España recordarán el año 2009 como aquel en el que la crisis económica mostró su peor cara. Las empresas tuvieron que ajustar sus estrategias, políticas comerciales y planes de expansión a la ya largo tiempo debilitada demanda. Casi todas arrastraban el lastre del año anterior, en el que quién más quién menos superó el examen a duras penas.
Las nuevas estrategias surgidas en los dos últimos años, en food y en non food, acabaron girando casi todas en torno al factor precio. El low cost, el discount y otras políticas comerciales practicadas tan solo por unos pocos grupos con filosofía de precio bajo, se impuso en el resto, en medio de otros ajustes en la calidad y/o el servicio, sin dar tiempo siquiera a meditar algunos pasos puntuales que a medio plazo podrían ser desfavorables.
Al amparo del precio lo más bajo posible, Mercadona iniciaría el camino el año anterior, al anunciar el cambio de rumbo. Lineales con productos solamente que aporten valor al consumidor. Y aportar valor en momentos de crisis como la actual se traduce en evitar costes suplementarios, por mínimos que sean, que encarezcan el producto. Es, dice Juan Roig, “la lucha por el céntimo”. Un cambio de rumbo que en el sucursalista líder fue más allá de la pura negociación con proveedores. La eliminación de sus lineales de cerca de mil referencias de fabricantes líderes que no aportan valor, sustituyendo los productos por Marcas Propias, traería la primera “desestabilización” entre el poder de industria y distribución, proveedores líderes-distribuidores líderes. Trajo también una reacción en los competidores que iniciaron una ya conocida como “guerra de precios” en la que promociones, ofertas, campañas, se van sucediendo.
El Corte Inglés, mirar al futuro
La reducción del consumo no respeta ni a las compañías de gran tamaño. A pesar de haber recibido en el último año 660 millones de visitas a sus establecimientos, el líder en facturación y líder absoluto en valoración e imagen , el Grupo El Corte Inglés acusó en sus cifras del ejercicio último conocido, cerrado en febrero de 2009, la drástica caída de la demanda en España. Sus ingresos se vieron mermados en un 3,5 % quedando en 17.362 millones de euros. Su beneficio neto sufrió más, hasta descender en un 47 % y situarse en los 382 millones de euros y hasta un 17,5 % bajó el beneficio bruto de explotación, con una cifra final de 1.094 millones de euros.
Todas las divisiones del grupo acusaron la caída. Los grandes almacenes facturaron 9.667,26 millones de euros, un 4,6 % menos que un año atrás, mientras que los hipermercados Hipercor vendieron por 3.088,67 %, un 7,7 % menos que en 2008. Viajes El Corte Inglés (2.306,01 millones de euros, un 2,8 % más) Supermercados Supercor ( 407,73 millones de euros con un 1,2 % de incremento) y Bricor (con un crecimiento de un 39 % para alcanzar los 48,41 millones de euros) fueron los segmentos de mejor comportamiento. No obstante, el grupo realizó la mayor inversión conocida en su historia. Un total de 1.827 millones de euros.
A falta de conocer los resultados de su ejercicio cerrado en febrero de este año 2010, todo indica que el grupo acusará de nuevo el descenso en ventas, estimado en un 6 % menos. Ello no impide que las estrategias de la primera compañía del retail en España continúen sus nuevos caminos en paralelo a sus también nuevos ejecutivos. Como son José María Folache, ex director general Comercial y de Marketing del grupo Carrefour; José Ignacio Caballero, incorporado a la plantilla desde la dirección general de Coca Cola Gestión se suman a Borja de la Cierva, ex director Financiero de Inditex, grupo del que también procede Diego Copado, su ya antiguo director de Comunicación, incorporados al grupo dos años atrás. Junto a Dimas Gimeno, sobrino discreto del presidente, Isidoro Álvarez, que, incorporado desde Portugal completa su formación por los distintos departamentos de la empresa, un hecho que le asigna ya un buen lugar en el no muy lejano relevo generacional.
Mercadona, un buen segundo
Ocupa la segunda posición del Ranking del Retail en España desde hace cuatro años. Se la arrebató a Carrefour, en tercer lugar hoy y con escasas posibilidades de recuperarla, dada la cada vez mayor distancia numérica entre ellos. Mercadona, monoformato y con cultura homogénea desde su creación hace más de dos décadas, salvó el ejercicio 2009 gracias a su nueva política de control de costes y márgenes, consiguiendo una facturación de 15.505 millones de euros, un uno por ciento más que los 15.379 millones de euros del ejercicio anterior. La cadena creció en conceptos tales como los “kililitros” (un 8 % el volumen vendido, al pasar de los 7.400 millones de “kililitros” de 2008, a los 8.000 de este ejercicio) o en los tickets por tienda y día, un 3 % superiores en 2008
Todo ello, a costa de los beneficios que cayeron un 16%, hasta los 270 millones de euros frente a los 320 millones de euros de 2008 y descendió en lo que denominan “carro menú” más económico para sus clientes. Un carro menú que ha bajado en su importa un 10 % hasta suponer, según sus cálculos, un ahorro de 60 euros al mes para una familia media que realice todas sus compras en la cadena.
Es lo que Roig llama la “lucha por el céntimo”, el ahorro de un céntimo por cada producto que comercializa. Una política basada en el control exhaustivo de costes. Desde transportes, con control de los procesos, cajas, palets, al diseño de los envases (aceite en botellas cuadradas, especias en plástico…) o la reducción y eliminación total de las barquetas en frescos. Estas medidas permiten reducir el espacio en los camiones y evitar tirar dinero “el aire que hay entre botellas en las cajas y en el transporte tenía un coste, céntimos que se tiraban por las alcantarillas”. El resultado no puede ser más favorable, estimando Roig que casi 1.100 de los 1.500 millones de euros ahorrados pertenecían a esos costes-céntimos- que se tiraban por la alcantarilla.
Carrefour sigue la vía del super
El número tres en España, el grupo de origen francés Carrefour, no ha tenido un buen año tampoco. Sus agresivas campañas de precios bajos, junto a la madurez del formato hipermercado, su primer generador de ingresos, dieron con las ventas a la baja en un 5,8 % en su conjunto, porcentaje que se eleva a un 7 % ºen términos comparables. Las ventas después de esta caída se situaron en 14.296 millones de euros. En la división de hipermercados las ventas cayeron hasta los 8.860 millones de euros, un 8,2 % menos en términos absolutos que en 2008. Por su parte, las ventas del segmento supermercados alcanzaron los 757 millones de euros con un descenso del 1,2 % en valores absolutos y un 6,4 % en valor comparable. Por su parte, los supermercados de descuento del grupo retrocedieron un 1,6 %, tanto en valores absolutos como comparables, para quedarse en unos ingresos de 3.692 millones de euros. Esta caída de la facturación en España ha supuesto para el grupo incrementar el descenso del conjunto de Europa (- 5,4 %) lastrado también por el descenso de la compañía en Francia, su mercado doméstico (-2,8%.
Carrefour se enfrenta en la actualidad a la actual situación económica con un cambio de estrategia en sus formatos. Así, la fórmula Market, ya implantada en otros países del Grupo como Francia, Bélgica, Italia, Rumania, Malasia y Thailandia.
Carrefour Market, que sustituye l modelo Express, supone la evolución hacia un supermercado más cercano, moderno, cálido y cómodo, sin cambiar el modelo comercial. Se trata de centrar su actividad en el segmento de supermercados en una sola marca, Carrefour en el que el modelo Market se aplicará a los supermercados más grandes, entre 800 m2 y 2.000 m2. Por su parte, los centros urbanos de 250 a 700 m2, que funcionaban con el nombre de City, pasan a denominarse Carrefour Express.
El grupo busca crecer en el segmento de supermercados. Para ello, la adquisición de puntos de venta de otras empresas se sigue materializando. Por un lado, el grupo adquirió en Madrid cinco establecimientos a la cadena Supermercados Madrid (tres de ellos en la capital y el resto en Coslada y Algete), que elevarán la red hasta los 107 puntos de venta en toda España. Por su parte, Carrefour City ha adoptado el modelo de franquicia para entrar en la Comunidad Valenciana, después de su éxito en la Comunidad de Madrid, donde ya operan 11 puntos de venta de la cadena, que también está preparando el inicio de su actividad en Cataluña.
En paralelo, la filial española de Carrefour Property , división inmobiliaria del grupo, contempla un desembolso de 350 millones de euros en los próximos tres años. En concreto, y en su primera fase, el plan promueve más de 350.000 metros cuadrados de SBA (Superficie Bruta Alquilable) en 20 proyectos distribuidos por todo el país, de los que 14 son ampliaciones y seis nuevos centros, en los que Carrefour actuará como locomotora.
Entre las promociones, que Carrefour Property ya ha realizado en nuestro país, destacan las efectuadas en los centros comerciales de Las Glorias (Barcelona), Meridiano (Tenerife), La Gavia (Madrid), La Rosaleda (Málaga) o Gran Turia (Valencia.
La división pondrá en marcha 10 supermercados Carrefour Market en 2010 y en 2011 llevará a cabo la ampliación de Los Barrios (Cádiz)), San Fernando (Madrid) o Cabrera de Mar (Barcelona). Carrefour Property España alcanzó una facturación superior a los 230 millones de euros. La sociedad, que dispone de 1,9 millones de metros cuadrados de SBA y 110 centros, lidera el mercado inmobiliario comercial con una cartera de más de 3.000 millones de euros.
Sus últimos resultados conocidos, los del primer trimestre de 2010, son una vez más de retroceso. Un 1,2 % negativo en vetas respecto al mismo periodo del año anterior. Sus 3.321 millones de euros suponen una caída en ventas general para todos los formatos, pero más acusada en supermercados – 4,4 %- y en las tiendas de descuento, cuya facturación cayó un 2,3 %. El sector de hipermercados esta vez fue el de mejor trayectoria, con una caída ligera de un 1,6 %.
Eroski, estrategia de crisis
Así parecen enfocarse las acciones, múltiples, para adaptar su empresa a la realidad del momento. Muchos han sido los movimientos de Eroski en este sentido en el último año. El grupo consiguió en 2009 reducir sus gastos operativos en 105 millones, gracias a una estrategia que se ha centrado en siete áreas de negocio ( distribución, arrendamientos, mantenimiento, energía, generales, publicidad y limpieza), que han sido revisadas para ajustar su actividad a los cambios del mercado y aumentar su eficiencia.
Las reducciones más significativas se han obtenido en tres de ellas, distribución, arrendamientos y gastos generales, que han logrado un ahorro conjunto de 39 millones de euros. Al margen de estas acciones, Eroski continúa su plan de desinversiones, que el año pasado se saldó con la venta de un portfolio de trece supermercados, que sumaron 86 millones de euros. En este proceso y con anterioridad, también se ha producido la venta de seis establecimientos a Sabeco; la enajenación de cinco centros ubicado en la región madrileña a Supermercados Hiber y la operación de sale and leaseback (venta y posterior alquiler) de la plataforma logística del grupo en Zaragoza, entre otros movimientos. A 150 millones de euros asciende la cantidad Eroski ha ingresado por su última desinversión, la venta de 12 hipermercados al fondo European Property Investors Special Opportunities (Episo).
Proximidad y descuento para todos
Las dos variables estratégicas que en la actualidad todos los distribuidores buscan liderar. Los formatos de proximidad, con el supermercado urbano a la cabeza, son la estrella del detallismo de hoy. Todas las acciones de compañías antaño monoformato o en gran superficie de periferia van orientadas a poseer una mayor presencia de la venta en autoservicio de centro ciudad. Los formatos Express y de conveniencia están ya en la estrategia de empresas como Carrefour, o Alcampo, o El Corte Inglés, tradicionalmente practicando el comercio de alimentación en mayores superficies.
El precio, por su parte, se ha convertido en la política a seguir para todos. Pero son los discounters auténticos, Dia, Lidl, Aldi, los grandes beneficiados en la actual coyuntura económica. Su know how en política de precios y márgenes bajos y en Marca Propia, variables de elección mayor en el momento actual por el consumidor, les ha permitido en menos de dos años crecer en cuota de mercado, escalar posiciones en el Top Retail. Sin apenas modificar su estrategia, o modificándola a contracorriente, es decir, y como es el caso de Lidl, introduciendo en su surtido marcas de fabricantes líderes “expulsados” de los lineales de algunas grandes cadenas de supermercados.
Dia. Reconversión de tiendas
El líder del formato de supermercados de descuento es el Grupo Día, cadena perteneciente al Grupo Carrefour que en 2009 facturó 3.400 millones de euros con un recorte del 11,8 % en su beneficio neto para situarlo en 151,9 millones de euros.
Los resultados de explotación se han visto afectados por la misma tendencia y han caído un 7,4%, hasta los 115,3 millones de euros, mientras que las ventas netas han alcanzado 4.120 millones de euros, lo que representa un descenso del 1,8% frente al año anterior. No obstante, en unidades de producto la facturación creció un 1,6%.
Durante el pasado ejercicio Dia ha continuado el proceso de reconversión de sus tiendas a los formatos Dia Market y Dia Maxi, de forma que ya cuenta con más de 1.120 puntos de venta bajo estas dos enseñas. El objetivo para 2010 es llegar a los 1.012 establecimientos Dia Market (250 franquiciados) y 492 Dia Maxi.
La cadena, que opera en nuestro país con 1.929 supermercados propios y 886 a través de franquicias y cuenta con más de 12,5 millones de clientes y 20.879 empleados. A nivel internacional, el grupo logró unas ventas brutas de más de 10.515 millones de euros, un 0,7% más que en 2008 a tipo de cambio constante, aunque a tipo de cambio corriente esta cifra supone un decrecimiento del 0,4%. Presente en España, Portugal, Francia, Turquía, Argentina, Brasil y China, Dia dispone de más de 6.475 puntos de venta, 46 plataformas logísticas y una plantilla de 52.165 empleados.
Lidl, al amparo del precio bajo
Qué mejor estrategia para un retailer que la preferida por el consumidor actual- supermercado de proximidad y descuento, si, además, forma parte de la filosofía original. En Lidl, del grupo alemán Schwarz, combinar precios y márgenes bajos con el menor coste posible está en su propio ADN. Ello le ha llevado a ser el grupo europeo que más crece, junto con su competidor Aldi, en los dos últimos años.
En el caso de España, Lidl se ha hecho ya con un 4 % del segmento de supermercado descuento, superdescuento aquí, hard discount en su primera denominación. Con unas ventas de 2.000 millones de euros en 2009, la escalada del grupo ha sido meditada pero constante desde su llegada en 1994, hasta haber superado en la actualidad las 500 tiendas en toda la geografía, después de la largamente esperada entrada en el mercado canario. España se ha situado en el cuarto mercado de la filial, detrás de Alemania, Francia y Reino Unido y al mismo nivel que Italia.
En los dos últimos años se ha convertido en casi una excepción. Crecimiento de un 11,3 % en 2008 para situarse en 2.051 millones de euros con un beneficio de 15,7 millones de euros y de un 9,1 % en 2009 (ejercicio cerrado el 28 de febrero de 2010) y unas ventas de 2.237,9 millones de euros. Sin embargo sus beneficios crecían nada menos que un 35 %, cifra extraordinaria aún en momentos de florecimiento económico, dejando para el grupo 21,34 millones de euros. Lidl conseguía estos extraordinarios resultados por distintas vías. En primer lugar, por su política mantenida de aperturas. Lejos de frenar su expansión, el grupo continuó en 2009 con sus planes previstos poniendo en marcha hasta 28 unidades nuevas y la adquisición de siete tiendas, repartidas entre Andalucía, Cuenca y Cantabria) a su competidora DIA, que le aportaron más de 6.000 metros cuadrados de sala comercial. Ya en 2010 llegaría la tan anhelada y esperada entrada en Canarias, con nada menos que doce aperturas en un corto espacio de tiempo y el establecimiento número quinientos, dos grandes hitos para la empresa. Por otra parte, al beneficio añadido de su actividad principal, discounter, con política de costes lo más bajo posibles para conseguir los mejores precios posibles y su buen tratamiento de su política de marca propia, se añadió en este tiempo la entrada en sus lineales de algunas de las marcas líderes de la fabricación- Danone, Campofrío, Calvo,…- aprovechando el hueco dejado en la oferta de Mercadona y su drástica revisión de marcas de finales de 2008.
Cuestión de cuotas
Las fluctuaciones de la demanda hacia los formatos de proximidad y precio bajo por un lado, hacia las puntuales promociones presentadas por la oferta de otro, consiguen que el grado de poder de las principales enseñas, medido en el control del mercado, sea variable.
Así, en 2009, la fuerza de los cuatro primeros grupos de distribución alimentaria han pasado de controlar el 57,7 % en 2008 al 57,0 % en 2009. De estos cuatro grupos, Mercadona, Hiper Carrefour, Dia y Super G. Eroski, solo dos han crecido en cuota en valor (Mercadona y Eroski-supers. Son datos del estudio “La distribución en tiempos difíciles: reacciones y resultados”realizado por Kantar Worldpanel, que revela asimismo como las dos principales enseñas del canal discount, Dia y Lidl, han perdido cuota durante el último año, hasta situarse en el 9,0% (9,6 % en 2008) y 3,9% 4,1 % en 2008) , respectivamente. Desciende también los hipermercados de Carrefour en tres décimas para quedar con una cuota en valor de un 11 %. Mercadona por el contrario asciende desde el 20,6 % del año anterior al 21,0 % de 2009.
Día ha conseguido mantener la fidelidad de los compradores, gracias al aumento de ventas del formato Maxi Día (+1,7%), mientras que el discounter alemán Lidl ha mejorado el ratio de hogares, que alcanza casi al 50% (47,3%), mediante su estrategia de comunicar precio y calidad, aunque ha perdido frecuencia.
En el segmento de hipermercados, tan solo Alcampo ha mejorado su participación (del 4,1 % en 2008 al 4,2% en 2009). La implantación del modelo “discount en el hiper” le ha reportado un mayor número de hogares compradores (quedan en un 26,8%) y más visitas por clientes (alcanza el 14,9%).
Carrefour y Eroski, por el contrario, reducen su participación en valor quedando en un 11% y un 3%, respectivamente. El grupo galo ha aumentado el porcentaje de hogares clientes hasta el 55,4% , mientras que la empresa vasca mantiene el número de compradores en un 22,1%, pero las promociones de ambos no aportan ni frecuencia ni aumento del ticket medio.
En el canal supermercado, los grandes grupos, inmersos todavía en los procesos de cambio iniciados en 2009, pierden clientes, mientras que las cadenas regionales muestran un crecimiento sólido.
Eroski mejora ventas y alcanza en valor un 4,5% de cuota, pero su socio Caprabo pierde valor y se queda en el 2,2%, aunque ambos ganan frecuencia de compra. Simply Market, en fase de reconversión de la antigua Sabeco y Carrefour Express, también en transformación, descienden su cuota al 1,4% y al 0,7%, respectivamente, aunque mejoran fidelidad.
Por lo que respecta a las cadenas locales, en 2009 se han defendido bien en sus territorios. Así, Consum, Ahorramás, Gadisa y Alimerka incrementan facturación y mejoran el porcentaje de hogares compradores. En el caso de Consum, crece ante Mercadona en Valencia y alcanza un 1,9 % en valor; Ahorramás consigue un 1,4 % de cuota, Gadisa un 0,9 %, misma cuota que la alcanzada por Alimerka.
Guerra de precios
¿ Qué está pasando ? Se preguntaba José Ignacio Caballero, de El Corte Inglés, durante su intervención en la Jornada de Empresarios de Alimentación y Bebidas organizada en el pasado mes de mayo en Barcelona. Caballero aboga por un pacto entre industria y distribución. “El precio, dijo, que sin duda es un factor hoy casi dominante, tiene que situarse en su justa medida y no ser el condicionante exclusivo de la actividad de la Distribución. La búsqueda de nuevos caminos y de entendimiento entre proveedores y distribuidores es un esquema obligado para salir de la situación en la que estamos”
Los profesionales de la industria del retail conocen bien lo que está pasando. Las cuentas de resultados de 2009 no dejan lugar a dudas. Salvo las empresas de discount según el modelo alemán- Lidl, Aldi- y los retailers con buena posición en los mercados internacionales- Inditex, Mango- el resto, y salvo alguna excepción, vieron descender sus cifras, de ventas, de beneficios a niveles difícilmente soportables durante varios ejercicios. Reajustes de tiendas, cierres incluidos de las menos operativas, remodelaciones y adaptaciones de los modelos antiguos, se suceden en las empresas en busca de incentivar a la clientela, por un lado, y de adaptar modelos obsoletos por otro.
Consumidores exigentes marcarán el futuro
En este sentido, la proximidad y el descuento son las variables estratégicas dominantes hoy a las que se añade los nuevos hábitos y exigencias del consumidor. Precio, sí. También calidad, y servicio junto a proximidad, y oferta de marcas propias y de marcas líderes, horarios amplios, venta electrónica y tiendas en las que se pueda interactuar. Y más. ¿Todo ello en un momento de debilidad económica?
La crisis existe, nadie lo duda. Las tendencias que ya están aquí venían adelantándose hace años, aunque no parecieran ser muy probables. Según avanza el tiempo, la gran mayoría de profesionales del sector coinciden en que en el futuro, nada será como antes. La adaptación a un consumidor que añade a su débil hoy poder adquisitivo, las posibilidades de control de la cadena de suministro que le ofrecen las modernas herramientas existentes en la actualidad, podría traer un retail futuro en el que los formatos sean totalmente diferentes. Y los operadores también.
Un futuro en el que frente a la escasa o nula diferenciación entre enseñas provocada por un exceso de ofertas de precio bajo y acciones promocionales, los operadores trabajando en fomentar valores de calidad y confianza serán los ganadores. En cualquier canal, incluido el electrónico.
adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es
Joaquim Borrás, presidente ejecutivo de ISS España desde 1988, año en que empezó a trabajar para la multinacional danesa, se muestra convencido de su todavía “gran potencial de crecimiento.” Lo afirma con el convencimiento de quién ha vivido esta estrategia centrada en las personas desde el principio. La compañía comenzaría en 1999 comenzaría a realizar sus primeras compras. Desde entonces, ISS Facility Services ha adquirido e integrado 50 empresas en España y actualmente ofrece servicios de limpieza, mantenimiento, control de plagas e higiene ambiental, servicios auxiliares, seguridad, restauración colectiva, jardinería y Facility Management. Hoy, la compañía líder en la prestación de servicios integrales, tiene una plantilla de 30.000 empleados y presta servicio a cerca de 22.000 clientes.
Crecer mediante la integración de servicios es la estrategia de ISS ¿Cómo y por qué?
Nuestra compañía puede dar el máximo aporte de valor a sus clientes gracias a la estrategia de integración de servicios (IFS), siendo hoy la única que ofrece este tipo de servicios de forma completa. Esta estrategia de integración de servicios nos ha permitido crecer orgánicamente a través de las sinergias generadas entre las distintas divisiones de servicios que ofrecemos.
Externacionalización. Ser líder obliga mucho ¿cómo mantenerse líder?
Siguiendo del mismo modo, trabajando codo con codo con nuestros clientes para entender sus necesidades y ofrecerles el mejor servicio posible. En este sentido, pertenecer a una multinacional que está presente en muchos países nos permite compartir best practices para adaptarlas a nuestro día a día y ofrecer así un servicio de alta calidad.
Global Outsourcing. Han pasado de la posición 31 al nº 2 en tres años. ¿Cómo conseguirlo?
Estamos muy contentos del crecimiento experimentado en los últimos años ya que para nosotros es un claro reflejo de que nuestra estrategia –The ISS Way– va por el camino adecuado. Vamos a continuar trabajando para comprender el negocio de nuestros clientes y a intensificar nuestros esfuerzos globalmente para compartir las mejores prácticas y ofrecer excelencia en los servicios.
ISS es el 5º empleador mundial sector privado, 20 en España. ¿por qué no se conocen estos importantes datos en un momento como el actual?
Lo importante es que ISS Facility Services goza de una buena salud en España y el mundo y por eso somos 30.000 trabajadores en España y 522.700 en todo el planeta.
¿Cuál es la apuesta de ISS por los RRHH?
ISS es una empresa centrada en las personas. Para nosotros son tan importantes nuestros 22.000 clientes como nuestros 30.000 empleados, a quienes queremos ofrecerles las mejores condiciones para desarrollar su trabajo en un ambiente agradable y motivador. Una muestra de ello son los programas de formación y las horas que dedicamos al año para nuestros trabajadores, que en 2010 tuvieron acceso a 724 cursos de 76 temáticas distintas, o lo que es lo mismo, a 208.000 horas lectivas.
Uno de los principales pilares de la formación es el Programa de Desarrollo de Habilidades de Gestión (PDGH) dirigido a Gestores de Servicio y Gestores de Contrato de ISS. Hace ya 4 años ISS pusimos en práctica este programa tras comprobar la importancia de la labor que desarrollan los Gestores de Servicio. Esta figura –alrededor de 200 personas cumplen esta tarea en ISS–, es el nexo de unión entre la empresa, el cliente y los empleados que diariamente prestan sus servicios en multitud de centros de trabajo. Toda empresa que tiene éxito tiene que tener a sus personas satisfechas, motivadas y capacitadas. ¿Quién las puede motivar y formar en ISS? Los gestores de servicio porque ven cada día al cliente, al empleado y a la empresa.
¿Cómo ve el futuro de la externalización de servicios?
Una vez superada esta etapa de recesión, creo que el futuro de la externalización de servicios es muy bueno ya que, en nuestro caso, ofrecemos a las empresas la oportunidad de contar con un único proveedor capaz de realizar directamente servicios tan distintos como limpieza, mantenimiento, control de plagas e higiene ambiental, servicios auxiliares, seguridad, restauración colectiva, jardinería y Facility Management con profesionales altamente cualificados que garantizan una alta calidad en el servicio prestado.
¿Y el de ISS?
El recorrido de la compañía desde 1999, momento en el que empezamos con un solo empleado, hasta el día de hoy me hace pensar que en el futuro ISS seguirá creciendo en España. Uno de nuestros objetivos a corto/medio plazo es obtener mayor cuota de mercado en restauración colectiva y en mantenimiento, e impulsar otras áreas de negocio como son los servicios auxiliares y la seguridad.
¿Le gustaría añadir o destacar algo en particular?
Una de las muchas cosas de las que me siento especialmente orgulloso es de la creación de la Fundación ISS Una sonrisa más, porque la Responsabilidad Social Corporativa forma parte del ADN de la compañía y porque es una de las principales vías de expresión de la vocación social de ISS. Se trata de una entidad sin ánimo de lucro –fruto de la alianza y del compromiso entre ISS España, la Federación Estatal de Actividades Diversas de CCOO y la Federación de servicios de UGT – que nació en 2007 con la misión de generar puestos de trabajo en países en vías de desarrollo. Desde entonces ha creado 1.000 puestos de trabajo directos en Ecuador, Perú, Burkina Faso y Marruecos, lo que equivale a casi 25.000 empleos indirectos.
Quién es ISS…
Productos y servicios
La compañía, líder en la prestación de servicios integrales, ofrece servicios de limpieza, mantenimiento, control de plagas e higiene ambiental, servicios auxiliares, seguridad, restauración colectiva, jardinería y Facility Management
Compañía
ISS es una multinacional de servicios generales, constituida en 1901 en Dinamarca, que pertenece a los grupos de capital riesgo EQT Partners y Goldman Sachs. En la actualidad, cuenta con una plantilla de más de 520.000 empleados repartidos en 53 países de 6 continentes. Durante el 2010, la compañía facturó cerca de 10.000 millones de euros, un 7,3% más que el año anterior. ISS España es el 5º país en facturación con 597 millones de euros, tras Gran Bretaña, Francia, Noruega y Australia.
Historia, países, empleados, ventas.
ISS España se constituye en marzo de 1999 con un solo empleado, Joaquim Borrás, su actual presidente ejecutivo. En abril del mismo año se firma el primer acuerdo de compra con el grupo Ergio, empresa de limpieza con sede en Tudela (Pamplona). La siguiente adquisición fue Neca, también de limpieza, con sede en Barcelona. Después de 12 adquisiciones más en el sector de la limpieza, en el año 2003 se adquirió la primera empresa de control de plagas y le siguieron varias compras más de la misma actividad.
En el 2004, ISS España llevó a cabo la mayor adquisición de todas: el grupo de limpieza UNICA, con una facturación superior a 150 millones. Con ésta, ISS se posicionó definitivamente en todas las regiones españolas. Entre los años 2005 y 2006 ISS empezó a incorporar empresas de jardinería y mantenimiento técnico y desde el 2007 hasta ahora se han unido al grupo diversas compañías de servicios auxiliares y de restauración colectiva. Hasta el año 2009 se han integrado 50 empresas.
Clientes y sectores
Presta servicio a cerca de 22.000 clientes de diferentes sectores públicos y privados: edificios e instituciones, centros comerciales, sanidad (hospitales, clínicas, centros de atención primaria…), industria (alimentación, laboratorios, automoción…) y hotelero. En la actualidad, el 31% de la facturación de ISS España corresponde al sector público y el resto, al privado.
Estrategia
Integrar servicios es generar beneficios empresariales. Para hacer frente a la actual coyuntura económica, ISS España centra su estrategia de negocio para los próximos años en ofrecer sus servicios de forma integrada para generar sinergias entre las diferentes áreas de negocio y a la vez seguir siendo competitivos en el mercado. Hoy ISS España es líder en la prestación de este tipo de servicios.
adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es
El sector logístico representa el 22% de los costes totales de la producción industrial en España y alcanza una cuota del 4,5% en el PIB español, según datos de Barcelona Activa. En 2011 se prevé un incremento del número y volumen de las operaciones logísticas del 4% (entre 1% y 2% en 2010), lo que generará una moderada recuperación de la facturación sectorial, superando los 3.600 millones de euros.
Transporte, motor de desarrollo
El transporte se ha convertido en el principal motor del negocio logístico y en el sector que genera una mayor tasa de ocupación, 910.000 puestos de trabajo en 2009, de acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística (INE), distribuidos en las áreas de transporte por carretera (68,4%); actividades anexas (18,4%); ferrocarril (5,7%); transporte aéreo (5,5%) y transporte marítimo (2,1%).
Es, con diferencia, la actividad logística más subcontratada en España, según los resultados del “II Barómetro Círculo Logístico SIL”, presentados en la última edición del Salón Internacional de la Logística y la Manutención (SIL 2011), celebrada del 7 al 11 de junio en Barcelona. El estudio indica que un 87,3%, de los 653 directores que han participado en el sondeo, subcontrata los servicios de transporte de su empresa. Un porcentaje que casi duplica la segunda actividad más externalizada, la distribución, con el 44,9%. No obstante, el Barómetro advierte que en 2011 se observa un descenso en los servicios de transporte, respecto a 2010, cuando la tasa de contratación alcanzaba el 92,7% (un 5,4% más que en el último informe).
Otros servicios también han bajado este año. Así, el envase y embalaje, que en 2010 ocupaba el tercer lugar en subcontratación, cae hasta la quinta posición (14,6%), superado por la gestión de stocks, que le arrebata el tercer peldaño al conseguir el 18%. La automatización de sistemas, con el 11,7%, completa el top 5 de los servicios con mayor demanda en el área logística.
Calidad y ahorro
Los responsables del área logística de las compañías se esfuerzan por conseguir un servicio óptimo. En este sentido, la calidad y el ahorro son los aspectos que más valoran a la hora de subcontratar un proveedor. La calidad es el primer criterio para el 77,2% de los profesionales (68,9% en 2010). Por su parte, el ahorro es considerado en primer lugar para el 56,4%, aunque baja algo respecto al anterior ejercicio (65,9% en 2010). Otros de los atributos que más influyen en la decisión de los directores de logística se refieren a cuestiones como flexibilidad (48,5%); experiencia y confianza en el proveedor (48%); especialización (20,8%); rapidez en el servicio (15,8%); optimización empresarial (11,9%) o recursos humanos y formación (3,50%).
Asimismo, las conclusiones del informe ponen de manifiesto la conveniencia de disponer de un certificado de calidad o código de buenas prácticas en el caso del proveedor, ya que, el 83,2% de las empresas así se lo exige, frente a un escaso 16,8% que no considera esta característica.
Pero, la lista no acaba. Si descendemos hasta el perfil del profesional logístico, las cualidades más valoradas por las empresas españolas son la experiencia (39,4%); el trabajo en equipo (22,3%) y la formación (20,8%)
Optimización del servicio
Hasta aquí, los requisitos que los responsables de logística reclaman en la subcontratación de servicios. Pero, ¿qué ofrecen ellos a sus clientes? Una cuestión a la que el Barómetro responde con contundencia: servicio y calidad. Hoy por hoy, las dos principales preocupaciones del sector (20,4%), relevando a la eficiencia y la optimización de costes, que han pasado al segundo lugar (17,60%), después de ocupar los primeros puestos en 2010. Los costes (15,50%); la rapidez, puntualidad y compromiso (12,9%) y la comunicación e información (7%), forman el cuadro de los cinco principales objetivos del sector. En definitiva, la optimización del servicio.
Un reto que se ha visto favorecido en los últimos tiempos por la participación de las compañías en las prácticas medioambientales. Los resultados del Barómetro apuntan un alto porcentaje de implicados, el 96,9% de los encuestados, de los cuales, un 77,60% afirma estar bastante o muy sensibilizado con esta causa, advirtiéndose un aumento del 5% respecto a la inversión en criterios sostenibles, Además, un 43,20% asegura invertir mucho en recursos medioambientales y un 34,40% sostiene que dedica bastantes recursos a esta causa. Por el contrario, el 19,30% invierte poco y el 3% no invierte nada.
Aspectos clave
Las empresas españolas afrontan más costes logísticos que la media europea, con una tasa del 10,7% sobre el total de ventas, dos puntos por encima de las europeas. (Itene).
España figura en el puesto 25 del ranking de logística internacional, con una puntuación del 3,63 (Logistics Performance Index – LPI- Banco Mundial) y obtiene 3,47 puntos en eficacia de despacho aduanero; 3,58 en calidad de infraestructuras; 3,11 en expediciones a precios competitivos; 3,62 en profesionalidad y calidad de servicio; 3,96 en tracking & tracing y 4,12 en plazos de entrega previstos.
La logística es factor clave en e-commerce. En nuestro país un 59,5% de las incidencias en compras online son logísticas. Un 39,2% de los problemas se debió al retraso en la llegada del producto y un 20,3% a que ni siquiera llegó (DBK).
Las operaciones logísticas asociadas al comercio electrónico dirigido a consumidores crecerán un 20% en los próximos dos años.
Las cinco primeras empresas del mercado logístico para e-commerce reúnen una cuota del 18,1% (DBK)
En 2011 el sector de paquetería y mensajería crecerá un 3% y el negocio ferroviario un 1,9% (DBK).
El 89% de las empresas está contenta con su proveedor logístico y un 68% cree que le ayudan a optimizar e innovar su negocio.
La demanda de profesionales especializados en logística irá en aumento (Barcelona Activa).
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El atún se ha convertido en la principal partida de la industria conservera española, que en 2010 alcanzó una facturación de 2.500 millones de euros en 2010. Un 55% de esta cantidad (cerca de 1.400 millones) correspondió a los túnidos, que representan un 68% del volumen de ventas.
Son datos de ANFACO (Asociación Nacional de Fabricantes de Conservas de Pescados y Mariscos), que engloba a más de 200 empresas vinculadas a la actividad transformadora y conservera de productos del mar, y que acaba de publicar una Guía Informativa sobre la “Situación actual de la producción de atún en conserva en España”, en la que explica las oportunidades y amenazas de un negocio maduro.
Motor de crecimiento
La industria atunera (flota y transformación en conserva) está compuesta por más de 200 empresas, que generan cerca de 19.000 empleos directos y cerca de 44.000 indirectos. Se trata de un sector intensivo en mano de obra, que emplea fundamentalmente a personal femenino y aporta un know-how, fruto de la tradición de más de un siglo en el proceso de elaboración.
España, con una producción anual de 216.367 toneladas de conservas de atún, es el primer actor de la industria europea (67,5% del total) y el segundo a nivel mundial (14%), únicamente superado por Tailandia. En el territorio nacional, Galicia se perfila como el primer productor de conservas de atún, con un volumen que supone el 2% del PIB de la región. Pero, el atún es también un buen embajador en los mercados internacionales, ya que, representa el 60% de las exportaciones españolas de conservas, tanto en volumen (alrededor de 80.000 Tns), como en valor (312 millones de euros).
El mercado comunitario se ha convertido en el principal destino de nuestra producción, especialmente Italia, Francia y Portugal.
Los retos
El papel protagonista del atún no ha impedido que la industria conservera española tenga que afrontar constantes retos para asegurar su supervivencia. El informe de ANFACO pone de relieve algunos de ellos, como la dificultad de obtener materia prima de calidad, la competencia desleal y las limitaciones a la pesca. No se puede obviar que el 35% de la flota mundial incumple la regulación en materia de pesca ilegal, no denunciada y no regulada, la denominada “IUU”. No es el caso de la flota española, que respeta la normativa comunitaria, a pesar de que con ello reduce la cantidad de atún que llega a nuestras empresas. Asumir la legislación vigente impide que el 40% del atún capturado a nivel mundial (para su transformación en conserva) llegue a los puertos nacionales, limitando la capacidad del sector atunero. Por el contrario, otros países incumplen la normativa y abastecen a los competidores del sudeste asiático, que eluden los controles y abaratan sus precios. ANFACO alerta sobre los competidores de la industria atunera española, que acceden a productos a base de atún cuya procedencia es muy dudosa, al no poder acreditar que provienen de capturas realizadas por buques atuneros sanitariamente autorizados a exportar a la UE, dado que no están incluidos en las listas creadas para ello por parte de la DG SANCO.
Competencia desleal
Otra de las principales preocupaciones de la industria atunera es la defensa de sus intereses ante la Unión Europea (UE). Se trata de no mermar su competencia frente a terceros países, fundamentalmente del Sudeste Asiático y del Pacífico Oeste. Según la patronal, estas regiones “están obteniendo unas condiciones preferenciales para el acceso al mercado comunitario, a través de la firma de Acuerdos Comerciales Bilaterales o Regionales con la propia UE, que implican un desarme arancelario e inclusive en algunos casos una derogación de normas de origen, cambiando drásticamente de esta forma el escenario mundial, tanto en el abastecimiento de materia como en la comercialización de conservas de atún en la UE”. Un ejemplo de ello ha sido la renovación, en enero de 2011, del Acuerdo de Paternariado del Pacífico, suscrito por la UE con Papúa Nueva Guinea (PNG) y las islas Fiyi. Estas concesiones se han convertido en una de las mayores amenazas para el sector atunero español.
Actualmente, España produce 320.000 Tns de atún en conserva, lo que supone un 67,5% del total de la UE, pero, en breve, Papua Nueva Guinea tendrá capacidad para producir 400.000 Tns de este producto y, gracias a las ventajas competitivas con que cuenta, podrá comercializarlo un 35% más barato que el fabricado en España. Además, la derogación de las normas de origen abrirá una puerta a la pesca ilegal de otros países, que transformarán allí el pescado, para su posterior comercialización en Europa.
Seguridad y sostenibilidad
La seguridad en alta mar es otro de los desafíos a superar. La piratería organizada, especialmente la del Océano Índico, impide el acceso a uno los más importantes caladeros de atún del mundo. Los atuneros son objetivo de ataques que se producen cada semana en aguas internacionales. Es por ello, que la flota española ha optado por no faenar en esta zona, bloqueando su entrada en un área donde se localiza el 21% del atún destinado a conservas.
Pero, no todo son dificultades. El sector ha implementado medidas que permiten controlar de manera eficaz las limitaciones impuestas en materia de extracciones y así, garantizar la sostenibilidad de los recursos. La guía de ANFACO detalla diez prácticas encaminadas a este fin: Instauración de listas públicas de buques autorizados para pescar (listas positivas) y de buques que practican pesca ilegal, no declarada y no reglamentada (listas negras). Sistemas de seguimiento del comercio de especies vulnerables para limitar el blanqueo de capturas ilícitas. Programas de inspección y control. Obligación de portar un sistema de localización de buques vías satélite. Registro de capturas. Regulación de artes de pesca. Medidas aplicables a buques de terceros países. Imposición de acreditar (en determinadas especies) el cumplimiento de medidas de conservación y gestión para la comercialización de productos. Medidas comerciales aplicables a los estados que no cumplan las normas y, finalmente, regulación en los transbordos de mar.
Concentración
El tejido industrial de sector conservero tiende a concentrarse. En junio se producía la compra de Conservas Cuca (Cuca y Massó) por parte de Conservas Garavilla ( Isabel), que adquiría el 100% de la empresa, creando un grupo, líder en el sector de las conservas de pescado, tanto en la gama de productos tradicionales (atún, mejillones y sardinas), como en categorías emergentes (ensaladas y platos preparados), con una facturación conjunta de 280 millones de euros y una plantilla de 2.650 personas.Su estructura cuenta con un total de seis plantas, cuatro de ellas en España y dos en el exterior. . El mercado internacional representará casi el 50% de las ventas de la nueva sociedad, ya que, Garavilla goza de una presencia relevante en Europa, Latinoamérica y el Magreb.
Otros dos grupos dedicados a la transformación y comercialización de productos del mar, los vigueses, Pescapuerta y Pereira, han entrado a formar parte de la empresa Frigoríficos Oya (Frioya), una de las principales compañías de almacenamiento logístico en España. Situada en la Ría de Vigo, cuenta con una capacidad de 135.000 m3 y es depósito aduanero autorizado y Puesto de Inspección Fronteriza (PIF) de la UE.
Las empresas propietarias de Frioya (Aucosa, Frigoríficos Fandiño, Depósito Español de Carbones) y varios pequeños accionistas, han ofrecido a Pescapuerta y Pereira participar en el proyecto de creación de un gran grupo en el sector de almacenamiento frigorífico de la Ría de Vigo (segundo en el ranking, después de Pescanova).
Los Grupos Pereira y Pescapuerta mueven alrededor de 300 millones de euros y generan más de 3.000 empleos directos. Cuentan con seis plantas de elaboración en Namibia, Argentina y España y realizan otro tipo de actividades pesqueras y comerciales en el Atlántico Sur, Senegal, Sudáfrica y Perú. También disponen de oficinas de representación en China.
Distinto es el caso de Conserves Ferrer, empresa familiar catalana, con más de 40 años de vida, que se mantiene como líder en la elaboración y distribución de conservas, salsas y cremas tradicionales de gama Premium, con un volumen de ventas de 12 millones de euros, de los que al menos uno procede de las exportaciones. La firma, que lleva cuatro décadas conjugando tradición con innovación, está dispuesta a consolidar su presencia en los mercados exteriores, principalmente en Alemania, Dinamarca, Holanda, Francia y Estados Unidos. con una potente red comercial propia. Otros de los objetivos, previstos para 2011, son el desarrollo de nuevas gamas de producto preparado, y la fidelización de productos reconocidos a nivel nacional.
Opinión experta
Juan Manuel Vieites, Secretario General de la Asociación Nacional de Fabricantes de Conservas de Pescados y Mariscos (ANFACO-CECOPESCA) analiza para DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD, la situación actual de la industria conservera, desde tres vertientes, el sector, la crisis y la competitividad
El sector
DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD. ¿Cómo calificaría el estado de salud de la industria conservera española?
JUAN VIEITES. El sector conservero de productos del mar ha tenido un comportamiento moderadamente positivo, incrementando su producción respecto al ejercicio anterior un 1,39% en volumen y un 1,77% en valor, manteniendo el importante empleo que genera y transformando 359.120 Tm. por valor de 1.324 millones de euros, destacando que exportamos el 40% de nuestra producción.
D.A. ¿Y en el caso concreto del atún?
J.V. El atún en conserva representa el 60% de la producción nacional de conservas, siendo España el primer productor de la UE y el segundo a nivel mundial. A esto debemos unirle su dimensión social, pues la industria atunera, a nivel de industria transformadora y flota, genera más de 60.000 empleos directos e indirectos sólo en España.
D.A. ¿Cuáles son las fortalezas y las debilidades del sector español?
J.V. Actualmente hay un reto importante que es valorizar nuestras conservas de atún, resaltando los beneficios que aporta su consumo, a fin de lograr que ocupen el lugar que realmente le corresponde en el mercado, ya que, el atún se está convirtiendo en un bien escaso, dadas las crecientes dificultades de acceso a la materia prima.
La competitividad
D.A. ¿Qué reformas que debe acometer el sector para no perder competitividad en los mercados internacionales?
J.V. El sector atunero conservero es suficientemente competitivo como para poder mantener su liderazgo. Sin embargo, las administraciones deben velar para garantizar que las reglas de juego del mercado sean las mismas para todos los competidores, especialmente, a la hora de competir en el mercado de la UE.
D.A.¿Qué opinión le merecen los acuerdos bilaterales de la UE con los países asiáticos?
J.V. La política de acuerdos bilaterales y regionales de la Unión Europea está poniendo en clara desventaja a la industria atunera de España, al otorgar a un grupo de países del sudeste asiático condiciones de acceso al mercado comunitario que no pueden aplicar los industriales europeos, cuestión que urge corregir.
D.A ¿Qué medidas se deberían implantar para impedir la competencia desleal?
J.V. Existe una imperiosa necesidad de ejercer un control efectivo sobre las condiciones en las que se comercializan las importaciones de conservas en el mercado de la Unión Europea. Para el futuro de la industria atunera es fundamental que existan mecanismos de control que puedan garantizar que todos los actores del mercado cumplen las mismas reglas en base a una competencia leal y efectiva.
La crisis
D.A. ¿De qué manera influye la situación del sector de la conserva de pescado en la gran distribución?
J.V. El atún en conserva no puede establecerse indefinidamente en la categoría de commodity. Para la competitividad de la industria atunera española es inaplazable valorizar adecuadamente las conservas de atún como un producto excelente, fuente natural de Omega-3 y que nos permite disponer de un notable aporte nutricional.
D.A. Por último, ¿qué recomendaría a los operadores del mercado nacional?
J.V. Es fundamental la diferenciación y adaptación a nuevos mercados cada vez más competitivos, lo cual pasa por apostar por la investigación y la innovación tecnológica como base para añadir valor a nuestros productos y por continuar potenciando nuestra internacionalización para ganar presencia en el mercado exterior e incrementar nuestras exportaciones.