Comprar y vender. Dos conceptos que cambian de forma radical con el nacimiento en Paris de “Bon Marché” y con él de los primeros grandes almacenes, con prácticas comerciales hasta entonces nunca vistas. Precios bajos, márgenes reducidos, envío a domicilio, venta por correo, rebajas o cambio de productos. Todo con filosofía comercial de alta rotación de stocks y venta en volumen. ¿En 1852?
El shopping experience de hoy, instalado ya en la tradicional sociedad parisina del diecinueve. Se trata de seducir, dice Zola, de dar visibilidad al poder de atracción de los productos como objetivo primero. En la publicidad, en la colorista cartelística en el exterior, en los lujosos edificios, adornos o decorados arquitectónicos dentro de la tienda. Semanas blancas, quincenas orientales, teatralización de los espacios ¿les suena? como formas de seducción para un lujo ficticio, no en vano eran almacenes de precio bajo orientados a las clases populares.
La fórmula Bon Marché, criticada, discutida, polémica, funcionaba. Se extendió como la pólvora. Marshall Field's en Chicago, McCreary's y Abraham & Strauss en Nueva York, Selfridges en Londres. En España, los primeros en instalarse serían los Almacenes Capitol, en Barcelona y los Madrid-Paris en la capital. Llegarían también Simago, Simeón, Almacenes Arias y Celso García. Hasta los definitivos líderes, Galerías Preciados y El Corte Inglés. Y estaba el “precio único” como práctica comercial impuesta por Woolworth, todo a 5 ó 10 centavos, en los llamados almacenes populares en América, que darían origen aquí a los ya extintos Almacenes SEPU (Sociedad Española de Precio Único). Fórmula imitada concluyendo el pasado siglo por cadenas de especialistas como Massimo Dutti, Don Algodón o Artesanos Camiseros, bien clonada por los comerciantes de origen chino y sus “todo a cien”.
Los creadores de aquellos “grands magasins” o “department stores” añadirían cada vez mayor número de servicios convirtiendo la compra en un acto lúdico y social. El paso de “comprar” a “ir de compras” significaría la primera libertad individual de las mujeres “igual de perniciosa que la bebida o el tabaco para los hombres” Exposiciones de pintura y salas de lectura con periódicos y revistas de consulta gratuita en “Bon Marché”. Lujoso restaurante o cursos gratuitos de pintura o clases de bicicleta en Macy’s o el más allá en Wanamaker, con galería de arte, gabinete de lectura, bar, estafeta de correos o un enorme auditorio con mil localidades.
La novela de Zola, fue el primer libro que cayó en mis manos que explicaba, de forma amena y literaria, los conceptos que giran sobre el comercio moderno. Rotación y rotura de stocks, precios, márgenes y venta con pérdida, política de surtido, merchandising y puesta en escena. La mejor mención la encontraría en un número de “Revista de Occidente” dedicado al Consumo, con prólogo de Guillermo de la Dehesa, del que extraigo parte de las citas que aquí figuran.
Hacerme con “Au Bonheur des Dames” sería complicado, no existía aún abebooks.com o amazon.com. Ahora puede conseguirse en primera y última edición, en formato de bolsillo o en edición de lujo, en francés, su idioma original, inglés, español (“El Paraíso de las mujeres”) y otras lenguas vernáculas. Un clásico que no debe faltar en la biblioteca del retail. Que puede explicar el por qué estamos hoy aquí, de nuevo, hablando de los secretos del consumo, del shopping y de la experiencia de compra.
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Olofsson ya había afirmado hace apenas dos meses que no estaba entre sus proyectos el abandono de Brasil, mercado considerado como de mayor futuro para la inversión en retail entre los países emergentes. Ahora responde a las diversas especulaciones de los últimos días. Así, el díario brasileño «Valor Económico» ha insistido en lo avanzado de las conversaciones entre Carrefour y Wal-Mart para un traspaso de activos.
Analistas financieros y medios económicos de todo el mundo han hablado en las últimas semanas de un posible desmantelamiento de Carrefour que buscaría deshacerse de su actividad en Brasil y China para empezar. Los últimos cambios en el equipo financiero y en el responsable de los negocios en países emergentes señalaban en esta dirección una vez fallido su plan de fusión con Pao de Açúcar, controlado por el grupo también francés Casino y la familia brasileña Diniz, que hubiera dado como resultado un holding de 30.000 millones de euros (41.899 millones de dólares) la estrategia cambia.
Ver más información “Wal Mart vigila de cerca de Carrefour”
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Desde el próximo mes de noviembre Carrefour contará con nuevo director financiero en la persona de Pierre-Jean Sivignon, procedente de Philips. Sivignon sustituye a Pierre Bouchut que pasa a la Dirección de Mercados Emergentes. Otros cambios también han sido anunciados por la compañía en un momento en el que crecen los rumores sobre posibles movimientos próximos que llevarían a una venta o escisión de sus actividades en algunos países emergentes. Bouchut es un ejecutivo muy próximo a Blue Capital, la alianza entre Bernard Arnault y los fondos americanos Colony Capital, máximos accionistas de Carrefour y partidarios de rentabilizar el valor accionarial del grupo. Hay que recordar que la acción Carrefour ha caído hasta un 40 % desde principios de este año.
Para el retailer número uno de Europa, la mala racha persiste. A pesar del reforzamiento de poder otorgado por los primeros accionistas a Lars Olofsson, máximo ejecutivo, lo que supone un aval en su estrategia a medio plazo. Carrefour mantiene su tendencia negativa en sus hipermercados en Francia, España e Italia y acaba de recibir un varapalo a su proyectado crecimiento. Marcha atrás en la anunciada fusión con la Compañía Brasileira de Distribuição, CBD, propietaria de la cadena de supermercados Pão de Açúcar. En paralelo, acelera su reconversión de tiendas al modelo Planet. Seis nuevas en España en el último mes.
Brasil, uno de los países más deseados por la inversión minorista, protagoniza una lucha encarecida entre los grandes grupos. Carrefour, primero en aterrizar en el país hace más de 25 años, fue el pasado año motivo de interés por parte de la compañía chilena Cencosud que entró en el mercado brasileño en 2007 y ha crecido de forma rápida por la vía de las compras de cadenas de supermercados locales, como Super Familia, Perini y Bretas. Su interés por Carrefour logró que CBD moviera ficha planteando su fusión con el líder francés, una operación que habría creado un grupo de tamaño difícilmente superable por ningún otro competidor.
La noticia de la ruptura de negociaciones, vendría acompañada por el avance de resultados de Carrefour en el primer semestre de 2011. De nuevo, inferiores a los proyectados con una cifra de negocio de 44.556 millones de euros lo que representa una mejora del 2,7% respecto al mismo periodo del año pasado en términos absolutos y del 1,4% en valores comparables. Francia que representa el 44% de las ventas, creció un 1,7 % hasta 19.145 millones de euros, con caídas trimestrales del 1 % y del 3,3 % respectivamente para sus hipermercados frente al crecimiento de sus formatos Carrefour Market, Carrefour City y Carrefour Contact
En el conjunto de Europa occidental (Francia excluída) los ingresos bajaron un 2,7 % hasta 9.501 millones de euros. España, con un descenso del 0,6 % hasta los 4.467 millones de euros, Bélgica (1,3 %, hasta 2.038 millones) e Italia, con ventas negativas en un 6,6 %,para quedar en 2.997 millones de euros, fueron los países con peor comportamiento.
Por el contrario, los países latinoamericanos crecieron de forma homogénea. Brasil alcanzó unas ventas de 6.073 millones de euros y un alza del 11,6 %; Argentina, creció más, un 19,6 % para situarse en 1.371 millones y Colombia llegó a 816 millones de euros, un 3,2 % más.
Asia, por su parte, contribuyó a la cifra de negocios semestral con 4.159 millones de euros, un 6,7 % más que entre enero y junio de 2010, con un alza del 10,4 % en China (2.611 millones de euros) del 5 % en Indonesia (531 millonesde euros), un estancamiento en Taiwán (761 millones) y una ligera bajada del 0,5 % en los otros países (256 millones)
ANÁLISIS
Para los analistas en Francia, que vigilan estrechamente el valor de la compañía en bolsa, Carrefour mantiene un buen número de puntos fuertes que le podrían permitir continuar con éxito su nueva andadura. Entre ellos, ser el primer grupo distribuidor europeo y el segundo del mundo, solo detrás de Wal-Mart con una marca fuerte y de gran reputación. A ello suma la estrategia de futuro – concentrarse en la marca Carrefour y en los precios bajos- puesta en marcha por Lars Olofsson, máximo ejecutivo de la compañía que salió fortalecido de la última Junta General del pasado 21 de junio en la que se aprobara la escisión de DIA. Y valor positivo son sus actividades internacionales que representan el 50 % de las ventas con un comportamiento muy por encima en ventas y en rentabilidad, principalmente en los mercados emergentes, que el de su mercado doméstico que no consigue superar la caída iniciada hace ya tres ejercicios.
Más numerosos son los puntos débiles del Grupo. La falta de confianza de los inversores por la mala trayectoria financiera, la escisión de Día, la debilidad del sector de los hipermercados principalmente en Francia, Italia y España y la presión sobre los precios bajos, sitúan al grupo en sus horas más bajas de cara a una posible recuperación a corto plazo, tal y como exigen los accionistas del grupo.
En España, el grupo continúa con su estrategia de reconversión de sus grandes superficies al nuevo formato. Hasta 40 hipermercados Carrefour se convertirán en Planet antes de fin de año. Otros 35 a lo largo de 2013. En total, 300 millones de inversión en los próximos tres años. En el último mes, ha presentado el nuevo modelo de hiper en seis de sus establecimientos. Dos en la provincia de Barcelona, en el centro comercial Gran Vía en l’Hospitalet de Llobregat y en Cabrera de Mar, otros dos en Valencia, en L'Eiana y Alfafar, a los que se sumará en fecha cercana el de Campanar, uno en Valladolid, en el Centro Comercial Parquesol y el hipermercado de San Juan de Aznalfarache, en Sevilla. Carrefour confía en la nueva fórmula. Prevé que le permitirá crecer en un 11 % en ventas por cada establecimiento renovado así como incrementar en un 10 % su afluencia de clientes.
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Las entradas podrán adquirirse a 34,5 euros en lugar de 69 y dan derecho a disfrutar también de la fiesta familiar que se celebrará a las 15:00h. y la presentación posterior del equipo.
.Es la primera vez que la escuadra italiana juega en el estadio barcelonés y se enfrenta al equipo blaugrana por lo que Groupalia venderá también entradas en Italia con las mismas condiciones de oferta.
El trofeo Joan Gamper es un torneo amistoso que el Barça celebra anualmente contra un destacado equipo internacional desde 1966. La competición homenajea al fundador del club, Hans Gamper, un jugador suizo que puso en marcha el equipo en 1899 y fue su presidente cinco veces entre 1908 y 1925. Bayer de Munich o AC Boca Juniors se han batido contra los culés en los últimos años.
Groupalia, compañía líder en venta de ocio online, cuenta en la actualidad con 10 millones de usuarios en todo el mundo. Está presente en 8 países, – España, Italia, Brasil, México, Argentina, Chile, Colombia y Perú – y cuenta con 600 empleados.
Metro AG desmintió hace días en un comunicado las informaciones sobre posibles conversaciones para vender su cadena de grandes almacenes Kaufhof a la empresa española El Corte Inglés. “No hay ningún proceso de venta de Kaufkof” dice el comunicado emitido por Metro, saliendo así al paso de las informaciones de «Lebensmittel Zeitung». Según la publicación, líder en el sector en Alemania, el Grupo Metro y El Corte Inglés “habrían estado a punto de alcanzar un acuerdo por el que el Grupo español adquiriría Kaufhof por un importe estimado por la Revista en 1.700 millones de euros”. Este punto también es discutido por el comunicado del retailer alemán que considera que no debe de ser tomado como real ya que el valor de Kaufhof, no es inferior en ningún caso de 2.000 millones de euros. Ahora es la misma revista quién informa de la fallida negociación y de la continuidad en el retailer alemán en la búsqueda de inversores para sus grandes almacenes Kaufhof y sus supermercados Real.
QUIÉN ES GALERÍA KAUFHOF
No es la primera vez que se habla del posible interés de El Corte Inglés por Galería Kaufhof. Ya hace en 2008 y en 2010, ambos grupos habrían mantenido conversaciones en el mismo sentido sin llevarlas a buen puerto. Entonces el precio era superior, entre 2.000 y 3.000 millones de euros según distintas informaciones nunca ratificadas por los protagonistas.
Tampoco es de extrañar el interés de acercamiento entre ambas cadenas. Para El Corte Inglés supondría un gran salto en su necesaria internacionalización, vía Alemania y Bélgica. De todos los negocios centrados en tiendas por departamentos, Kaufkof, símbolo de los grandes almacenes en Alemania, practica una cultura empresarial y un modelo de negocio muy similar a la del grupo líder del retail en España. El servicio al cliente es la primera premisa. Sus tiendas, todas en localizaciones urbanas y con algunos edificios emblemáticos, se acercan hoy al modelo cosmopolita de la tiendas por departamentos modernas.
Sin embargo, Kaufhof es una de las divisiones consideradas por el Grupo Metro AG como no estratégicas desde que Eckhard Cordes llegara a la máxima responsabilidad de Metro procedente de Daimler. A principios de este año, la empresa haría pública su búsqueda de inversionistas extranjeros, tanto para esta división como para sus cadenas de supermercados Real y Extra. La crisis de la demanda ha impactado también en el líder alemán. Kaufhof no es una excepción. En el primer semestre de 2011 siguió una tendencia negativa similar al resto de divisiones de Metro. Mejor en el negocio exterior (solo está presente en Bélgica con 16 establecimientos) y caída en el mercado doméstico. Las ventas totales de Kaufhof retrocedieron un 1,8 % hasta los 1.600 millones de euros. De ellos, 200 millones son realizados en Bélgica. El ebitda mejoró ligeramente quedando con un saldo negativo de 31 millones de euros (34 mill en el mismo periodo de 2010)
Kaufhof cuenta con 139 establecimientos. La mayoría en Alemania y Bélgica (aquí está desde 2001 con 15 tiendas Inno en 12 ciudades) . Reúne 1,5 millones de m2 y 19.291 empleados. El buque insignia de todas las tiendas del grupo es la Galería Kaufhof, en el centro de Berlín Este. Más de 35.000 m2, en un espacio abierto con numerosas tiendas de marcas. Moda, complementos, productos gourmet, con grandes semejanzas a los grandes almacenes de El Corte Inglés con filosofía volcada en los servicios al cliente.
La galería se alza sobre un edificio construido entre 1967 y 1970 como HO-Centrum-Warenhaus, en un solar que albergaría los grandes almacenes abiertos a principios de la centuria por el empresario Hermann Tietz que fueron destruidos durante la Segunda Guerra Mundial. En 2004 comenzaron la reforma del edificio añadiendo un patio de luces con una gran cúpula de cristal. Espectaculares sus 20 escaleras mecánicas, que suben 24 metros de altura, consideradas las escaleras de un centro comercial sin soportes más largas del mundo.
GRUPO METRO AG
Grupo Metro, retailer número tres mundial, tiene actividad en el negocio alimentario mayorista a través de su cadena de cash & carry Makro, en el detallista con los supermercados Real y Extra y también en el retail especialista – Mediamarkt-Saturn y de grandes almacenes Kaufhof. Sus resultados en los dos últimos ejercicios, en descenso en el mercado doméstico y también en los países occidentales donde está presente, le habrían llevado a buscar hoy la reestructuración de algunos de sus formatos y la mayor expansión internacional en los mercados emergentes. Esto podría incluir deshacerse de algunas líneas de actividad no operativas, tal es el caso de los supermercados Real y de las Galerías Kaufhof. En el caso de los supermercados, informaciones no oficiales hablan de que Walmart podría hacerse con las 64 tiendas Real en Polonia.
Los últimos datos conocidos, los del primer semestre 2011, presentados esta misma semana por Eckhard Cordes, presidente ejecutivo quedaban muy lejos de los previstos. Las ventas del grupo crecieron apenas un 0,1 % de forma global (un 4 % las proyecciones) situándose en 31.300 millones de euros (31.200 mill € en el 1er semestre 2010) Aunque el EBIT aumentó en 41 millones de euros, hasta los 410 millones €, el incremento es insuficiente para conseguir el esperado 10 % para el conjunto del año.
Por países el negocio descendió un 1,7 % en Alemania para quedar en 12.000 mill € (12.200 mill en 2010) y un 1,7 bajaron las ventas en los países del oeste europeo desde los 10.000 mill € del primer semestre 2010 a los 9.800 millones de euros del mismo periodo en 2011. Solo los países del este, en alza un 2,9 %, hasta los 8.000 millones de euros y las ventas en Asia y África alcanzando los 1.500 millones €, alcanzaron valores positivos. No suficiente.
En cuanto a la evolución por áreas de negocio, solo la división de cash & carry mejoró ventas, un 1,3 %, gracias a la actividad exterior, no así en Alemania y Europa Occidental. Galería Kaufhof por su parte, descendió un 1,8 % y un 1,7 % en la cadena de electrónica de consumo Media Mark-Saturn.
En el pasado ejercicio completo, Metro incrementó un 2,6% las ventas alcanzando los 67.300 millones de euros. La facturación del negocio internacional creció un 5,4%. Europa occidental aumentó un 2,8% hasta 21.500 millones de euros y un 7,1 en Europa del Este para quedar en 16.900 millones de euros. El negocio en Asia y África ha mostró una evolución muy positiva con un +17,3% a 2.700 millones de euros. A lo largo de 2010, el Grupo abrió tiendas Metro Cash&Carry y Media Markt, hasta 100 nuevos establecimientos, de estos 38 lo fueron de la enseña Metro Cash & Carry, 2 Hipermercados Real y 60 Media Markt/Saturn. También entró en nuevos países como Egipto, China, Shanghai y Rusia.
MEDIA MARKT-SATURN
A ello se suma los problemas con la cadena de electrónica de consumo. Por un lado, la caída de la demanda con un descenso de ventas generalizado. Especialmente en Alemania y Francia además de los problemas en el mercado chino, donde la cadena tiene puestas muchas esperanzas, que se han visto afectadas por la nueva legislación que prohíbe vender a precio bajo los productos de no alimentación. En España, el descenso de ventas se había producido ya en el primer trimestre de 2011. Los tres primeros meses del año, la cadena había descendido en ventas en Europa occidental – un 2,3 %- de forma especial en Francia, España y Portugal, así como en Grecia, Hungría y Polonia. Por el contrario, Rusia sostuvo un alza superior al 6,5 %. Su beneficio operativo en este trimestre alcanzó los 41 millones de euros frente a las pérdidas de 44 millones de euros antes de extraordinarios del segundo periodo trimestral.
A ello se suma los enfrentamientos entre Metro AG, propietario de un 75 % de MSH (Media Markt-Saturn) y Erich Kellerhals que cuenta con un 21 % lo que le permite bloquear algunas decisiones estratégicas. Como ha sido el caso en fecha reciente su oposición a la posibilidad de compra de Rebuy.de y Ibood.com para reforzar la presencia de la enseña con la venta online en Alemania (no existe por el momento)
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Analistas financieros y medios económicos de todo el mundo hablan de un posible desmantelamiento de Carrefour que buscaría deshacerse de su actividad en Brasil y China para empezar. Los últimos cambios en el equipo financiero y en el responsable de los negocios en países emergentes señalan en esta dirección. Sería una forma de alimentar las maltrechas arcas de la compañía, mantener contentos a sus principales accionistas, al tiempo que la empresa podría conservar la enseña- y la bandera francesa- en los países occidentales y en el futuro, para su actividad principal hoy, hipermercados Planet y supermercados de proximidad, una vez desgajado del grupo el negocio de hard discount con la salida a bolsa de DIA.
En principio, los planes de Carrefour pasaban por mantener e incluso convertirse en un gigante en Brasil país donde fue el grupo inversor pionero, llegaría hace más de 30 años. Fallido su plan de fusión con Pao de Açúcar, controlado por el grupo también francés Casino y la familia brasileña Diniz, que hubiera dado como resultado un holding de 30.000 millones de euros (41.899 millones de dólares) la estrategia cambia.
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El nuevo servicio seguirá el modelo de LetsBonus, web pionera en la compra colectiva, en el que los clientes tienen un tiempo limitado para apuntarse a una oferta. Los usuarios de LetsBonus y de Toprural que se suscriban podrán acceder a ofertas exclusivas con descuentos de hasta el 70 %.
La alianza entre ambas compañías supone para Toprural la posibilidad de abrir nuevas vías de promoción para el turismo rural y generar nuevas oportunidades de negocio en un contexto difícil y en un mercado cada vez más competitivo: la oferta crece por encima de la demanda, 1 de cada 5 viajeros rurales reserva a última hora y el precio es un factor cada vez más decisivo en el proceso de compra. En el caso de LetsBonus, le permite proporcionar a sus usuarios un nuevo valor añadido en su oferta diaria que se suma a los diferentes planes de belleza, gastronomía, espectáculos y productos exclusivos. El acuerdo es de ámbito nacional, aunque no se descarta una futura ampliación a otros países en los que tienen presencia ambas compañías.
LetsBonus, web pionera en planes de ocio fundada por Miguel Vicente en 2009 en Barcelona, ofrece planes diarios de ocio a sus suscriptores on-line con actividades exclusivas que pueden disfrutar en sus ciudades, con descuentos de hasta el 70%. En fecha reciente ha desarrollado una joint-venture con el líder estadounidense del sector de la compra colectiva, Living Social, que cuenta con la participación de Amazon. LetsBonus cuenta con un equipo de más de 400 empleados, tres millones de usuarios y opera en 99 localidades españolas. Está presente en ocho países: España, Italia, Portugal, Argentina, Chile, México, Colombia y Uruguay.
Toprural nació en julio 2000, por iniciativa de su fundador y CEO, François Derbaix. En la actualidad, Toprural tiene la mayor oferta en alojamientos de Europa y es la web de turismo rural líder en España: aglutina más del 70% de la oferta total de alojamientos rurales, con 50.000 alojamientos en 10 países europeos y recibe 17 millones de visitas anuales y cuenta con una comunidad de más de 150.000 viajeros. Es una de las doce empresas fundadoras de REI, Red de Empresas de Internet.
Con quién pasamos nuestros ratos de ocio? ¿Preferimos estar solos o acompañados durante las vacaciones? ¿Echamos de menos tiempo para estar “a nuestras anchas”? ¿Sabemos aprovechar el tiempo libre o somos algo perezosos? ¿Qué nos gusta para estos ratos de ocio? Estas son algunas de las cuestiones que Amstel ha querido plantearles a los españoles, especialmente a los hombres.
Según la encuesta, un 71% de los hombres españoles afirma que les gustaría pasar al menos una semana solos en casa este verano. Y, aunque son menos, también hay quienes piden más: un 14% preferiría quedarse sólo todo el mes en su lugar de residencia. Queda claro, por tanto, que los hombres siguen anhelando esos días de soledad veraniega en los que pueden olvidar sus responsabilidades familiares y dedicarse íntegramente a disfrutar de sus hobbies y sus amigos.
No obstante, como reflejaba el primer estudio del barómetro Amstel, los modelos de familia y de pareja están cambiando y hoy en día la figura del “Rodríguez” que se popularizó en los años sesenta del anterior siglo, está desapareciendo ya que actualmente ambos sexos comparten trabajo y suelen viajar juntos durante las vacaciones. De hecho, la mayoría de los españoles van a pasar los veranos acompañados; un 36% lo hará con la familia, un 31 % con los amigos y un 27% con su pareja.
Un modelo, el de los “Rodríguez” que se adapta a los tiempos. Preguntados sobre las preferencias de los encuestados si se quedasen solos eligen, por este orden, invitar a unas cervezas a los amigos en casa y ver un partido de fútbol o jugar una partida de poker es la opción más votada (50%) seguida de llegar a casa más tarde lo habitual si salen con sus amigos (36%) y ver su película favorita a todo volumen (14%).
Si se les pregunta a los hombres si creen que malgastan su tiempo de ocio en verano, el 85% de los hombres españoles no lo cree. La principal actividad que ocupa el tiempo de recreo de los españoles es el deporte (29%), seguida de cerca por navegar en internet (25%) y de la típica “caña con los amigos” (15%). Ante la pregunta de qué deporte les gustaría practicar que no fuese el fútbol, las principales opciones de los españoles han sido el tenis (23%), el baloncesto (19%) y el ciclismo (16%) El momento deportivo que verían una y otra vez, los españoles vuelven al deporte estrella y se decantan por el gol de Iniesta en la Final del Mundial
La encuesta forma parte del Barómetro Amstel, la empresa y marca de cerveza lager, elaborada según la tradición de los maestros cerveceros holandeses desde 1870 manteniendo su receta 100% malta. Sexta cerveza más vendida del mundo y estar presente en más de setenta países, pertenece a Heineken España, una de las empresas líderes del sector cervecero de la península ibérica que comercializa, entre otras marcas Heineken, Cruzcampo, Amstel, Cruzcampo Light, Buckler y Shandy Cruzcampo.
La visita a sus tiendas es un hecho frecuente en Amancio Ortega. Ya en el pasado mes de abril, recién inaugurado el centro, acudiría a Marineda City a revisar la puesta en marcha de Zara, de Berskha, de Máximo Dutti o del resto de marcas deteniéndose largo tiempo en el nuevo concepto en diseño, de mobiliario y espacios que de forma progresiva irá trasladando a toda su red. Como en Zara, un amplio espacio de 2.871 m2 que incorpora en su interior elementos modulares dividiendo los amplios pasillos, ofreciendo una imagen de tienda más funcional e interactiva. Y luminosidad. Gracias a tonos blancos y grises en algunas zonas e iluminación en cada estante y al fondo, junto a las cajas. Lámparas led por toda la tienda. Y pantallas digitales para la información y los mensajes.
Inditex realiza actividad en el centro comercial con todas sus enseñas compitiendo con casi todas las grandes marcas. Empezando por Primark con una tienda de 5.150 m2, la más grande de moda de todo el centro comercial y también la de mayor tamaño de la cadena irlandesa en España. Junto a ellos, H&M (2.198 m2), C&A (2.264 m2), Cortefiel con Springfield y Women Secret, Benetton, Blanco, Zippy, Código Denim, Intimissimi, Polinesia, Jack&Jones, o Calcedonia y firmas de gama más alta como Caramelo o Poète, de la diseñadora Berta Martín completan la oferta.
Marineda City, que ha supuesto una inversión de 450 millones de euros, cuenta con una enorme superficie, 200.000 m2 de SBA lo que le convierte en el más grande de España y en el tercero de Europa. De ellos, 101.000 m2 son para la oferta comercial de locales, 6.500 plazas de aparcamiento y 15.000 m2 del Hotel Marineda City. A la presencia de todas las marcas de El Corte Inglés (45.000 m2) o del Grupo Inditex, se suma el primer Ikea (30.000 m2) de Galicia.
Comercializado por Richard Ellis, Marineda City es propiedad de InvesCos participada en un 33 % por Iveravante, cabecera del grupo de Manuel Jové. El resto de accionistas lo forman José Collazo (30 %), propietario de la sociedad Casino Atlántico de La Coruña; José Antonio Souto (20 %) presidente del grupo de muebles Tecam y Modesto Rodríguez (16,6 %), exaccionista de Fadesa. Todos ellos celebran su apuesta empresarial al tiempo que se muestran cautos ante las ofertas recibidas ya para la venta de la propiedad.
El nuevo centro de La Coruña supone el despegue de grandes áreas comerciales previstas en Galicia para los próximos años. Como ya informara DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD, la comunidad gallega, con 35 grandes complejos comerciales y 643.000 m2, ocupa el puesto número seis en superficie bruta alquilable, con una densidad comercial por debajo de la media nacional (230 m2 de SBA por mil habitantes, frente a 293 de media general). En los dos próximos años están proyectados cuatro grandes centros comerciales.
El primero, Coruña The Style Outlets, abrió a primeros del próximo mes de mayo en la localidad coruñesa de Culleredo promovido por Neinver, primer operador en España, segundo en Europa por superficie del concepto outlet y pionero e implantar hace más de una decáda el primer Factory. Con 12.600 m2 y 800 plazas de aparcamiento y 700 puestos de trabajo es el primer centro comercial en formato fábrica de toda Galicia.
También se encuentran ya en ejecución un centro comercial en Orense, promovido por Eroski, con una inversión de 200 millones de euros, 51.600 m2, 80 locales y un hipermercado, que espera abrir en 2013. Por su parte, Carrefour y Grupo Realia pondrán en marcha en 2012 de forma conjunta el centro comercial As Cancelas, en Santiago de Compostela con 50.000 m2 de SBA
Esta es la primera campaña publicitaria de imagen de Mango en televisión a nivel internacional. Podrá verse en más de treinta países, entre ellos, España, Francia, Alemania, Turquía, Reino Unido, Grecia o Rusia. Con esta nueva estrategia de comunicación, que irá acompañada de una importante inversión en el medio online para ampliar su cobertura, la firma textil-moda reafirma su apuesta por seguir invirtiendo en imagen.
El hecho de poder contar con un icono de la moda como es Kate Moss ha sido decisivo a la hora de tomar la determinación de hacer este salto cualitativo en su campaña de publicidad, debido a su enorme repercusión mediática y a los valores que se le atribuyen a la modelo: moda, estilo y feminidad, que encajan a la perfección con el posicionamiento de la marca.
No es la primera vez que la modelo británica y el reconocido fotógrafo colaboran con Mango. Kate Moss y Terry Richardson ya acudieron a la presentación de la nueva colección Otoño/Invierno 2011 en París, para la que rodaron un vídeo llamado The Great Escape.
Para visualizar el vídeo:
http://www.youtube.com/watch?v=u6lTsr_BTNc
La evolución actual en las pautas de consumo está íntimamente ligada a las tecnologías y al uso que se hace de Internet. Según el informe de Ipsos Trend Observer 2011 “Conectados pero humanizados, diversión, re-humanización y movilización” si en los años noventa del siglo pasado el componente principal era la información y en la primera década del presente siglo la interactividad, ahora nos encontramos con el concepto de oportunidad. Es decir, Internet ha pasado de ser una red informativa, primero, e interactiva, después, a una que brinda todo tipo de oportunidades a los internautas.
En el estudio se exploran los efectos de lo que se podría llamar la conexión generalizada “cuanto más me conecto, mayores son mis oportunidades” que cataloga en cuatro tipos. Conexiones recompensa, conexión inteligente, conexiones coordinación y conexiones update. En todos los casos se establece un supuesto a partir de la premisa: cuanto más tiempo estés conectado, mayor será la recompensa, mayor el beneficio que se obtiene de la inteligencia de los demás, mayor la contribución que todos sean efectivos y mayor la optimización del tiempo, de los desplazamientos, de la salud, etc.
Según el estudio, cabe pensar que evolucionamos hacia una sociedad conectada pero humanizada, en la que “la dimensión humana debe ser el epicentro de cualquier tipo de innovación”. Otras tendencias son la vuelta del placer y la diversión, la re-humanización y la movilización social.
Más datos sobre el comportamiento del consumidor los ofrece Insight & Research, unidad de investigación de mercado de Omnicom Media Group (OMG) en su estudio “11 para el 2011” cuyo objetivo es conocer la influencia de la crisis económica en el comportamiento del consumidor y los efectos de este en la comunicación comercial. Para la elaboración del estudio se realizó una encuesta en línea en la que participaron más de 3.000 personas de 15 países, incluido España. En el informe se destaca la importancia creciente del aspecto social, que se extiende a todo tipo de actividades, y la de los dispositivos móviles.
Algunas de las principales conclusiones son:
• Se afianza la figura del comprador inteligente (o smartshopper). El 77% de los españoles califica la situación económica de mala o muy mala, y 4 de cada 10 encuestados opinan que el año 2011 será peor. En este contexto, el 75% declara que es más cauto que antes a la hora de comprar, el 59% busca productos de oferta y 7 de cada 10 compara precios.
• Los mercados emergentes desempeñarán un papel más importante en la economía mundial. Los encuestados de los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China) son más optimistas que los del resto: la mitad de los brasileños opina que su país será uno de los más poderosos del mundo.
• Aumenta la conciencia verde: 6 de cada 10 españoles se preocupa acerca de lo que puede hacer personalmente por el medio ambiente, aunque a la hora de comprar sigue pesando más el precio que la ecología.
• Crece el poder de las recomendaciones personales. En el 60% de los casos es más probable que se adquiera un producto recomendado por familiares y amigos.
• La movilidad gana terreno. Cada día son más numerosas las actividades de Internet que se trasladan a los dispositivos móviles. El 34% de los españoles tiene un teléfono inteligente (smartphone) frente al 28% de los estadounidenses.
• Las redes sociales se han impuesto en todo el mundo: España ocupa el tercer puesto de la clasificación global de uso, solo por detrás de Brasil e Italia.
• Se confirma el crecimiento de modelos alternativos de comercio y compraventa en la Red, entre ellos las tiendas outlet, el social shopping (que ya lo práctica una cuarta parte de la población) y el intercambio de bienes y servicios con otros internautas (un 13% de los españoles afirma que lo hace).
• El social gaming se impone entre los internautas: el 22% de los miembros de redes sociales se definen como jugadores habituales
Desde hace meses, formo parte de un grupo en Linkedin “El legado de Arthur Andersen” mismo nombre que la obra que comentamos. Estoy de mera espectadora. A él me llevó la revisión de mi primera reunión impactante en el mundo del retail. Sería en la emblemática y desaparecida Torre Windsor. Planta alta, ¿14?, no recuerdo, culpa de Google, mi hoy “memoria externa” que me hace retener cada vez menos información a decir de los psicólogos. No he olvidado, o el libro ha recuperado para mí, los diferentes valores que allí se respiraban. Trabajo, esfuerzo, cooperación, sinceridad.
La ética, premisa primera “relaciones profesionales basadas en la mutua confianza, sin fórmula contractual alguna”. Formulada por el creador, Arthur Andersen, emigrante noruego en Chicago en los primeros años del pasado siglo, pionero en marcar el camino a la moderna auditoría en una frase. “Think straight, talk straight”. Pensar y hablar claro, directo, sin cartas en la manga. Valores de la Cultura de la Firma, ambas con Mayúsculas, a gusto de los autores de la obra, como muestra de respeto a la que fue en su momento la admiración de la comunidad empresarial en todo el mundo.
Hace casi dos décadas y aún se comenta su final. Curioso final para una empresa que tendría en la ética la piedra filosofal. El fraude en el grupo energético americano Enron en el que se vieron implicados varios de los ejecutivos de la firma y que acabaría con ella. No con sus componentes. Los ex Arturos – más de 80.000 – se reparten hoy por las mejores compañías de medio mundo. También en España. Buen número ejercen en Deloitte la mayor auditora del país, en Accenture, la primera empresa de consultoría, en Garrigues número uno en servicios jurídicos. De todas ellas, Arthur Andersen sería la cuna.
Muchos otros de sus dirigentes son visibles en grupos líderes en retail. Formación Andersen en José Luis Durán que fuera máximo ejecutivo en el Grupo Carrefour, en Belén Frau, actual directora general de Ikea en España, en José Luis Martínez de Larramendi, máximo ejecutivo en Primark España; en Marcos Gómez o Javier Escribano, ambos en Cortefiel, Mario Mata, del Grupo El Árbol o Joseph Alboquers, de Julia Perfumeries, Emilio Tovar de Telepizza, Juan J. Domínguez de Pronovias o Ana García de vente-privee.com. La lista es interminable, disculpas a tantos otros, en Inditex, en Desigual, en ONO, que no figuran aquí.
Dos de ellos, ex Andersen, Glen Terbeek y Fred Schneider, ya como miembros de Andersen Consulting, nos adelantarían el futuro de la sociedad y del mundo del retail en el 37 Congreso de CIES celebrado en Madrid en junio de 1994. Ante un millar de altos ejecutivos incrédulos, cuando no atónitos, analizaron a través de un video, sin más protagonistas que una familia en su rutina diaria, lo que a su juicio sería la vida de la sociedad del siglo veintiuno. Casi ciencia ficción. Instituciones, empresas y hogares interconectados beneficiándose de una comunicación interactiva de datos, imágenes y sonido más allá de la existente telefonía móvil o de la televisión por cable. “En unos años, resumían, no habrá compañías de Internet porque todas las compañías estarán en Internet o no existirán”. A ellos les debo- así lo expresé – el haberme descubierto las fronteras de un nuevo mundo en el que la Información y la Comunicación se escribirían también con mayúsculas. Desde entonces, devoro y difundo todo aquello que huele a Comunicación sin barreras, a tecnología punta.
Busco el video. Me prometió hace poco Jose Mª Bonmatí, espectador como yo en aquel foro, mirar si él conservaba la cinta. Le prometí el trueque, algunos libros de ponencias de los primeros Congresos de Aecoc que guardo y a él le faltaban. Ni uno ni otro hemos cumplido. De otros asistentes españoles, pocos, apenas medio centenar entre un millar, he perdido la pista ¿quizás Marcos de Quinto fiel seguidor de los Congresos de CIES? Sería bueno su revisionado, viejo objeto de museo en formato VHS más de quince años después. Nos resultaría ingenuo, sí, pero la realidad apenas superaría la ficción.
“El hombre, decía Ortega, no tiene naturaleza, sino historia» Es el fruto de su relación entre el pasado y el futuro. Para entender el pasado y el futuro por venir, háganse con el libro. “El legado de Arthur Andersen. Un modelo de culto a la excelencia” es el título. Carmelo Canales y Francisco López, sus autores. Es una obra diferente, se lee bien, con múltiples testimonios de quiénes vivieron la aventura, también la caída. De él se extraen grandes lecciones del modelo de empresa que está por llegar. El modelo de la excelencia.
Habrá muchos, dicen Canales y López, que de entrada nieguen que Andersen fuera un modelo de excelencia. O que consideren lo contrario, que Andersen fue el anti-modelo de la excelencia, amparados por la evidencia de lo que pasó en Enron. Quizás, decimos con ellos, tengan razón. La pregunta queda en el aire ¿lo fue, no lo fue?. Más allá ¿vuelve el modelo Arthur Andersen ?
( http://www.ellegadodearthurandersen.com/)
Alicia Davara
adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es
Aunque se trata de un repunte estacional, los productos de cosmética y parafarmacia figuran en el listado de los artículos más robados durante todo el año. Los datos de 2010 revelan que la pérdida desconocida en cosmética alcanza el 1,58%, siendo del 1,79% en el sector de moda y complementos.
Iván Baquero, Director Comercial de Checkpoint Systems, explica el porqué del aumento del hurto de este tipo de productos durante los meses estivales. Básicamente se debe a tres razones: una mayor afluencia de público con el aumento de veraneantes; los cambios del surtido de referencias- con la inclusión de productos más orientados hacia el verano y, por último, el cambio del comprador tipo, que no es el cliente habitual del establecimiento.
En este contexto los minoristas están adoptando medidas cada vez más competitivas para proteger los artículos. En 2010 España incrementó el gasto en seguridad en 39 M€ más que en el ejercicio anterior, alcanzando una inversión total de 784 M€. La pérdida desconocida en 2010 fue de 2.682 M€.
Una buena estrategia de protección de artículos es básica para la lucha contra el hurto. Algunas claves se resumen en el siguiente Decálogo de Protección elaborado por Checkpoint.
1.-Utilice equipamiento inteligente: Muchos retailers dudan a la hora de adquirir aparatos “inteligentes” debido a su coste. Pero es importante tener presente que cuanta más información se tenga mayor será el conocimiento sobre el hurto. Por eso, ahorrar en equipos es un error estratégico.
2.- Formación del personal: La adquisición del equipamiento ha de estar acompañada de un plan de formación interno. De nada sirve tener buenos aparatos si luego no se saben interpretar a nivel interno.
3.-Proteja los productos más caros o los que más se roban: Es fundamental identificar qué productos se han de proteger de manera prioritaria, tanto los más costosos como los que sufren mayor índice de hurto.
4.-Siga vigilante: Aunque se instalen equipos de protección, los responsables de seguridad no deben relajarse. Es fundamental que sigan vigilantes.
5.- Promueva los programas de protección en origen: Cuanto más protegidos llegan al lineal los productos, más se venden. Por eso conviene trabajar conjuntamente con los productores en general de que incrementando la seguridad se garantizan una mejor posición en tienda y una venta por impulso mucho más rentable que si los productos estuvieran dentro de armarios de seguridad.
6.-Analice la cantidad de sus medidas de protección: No por instalar muchas protecciones se reduce el hurto. Lo esencial es implementar las soluciones más apropiadas en función de su establecimiento y de sus artículos en libre disposición.
7.- Mantenga el ambiente agradable de compra: La protección de los artículos no debe ser en ningún caso un obstáculo para la experiencia de compra del consumidor. El cliente ha de sentirse a gusto comprando, viendo los artículos, leyendo los consejos e instrucciones de uso… Por eso es fundamental mantener un entorno de compra que no vulnere el diseño de la tienda ni el packaging de los productos.
8.- Revise el círculo de decisión del ladrón profesional: Hay que tener siempre presente la capacidad de respuesta del ladrón. Por eso hay que “redescubrir” constantemente cómo se mueve: su elección de establecimiento, el acceso, el lineal, la salida y nuestra capacidad última de respuesta.
9.- Revise también el mismo círculo para el personal interno: Un tercio del hurto proviene en términos generales de los empleados según el último barómetro mundial del hurto.
10.- Participe en acciones de sensibilización ciudadana: Hay que seguir educando a la ciudadanía contra el robo. Por eso es oportuno contribuir en campañas de sensibilización social que alerten contra los peligros de consumir o adquirir artículos robados. Coordinar estas acciones de concienciación con otras empresas de nuestro sector ampliará el eco de estas campañas y beneficiará a todos.
Con la integración de Ercoreca, Uvesco inicia una nueva etapa en la que mantendrá la esencia de cercanía y calidad de la enseña adquirida, pero con un nuevo impulso en la gestión e importantes mejoras para los clientes.
Para ello, llevará a cabo la integración de todos los procesos, cambios en los sistemas informáticos, etc., de forma que, en la fecha fijada, todos los supermercados adquiridos permanezcan cerrados por inventario para ir reabriendo sus puertas de forma progresiva a partir del 2 de agosto.
Desde este día, más de 3.000 productos de todas las tiendas Ercoreca tendrán una bajada de precios del 12% como media. La empresa mantendrá los principales proveedores que hasta ahora tenía la enseña, aunque ampliará el surtido para ofrecer un mejor servicio a sus clientes.
Grupo Uvesco está presente en las provincias de Guipúzcoa, Vizcaya, Álava, Navarra y Cantabria a través de 143 supermercados, que dan empleo a más de 2.600 trabajadores.
La cadena, que el año pasado facturó 465 millones de euros, opera en Vizcaya con la marca BM, gestionando 41 establecimientos y un cash & carry. En esta zona, donde emplea a 622 personas, alcanzó unas ventas de 119 millones de euros en 2010.
Por su parte, Ercoreca es una cadena de supermercados con actividad en Vizcaya. La empresa, con un total de 50 supermercados y una plantilla de 884 trabajadores, obtuvo el pasado año una cifra de negocios de 112 millones de euros.