Lowe's es la segunda cadena más grande del mundo en la industria del bricolaje y decoración del hogar. Fundada en 1946 en Mooresville, Carolina del Norte, EUA, sus resultados en los dos últimos años han sufrido las consecuencias del descenso del mercado de la construcción en Estados Unidos.
Su plan de internacionalización, iniciado en Canadá en 2007, lo continuaría en 2010 con la llegada a México. Lowe's Companies, Inc. cuenta con 14 millones de clientes por semana en sus más de 1,650 tiendas en Estados Unidos y Canadá, pero sus ventas siguen una tendencia negativa. Así, los últimos resultados semestrales, presentados esta semana por su presidente, Robert Niblock, quedaron por debajo de las expectativas. La cifra de negocios del grupo se mantuvo con 26.728 millones de dólares (18.689 millones de euros, un descenso del 0,07 %) tras crecer un 1,3% en el segundo trimestre. En términos comparables, las ventas bajaron un 1,7% en los seis primeros meses del ejercicio. El beneficio descendió un 2,2 % para quedar en 1.292 millones de dólares (903 millones de euros)
Su principal competidor y primer especialista mundial en bricolaje y reformas del hogar, The Home Depot, ganó en el mismo periodo (seis primeros meses de 2011) un total de 2.175 millones de dólares, el 13,5% más interanual. Sus ventas fueron de 37.055 millones de dólares, el 2,2% más que los 36.273 millones ingresados en el mismo periodo del año anterior, al tiempo que sus costes se elevaron el 1,9% hasta 24.351 millones de dólares. Solo en el último trimestre, The Home Depot ganó 1.363 millones de dólares, el 14,3% más que los 1.192 millones de dólares del mismo trimestre de 2010. Con más de 2.200 tiendas y 355.000 empleados realiza actividad en estados Unidos, México, Canadá y China.
Una evolución a la baja, que en contra de la tendencia observada a finales de 2010, sitúa las mayores pérdidas en los vinos con Denominación de Origen, aunque también afecta al vino tranquilo sin denominación, que disminuye en menor medida. En este escenario, sólo se salvan los espumosos y los cavas.
No obstante, el informe del OEMV señala que el precio medio no ha sufrido variaciones significativas, entre enero y junio de 2011, estabilizándose en la cota los 2,26 euros por litro, mientras que las ventas han supuesto 447 millones de euros, equivalentes a un volumen de 198 millones de litros.
Sin duda, la peor parte ha recaído en los vinos tranquilos con Denominación de Origen Protegida (D.O.P.) que, invirtiendo la línea del pasado año, empezaron el primer semestre de 2011 con un fuerte retroceso, que ha ido moderando. A pesar de ello, la disminución semestral ha sido de un -6,4% en valor y un -5,2% en volumen, con una reducción del precio medio del -1,3%. Los vinos tranquilos sin D.O.P. también han sufrido una reducción del consumo doméstico, aunque algo menor, un -5,5% en valor y un -4,5% en volumen.
Por el contrario, los espumosos y cavas muestran un desarrollo positivo, aunque en
volumen sólo crecen un 1,1%, el incremento en valor es del 6%, elevando su precio medio un 4,9%, hasta los 4,84 euros por litro.
En el resumen interanual, estas dos categorías pierden un 16,4% en valor y un 11,9% en volumen, debido a su mala evolución durante el año pasado.
En términos interanuales la situación general tampoco mejora. Entre julio de 2010 y junio de 2011, el consumo en hogares ha caído un 6,5% en valor (hasta llegar a los 1.038,8 millones de euros) y un 4% en volumen (hasta los 425,2 millones de litros), con bajadas generalizadas en todos los productos.
Por otra parte, el continuo crecimiento de la categoría ‘Otras bebidas con vino’, en la que el MARM incluye a las sangrías y tintos de verano, ha mantenido su espectacular avance, cifrado en un crecimiento del 23,2% en valor y del 28,5% en volumen, durante los primeros seis meses de 2011.
En general, los datos no son positivos, aunque el análisis del OEMV destaca que las bajadas han sido relativamente suaves. Tras un muy mal comienzo de 2011, las disminuciones interanuales en valor parecen estabilizarse y lo mismo sucede en relación al volumen. Se mantiene el vigoroso aumento de las ventas de vinos españoles en los mercados internacionales.
La filosofía comercial de Sport Zone se basa en la promoción y democratización de la práctica deportiva, a través de la distribución de productos relacionados con esta actividad a precios competitivos. Para ello, ofrece un catálogo de más de 200 marcas en una amplia variedad de modalidades deportivas y completa su oferta con una propuesta de valor, un servicio profesional de asesoramiento técnico y especializado en todas sus tiendas.
El director de operaciones de Sport Zone en España, José Duarte, ha explicado que “la inauguración de la nueva tienda de Sport Zone supone un importante paso en la estrategia de rápida consolidación de la compañía en España. Esta nueva apertura en Alcorcón, Madrid, responde a nuestra vocación y entusiasmo por convertirnos en inspiradores y promotores del espíritu deportivo en las localidades en las que estamos presentes, contribuyendo a democratizar la práctica deportiva y acercando a todos los ciudadanos, aficionados y expertos deportistas la más amplia y competitiva oferta en prendas y equipamiento.”
Inaugurada en 1997, la primera tienda de Sport Zone fue pionera en el mercado al introducir el concepto de tienda especializada de deportes con una amplia variedad de modalidades deportivas y marcas. En la actualidad, cuenta con 110 tiendas (35 de ellas en España) y cuenta con más de 1.200 empleados en todo el mundo.
Sport Zone forma parte del portafolio de negocios de Sonae, multinacional con intereses en sectores de comercio minorista alimentario y especializado, centros comerciales y telecomunicaciones y sistemas de información. Sonae está presente en España en los negocios de comercio minorista especializado (Sonae SR), de centros comerciales (Sonae Sierra), de software y sistemas de información (WeDo – Sonaecom) y de Correduría de Seguros (MDS).
En España Sonae SR cuenta con las marcas Worten (electrodomésticos y electrónica de consumo), Zippy (vestuario de bebé y niños) y Sport Zone (equipamientos y vestuario deportivo).
Acotex, en su informe 'El comercio textil en cifras' estima la caída de la facturación en 2010 en un 3,08%, por debajo de los descensos registrados en los dos ejercicios anteriores, del 10,12% en 2009 y del 7,8% en 2008. Las previsiones para 2011 apuntan a que el sector igualará la cifra de ventas del año pasado, ya que, si bien hasta el momento se encuentra un 1,8% por debajo, previsiblemente la campaña de Navidad permitirá recuperar ingresos para «cerrar con un 0% o un 1% por debajo», según el presidente de Acotex, Borja Oria quién considera que este año se mantendrá la tendencia de 2010, en que sólo cerraron 250 puntos y el empleo descendió en menor medida que las ventas (un 11,4% desde 2006).
El gasto por familia, 1.190 euros anual, menor en 47 euros de media, fue desigual según zonas geográficas. Los españoles que más invierten en ropa son los navarros, con un gasto medio de 570 euros por persona, seguidos de los residentes en Baleares (554 euros) y en Madrid (544 euros), en tanto que los murcianos (400 euros) y los extremeños (340 euros) figuran en el lado opuesto.
Por formatos comerciales, las cadenas especializadas han superado a las tiendas multimarca, con una cuota de mercado del 28% y el 24%, respectivamente. El estudio destaca el fuerte crecimiento de los centros 'outlet', que concentran el 13% de la facturación global, cuando hace diez años representaban sólo el 0,9%. El informe de Acotex hace referencia igualmente al comercio electrónico y detalla que, de los 11,7 millones de internautas habituales de entre 18 y 50 años, 4,2 millones afirman haber comprado moda a través del canal 'online'.
Borja Oría animó a aquellos comercios que reducen ventas, pero tienen que pagar el mismo nivel de alquiler por el local que ocupan, a renegociar la renta o reubicar el establecimiento, ya que, en determinadas zonas, la renta ha bajado un 20% desde 2006, según dijo, antes de afirmar que Acotex ha asesorado a sus asociados para obtener rebajas de entre el 30% y el 50% en los alquileres.
Como ya han hecho Zara y Zara Home, que iniciaron su actividad comercial online en 2010 y 2007 respectivamente, las cadenas irán
ampliando de forma progresiva los mercados en los que ofrecen este servicio. La apertura de su tienda virtual supondrá además la entrada en nuevos mercados para muchas de las cadenas. Es el caso del debut de Pull&Bear, Stradivarius, Oysho y Uterqüe en Alemania. Esta última cadena comenzará además su actividad en Francia, Suiza y Reino Unido, país donde también se estrena Oysho. Por su parte, Massimo Dutti, que en total abre su tienda online en trece mercados, llega por primera vez a Austria, Dinamarca y Mónaco.
ONLINE STORE STRADIVARIUS
La navegación y usabilidad de cada una de las marcas será práctica y útil. En el caso concreto de la nueva Online Store de Stradivarius, el proceso de compra es ágil y sencillo En un par de días el usuario recibirá su pedido cómodamente en su domicilio o, si lo desea, podrá también recogerlo en su tienda favorita. Los clientes podrán elegir cuánto esperar para disfrutar del online shopping de la marca. Además, con motivo de su estreno, todos los envíos serán gratuitos a partir de compras superiores a 60 euros en el caso de España.
En la nueva tienda virtual todas las prendas serán visibles en modelos y se ofrecerán varias vistas de cada producto y/o accesorio. La rotación será la misma que en las tiendas físicas. Así, en la sección “ New In”, se mostrarán dos veces a la semana todas las novedades que vayan llegando a la tienda. Stradivarius online contará dentro de la web con un espacio propio para los complementos, que con motivo del lanzamiento presentarán una colección especial de calzado y bolsos.
Stradivarius, es una marca de moda muy activa en Internet. Posee una comunidad de más de un millón de usuarios en redes sociales, blog y web, Desde este nuevo site, los usuarios podrán compartir con sus amigos sus prendas favoritas en Facebook, Twitter o Tuenti.
Pero aún hay más. Stradivarius ha querido celebrar de una forma muy especial la llegada de la Online Store , poniendo en marcha un flashmob multitudinario. Bajo el claim Hello! y a ritmo del hit, con el mismo nombre de Martin Solveig & Dragonette, más de mil empleados de la cadena en España, Portugal, Francia, Polonia, Italia y Alemania se han unido para bailar y cantar juntos. Una mezcla muy divertida entre lip sync y flashmob que han dado lugar a un videoclip muy especial.
A partir de aquí, se ha creado una aplicación en Facebook para que todos los fans de la marca puedan también celebrar el nacimiento de la tienda online diciéndole Hello! de la forma más divertida al ritmo de la coreografía que se propone. Los vídeos participantes se incluirán en un ranking y los más votados ganarán una fiesta de cumpleaños exclusiva con sus amig@s.
La gran mayoría de las empresas familiares que existen en España desparecen con su creador. Siete de cada diez no supera la primera ronda sucesoria. Apenas quince de cada cien llegan a la segunda. Caso aparte Artesanos Sanmarti, en Caldes de Montbui, la más antigua de todas. Tres siglos desde que en 1700, Isidre Sanmartí probará a convertir el trigo en harina, mezclarlo con agua caliente y dar forma a las primeras pastas alimentarias.
Por encima de todo, la empresa familiar nace con voluntad de continuidad. Familiar y con continuidad en El Corte Inglés, Inditex, Mercadona, Mango, Froiz. O Leche Pascual, Helios, Chocolates Valor, Lladró, Calvo, Hijos de Rivera, Codorniú, Siro, Borges o los hoteles Barceló. Ejemplos con variadas trayectorias y diferente recorrido sucesorio. Unos, caso de Barceló Hotels, eligen la gestión dual, con dos copresidentes. Otros, tal que en Lladró, se decantan con externalizar la gestión. Los más, con integrar a la siguiente generación preparándoles antes para ello.
“La familia es una cosa, la empresa es otra” solía decir Ramón Areces fundador de El Corte Inglés. Así actuaría a la hora de elegir el sucesor. Entre otros muchos de la misma sangre, formarle, inculcarle los valores de la firma con visión de futuro en la figura de Isidoro Álvarez, a punto hoy de dar paso a la tercera generación. Álvarez ha seguido en esta segunda etapa pasos paralelos. Con estilo propio. Mucho antes del retiro incorporaba altos ejecutivos no familiares a la dirección del grupo. José María Folache, José Ignacio Caballero, Borja de la Cierva, Diego Copado. Llegados desde Carrefour, de Coca Cola, de Inditex. Con Dimas Gimeno Álvarez, sobrino discreto del presidente, al que se le asigna un protagonismo especial en el futuro. Garantizado el relevo y el equipo que le acompañará.
En Inditex, Amancio Ortega formó durante años a su hija Marta. 27 años. Demasiado joven, mejor en una segunda posición por el momento. Un externo para la presidencia ¿por qué no? La exitosa gestión de Pablo Isla en solo un quinquenio despejaba la duda. Sin problemas de relevos segundos. Un solo vicepresidente, Carlos Espinosa de los Monteros y el propio Ortega “participando activamente en la vida de la compañía». Con ellos, Flora Pérez Marcote en representación de Gartler. A los consejeros veteranos, como Juan Manuel Urgoiti, presidente del Banco Gallego y vicepresidente de Acciona. Francisco Luzón López, vicepresidente ejecutivo para América Latina del Banco Santander e Irene R. Miller consejera independiente desde 2001 llegada desde Rothschild Inc. y Morgan Stanley & Co , se suman dos recién llegados, Emilio Saracho y Nils S. Andersen, elegidos en la última Junta. Saracho es responsable de las actividades de Investment Banking de J. P. Morgan para Europa, Oriente Medio y África. Andersen es socio y consejero delegado del Grupo A. P. Moller-Maersk. Una vez más, el negocio en Inditex “atado y bien atado”
Caso opuesto en Juan Roig, presidente de Mercadona. No cree en los consejeros independientes. “Los consejos, con dinero” dice. Y así lo practica. Junto a él, en la vicepresidencia, Hortensia Herrero, su mujer, a quién conoció estudiando Económicas. Su hermano, Fernando Roig, propietario del 11% de la cadena a la par de máximo accionista de Pamesa y del Villarreal Club de Fútbol. Y sus hijas, cuatro. Dos de ellas, Carolina y Juana, licenciadas en Económicas y ADE respectivamente, trabajando en la empresa. Las otras dos, Amparo, arquitecta con Estudio propio y Hortensia, secretaria general de Edem, actuando como consejeras. Solo Rafael Gómez es miembro del consejo ajeno a la familia. Con derecho propio, el 7 % de las acciones, desde 1998 en que Mercadona se hiciera con Almacenes Gómez Serrano, única operación de compraventa en la historia del líder valenciano.
Tres ejemplos distintos de empresas ganadoras. Muchos libros muestran estos y otros casos, de grandes éxitos y sonados fracasos. Pueden elegir “Amancio Ortega, de cero a Zara” de Jesús Salgado y Xabier R. Blanco, si es que aún les queda algo por descubrir del imperio y su creador que no sea la pócima mágica que solo ellos guardan. Pueden, más allá, tener acceso a la historia familiar de Ikea, Michelin, New York Times o Estée Lauder en “Gestionar a largo plazo. La ventaja competitiva de las mayores empresas familiares” Un análisis de Danny Miller e Isabelle Le Breton-Miller del éxito resumido en “las cuatro Cs”, Comando, Continuidad, Comunidad y Conexión. Para lectura relajada, no duden del tono epistolario en «Construyendo el legado de las familias empresarias. Cartas de propietarios de empresas familiares a sus sucesores» de Gordon Adler.
O simplemente quédense, en tono biográfico, con la historia de la familia Godó. “Los Godó. Los últimos 125 años de Barcelona” es el título. La periodista y filóloga Vis Molina, la autora. Un retrato familiar, empresarial y también de la alta sociedad catalana a través de cuatro generaciones entre tres siglos desde que en 1881 los hermanos Carlos y Bartolomé Godó fundaran el diario La Vanguardia.
Y sobretodo “sea curioso y no se ponga furioso” No se a quién se lo escuché o leí. Resume en dos palabras el mejor consejo para la empresa familiar. Sea curioso. No piense que solo lo suyo y en familia es lo mejor. Ni que en el caso de que así fuera en su momento, los momentos, los suyos, no son como los de los otros, que acaban siendo cosa del pasado.Vea, lea, conozca, investigue, pruebe. Abra los ojos y las puertas al futuro, por mucho que en su pasado estén esas ideas tan brillantes que le han llevado al presente en tan buen lugar de reconocimiento. Añada el “no se ponga furioso” Mantenga como norma la prudencia y tranquilidad necesarias, a veces durante años, para ver con claridad aquello que el entorno dificulta. Propiedad, familia y empresa. A cada cual su sitio, cada uno tiene su tarea. Sin confundir efectividad con afectividad. Lo que es del hogar, en el hogar debe quedar.
adavara@distribucionactualidad-final.mowomo.es
La intención es seguir avanzando en la venta, hasta duplicar su distribución en la red de la enseña gala, sin entrar en gran consumo. Por el contrario, “Tumult” estará presente en espacios como el Hotel Lutetia o en el mercado delicatessen La Gran Epicerie del Bon Marché. Más adelante, no se descarta su entrada en la sección gourmet de Galerías Lafayette.
Coca-Cola tampoco se plantea su expansión a otros países de Europa en el corto plazo, como mucho dentro de dos o cinco años y probablemente en Bélgica y Reino Unido, como primeros destinos.
Las grandes dificultades en Europa del Sur han vuelto a pasar factura a Carrefour. En España, “Carrefour resiste” ha destacado Lars Olofsson, presidente y consejero delegado del grupo, en la presentación de los resultados del primer semestre. Unos malos resultados como el mismo ha reconocido..”En conjunto, fueron insatisfactorios, lastrados por los pobres datos de Francia y elementos atípicos» Unas pérdidas netas de 249 millones de euros frente a los 97 millones de euros del beneficio del mismo periodo de 2010 junto a unas previsiones a la baja para el resto del año avalan sus palabras.
Carrefour, registró un alza del 1,6% en sus ventas en Francia, mientras que en Europa, a pesar de disminuir un 3,9% lastradas por Italia y Grecia, destacando la «resistencia de España» en palabras de Olofsson y la recuperación de Bélgica. De forma global, la facturación creció un 2,3%, hasta 40.256 millones. Sin tener en cuenta el IVA, las ventas netas sumaron 39.607 millones, un 2,3% por encima del año pasado.
Por su parte, el beneficio operativo corriente de la compañía alcanzó los 772 millones de euros, un 21,9% menos. Los resultados reflejan, según el grupo, el impacto negativo de una carga excepcional de 884 millones, de los que 516 millones corresponden a impagos, principalmente en Italia. Asimismo, Carrefour provisionó 268 millones de euros por motivos fiscales en España.
Olofsson ha anunciado la puesta en marcha de una nueva estrategia en la gestión, a la que denominan “Reset” con el fin de relanzar la actividad de los hipermercados. La estrategia, además de una mayor calidad de ejecución, estará centrada, por un lado, en los recursos humanos en un doble sentido. Por un lado, Carrefour descentralizará las decisiones para dar un mayor poder a los diredctores de los establecimientos. Junto a ello, creará y potenciará equipos con dedicación cien por cien al hipermercado. En paralelo, el grupo potenciará el precio bajo invirtiendo a programas de fidelización y las promociones. En paralelo, Carrefour se esforzará de forma especial en los nuevos conceptos. Tanto el concepto drive, como en el ecommerce. En el primero, acelerará su plan de expansión teniendo previsto abrir medio centenar de unidades Drive antes de fin de año.
Ver informe de resultados completo : http://www.carrefour.com/docroot/groupe/C4com/Pieces_jointes/CA/2011/Carrefour%20HY2011_UK.pdf
Japón ha sido para Tesco en sus últimos ejercicios el país de menor crecimiento dentro del Grupo. Un porcentaje sobre cifra de ventas en descenso en un 8,1 % en 2010 y un 6, 4 % en el primer trimestre de 2011. Un decrecimiento agravado en los primeros meses de 2011 como consecuencia del dramático terremoto que asoló el país a principios de año.
Tesco llegó al país en 2003 por la vía de la adquisición. En concreto, prim ero compró los 78 establecimientos de la cadena de supermercados Two-Network. En la actualidad, el líder británico cuenta con 129 tiendas en Japón y 4.000 empleados. El grupo está presente en China, Tailandia, Korea del Sur y Malasia. En total, el negocio asiático representó en el ejercicio 2010 hasta las 10.278 millones de libras, con 1.419 tiendas (de 5.380 en todo el mundo) , 3,2 millones de m2 (9,6 millones en el mundo) y 104.071 empleados, más de una quinta parte de los 492.714 colaboradores de Tesco en todos los países en los que realiza actividad.
Este aumento prolonga la tendencia al alza del segundo trimestre. Entre abril y junio, las ventas subieron un 5,5%.”La aceleración del crecimiento de las ventas en el segundo trimestre, principalmente por el incremento de ingresos a tiendas comparables, es fruto del buen avance de nuestros planes de transformación, particularmente en Iberia y en Francia. Especialmente significativa es la progresión de los países emergentes -Argentina, Brasil, Turquía y China- tanto en cifra de ventas comparables -con crecimientos de dos dígitos- como absolutas a través de una fuerte expansión, al mismo tiempo que duplicamos nuestra rentabilidad.”, ha declarado Ricardo Currás, consejero delegado de la compañía.
Por lo que respecta a España, a pesar del contexto económico, las ventas brutas del primer semestre registraron un crecimiento del 1,6%, hasta alcanzar los 2.276 millones de euros. El EBITDA, ajustado de elementos extraordinarios, se elevó un 10,1% hasta los 233,8 millones de euros. Los costes de explotación descendieron en un 0,3% hasta los 770 millones de euros. A la vista de estos resultados, DIA afirma que el “Plan de Control de Reducción de Costes e Incremento de Productividad 2009-2012 progresa en línea con lo esperado”.
Además, la cadena se ratifica en la consecución de los objetivos marcados para 2011. En los mercados maduros, como Iberia y Francia, seguirá apostando por el control de costes, la mejora de la productividad y la transformación de tiendas a los nuevos formatos DIA Market y DIA Maxi, así como en el desarrollo de la franquicia. En los países emergentes la estrategia continuará basándose en la expansión y en la mejora de la rentabilidad.
La llegada del último domingo de agosto, clásica fecha de la celebración de la junta de accionistas de El Corte Inglés en la que se presentan los resultados del ejercicio fiscal cerrado cada mes de febrero anterior, provoca siempre expectación. En primer lugar, por ser el primer grupo de distribución en España. Si bien en ventas en 2010 le superó Mercadona por apenas 71 millones de euros, lo es en número de formatos áreas y actividades, en inversión y empleo. También por ser un referente de la economía la evolución del mayor grupo de capital privado español. En esta ocasión, la expectación aún era mayor si cabe, dada la permanente actualidad de la actividad del retailer líder en los últimos meses, sus nuevas estrategias y entrada en segmentos y sectores nuevos.
¿A destacar? En primer lugar, la cifra de negocio. Estancada, apenas una mejora del 0,35 % para alcanzar los 16.413,4 millones de euros, pero superando la caída en ventas del ejercicio anterior, la primera en su historia. El beneficio bruto de explotación (Ebitda) descendió un 4,6 % hasta los 1.017,6 millones de euros, como también descendió, un 13,5 % el beneficio neto, hasta los 319,41 millones, provocado en parte por un mayor peso impositivo según la compañía.
El grupo incrementó los fondos propios en un 2,7%, hasta los 8.043,73 millones de euros y un 1,2 % crecieron sus activos totales. La deuda a corto plazo se eleva hasta los 1.957,6 millones de euros con una relación entre deuda y los fondos propios del 0,4 % y del 0,1 % entre la deuda y los activos totales. La compañía dispone de un importe para crédito y pólizas de crédito por valor de 1.877,8 millones de euros. Repartirá 38,94 millones en dividendos, un 27% más que los 28,4 del ejercicio anterior.
En el capítulo inversor, El Corte Inglés destinó 1.015 millones de euros, un 7,8 % inferior a la del año anterior, a la mejora de sus centros y las nuevas aperturas. En total, dos grandes almacenes de El Corte Inglés en Tarragona y El Ejido (Almería), la parte comercial del nuevo edificio de Castellana en Madrid, tres tiendas Bricor, una en el centro comercial Madrid-Xanadú y dos en la provincia de Cádiz (en Los Barrios y en Jerez de la Frontera). Esta expansión ha supuesto la generación de 1.147 nuevos empleos con los que la plantilla final se eleva a 102.699 personas, un 91% con contrato fijo. Ya en 2011 se han abierto tiendas El Corte Inglés, Hipercor y Bricor en el centro comercial Marineda Plaza, en A Coruña, y dos nuevos establecimientos de Bricor, en Sevilla y Vila do Condem en Portugal. Asimismo, se han avanzado las obras de los futuros centros comerciales de Córdoba y Zaragoza y se han modernizado y remodelado seis más.
Por áreas de actividad, los grandes almacenes El Corte Inglés, continúan representando la mayor parte del negocio. Sus ventas, 9,612 millones de euros, similares a las de 200 (-0,4 %), suponen un 58,6 % de la cifra total del grupo. El beneficio mejoró un 2,3%, hasta los 392,4 millones de euros. La división de hipermercados, Hipercor, que representa el 15 % del grupo, vió descender sus ventas un 5,4 % hasta los 2.447,3 millones de euros debido a la bajada de precios y a la reducción de márgenes. Sus beneficios quedaron en 54 millones de euros, un 25,6 % inferiores al ejercicio anterior.
La cadena Sfera redujo su facturación un 13%, hasta los 135,25 millones de euros. Los peores resultados fueron para la red de tiendas Opencor, con 20,3 millones de euros negativos, para la que el grupo planea una reordenación total. Por el contrario, el segmento de Viajes, el grupo facturó un 13% más hasta 2.289,75 millones de euros. En cuanto a la actividad en el mercado portugués, sus ventas crecieron hasta los 408 millones de euros frente a los 401 millones de un año antes. Los beneficios ascendieron un 9, % para alcanzar los 17,4 millones de euros.
El debut de Walmart Express se producía a principios del verano en Gentry, Arkansas, para dar el salto a Chicago días después. Quince pequeñas tiendas de conveniencia Express pondrá en marcha en distintas ciudades antes de final de año. Y hasta trescientas planea en zonas nuevas, también rurales y de rentas más bajas en estas áreas y en Carolina del Norte.
Las nuevas tiendas Walmart Express se alejan del ahora en declive formato Supercenter. Pequeño tamaño en las primeras, no mayor de 1.000 m2 (10.000 m2 de media en los Supercenter) surtido reducido y ubicaciones en grandes urbes y áreas rurales, lo que obligará al retailer a enfrentarse a sus dos mayores retos. El primero, encontrar las localizaciones adecuadas. El segundo, no menor, equilibrar un surtido pequeño, incluidos productos frescos diarios que no dañe la imagen de macrosurtido con atención incluida a los productos saludables y ecológicos. Y el precio bajo, un criterio en el que según algunos analistas, Wal Mart estaba perdiendo posiciones.
El cambio de estrategia se produce después de los resultados de ventas a la baja en su mercado interior. El formato estrella de la compañía, los Supercenters, a medio camino entre el hipermercado y el gran supermercado de discount, pero de enorme superficie comercial y surtido, se encuentra en un punto de saturación y castigado por la reciente y joven competencia de fórmulas de conveniencia y precio bajo en los centros urbanos y también de venta electrónica. De hecho, Walmart perdía visitas entre su base principal de clientes, aquellos con ingresos inferiores a los 70.000 $ anuales que formaban el 68 % de sus compradores.
A la creciente popularidad para la compra de consumo básico de Aldi, Walgreens, Target y Amazon.com se suman ahora los establecimientos de precio bajo y único en barrios urbanos o en las zonas rurales. Que un formato como “Todo por un dólar” represente hoy la fuerza contraria a un gigante de la talla de Walmart hubiera sido impensable en el pasado. Son los efectos de la negativa situación económica mundial y de las economías familiares que han llevado al consumidor a un consumo básico al precio más bajo posible y en el entorno más cercano, dado el alto precio del combustible.
El formato Express se adapta mejor a la demanda actual. Las expectativas de la cadena son elevadas a juzgar por las declaraciones de su presidente y consejero delegado, Mike Duke, la semana pasada en la presentación de resultados del primer semestre de 2011. La compañía ha elevado su previsión de beneficio por acción para todo el ejercicio hasta un rango de entre 4,41 y 4,51 dólares, en comparación con los 4,18 dólares entregados el año pasado. «Esto refleja nuestra confianza en el negocio en la segunda mitad del año» Un optimismo derivado también de la evolución de las ventas en Estados Unidos, que registraron su mejor comportamiento trimestral desde el tercer trimestre de 2010, aunque las ventas comprables en el país descendieron un 0,9% en el segundo trimestre.
El resultado de los seis meses primeros del año mejoran respecto al ejercicio anterior. En el primer semestre de su año fiscal 2011 Wal-Mart ganó 7.288 millones de dólares (5.075 millones de euros) lo que supone un 4,8% más frente a los 6.897 millones de dólares (4.803 millones de euros) de la primera mitad del ejercicio anterior. La facturación alcanzó 213.555 millones de dólares (148.741 millones de euros), un 4,9% más en comparación con los 203.537 millones de dólares (141.734 millones de euros) en el mismo periodo del ejercicio anterior.
El formato Wal Mart Express se une a las nuevas estrategias del grupo ante el retroceso en su primer mercado, el doméstico, con ocho periodos trimestrales continuados de descenso en ventas en Estados Unidos. Dos son las prioridades del líder. La expansión internacional, por la vía de los mercados emergentes, y el comercio electrónico. El objetivo del crecimiento en el exterior fue anunciado por el propio Mike Duke, presidente de la compañía, el pasado verano. Según Duke, el grupo prevé la creación de 500.000 puestos de trabajo en los países en los que opera y en los que están ya en su cartera previsible de futuro que se sumarían a los 2,1 millones de trabajadores que tienen en el mundo. De ellos, 1,4 millones en Estados Unidos. El resto en México, Canadá, Argentina, Brasil, Chile, China, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, India, Japón, Nicaragua y el Reino Unido.
El comercio online es otra de las prioridades del grupo que, en palabras de Eduardo Castro-Wright, director general de Walmart Global eCommerce, potenciarán con mayor fuerza en estos próximos años. En junio pasado firmó un acuerdo de participación minoritaria con Yihaodian, una sociedad de internet creada hace tres años con fuerte crecimiento que vende desde alimentos a electrónica de consumo o textil-moda. Con 2.000 empleados, cuenta con plataformas logísticas en Shanghai, Pékin et Canton. Asimismo, en abril la compañía presentaba Walmart To Go, su supermercado online que comenzaba a funcionar de forma restringida en un área de San José, California después de tres meses completando la herramienta que le permitirá competir en la red también con productos de alimentación y gran consumo.
Dentro de los principales casos de éxito de la Boutique LetsBonus encontramos las ventas del Robot aspirador Roomba, las gafas de sol RayBan, diferentes modelos de televisiones de marcas como LG y Samsung, las cafeteras Krups y Delonghi, el Ipad de Apple, aparatos de depilación femenina y masculina como Wet&Dry de Panasonic o Silk-épil de Braun, cosméticos de la prestigiosa firma La Prairie, mascarillas de L’Oreal, fragancias de Adolfo Domínguez, CK o Bvlgari, entre otros.
LetsBonus ofrece online una variada oferta diaria de ocio con descuentos de hasta el 70%. La compañía fue fundada por Miguel Vicente en septiembre del 2009 en Barcelona, convirtiéndose en la web pionera de la compra colectiva en España y Europa. Recientemente, LetsBonus ha desarrollado una joint-venture con el líder estadounidense del sector de la compra colectiva, Living Social, que cuenta con la participación de Amazon. LetsBonus cuenta con un equipo de más de 500 empleados y lidera este mercado en España. La compañía española está presente en 8 países: España, Italia, Portugal, Argentina, Chile, México, Colombia y Uruguay, y opera en casi 100 localidades españolas.
Antes de la apertura de la esperada tienda en la Puerta del Sol de Madrid, Apple ha hecho pública en su página web la apertura de su establecimiento en el Centro Comercial Parquesur. El próximo sábado día 20 de agosto, y no en septiembre, abrirá al público la Apple Store número tres en España. La compañía ultima el establecimiento de la madrileña Puerta del Sol en el emblemático edificio conocido como “Tio Pepe” y su tienda de Valencia, que tendría que haber abierto a finales de diciembre pasado, en un palacete de tres alturas en la calle Colón esquina a Roger de Lauria. Por último, Apple se ubicará en el número uno del Paseo de Gracia, en un edificio que fue sede catalana de Banesto y que se disputaba con la cadena de moda Mango y en el Centro Comercial La Cañada, en la ciudad malagueña de Marbella.
Las Apple Store venden ordenadores Macintosh, iPod, iPhone, iPad, software y accesorios, incluidos de otras marcas. La gestión se lleva directamente desde la sede de la compañía en Copertino (California) a través de la división Apple Retail. Ahora, con motivo de su décimo aniversario, las tiendas Apple se transforman en auténticas Apple Store 2.0. Los paneles de información se han eliminado sustituyéndose por dispositivos – iPads- que ejecutan la aplicación Smart Sign que ofrece todos los datos referentes a los productos.
En total, en el mundo, la compañía cuenta con 324 Apple Store en 11 países: 237 en Estados Unidos, 29 en Reino Unido, 19 en Canadá, 10 en Australia, 7 en Japón, 5 en Francia, 4 en Alemania, Italia y China, 3 en Suiza, junto a las ya tres españolas por el momento. Algunas de ellas, consideradas ya como verdaderas joyas de la Arquitectura Retail.